Gestão de Pessoas Unidade 5

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Gestão de Pessoas
1ª edição
2017
Gestão de Pessoas
5
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Unidade 5
Processo de desenvolver 
pessoas: capacitação e 
desenvolvimento humano
Para iniciar seus estudos
nesta unidade vamos estudar o processo de desenvolver pessoas, anali-
sando programas de desenvolvimento e treinamento dos colaboradores e 
ainda o desenvolvimento organizacional. Atualmente o desenvolvimento 
dos colaboradores é força motriz da criatividade e inovação das empresas, 
por isso o estudo deste processo é tão importante.
Objetivos de Aprendizagem
•	 Caracterizar	as	etapas	e	especificações	do	treinamento.
•	 Estabelecer	as	relações	entre	o	processo	de	desenvolvimento	de	
pessoas	e	a	performance	das	organizações.
•	 Discutir	as	relações	entre	desenvolver	pessoas	e	desenvolvimento	
organizacional.
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Gestão de Pessoas | Unidade 5: Processo de desenvolver pessoas: capacitação e 
desenvolvimento humano
5.1 Processo de Desenvolver Pessoas
Segundo	Fleury	(2010),	gerir	o	conhecimento	organizacional	é	o	principal	fator	de	sucesso	das	organizações	que	
crescem	neste	momento	de	mudanças.	Ser	capaz	de	ensinar	o	que	já	é	de	conhecimento	organizacional	e	apren-
der	as	novas	competências	necessárias	para	as	mudanças	são	os	elementos	do	processo	de	desenvolver	pessoas.
Bittencourt	(2010)	desenvolve	o	conceito	de	organização	de	aprendizagem,	que	são	as	empresas	criativas,	que	
adquirem	e	transmitem	conhecimentos	com	facilidade	e	estão	prontas	para	modificar	sua	atuação	sempre	que	
necessário.	Estas	organizações	são	as	que	estão	despontando	na	Era	da	Informação	e	terão	sucesso.	
O desenvolvimento dos colaboradores tem como objetivo desenvolver competências, ou seja, dar novos conhe-
cimentos, ensinar formas de fazer e fomentar novos comportamentos e atitudes. Por isto, vamos estudar o 
desenvolvimento e a aprendizagem individual. Vamos nos aprofundar em como realizar treinamentos, pois esta 
é	a	principal	forma	que	a	organização	tem	de	ensinar	a	seus	colaboradores.	Também	vamos	estudar	o	desenvol-
vimento da organização, a gestão do conhecimento organizacional e os programas de mudança organizacional.
5.2 Desenvolvendo Pessoas
Como	falamos	na	Unidade	1,	as	pessoas	são	o	principal	diferencial	de	uma	organização.	É	por	isso	que	as	orga-
nizações	que	tem	sucesso	atualmente	investem	alto	em	seus	colaboradores.	Desenvolver	pessoas	melhora	seus	
resultados	diretamente	e	é	importante	para	os	colaboradores	que	serão	capazes	de	realizar	trabalhos	com	maior	
significado,	além	de	perceber	que	a	empresa	está	investindo	em	seu	futuro.	Por	essas	características,	um	bom	
programa	de	treinamento	e	desenvolvimento	 (T&D)	é	uma	excelente	fonte	de	motivação	e	melhora	do	clima	
(CASCIO;	BODREAU,	2010).
Figura 5.1 – Aprendendo.
Desenvolver pessoas melhora seus resultados diretamente e é importante para os cola-
boradores	que	serão	capazes	de	realizar	trabalhos	com	maior	significado.
Fonte:	Disponível	em:	<https://pt.123rf.com/photo_46955116_stock-vector-businessman-making-a-presentation-to-
-sitting-people-vector.html>.
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desenvolvimento humano
Aprendizagem	significa	uma	mudança	no	comportamento	da	pessoa	pela	incorporação	de	
novos	hábitos,	atitudes,	conhecimentos,	destrezas	e	competências	(CHIAVENATO,	2010).
Glossário
O processo de aprendizagem dos colaboradores é feito por meio de diversas ferramentas, como avaliação de 
desempenho	(que	estudamos	na	Unidade	3),	feedback,	treinamento,	desenvolvimento,	entre	outros.	Chiavenato	
(2010)	destaca	a	diferença	entre	treinamento	e	desenvolvimento,	indicando	que	ambos	são	processos	de	aprendi-
zagem,	porém	o	treinamento	tem	enfoque	no	presente	e	no	cargo	atual	do	colaborador.	O	desenvolvimento	é	um	
investimento	nas	competências	que	serão	necessárias	no	futuro.	Os	métodos	de	desenvolvimento	de	pessoas	são:
1. Rotação de cargos: bastante utilizado na integração de pessoas, é a técnica de trocar os colaboradores 
de cargos com o objetivo de desenvolver competências diferenciadas, tornando as pessoas mais gene-
ralistas. A rotação pode ser horizontal ou vertical. Ela difere-se de uma promoção, pois tem um tempo 
determinado.	Algumas	empresas	têm	programas	de	rotação	para	todos	os	cargos,	por	entender	que	um	
programa	assim	promove	uma	grande	melhora	no	resultado	final	da	organização.	Também	é	utilizada	por	
empresas	com	quadros	reduzidos,	para	cobrir	férias	e	licenças	(ao	invés	de	recorrer	a	uma	contratação	
temporária).	Também	é	uma	saída	para	manter	colaboradores	que	desejam	se	desenvolver,	mas	não	têm	
opções	na	carreira	que	estão	seguindo.
2. Posições de assessoria: serve para o desenvolvimento de uma futura liderança com alto potencial. O 
colaborador	é	realocado	como	assistente	dos	gerentes	da	organização.	A	pessoa	em	questão	desenvol-
verá	bons	conhecimentos	sistêmicos	sobre	a	organização	e	será	preparada	para	liderar	no	futuro.	É	um	
programa	bastante	individual	e	utilizado	em	casos	específicos.
3.	 Aprendizagem prática:	é	uma	técnica	de	treinamento	em	que	o	participante	deve	resolver	uma	situação	
prática.	Geralmente	é	aplicada	como	complemento	de	outras	técnicas.
4.	 Comissões:	a	empresa	cria	comissões	para	resolução	de	uma	situação,	oportunizando	ao	colaborador	
atribuições	temporárias	e	desafiadoras,	desenvolvendo	novas	competências.	Em	geral	as	comissões	são	
criadas com um objetivo e dissolvidas após a solução.
5. Participar de cursos e seminários externos:	frequentar	cursos	específicos	de	acordo	com	uma	deter-
minada competência a ser desenvolvida.
6.	 Simulação:	são	aplicações	de	situações	hipotéticas	nas	quais	o	colaborador	deve	apresentar	uma	solu-
ção. Esta ferramenta é utilizada no desenvolvimento e no treinamento de colaboradores, por ser uma 
ótima	forma	de	eles	vivenciarem	situações	que	podem	ocorrer	em	seu	dia	a	dia.	São	formas	de	simula-
ções:	jogos	de	empresa,	cases,	simulação	de	papéis,	entre	outros	(IVANCEVICH,	2011).
7. Treinamentos fora da empresa (outdoor): geralmente são treinamentos de competências mais amplas, 
que	extrapolam	o	trabalho.	São	realizados	fora	da	empresa,	com	atividades	diversas	que	visam	integrar	os	
colaboradores	e	trabalhar	a	importância	da	equipe.
8. Centro de desenvolvimentos internos:	 são	 locais	dentro	da	organização	que	buscam	o	desenvolvi-
mento	da	empresa	como	um	todo	ou	de	uma	equipe	e	unem	os	esforços	em	prol	disto.	A	universidade	
corporativa	é	o	melhor	exemplo.
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desenvolvimento humano
9.	 Coaching: as lideranças da empresa podem atuar como coach de seus colaboradores, trabalhando como 
um orientador e impulsionador da mudança de seus subordinados. O trabalho de coaching é individuali-
zado e pode ser feito em consonância com a avaliação de desempenho.
10. Tutoria ou mentoria: similar ao coaching,	na	tutoria	há	um	líder	que	busca	desenvolver	um	subordinado.	
Entretanto,	a	tutoria	está	mais	ligada	a	um	processo	de	aconselhamento.	O	tutor	também	responde	por	
seu	subordinado	diante	da	direção	da	empresa,	sendo	responsável	por	seu	desenvolvimento	(diferente	
do coach).
11. Aconselhamento:	é	quando	um	líder	aconselha	um	colaborador	diante	de	problemas	de	desempenho.
12. Programa trainee:	 os	 participantes	 do	 programa	 realizam	 um	 estágio	 estruturado,	 com	 tempo	 pré-
-determinado.	O	programa	visa	o	desenvolvimento	de	futuros	líderes	da	organização	e	ao	final	é	decidido	
para	qual	área	o	colaborador	será	direcionado.	Em	geral,	é	voltado	para	novos	colaboradores,	 recém-
-formados.
Podemos observar uma mudança ocorrendo em como se entende o desenvolvimento individual e a necessi-
dade	de	treinamento.	O	paradigma	tradicional	compreende	que	o	treinamento	de	colaboradores	é	para	o	melhor	
desempenho	das	atividades,	da	função,	por	isso	é	focado	em	métodos	já	estabelecidos	de	como	fazer	as	tarefas.	
Respondeàs	necessidades	de	curto	prazo	e	procura	manter	o	status	quo.	Muitas	vezes	o	planejamento	é	casual	
ou	randômico:	é	realizado	apenas	quando	surge	a	necessidade	ou	os	participantes	são	sorteados.
A	abordagem	mais	moderna	entende	que	deve	desenvolver	 seus	colaboradores	de	 forma	ampla.	Para	 isto,	o	
enfoque	é	nas	competências	(não	apenas	em	suas	habilidades)	e	os	processos	de	aprendizagem	devem	preparar	
os	funcionários	para	serem	mais	produtivos	e	criativos,	gerando	valor	para	a	organização	agora	e	no	futuro.
Figura 5.2 – Abordagens de desenvolvimento de pessoas.
Abordagens de desenvolvimento de pessoas.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
Fleury (2010) apresenta também as diferenças no entendimento do conhecimento como objeto e como pro-
cesso.	As	teorias	mais	tradicionais	entendem	que	o	conhecimento	é	um	recurso,	um	objeto,	como	o	maquinário	
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da	organização.	O	conhecimento	seria	apenas	a	organização	de	informações	que	garantem	que	as	atividades	
ocorram	corretamente	e	evitando	a	necessidade	de	repensar	métodos	(reinventar	a	roda).	Há	pouca	preocupa-
ção com as pessoas neste tipo de gestão do conhecimento. 
A perspectiva de entender o conhecimento como um processo apresenta o próprio termo conhecimento de 
forma	diferente.	Não	se	restringe	a	saber	algumas	informações,	ou	a	conhecimento	formal,	mas	vai	além,	é	“um	
ato	de	conhecer	revelado	na	solução	de	problemas	e	nas	práticas	produtivas	de	indivíduos	e	grupos	na	organi-
zação”	(SPENDER	apud	FLEURY,	2010).	O	conhecimento	só	existe	na	relação	prática	das	pessoas	no	dia	a	dia,	por	
isso não é desenhado pelos gestores, mas desenvolvido por todos os colaboradores em seus processos individu-
ais de criatividade, inovação, motivação e comunicação.
Com	novos	modelos	de	negócios,	em	que	novas	empresas	surgem	a	todo	o	tempo,	a	autonomia	e	o	desenvol-
vimento	individual	são	de	suma	importância	para	as	organizações.	Por	isso,	é	preciso	entender	como	estamos	
passando	nosso	conhecimento,	o	que	estamos	promovendo	com	estes	elementos.
Como	as	organizações	que	você	 conhece	entendem	o	 conhecimento:	 como	processo	ou	
como	objeto?	O	desenvolvimento	dos	colaboradores	é	só	nas	atividades	práticas	ou	é	reali-
zado de forma ampla?
5.2.1 Treinamento
O	treinamento	é	um	processo	de	aprendizagem	focado	nas	competências	que	a	organização	necessita	que	seus	
colaboradores	desenvolvam	para	responder	às	necessidades	do	momento.	Os	treinamentos	podem	ser	de	varia-
dos formatos (dinâmica, apresentação, vivência, job rotation etc.), tamanhos de grupos, duração e objetivos.
A	maioria	dos	treinamentos	estão	focados	em	transmitir	informações	sobre	políticas,	normas,	procedimentos,	
diretrizes e planejamento da organização, trabalhando o conhecimento dos colaboradores. Podem ocorrer trei-
namentos	que	busquem	desenvolver	habilidades	das	pessoas	para	realizarem	suas	atividades.	Há	ainda	tipos	de	
treinamento	que	buscam	o	desenvolvimento	de	novas	atitudes e comportamentos,	como	por	exemplo	postura	
profissional,	como	lidar	com	clientes	e	relacionamento	na	equipe.	O	quarto	tipo	de	treinamento	presente	nas	
organizações	busca	aumentar	o	nível	de	abstração	dos	colaboradores,	melhorando	as	capacidades de julga-
mento,	raciocínio,	decisão	etc.
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Figura	5.3	–	Tipos	de	mudança	de	comportamento	decorrentes	do	treinamento.
Tipos	de	mudança	de	comportamento	decorrentes	do	treinamento.
Fonte:	Adaptada	de	Chiavenato	(2010,	p.	372).
Apesar	dos	treinamentos	costumeiramente	terem	um	enfoque	maior	em	um	destes	objetivos,	é	bastante	comum	
que	simultaneamente	estejam	também	trabalhando	com	o	desenvolvimento	de	outros	elementos.	Por	exemplo:	
um	treinamento	de	vendas	apresenta	um	padrão	de	comportamento	esperado,	mas	também	dá	informações	
novas	ao	colaborador,	treina	suas	habilidades	de	venda	e	pode	ainda	apresentar	técnicas	que	melhorem	o	poder	
de decisão do colaborador.
As	organizações	que	seguem	preceitos	mais	modernos	de	treinamento	desenvolvem	seus	programas	mapeando	
as	competências	organizacionais,	funcionais	e	individuais	que	necessitam	desenvolver.	O	programa	de	treina-
mento	por	competências	tem	como	objetivo	o	desenvolvimento	de	competências	individuais	que	estarão	dispo-
níveis	para	responder	a	diversos	desafios	que	surgirem	(não	apenas	as	atividades	atuais	do	cargo).
Nesse	sentido,	o	treinamento	precisa	ser	planejado	a	médio	e	longo	prazo,	evitando	trabalhar	apenas	na	repo-
sição	de	colaboradores	com	as	competências	adequadas	para	o	momento,	mas	também	pensando	nas	compe-
tências	que	a	organização	precisa	desenvolver	agora,	para	responder	no	futuro.	Se	não	planejado	desta	forma,	a	
empresa	não	terá	pessoas	prontas	para	responder	às	mudanças.	Para	alcançar	os	objetivos	planejados,	é	impor-
tante	que	os	colaboradores	estejam	comprometidos	com	as	mudanças	e	a	cultura	interna	esteja	alinhada	com	as	
metas	dos	treinamentos.	O	treinamento	deverá	ser	significativo	e	aplicável	no	trabalho.
Para	um	treinamento	ser	eficaz,	os	treinandos	devem	estar	motivados	para	aprender,	entendendo	a	importância	
do	que	será	apresentado,	e	ter	as	capacidades	para	absorver	o	conteúdo.	Da	mesma	forma,	o	aplicador	deve	ser	
capacitado	para	ensinar.	O	treinamento	deverá	melhorar	o	desempenho	do	colaborador,	por	isso	é	importante	o	
acompanhamento	posterior	por	parte	dos	líderes.	Muitas	vezes,	o	aprendizado	de	um	treinamento	pode	ser	difícil	
de	colocar	em	prática,	por	isso	o	recebimento	de	feedback	é	importante.	O	líder	deve	reforçar	a	importância	de	
aplicar	as	novas	competências	e	indicar	o	que	precisa	ser	aprimorado,	além	de	reforçar	o	que	já	está	certo	(IVAN-
CEVICH,	2011).
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O	desenvolvimento	de	treinamento	é	um	processo	mais	amplo	que	a	simples	aplicação	de	curso.	É	um	processo	
cíclico	que	busca	desenvolver	as	competências	de	forma	contínua.	Este	processo	ocorre	em	quatro	etapas:
1. Diagnóstico:	 é	 também	 chamado	 de	 levantamento	 de	 necessidades	 de	 treinamento	 (LNT)	 e	 busca	
entender	as	competências	que	a	organização	necessita	que	seus	colaboradores	apresentem.	Deve	levar	
em conta os objetivos da organização, problemas de produção, problemas de relacionamentos interpes-
soais	e	resultados	da	avaliação	de	desempenho.	O	diagnóstico	também	auxilia	na	definição	de	priorida-
des de treinamento.
