Gestão de Processos_un5

Prévia do material em texto

Gestão de Processos
1ª edição
2017
Gestão de Processos
5
3
Unidade 5
Monitoramento e a Gestão de 
Processos
Para iniciar seus estudos
Durante o estudo da unidade 5, conheceremos metodologias que nos per-
mitem monitorar a eficiência de um processo. Vamos relembrar que o pro-
cesso existe para produzir algo em determinado tempo e utilizando deter-
minados recursos; é necessário monitorar e criar mecanismos que indiquem 
se os resultados estão de acordo com o esperado pela organização.
Objetivos de Aprendizagem
• Conhecer as principais metodologias e ferramentas para monito-
ramento e gestão dos processos;
• Entender os conceitos e a classificação de indicadores de desem-
penho.
4
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.1. Monitoramento de processos de negócios
Em algumas pesquisas, também encontramos o tema “Medição de Processos”. Assim como a prática de melho-
rar o que já existe, a medição ou monitoramento também deve ser constante.
Aliás, esse também é um processo cíclico: identificar processos importantes, mapear/modelar processos, melho-
rar, implementar e medir/monitorar. Durante a fase de monitoramento, podem ser identificadas falhas ou opor-
tunidades que servirão de insumo para uma nova iniciativa de melhoria. Viu como o ciclo é perfeito?
Figura 1: Ciclos de vida do BPM
Legenda: Representação de cada etapa do ciclo total de vida do método BPM.
Fonte: <http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-modelagem-de-processos/>.
http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-modelagem-de-processos/
5
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.2. Indicadores de desempenho
Para que esse acompanhamento reflita a realidade e nos forneça informações precisas e confiáveis, entram 
em cena os indicadores de desempenho. Antes de seguirmos, vamos conhecer algumas definições presentes 
no CBOK e que nos ajudarão a esclarecer algumas dúvidas, pois a literatura poderá apresentar outros termos 
quando o assunto for medir ou acompanhar resultados:
• Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consis-
tência, temporalidade).
• Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.
• Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua 
interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
Para o nosso curso, quando pensarmos em acompanhar/monitorar resultados, estaremos nos referindo aos Indi-
cadores de Desempenho de Processos, em inglês Key Performance Indicator – KPI. A função de um KPI é, a partir 
de como a tarefa é realizada, garantir o desempenho do processo e garantir que esteja atingindo o objetivo 
determinado, medindo:
Independentemente do tamanho da organização, os indicadores de desempenho são uma importante ferra-
menta de gestão.
O SEBRAE é uma importante organização cuja função é dar suporte aos micro e pequenos 
empreendedores. Os sites e as consultorias do SEBRAE oferecem diversas ferramentas de 
gestão. É possível fazer download de apostilas e cartilhas, como essa: <https://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/bis/indicadores-de-desempenho-e-gestao-empresarial>, que 
trata de Indicadores de Desempenho de Processos.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/indicadores-de-desempenho-e-gestao-empresarial
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/indicadores-de-desempenho-e-gestao-empresarial
6
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
Conheceremos ferramentas que auxiliam na construção de indicadores, mas precisamos ter em mente as pre-
missas básicas, ou seja, os passos que devem estar concluídos antes de se idealizar a medição:
Figura 2: Premissas para implementação de indicador
Legenda: As cinco premissas para se implementar um indicador de desempenho.
Fonte: BRITTO, Gart Capote de. Medição de Valor de Processos para BPM. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2013.
1. Modelagem da verdade: significa ter em mente que os mapas dos processos foram gerados retratando ao 
máximo a realidade do que é executado;
2. Medição para análise: pensar em indicadores que de fato darão suporte para o processo de decisão;
3. Análise para Criação de Oportunidades de Melhoria: os indicadores devem oferecer subsídio para o ciclo 
do BPM, originando informações capazes de identificar melhorias a serem realizadas;
4. Criação de Indicadores para Monitoramento: falaremos mais à frente em ferramentas que auxiliam na 
construção de indicadores de desempenho;
5. Medição e Análise constante: os indicadores também devem ser analisados de tempos em tempos para 
garantir sua efetividade. Eles devem sofrer atualizações, por exemplo, sempre que há mudanças nos 
processos.
Vamos entender melhor agora sobre a construção dessa importante ferramenta.
5.2.1 Construindo sistemas de medição
Mas como criar indicadores de desempenho eficientes? Faça o seguinte exercício: suponha que você é gerente 
em uma clínica de saúde. Caso você elabore um indicador que mostre apenas quantos clientes foram atendidos 
por dia, quais análises você conseguirá extrair? Poucas. 
Mas se o seu indicador mostrar o número de clientes atendidos por dia versus o tempo de espera para cada aten-
dimento, você começará a analisar, por exemplo, a capacidade de atender que a clínica possui. E pode, ainda, 
perceber se a clínica está atendendo acima ou abaixo de sua capacidade. Os sistemas de medição possuem uma 
hierarquia, dividida em três níveis, dependendo da complexidade e estrutura do gerenciamento que será ado-
tado pela organização.
7
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
Figura 3: Níveis de um sistema de Medicação
Legenda: Os três níveis na hierarquia de um sistema de medição de desempenho
Fonte: Guia de mapeamento e gestão por processos – BPM da Gauss Consultoria.
• Nível estratégico: indicadores com o objetivo de avaliar os efeitos da estratégia nas partes interessadas 
e nas causas desses efeitos;
• Nível gerencial: indicadores utilizados para verificar a contribuição dos setores;
• Nível operacional: indicadores que avaliam o desempenho dos processos ou rotinas (conjunto de tare-
fas) individuais.
Existem metodologias que nos ajudam a definir melhor os indicadores que acompanharão os processos de negó-
cios, a saber:
5.2.1.1 Performance Pyramid
Também conhecida como SMART (Strategic Measurement, Analysis and Report Technique) é um modelo que busca 
representar os objetivos estratégicos da empresa de cima para baixo (top – down) e usa como insumo as medidas 
de desempenho distribuídas de baixo para cima (bottom – up). 
Sua finalidade é garantir a correta relação entre estratégia e operação. Ou seja, a realização de cada objetivo em 
um nível mais baixo, por exemplo melhorias na qualidade e nos prazos de entrega, ajudará a atingir objetivos de 
nível mais alto de satisfação do cliente, o que ajuda a aumentar a participação de mercado.
É semelhante a próxima ferramenta, balanced scorecard, em que o mercado pode ser visto do ponto de vista do cliente.
8
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
Figura 4: Exemplo de Performance Pyramid
Legenda: Exemplo da ferramenta conhecida como Prisma de Performance.
Fonte: Cross and Lynch (1992).
5.2.1.2 Balanced Scorecard – BSC 
É uma ferramenta criada por professores de Harvard e divulgada pela primeira vez em 1992 em um artigo. Por 
meio do BSC, que traduzido significa “indicadores balanceados de desempenho”, é possível realizar análises por 
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
• Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos 
nossos acionistas?
• Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
• Perspectiva dos processos internos:para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de 
negócio devemos alcançar a excelência?
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa 
capacidade de mudar e melhorar?
Historicamente, sempre que se pensava em medidas de desempenho, os indicadores traduziam apenas a pers-
pectiva financeira, gerando uma expectativa incompleta do funcionamento futuro da organização.
9
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
Logo, há a necessidade de se criarem indicadores com uma visão geral além da rentabilidade financeira. A 
implantação do BSC tem por premissa o estabelecimento da estrutura abaixo:
Figura 5: Estrutura de implantação do BSC
Legenda: As etapas que devem ser levadas em consideração durante a implementação de BSC.
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
10
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.2.1.3 Performance Prism
Para essa ferramenta a peça fundamental no sistema de medição de desempenho são os stakeholders. Segundo 
Lima (2008) “o Performance Prism se torna capaz de criar indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os 
principais interessados no sucesso do negócio”. Para o Prisma de Performance, tradução literal do nome da ferra-
menta, são cinco as perspectivas que devem ser analisadas no processo de seleção das métricas de desempenho:
Figura 6: As faces do Performance Prism
Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.
Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).
• Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
• Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
• Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as necessidades dos 
nossos stakeholders?
• Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática para que possamos executar as estratégias?
• Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?
“Para os autores desse modelo, as medidas de desempenho devem ser derivadas das necessidades dos stakehol-
ders, contrariando outros modelos que pregam que as medidas devem ser derivadas da estratégia da organização”.
11
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.3. Monitoramento de processos
Agora que a organização implementou um sistema de medição de desempenho, faz-se necessário manter uma 
rotina de coleta e processamento das informações coletadas pelos indicadores. Existem metodologias para 
monitoramento de processos já em execução:
5.3.1 Business Intelligence – BI
É uma ferramenta que possibilita reunir dados independentes, de fontes distintas, e ajustar os dados para serem 
entregues resultados de acordo como desejado para visualização. No conceito, BI é um conjunto de metodolo-
gias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em informações significativas e úteis. 
O BI pode ser utilizado para diversos fins:
a. monitoramento;
b. visão analítica: construção de processos quantitativos;
c. emissão de relatórios: construção de informações para a gestão estratégica da empresa;
d. colaboração: compartilhamento e processamento de dados de diversas áreas da empresa;
e. gestão do conhecimento.
Dada sua complexidade, o BI é executado nas empresas por profissionais de tecnologia da informação. O profis-
sional analista de BI analisa e levanta requisitos, define modelos de dados que serão transformados em informa-
ção e aplica a melhor ferramenta para a extração desses dados.
5.3.2 Business Activity Monitoring – BAM
Segundo Gartner (2013), Business Activity Monitoring – BAM – é um termo que define como podemos prover 
acesso em tempo real (real-time) aos indicadores críticos de desempenho de negócios para melhorar a veloci-
dade e eficiência de operações de negócios. 
Vamos pensar em uma empresa de geração e transmissão de energia elétrica. São muitos os indicadores que 
precisam ser trabalhados durante as operações de geração e transmissão. Existem alguns fatores que podem 
causar impactos (falhas) nesse processo, como escassez de chuva.
Se não chover o suficiente, os reservatórios não enchem e pode não haver geração de energia suficiente para 
abastecer os lares e comércios de uma região. Um indicador utilizado é “Indicador de Continuidade dos Pontos 
de Controle”, que monitora, em tempo real, os níveis de água.
Enquanto o BI tende a analisar dados acumulados para apontar padrões e tendências, o BAM trabalha em tempo 
real utilizando bancos de dados transacionais, serviços via web, mensagens etc. Logo, com a implantação do 
BAM, as empresas são capazes de monitorar seus processos e identificar falhas em tempo real.
12
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.3.3 Demais ferramentas
Além das ferramentas apresentadas, existem outras possibilidades de monitorar/acompanhar o desempenho 
dos processos da organização. A empresa que contar com uma área de Tecnologia da Informação (TI) pode 
desenvolver bancos de dados e similares para auxiliar na tomada de decisão. E também a área de Qualidade pode 
oferecer uma visão do andamento dos processos produtivos com os resultados de suas próprias metodologias.
• Ferramentas construídas internamente: a própria área de Tecnologia da Informação da organização 
pode desenvolver softwares de coleta e análise de dados a partir das informações geradas pelos indica-
dores de processos.
• Ferramentas da Qualidade: além das ferramentas mencionadas até agora, existem diversas ferramen-
tas de Gestão da Qualidade aplicadas para o gerenciamento dos processos de negócios.
 Vale a pena destacar duas:
• Seis Sigmas: tem por meta específica reduzir defeitos de produção para níveis próximos a zero. O sigma 
é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio-padrão em amostragens. Tudo 
aquilo que não atende às expectativas dos clientes é entendido como “defeito” e tratado pelo Seis Sig-
mas. Exemplo: quando você solicita um hambúrguer sem queijo e sem picles e mesmo assim recebe um 
sanduíche completo, é considerado defeito no processo de “montar pedido número x”.
Entre outros objetivos do programa, listam-se:
a. redução de variabilidade;
b. melhoria nos produtos;
c. custos mais baixos;
d. aumento de lucratividade com a redução de defeitos.
• DMAIC: é semelhante ao PDCA.
Figura 7: Etapas do DMAIC
Legenda: O ciclo de etapas da metodologia DMAIC.
Fonte: Autoria do professor.
13
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
1. Definir – definir o escopo do projeto;
2. Medir – determinar indicadores apropriados para medir o projeto;
3. Analisar – determinar as causas de cada problema definido;
4. Melhorar (Improve) – avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário;
5. Controlar – garantir a perpetuação das mudanças.
Consulte seu material de Gestão da Qualidade e liste as ferramentas que podem oferecer 
suporte ao sistema de medição de desempenho de uma organização.
