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SEMANA 8
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Sumário
O que é o gerenciamento da rotina? ........................................................3
Objetivo do gerenciamento da rotina ......................................................3
PDCA de manutenção .............................................................................3
Interação do PDCA de Manutenção e de Melhoria .................................3
Dicas para a adoção do gerenciamento da rotina ...................................4
Mapa do perfil do processo .....................................................................4
Definição dos indicadores de desempenho ............................................5
Dicas para a definição de indicadores de desempenho ...........................5
Mapeamento do processo .......................................................................6
Gráfico de gestão ....................................................................................6
Painel de gestão ......................................................................................7
Reuniões de gerenciamento ...................................................................7
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O que é o gerenciamento da rotina?
O gerenciamento da rotina é a abordagem de gestão voltada para a garantia da qualidade na 
execução do processo diário de nossas atividades. O GR (gerenciamento da rotina) reúne 
conceitos, ferramentas e métodos de gestão dirigidos a manutenção dos níveis de performance 
dos processos alinhados aos requisitos das partes interessadas, especialmente no atendimento 
as especificações do cliente, seja interno ou externo. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Objetivo do gerenciamento da rotina 
O gerenciamento da rotina tem como objetivo fazer com que os níveis de performance de um 
processo se mantenham dentro dos limites esperados e/ ou contratados, de forma continua, tor-
nando seus resultados previsíveis. Garantir a repetibilidade do processo, assegurando o mesmo 
nível de performance, o mesmo resultado caracterizam o gerenciamento da rotina. 
Gerenciamento da rotina: exercer controle dos resultados e agir sobre as causas dos desvios, 
garantindo que estes sejam alcançados de forma ética e com base nos valores da organização. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
PDCA de manutenção 
Como já visto, a intenção gerencial do PDCA de manutenção é a de se estabelecer um nível de 
performance que deverá ser atendido repetidas vezes e para isso a estruturação e padronização 
do processo, tornando-o uma rotina a ser seguida a cada vez que o processo ser operado. 
A figura abaixo apresenta as principais atividades de cada uma das 4 etapas do PDCA, quando 
aplicado ao gerenciamento da rotina. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Interação do PDCA de Manutenção e de Melhoria 
Como já vimos anteriormente, a intenção gerencial do PDCA de melhoria pode ser resumidas 
em atuar nas causas de desvios da performance padrão, ou seja, analisar e remover os motivos 
que impedem o atendimento aos resultados/ meta padrão do PDCA de manutenção e em atuar 
para incrementar o nível de performance do processo, promovendo um novo nível de resultado 
padrão. 
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No gerenciameto da rotina o PDCA de manutenção e de melhoria trabalham de forma inter-
dependente como ilustrado abaixo: 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Dicas para a adoção do gerenciamento da rotina 
A aplicação do gerenciamento da rotina em nossos processos requer alguns pontos de atenção 
e uso de algumas ferramentas e métodos de gestão. A seguir compartilhamos uma sugestão de 
como colocar em prática do gerenciamento da rotina: 
1- Defina o mapa do perfil do processo, identificando o propósito do processo, os fornecedores e 
insumos deste processo, os produtos e clientes e ainda as necessidades dos clientes com rela-
ção aos produtos que seu processo oferece a eles; 
2- Defina os indicadores e as metas de desempenho do seu processo; 
3- Mapeie o processo;
4- Elabore os gráficos de gestão; 
5- Elabore o painel de gestão; 
6- Conduza as reuniões de gerenciamento. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Mapa do perfil do processo 
O mapa do perfil do processo é a representação gráfica dos elementos estruturantes do proces-
so, permitindo uma visão macro do funcionamento deste, com a identificação: 
•	 Fornecedores: são aqueles que suprem o processo em análise. Este fornecedor 
pode ser interno ou externo. 
•	 Insumos: são informações, materiais, componentes, serviços ou outros, entregues 
pelos fornecedores do processo. 
•	 Propósito: descrição da finalidade do processos, sua razão, seu valor agregado na 
cadeia de processos da organização. 
•	 Recursos: os principais meios e recursos que o processo dispõe para a aplicação 
do seu propósito. Em geral pode envolver infraestrutura, pessoas, equipamentos, 
normas e instruções normativas ou regulamentares, dentre outros. 
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•	 Produtos: o que oferecemos aos nossos clientes, são as saídas do processo, tan-
gíveis ou não. 
•	 Clientes: são os que utilizam os nossos produtos. Também pode envolver os 
clientes internos ou ainda outras classes de clientes, como distribuidores, usuários, 
instituições governamentais, dentre outros. 
•	 Necessidades: são as necessidades, expectativas, requisitos e especificações dos 
clientes em relação aos nossos produtos. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Definição dos indicadores de desempenho 
“Se você não mede, você não gerencia”, Kaoru Ishikawa 
O exercício do gerenciamento só é pleno se conseguimos avaliar o resultado e agir para mante-lo 
ou melhora-lo, de acordo com a intenção gerencial. 