2. Desenho:	 elaborar	o	 treinamento	que	atenderá	às	necessidades	 levantadas,	 informando	quais	cursos	
serão	realizados,	quem	deverá	participar,	quando	será	feito	e	por	quem.
3.	 Implementação:	é	a	etapa	de	execução	do	desenho,	quando	o	treinamento	é	aplicado.	O	treinamento	
pode	ser	aplicado	por	diversas	pessoas	como:	gerente	de	linha,	Gestão	de	Pessoas,	líderes	dos	departa-
mentos ou da empresa, bem como por terceiros (em geral por consultorias especializadas no assunto em 
questão).
4.	 Avaliação:	posterior	ao	treinamento,	devemos	avaliar	sua	eficácia,	monitorando	os	novos	processos,	ava-
liando	e	medindo	resultados	e	comparando	os	resultados	anteriores.	Devem	também	realizar	uma	aná-
lise	custo/benefício	do	programa	de	treinamentos.	A	etapa	de	avaliação	gera	insumos	para	as	próximas	
necessidades de treinamento a serem atendidas.
Figura	5.4	–	As	quatro	etapas	do	processo	de	treinamento.
As	quatro	etapas	do	processo	de	treinamento.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010).
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O	diagnóstico	das	necessidades	de	treinamento	é	realizado	por	meio	de	levantamentos	e	pesquisas	internas,	pois	
nem	todas	as	necessidades	estarão	claras.	Esta	etapa	é	especialmente	importante	se	a	área	de	Gestão	de	Pessoas	
tem	um	responsável	pelo	treinamentode	toda	a	empresa,	pois	não	terá	acesso	no	dia	a	dia	às	necessidades	das	
equipes	(IVANCEVICH,	2011).
Em	algumas	empresas	os	gestores	 já	são	os	responsáveis	pelo	planejamento	de	treinamento.	Nestes	casos,	o	
especialista	de	Gestão	de	Pessoas	tem	o	papel	de	dar	apoio	às	etapas	e	buscar	monitorar	se	o	líder	utilizou	boas	
técnicas	para	ouvir	seus	colaboradores	(ULRICH,	2013).
O principal objetivo desta primeira etapa é levantar os gaps de competências (conhecimentos, habilidades e 
atitudes):	a	diferença	entre	o	que	a	pessoa	faz	e	o	que	ela	deveria	fazer.	O	treinamento	deverá	ser	realizado	para	
superar	estes	gaps	de	forma	que	realmente	se	torne	um	investimento	com	retorno	para	a	empresa	(e	não	apenas	
um	custo).	A	atividade	de	diagnóstico	é	contínua,	pois	a	avaliação	dos	treinamentos	anteriores	gera	insumos	para	
indicar	como	melhorar	ainda	mais	o	desempenho	(CHIAVENATO,	2010).
Figura	5.5	–	LNT	Clássico.
LNT	Clássico.
Fonte:	Disponível	em:	<https://pt.123rf.com/photo_18344717_worker-is-new-assigned-to-a-machine-in-a-textile-
-factory-the-foreman-explains-something.html>.
A	maneira	mais	clássica	de	fazer	o	levantamento	de	necessidades	remete	ao	início	da	área	de	Gestão	de	Pessoas,	
às	primeiras	décadas	do	século	XX,	nas	quais	a	administração	estudava	o	processo	produtivo	e	indicava	as	melho-
rias	necessárias.	Esta	é	uma	técnica	bastante	útil	ainda	hoje,	pois	pode-se	analisar	como	as	pessoas	fazem	suas	
atividades	e	quais	as	barreiras,	erros	e	pontos	fracos	dos	métodos	atuais	e	planejar	o	treinamento	a	partir	destes	
elementos. Este método é bastante interessante, mas demanda planejamento para a observação de todos.
Também	pode-se	conversar	com	as	pessoas	da	organização	buscando	um	feedback	de	o	que	cada	um	identifica	
que	necessita	para	realizar	melhor	o	seu	trabalho.	Este	método	é	mais	rápido	para	aplicar,	porém	está	limitado	
ao	que	o	colaborador	percebe	e	nem	sempre	ele	conseguirá	avaliar	corretamente	as	necessidades,	pois	não	é	um	
especialista	na	área.
O	 terceiro	método	é	analisar	os	objetivos	organizacionais	e	a	visão	da	empresa,	entendendo	quais	melhorias	
precisaram	ser	feitas	para	chegar	lá.	Esta	avaliação	indica	novas	tecnologias	que	precisam	ser	aprendidas,	novos	
processos e competências.
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É	indicado	que	os	métodos	sejam	utilizados	em	conjunto.	Os	líderes	e	a	área	de	Gestão	de	Pessoas	devem	ser	
treinados	para	identificar	as	necessidades	de	treinamento	e	poderem	responder	mais	prontamente	à	definição	
dos melhores métodos para cada caso. 
Além	disso,	é	 importante	observar	alguns	eventos	que	 indicam	a	necessidade	de	treinamento.	Alguns	destes	
eventos	sabemos	antes	de	eles	ocorrerem	que	será	preciso	desenvolver	os	colaboradores	para	respondê-los.	São	
eles:	expansões	da	empresa,	mudanças	no	quadro	(aumento,	redução	ou	substituição),	mudanças	em	métodos	
e	processos,	absenteísmos,	faltas,	licenças,	férias,	mudanças	de	horários,	trocas	de	equipamentos	ou	tecnologias	
e entradas de novos produtos.
O	diagnóstico	organizacional	é	feito	em	cinco	níveis	de	análise	(IVANCEVICH,	2011;	CHIAVENATO,	2010):
1. Organizacional:	diagnóstico	de	toda	a	organização,	buscando	definir	missão,	visão	e	objetivos.	Indica	as	
competências	necessárias	para	alcançar	os	resultados	esperados.
2. Competências	organizacionais	requeridas:	estudo	dos	gaps	de	competências	requeridas	pelo	negócio.	
Define	as	competências	organizacionais	necessárias,	quais	existem	e	quais	não	existem	na	empresa.
3.	 Recursos Humanos:	busca	entender	quais	comportamentos	e	competências	são	necessários	para	que	
as pessoas de forma geral contribuam para organização.
4.	 Análise da estrutura de cargos:	examina	os	requisitos	de	cada	cargo	e	determina	as	competências	para	
exercê-los.	Indica	quais	conhecimentos,	habilidades	e	atitudes	precisam	ser	desenvolvidos	pelas	pessoas	
para	a	execução	de	suas	atividades.
5. Treinamento: analisar os treinamentos aplicados, com seus objetivos e metas, para determinar as neces-
sidades ainda em aberto.
O desenho do treinamento utiliza os gaps levantados e planeja um programa de treinamento coeso e integrado 
para	superá-los.	Para	realizar	o	planejamento	devemos	entender	qual	o	domínio	de	aprendizado	que	estamos	
buscando:	(1)	Cognitivo	–	aprendizado	intelectual,	(2)	Afetivo	-	sensibilização	e	gradação	de	valores	e	(3)	Psico-
motor	–	habilidades	e	execução	das	tarefas.	Também	devemos	saber	qual	o	nível	de	aprendizado	que	o	colabo-
rador	deve	apresentar	ao	final	do	curso.	
Baseado	nestes	elementos,	deve-se	indicar	qual	o	treinamento	a	ser	dado,	para	quem,	como	será	o	treinamento	
(método	ou	recursos),	em	que	treinar	(qual	o	assunto	ou	conteúdo),	por	quem	(quem	será	o	instrutor,	se	é	da	
organização	ou	externo),	onde	treinar	(local,	há	alguma	necessidade	específica,	como	um	equipamento),	quando	
treinar	(qual	a	data,	se	há	uma	necessidade	específica	como	realizar	treinamentos	na	baixa	temporada	do	empre-
endimento)	e	para	que	treinar	(objetivos).
O	programa	de	treinamento	deve	ser	planejado	com	cuidado	e	ser	específico	à	realidade	da	organização.	Por	isso,	
nem	sempre	é	possível	resolver	estes	gaps	com	programas	prontos	e	é	indicado	que	o	programa	como	um	todo	
seja	planejado	pela	própria	empresa	e	sejam	chamados	especialistas	externos	para	tratar	de	um	assunto.	
Por	exemplo:	será	desenvolvido	um	programa	de	treinamento	de	comunicação	dentro	da	organização,	no	qual	
serão	promovidos	cursos	sobre	diversos	assuntos	e	serão	desenvolvidos	novos	métodos	de	feedback	a	serem	
aplicados	pela	equipe.	Pode	ser	necessário	 trazer	um	especialista	de	comunicação	escrita	para	 trabalhar	este	
assunto,	ou	ainda	a	equipe	que	desenvolverá	o	método	de	feedback	pode	necessitar	de	uma	consultoria	espe-
cializada	para	obter	novos	conhecimentos.	Neste	sentido,	os	especialistas	podem	vir	de	fora	organização,	mas	a	
empresa	ainda	será	protagonista	de	seu	programa.	
Devemos	definir	também	os	recursos	utilizados	pelo	treinamento.	A	empresa	pode	optar	por	fazer	alguns	de	seus	
treinamentos	por	Educação	a	Distância	 (EaD).	Este	 formato	é	bastante	 indicado	para	cursos	que	serão	muito	
repetidos	e	não	requerem	o	contato	entre	pessoas	 (trabalho	em	equipe,	atividades	conjuntas	etc.),	principal-
mente	quando	o	objetivo	é	apresentar	novos	conhecimentos	aos	funcionários	(IVANCEVICH,	2011).
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desenvolvimento humano
Figura	5.6	–	E-learning.
Treinamento	e-learning.
Fonte:	Disponível	em:	<https://pt.123rf.com/photo_42148051_e-learning-concept-schooldesk-and-chalkboard-on-the-
-laptop-keyboard-3d.html>.
O treinamento EaD ou e-learning	tem	a	vantagem	de	precisar	apenas	que	o	instrutor	o	grave	uma	vez	para	todas	
as	aplicações.	Além	disso,	a	aplicação	é	totalmente	flexibilizada,	enquanto	um	treinamento	ao	vivo	requer	que	
todos os participantes estejam juntos ao mesmo tempo. A gravação destes treinamentos pode ser feita de forma 
elaborada,	com	animações	e	plataformas	educacionais,	mas	pode	também	ser	apenas	a	captura	de	tela,	com	
recursos	mais	simples	(CHIAVENATO,	2010).
Assim,	ele	permite	a	criação	de	redes	de	conhecimento	que	sempre	estão	atualizando	o	conteúdo,	tem	baixo	
custo,	alta	escalabilidade,	é	totalmente	customizável	e	pode	ser	facilmente	atualizado.
 As novas tecnologias sempre proporcionam novas maneiras de ensinar e aprender. É preciso 
estar	sempre	de	olho	nas	novidades	para	utilizá-las	como	recursos	que	engajem	os	colabo-
radores	nos	programas	de	T&D.
A	execução	do	treinamento	é	a	aplicação	do	treinamento	em	si	e	pode	utilizar	diversos	recursos	e	diversas	técni-
cas	(separadas	ou	combinadas).	Quanto	ao	uso	das	informações	do	treinamento,	as	técnicas	podem	ser:	orien-
tadas	para	o	conteúdo	(leitura	e	instrução	programada);	orientadas	para	o	processo	(dramatização,	treinamento	
afetivo,desenvolvimento	de	grupos);	ou	mistas	(estudos	de	casos,	jogos,	simulações,	on-the-job). O treinamento 
pode	ser	realizado	antes	do	funcionário	 iniciar	suas	atividades	(integração)	ou	posteriormente.	Também	pode	
ocorrer no local de trabalho ou fora.