• Auditoria de processos: de acordo com CHOU, DU e LAI (2007) “Auditoria é um processo que estima 
o grau ou nível com o qual as atividades ou procedimentos de uma corporação correspondem a certos 
critérios estabelecidos, por exemplo regras corporativas, políticas corporativas e princípios gerais estabe-
lecidos por órgãos regulamentadores e autoridades responsáveis”. Em geral, as empresas investem em 
áreas de auditorias contábeis cujo foco são os resultados financeiros da organização. Porém, empresas 
com maior grau de maturidade em processos costumam inserir a figura de Auditoria Interna. Os audi-
tores internos buscam as evidências geradas pelos processos a fim de compará-los com os resultados 
apontados pelos indicadores e os objetivos estratégicos estabelecidos. Em resumo, a auditoria interna 
busca conformidade. De acordo com a ISSO 19011, a auditoria é caracterizada pela confiança em alguns 
princípios. Estes, por sua vez, tornam a auditoria uma ferramenta eficaz econfiável.
Figura 8: Princípios da auditoria.
Legenda: Os seis princípios da Auditoria.
Fonte: Autoria do professor.
14
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.4. Escritório de Processos
Conforme falamos, a implementação da Gestão de Processos não depende do porte da organização: seus “ensi-
namentos” podem ser aplicados até por empreendedores individuais na organização de suas rotinas de trabalho.
Porém, a quantidade de ferramentas e metodologias empregadas na implementação e no posterior monitora-
mento está diretamente ligada ao nível de maturidade em processos em que se encontra a organização.
Quando a empresa é madura nos conhecimentos de BPM e já está bem estruturada, é criado o Escritório de Pro-
cessos. Tal escritório é tido como um centro de excelência na disciplina e executa a governança dos processos. 
Significa que é criada uma estrutura dedicada ao gerenciamento dos processos da organização, com visão cen-
tralizada e efetiva, com recursos alocados exclusivamente para manter esse centro.
Não devemos confundir o Escritório de Processos com o Escritório de Projetos. Existem diferenças, como:
• Os projetos controlados por um escritório possuem prazos de entrega determinados, enquanto iniciati-
vas de processos não se encerram (são cíclicas, lembra?);
• Como vimos, processos podem ser auditados e melhorados. Projetos não podem ser melhorados depois 
de entregues.
Um pode prestar suporte ao outro, pois as atividades de mapeamento e modelagem de processos podem ser 
organizadas, programadas e encerradas utilizando-se os conhecimentos de gestão de projetos. Assim como o 
Escritório de Processos pode mapear e monitorar as atividades de rotina executadas pela equipe de projetos.
15
Considerações finais
Chegamos ao final da Unidade 5. Esperamos que você seja capaz de 
entender a importância de se monitorar desempenho. Faça o seguinte 
exercício: você adquiriu uma calculadora e espera que todas as teclas 
estejam funcionando e que os resultados das contas que você fará nela 
estejam corretos. Porém, você nota um defeito. Esse defeito é resultado 
de uma falha no processo que fabricou esse produto. E essa falha poderia 
ter sido evitada se existissem mecanismos que apontassem aos tomado-
res de decisão que o processo está com problemas.
Conhecemos, nesta Unidade, diversas ferramentas prontas ou meio de 
construí-las para nos alertar desses problemas em nossa organização. 
Além disso, esperamos que você consiga:
• Entender princípios básicos de indicadores de desempenho;
• Conhecer ferramentas típicas de controle e medição de desem-
penho;
• Estabelecer a relação entre as ferramentas de qualidade e o moni-
toramento do desempenho de processos;
• Conhecer, de forma geral, as atividades do Escritório de Processos.
Referências bibliográficas
16
PAVANI Júnior, Orlando. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. 
São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da quali-
dade a uma filosofia da qualidade da gestão: balanced scorecard promo-
vendo mudanças. Revista Contabilidade & Finanças. USP, 2008.
DE BRITTO, Gart Capote. Medição de Valor de Processos para BPM. Rio 
de Janeiro: Gart Capote, 2013.
CHOU, C. L.; DU, T.; LAI, V. S. Continuous auditing with a multi-agent 
system. Decision Support Systems, 2007.