Conceito de indicador de desempenho: um indicador de desempenho é uma medida que 
permite a mensuração da evolução de uma característica da qualidade (necessidade do cliente 
e/ ou de uma parte interessada) relevante para a determinação do nível de qualidade percebida 
do produto. 
É com base na análise da performance dos indicadores que o gestor pode atuar e agir gerencial-
mente, de modo a analisar as causas e propor as contramedidas necessárias para garantir os 
resultados esperados. Um indicador tende a ser qualitativamente melhor na medida que: 
•	 Meça uma característica relevante para a determinação da qualidade percebida; 
•	 Seja relacionado, ou seja, evitar a soma simples de uma determinada variável. Ao 
invés disso o indicador é apurado a parir da combinação de duas variáveis, p.ex. 
reclamações por unidade entregue, rejeito por unidade produzida, horas perdidas 
por horas projetadas. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Dicas para a definição de indicadores de desempenho
Veja algumas dicas para conseguirmos os indicadores de desempenho:
•	 Esclareça o entendimento das necessidades dos clientes e das partes interessadas; 
•	 Para cada necessidade relevante, identifique um indicador, uma medida capaz de 
representar a evolução do nível de atendimento a necessidade em questão; 
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•	 Defina a formula de cálculo do indicador. Neste ponto é importante tentar propor 
uma base de cálculo relativizada; 
•	 Defina a sistemática e frequência de apontamento dos dados para o cálculo do indi-
cador; 
•	 Prepare um gráfico de gestão para cada indicador; 
•	 Defina o responsável pela gestão e análise crítica do indicador; 
•	 Defina o sentido da evolução da meta gerencial para o indicador, melhor para cima, 
para baixo ou manutenção do nível de desempenho 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Mapeamento do processoOs produtos identificados no Mapa do Perfil do Processo são consequência e resultado de um 
processo. O nível de qualidade do produto é fortemente influenciado pela qualidade do proces-
so e pelo seu nivel de repetibilidade e previsibilidade. O mapeamento do processo é uma 
ferramenta essencial na ação gerencial de potencializar estes atributos. 
O mapeamento do processo tem como base a ferramenta do fluxograma, uma representação 
gráfica, que adota uma simbologia previamente convencionada, para ilustrar a sequência de 
atividades de um processo ou rotina. As suas aplicações são muitas e o nível de detalhamento e 
sofisticação da simbologia pode variar em função de seus propósitos, usuários e nível de sofisti-
cação do processo. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Gráfico de gestão 
Para instrumentalizar o gerenciamento do desempenho dos processos, com base em indicado-
res, o gráfico de gestão permite demonstrar de forma simples e clara a evolução da performance. 
O gráfico de gestão pode assumir variados formatos. Para efeito deste estudo propomos o for-
mato de gráfico de tendência. 
No exemplo abaixo temos uma demonstração que consta da identificação do indicador, o corpo 
do gráfico, o registro nominal dos dados e um espaço para a análise critica por meio da técnica 
Fato, Causa e Ação. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
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Painel de gestão 
O painel de gestão é uma forma de registro consolidado do desempenho do conjunto dos indica-
dores. No modelo proposto o painel é parte integrante do quadro de definição dos indicadores. 
A utilização do painel consiste no preenchimento do marcador (círculo) no mês respectivo com 
a cor: 
Verde: quando a performance no mês em análise atinge a meta e/ ou esta nos níveis projetados 
de performance para o período 
Amarelo: quando a performance no mês em análise NÃO atinge a meta e/ ou não esta nos níveis 
projetados de performance para o período 
Vermelho: quando a performance no mês NÃO ATINGE PELA SEGUNDA VEZ CONSECUTIVA 
a meta e/ ou não esta nos níveis projetados de performance para o período 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
Reuniões de gerenciamento 
A reunião de gerenciamento é o momento em que os gestores se reúnem para a análise da per-
formance de seus indicadores. 
Tipicamente é uma reunião de cerca de 2h, onde cada gestor já tras suas análises pré-elaboradas 
para compatilhar e valida-las com seus pares, além de pactuar as contramedidas necessárias 
para o ajuste das performances, que por vezes requer o evolvimento de outras áreas e gestores. 
Uma técnica simples e muito eficaz é o FCA (fato, causa e ação), registrando no próprio gráfico 
de gestão a análise no mês em questão. 
No exemplo apresentado, a análise do desempenho considera: 
•	 Mês: mês em análise; 
•	 Fato: indicação do problema, já com a primeira percepção de causa(s) prováveis; 
•	 Causa: identificação das causas potenciais do problema (fato);
•	 Ação: indicação das ações necessárias (contramedidas) para remoção das causas; 
•	 Responsavél: quem responde pela implantação das contramedidas; 
•	 Quando: prazo de implantação das contramedidas. 
Adaptado de Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia