Treinamento, desenvolvimento e educação corporativa

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DESCRIÇÃO
O programa de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) como estratégia
para o alcance dos objetivos da organização.
PROPÓSITO
Entender os conceitos, o funcionamento e a aplicação de um programa de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação é primordial para os profissionais da área
de Gestão ajudarem suas organizações no alcance dos objetivos estratégicos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento, Desenvolvimento
e Educação das empresas
MÓDULO 2
Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos: diagnóstico,
planejamento, execução e avaliação
MÓDULO 3
Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do conhecimento
para o processo de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
MÓDULO 4
Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e o uso de
tecnologias aplicadas ao ensino e aprendizagem
INTRODUÇÃO
O mundo vem mudando e impactando o nosso dia a dia. O que aprendemos a
chamar de normal hoje pode já não ser tão normal amanhã. Este conteúdo é
exemplo disso. Ele já foi chamado de Treinamento, de Treinamento e
Desenvolvimento, e atualmente é chamado de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação.
Se alguém fala sobre fazer um treinamento, em que você pensa?
Provavelmente, na ideia de: sala de aula, instrutor e projeção de slide. O que não
está errado, mas não se trata só disso. Atualmente, devemos ampliar o conceito e
considerar ferramentas, como redes sociais e jogos de computadores como forma de
treinar pessoas.
Todo esse movimento é porque nossa vida está cada vez mais veloz e,
consequentemente, a necessidade de atualizar o conhecimento também. Se,
antigamente, bastava fazer faculdade, atualmente isso pode ser só o começo. Essa
demanda vem do excesso e da facilidade de se conseguir as informações, sobretudo
após a popularização da internet, e de como o trabalho é executado.
Seja qual for sua área de atuação, é quase impossível não ter algum tipo de
máquina, inteligência artificial, computador ajudando – cada um deles trazendo novas
necessidades de educação.
MÓDULO 1
 Reconhecer tipos de práticas e benefícios da área de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação das empresas
HISTÓRICO
Na primeira metade do século XX, o mundo sofria as consequências da Primeira
Guerra Mundial ao mesmo tempo em que já se utilizava dos avanços proporcionados
pela Primeira e Segunda Revoluções Industriais. Isso trouxe mudanças de tecnologia
e de formas de trabalho, fazendo do treinamento de pessoal um mecanismo crítico
no que se refere ao aumento de produção e alocação de mão de obra qualificada
(VARGAS; ABBAD, 2006).
Conforme o tempo passava, mudava o entendimento do treinamento de pessoas no
ambiente de trabalho. A partir de 1970, a área de treinamentos passa a ser vista de
maneira ampla, levando em conta o conceito de desenvolvimento de recursos
humanos (NADLER, 1984). Esse era um movimento mundial, que impactava
especialmente o interesse e os investimentos na área de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) (AGUINIS; KRAIGER, 2009; SALAS; CANNON-BOWERS,
2001).
Já perto dos anos 2000, o mundo do trabalho e as condições sociais eram tão
diferentes que o conceito passou por mais uma mutação. Nessa época, as empresas
já eram mais conscientes de seu papel na educação formal de seus trabalhadores e
passaram a fazer investimentos no setor, introduzindo a ideia de uma educação
continuada para o ambiente profissional e fazendo apostas em universidades
corporativas. Com isso, foi incluída a letra E de Educação, dando origem à área de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) (BORGES-ANDRADE, 2006).
CONCEITOS
Vejamos alguns conceitos dos termos treinamento, desenvolvimento e educação:
Conceito Definição
Treinamento Procedimentos iniciados pela organização com o intuito
de ampliar a aprendizagem entre seus colaboradores
(HINRICHIS, 1976).
Aprendizagem que ajuda na melhoria de desempenho
no trabalho atual (NADLER, 1984).
Ação organizada pela empresa para que seus
trabalhadores aprendam comportamentos relacionados
com o trabalho (WEXLEY, 1984).
Aquisição sistemática de atitudes, conceitos,
conhecimento, regras ou habilidades que resultem na
melhoria do desempenho no trabalho (GOLDSTEIN,
1991).
Desenvolvimento
Aprendizagem global, voltada para o crescimento
individual, sem relação com trabalho específico
(NADLER, 1984).
Tem alguma semelhança com o treinamento, mas é
mais focado no futuro, e abrangente: engloba a
educação formal, experiências de trabalho, contatos,
avaliações de personalidade, habilidades e talentos que
ajudam a fazer o trabalho ou se preparar para funções
que serão desenvolvidas no futuro (NOE, 2015).
Educação
É o conjunto de todos os processos pelos quais as
pessoas adquirem compreensão do mundo, bem como
capacidade para lidar com seus problemas (PONTUAL,
1978).