O	treinamento	em	classe	é	o	formato	mais	comum,	no	qual	todos	os	participantes	estão	reunidos	juntos	em	uma	
sala.	O	instrutor	passará	o	treinamento,	que	pode	ser	apresentação	de	conteúdos,	atividades,	dinâmicas,	cases,	
entre	outros.	Há	bastante	interação	entre	todos	quando	o	instrutor	é	da	organização;	ele	pode	ter	o	feedback	
imediato	das	pessoas	em	relação	ao	que	foi	apresentado.
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O treinamento também pode ocorrer no local de trabalho, focando nas tarefas do cargo. Pode ser apresentação 
e	demonstração	de	métodos	ou	a	avaliação	de	como	um	colaborador	está	executando	suas	atividades	(com	fee-
dback	e	demonstração	de	melhorias).
Além	disso,	pode	ser	utilizada	leitura	(instrutor	lê	as	informações,	sem	interação	com	treinandos),	instrução	pro-
gramada	(séries	de	informação	e	exercícios	pré-desenvolvidos	que	o	colaborador	faz	sem	a	intervenção	de	um	
aplicador;	pode	ser	por	meio	de	apostila	ou	programas	de	computador),	computer-based training (treinamentos 
feitos	através	de	recursos	do	computador:	animação,	gráficos,	filmes	etc.),	e-learning, entre outros.
A	última	etapa	de	um	treinamento	é	a	sua	avaliação,	a	verificação	do	alcance	dos	objetivos	iniciais	e	o	retorno	
do investimento da organização. Segundo Chiavenato (2010), devemos medir o custo (valor investido pela orga-
nização),	qualidade	(se	o	treinamento	apresentou	a	qualidade	esperada),	serviço	(relativo	ao	atendimento	das	
necessidades	dos	participantes),	 rapidez	 (quanto	 tempo	 foi	preciso	para	preparar	os	aprendizes)	 e	 resultados	
finais	do	programa.
A avaliação da reação mede a satisfação do treinando. É um acompanhamento de como os colaboradores se 
sentiram	durante	o	treinamento,	que	permite	perceber	a	sua	qualidade.	Pode	ser	feita	de	forma	qualitativa,	com	
a	observação	do	instrutor	sobre	a	reação	das	pessoas,	mas	também	pode	ser	medida	por	meio	de	questionários	
ou	pedindo	o	feedback	dos	participantes.	
Figura 5.7 – Avaliação de reação.
Avaliação de reação.
Fonte:	Disponível	em:	<https://br.123rf.com/search.php?word=50567413&srch_lang=br&imgtype=&t_
word=50567413&t_lang=br&oriSearch=satisfa%C3%A7%C3%A3o&mediapopup=50567413>.
É	preciso	bastante	cuidado	com	esta	avaliação,	pois	como	ela	é	sobre	a	aplicação	do	treinamento,	não	é	possí-
vel	medir	no	momento	o	resultado	alcançado.	Muitas	empresas	utilizam	apenas	este	dado	como	indicador	de	
treinamento	e	ele	pode	mascarar	problemas.	Por	exemplo,	um	treinamento	com	atividades	interessantes	pode	
apresentar	alta	satisfação	dos	participantes,	que	vivem	um	momento	lúdico	e	divertido,	fora	da	rotina,	mas	pode	
não	retornar	nenhum	aprendizado	prático.
Para aumentar a percepção sobre o resultado do treinamento, deve-se aplicar outras técnicas como a avaliação 
da aprendizagem.	Ela	mede	o	quanto	o	participante	aprendeu.	Pode	ser	realizada	com	um	teste	de	conheci-
mentos ou de habilidades, posterior ao treinamento. 
A avaliação de desempenho	 avalia	 a	performance	do	 colaborador	 após	o	 treinamento.	 Se	 a	organização	 já	
aplica uma avaliação deste tipo, pode-se comparar os resultados da avaliação anterior e posterior. A diferença da 
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avaliação	da	aprendizagem	para	esta,	é	que	a	avaliação	de	desempenho	mede	a	aplicação	do	que	se	aprendeu	a	
fazer	no	treinamento.	Algumas	vezes	o	aprendizado	é	alto,	mas	reflete	pouco	no	resultado,	pois	os	colaboradores	
podem	enfrentar	barreiras	ao	novo	comportamento.	Por	isso	a	importância	do	acompanhamento	e	do	feedback	
por parte da gestão.
A	avaliação	precisa	do	desempenho	deve	levantar	com	precisão	os	elementos	que	foram	trabalhados	no	treina-
mento.	Diferentes	indicadores	resultam	em	diferentes	medidas	de	impacto	(CASCIO;	BODREAU,	2010).
Pode-se medir o resultado do treinamento,	que	deve	refletir	em	redução	de	custo	e	maior	lucratividade.	Em	
nível	 organizacional,	 os	 resultados	do	 treinamento	podem	aparecer	no	 aumento	da	 eficácia;	 na	melhoria	 do	
clima	e	do	relacionamento	entre	colaborador	e	empresa;	no	melhor	atendimento	do	cliente	e	na	melhoria	na	
imagem	da	empresa;	na	maior	facilidade	de	mudar;	no	maior	envolvimento	dos	gestores	no	desenvolvimento	de	
seus colaboradores.
Em	nível	de	recursos	humanos,	podemos	observar	se	a	rotatividade	diminuiu,	a	eficácia	individual	e	de	grupos	
aumentou,	se	houve	aumento	no	nível	de	conhecimento,	se	ocorreram	mudanças	de	comportamento	e	atitudes	
e	se	a	qualidade	de	vida	no	trabalho	aumentou.
Podemos	ainda	avaliar	o	resultado	no	nível	do	cargo,	no	qual	os	resultados	refletem	em	uma	melhor	adequação	
das pessoas a suas atividades, aumento da cooperação e produtividade, diminuição dos acidentes de trabalho e 
manutenção	das	máquinas.	No	nível	do	treinamento,	devemos	observar	se	os	objetivos	foram	alcançados.
Algumas	vezes	é	difícil	separar	o	resultado	do	treinamento	de	outras	ações	de	Gestão	de	Pessoas.	Podemos	ter	
uma	diminuição	da	rotatividade	de	uma	equipe	na	qual	ocorreram	treinamentos,	mas	também	uma	melhoria	
de	benefícios	e	salários.	Assim	é	impossível	determinar	o	quanto	deste	resultado	é	responsabilidade	de	treina-
mentos. Entretanto ainda assim devemos investigar estes dados. Podemos perguntar aos colaboradores se o 
treinamento	melhorou	a	relação	com	a	empresa,	assim	saberemos	se	houve	influência,	ainda	que	não	saibamos	
o tamanho dela.
Por	último,	podemos	avaliar	o	retorno do investimento	(ROI),	analisando	o	custo	de	treinamento	em	compara-
ção	com	a	produtividade	e	gastos	posteriores	(resultados).	Para	medir	o	ROI,	será	preciso	definir	indicadores	claros.
Figura 5.8 – Avaliação dos resultados do treinamento.
Avaliação dos resultados do treinamento.
Fonte:	Chiavenato	(2010,	p.	384).
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Como	falamos	ao	 longo	do	capítulo,	são	tendências	da	área	de	T&D	das	organizações	a	aprendizagem	como	
estratégia empresarial, treinamentos e-learning, treinamentos focados nos gaps de competências, lideranças 
atuando como coaching	de	seus	colaboradores.	O	papel	atual	da	Gestão	de	Pessoas	neste	processo	não	é	mais	
de	aplicadora	de	cursos	e	treinamentos,	mas	ser	a	gestora	do	conhecimento	organizacional,	planejando	e	auxi-
liando	as	equipes	a	alcançarem	a	excelência.
Conheça	 a	 página	 da	 Associação	 Brasileira	 de	 Treinamento	 e	 Desenvolvimento	 (ABTD),	
acesse	os	artigos	e	fique	a	par	de	eventos	e	novidades	da	área.	Disponível	em:	<http://portal.
abtd.com.br/portal/home.html>
5.3 Desenvolvimento Organizacional
O	modelo	tradicional	de	gestão	foi	pensado	na	Era	Industrial	e	responde	a	um	período	de	poucas	mudanças	e	
alta	estabilidade.	Como	falamos	na	Unidade	1,	a	Era	da	Informação	é	um	contexto	de	alta	competitividade	e	de	
relações	globalizadas.	É	um	período	instável,	no	qual	as	organizações	precisam	apresentar	uma	enorme	capaci-
dade adaptativa. 
Os	 principais	 elementos	 contextuais	 para	 isso	 são:	mudanças	 rápidas	 de	 demanda	 de	mercado,	mudanças	 e	
melhorias	rápidas	dos	concorrentes	de	seus	produtos,	inovação	tecnológica	cada	vez	mais	acelerada	e	mudanças	
nas	políticas	governamentais	para	acompanhar	as	mudanças	de	mercado	(CHIAVENATO,	2010).	Por	isso,	as	orga-
nizações	capazes	de	aprender	e	gerir	seus	conhecimentos	têm	grande	vantagem	competitiva	(BITENCOURT,	2010).
A	organização	que	aprende	apresenta	pensamento	sistêmico,	incentiva	o	domínio	pessoal	(expandindo	a	capa-
cidade das pessoas de criar e inovar), tem modelos mentais bem desenvolvidos comparando sempre a teoriae a 
prática	para	atualizá-los,	compartilham	sua	visão	e	aprendem	em	equipe.
Em	resposta	a	este	cenário,	as	empresas	vêm	mudando,	reduzindo	seus	níveis	hierárquicos	e	descentralizando	
as	decisões,	apostando	no	autocontrole	e	autodireção	de	seus	colaboradores,	com	estruturas	mais	orgânicas	e	
flexíveis.	Os	cargos	não	estão	100%	definidos,	mas	passam	por	constante	readequação.	As	atividades	não	são	
individualizadas	e	de	apenas	um	cargo,	mas	desempenhadas	por	equipes	autogeridas.	A	comunicação	é	matri-
cial	ou	em	sistema	de	redes	e	mais	com	os	pares	do	que	com	o	líder.	O	engajamento	dos	colaboradores	é	a	força	
motriz	da	organização	(CHIAVENATO,	2010).
Por	isso,	a	gestão	estratégica	do	conhecimento	desponta	como	essencial	para	as	organizações.	Segundo	Fleury	
(2010),	a	gestão	do	conhecimento	é	“a	tarefa	de	identificar,	desenvolver,	disseminar	e	atualizar	o	conhecimento	
estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos 
externos	às	empresas”.
O	conhecimento	organizacional	é	tácito	e	podemos	entender	como	a	informação	organizada	somada	às	experi-
ências,	valores	e	informações	sobre	o	contexto	que	geram	uma	prática.	Ele	é	fruto	da	interação	entre	as	pessoas	
da	organização	e	não	pertence	a	uma	pessoa,	mas	a	todos	os	colaboradores,	por	isso	está	em	constante	melhoria	
(CHIAVENATO,	2010;	FLEURY,	2010).	
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O capital intelectual da empresa, os conhecimentos gerados, podem ser divididos entre tecnologia, informação, 
habilidades,	competências	e	inovação	(CHIAVENATO,	2010).
A gestão do conhecimento deve integrar todos esses conhecimentos e geri-los de forma a organizar, sistema-
tizar,	aplicar	e	disseminar	os	conhecimentos	organizacionais.	Para	isso,	precisa	entender	quais	são	os	conheci-
mentos	críticos	da	organização	e	criar	fluxos	de	informação	que	promovam	o	incremento	e	o	desenvolvimento	
das competências individuais.
Figura	5.9	–	A	incessante	roda	da	gestão	do	conhecimento.
A incessante roda da gestão do conhecimento.
Fonte:	Chiavenato	(2010,	p.	399).
O	principal	desafio	da	gestão	do	conhecimento	é	criar	uma	 infraestrutura	para	administrar	o	conhecimento.	
É	preciso	desenvolver	uma	estrutura	 física,	 como	construção	de	 redes	e	banco	de	dados.	Algumas	empresas	
desenvolvem programas de universidade corporativa para realizar esta administração. Atualmente as tecnolo-
gias	tornaram	a	gestão	do	conhecimento	mais	fácil.	Existem	diversas	ferramentas	para	o	compartilhamento	de	
informações,	além	de	softwares	específicos.
Os	resultados	das	ações	devem	ser	acompanhados	de	perto,	com	bons	indicadores	para	entender	o	retorno	que	
a	Gestão	do	Conhecimento	trás	para	a	organização.
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O principal elemento para o desenvolvimento do conhecimento organizacional é a fomentação da criatividade 
e	da	inovação	dentro	das	organizações.	A	criatividade	está	intimamente	ligada	ao	empowerment dos colabora-
dores,	pois	é	o	envolvimento	e	o	empoderamento	que	dão	ferramentas	para	que	todos	na	organização	possam	
apresentar	novas	soluções	e	agregar	valor	por	meio	de	seu	trabalho.	Enquanto	a	criatividade	refere-se	à	enge-
nhosidade	e	a	novas	ideias,	a	inovação	é	a	maneira	de	colocá-las	em	prática,	na	busca	por	desenvolver	novos	
produtos	ou	melhorar	os	já	oferecidos	pela	empresa.
Para	criar	um	ambiente	propício	às	novas	ideias,	a	empresa	deve	incentivar	a	sugestão	de	mudanças	ou	inova-
ções.	Além	disso,	deve	facilitar	que	elas	sejam	testadas.	A	empresa	deve	proporcionar	o	contato	entre	pessoas,	
promovendo	a	disseminação	de	conhecimento.	Isto	pode	ocorrer	por	meio	de	programas	de	sugestões,	grupos	
de	brainstorming,	oficinas	de	novos	conceitos,	grupos	de	estudo,	treinamentos,	entre	outros.
As	novas	ideias	precisam	ser	experimentadas	por	meio	de	protótipos	e	amostras.	Quanto	mais	rápido	forem	tes-
tadas, mais rapidamente podem ser corrigidas e aprimoradas e mais facilmente a empresa pode determinar a 
viabilidade	de	colocá-las	em	prática.	Para	o	processo	completo,	a	empresa	deve	monitorar	os	resultados	da	ino-
vação,	o	que	por	sua	vez	gera	insights	em	seus	colaboradores	para	recomeçar	o	processo.
A cultura da organização deve ser de incentivo e aceitação de novas ideias, abraçando as mudanças. Além disso, 
os erros devem ser tolerados e entendidos como parte do processo de inovar. Os acertos devem ser reconhecidos 
e recompensados. 
Dê sua contribuição e participe do Fórum Desafio! Com o conhecimento adquirido até 
aqui, você já pode discutir com seus colegas em busca de uma solução para o pro-
blema apresentado.
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Considerações finais
Nesta	unidade	estudamos	os	processos	de	aprendizagem	dos	colabora-
dores.	Eles	são	divididos	entre	programas	de	desenvolvimento,	que	visam	
as	competências	para	o	futuro	da	empresa,	e	os	treinamentos,	que	visam	
responder	às	necessidades	atuais	da	organização.
O	paradigma	mais	moderno	da	Gestão	de	Pessoas	entende	que	os	pro-
gramas de treinamento devem desenvolver as competências dos colabo-
radores	de	forma	a	torná-los	autônomos	e	criativos,	capazes	de	inovarem	
e gerarem valor para a organização.
Também	estudamos	o	desenvolvimento	organizacional.	Ele	é	feito	por	
meio da gestão do conhecimento. O conhecimento organizacional deve 
ser	administrado,	sistematizado	e	disponibilizado	de	forma	que	a	orga-
nização	possa	aprender	mais	rapidamente.	As	organizações	que	apren-
dem	 estão	 despontando	 por	 sua	 adaptabilidade	 e	 rápida	 resposta	 ao	
meio	externo.
Referências bibliográficas
19
BITENCOURT,	C.	Gestão contemporânea de pessoas. 2. Ed. Porto Alegre: 
Bookman,	2010.
CASCIO,	W.;	BODREAU,	J.	Investimento em pessoas.	Porto	Alegre:	Book-
man, 2010.
CHIAVENATO,	I.	Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas	organizações.	3.	ed.	Rio	de	Janeiro:	Campus,	2010.
FLEURY,	M.	T.	L.;	OLIVEIRA	Jr,	M.	M.	(Orgs.).	Gestão estratégica do conhe-
cimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2010.
IVANCEVICH,	 J.	M.	Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: 
AMGH,	2011.
ULRICH,	D.	et	al.	A transformação do RH.	Porto	Alegre:	Bookman,	2011.