Oportunidades de desenvolvimento que as
organizações dão ao indivíduo, com o objetivo de
prepará-lo para ocupar cargos diferentes em outro
momento dentro da mesma organização (NADLER,
1984).
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Vamos entender o treinamento como ação que visa a gerar aprendizagem em uma
coisa específica e isolada. O desenvolvimento quando consideramos um conjunto
de ações de treinamento com objetivo de alcançar uma melhora no longo prazo. Já a
educação é o guarda-chuva que engloba tudo, uma ação de longo prazo, pois é um
processo contínuo de desenvolvimento do ser humano.
OS TIPOS DE TREINAMENTO
Veja no quadro alguns tipos de treinamento que uma organização pode oferecer:
Tipo Descrição
Integração
É sobre integrar um novo colaborador à organização.
Ajudá-lo a conhecer melhor missão, visão, valores,
cultura, estrutura organizacional etc., facilitando sua
adaptação.
Comportamental
Ajustar ou aperfeiçoar um comportamento focando na
cultura. Pode trabalhar aspectos como experiências,
sentimentos e a motivação do próprio indivíduo. Ajuda a
melhorar o trabalho em equipe.
Técnico
Desenvolver as habilidades técnicas referentes às
atividades principais. Por exemplo, um treinamento de
Excel para quem trabalha com relatórios e análise de
números.
Motivacional A organização pode gerar estímulos motivacionais.
Desse modo, deve buscar por treinamentos que
estimulem suas pessoas, como algo que aumente o
engajamento ou ajude em um momento mais delicado.
Liderança
Pode ser tanto para desenvolver alguém que já é um
líder dentro da organização como para preparar futuros
líderes.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 ATENÇÃO
Não podemos confundir os tipos com a forma de aplicação: palestras, aulas
expositivas, dinâmicas de grupo etc.
As empresas devem buscar variar os tipos e as formas de treinamento para:
Não se tornar algo monótono.
Respeitar seus orçamentos. Como os diferentes tipos têm custos diferentes,
também pode haver adequação para respeitar o dinheiro disponível.
Dar chance às pessoas de aprenderem de forma diferente.
OS IMPACTOS DAS AÇÕES DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A existência e a forma de operar de um sistema de TD&E são determinadas pelo
contexto da organização (BORGES-ANDRADE, 2006), e sua avaliação é
responsável pela retroalimentação das informações, que permitem seu
aperfeiçoamento (BORGES-ANDRADE, 2002). Para tal, existem vários modelos que
podem ajudar na organização das práticas de treinamento e desenvolvimento,
facilitando a mensuração dos seus impactos nos negócios.
O modelo MAIS (Modelo de Avaliação Integrado e Somativo) é o mais difundido no
Brasil (MOURÃO; MARINS, 2009). O MAIS apresenta a avaliação de cinco
componentes: insumos, procedimentos, processo, resultados e ambiente, sendo este
dividido em: avaliação de necessidades, suporte, disseminação e efeitos de longo
prazo.
Por que ter um modelo de avaliação do impacto de um treinamento?
Porque as empresas devem conhecer as consequênciasdas ações de capacitação
de pessoas – se isso está ou não sendo relevante para o negócio. Ou, ainda, porque
é comum empresas realizarem treinamentos apenas por realizar, sem motivo
aparente.
No modelo MAIS, a análise de seus componentes de forma integrada permite o link
com o plano estratégico da empresa, especialmente no que tange:
1) À avaliação de necessidades, que pode ter início no nível organizacional (em vez
do individual).
2) Aos efeitos de longo prazo, que podem ser analisados para entender a
contribuição do sistema de TD&E para o alcance dos objetivos da organização
(BORGES-ANDRADE, 2006).
Além disso, o modelo é consistente com a ideia macro de TD&E (um grande conjunto
de ações que visa a desenvolver pessoas), pois tem uma abordagem de sistema
integrado e leva em consideração o contexto organizacional (dividido em seus
componentes), ajudando as empresas que a aplicam na melhor gestão de suas
ações de desenvolvimento de pessoas (BORGES-ANDRADE, 2006).
 Extraída de: BORGES-ANDRADE, 2006, p. 472. Adaptada por: Rodrigo
Cavalcante
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
NA PRÁTICA
Tenhamos em mente que novas tecnologias surgem rapidamente e, com elas, novas
metodologias na área de TD&E. Desse modo, práticas e tendências tornam-se um
item vivo e fundamental para implementar no desenvolvimento de qualquer negócio,
principalmente no que diz respeito à atração, à retenção e ao desenvolvimento de
talentos.
As empresas que já entenderam o jogo lançam mão de investimentos no setor, de
maneira a se diferenciarem da concorrência, seja porque sabem que investir na
capacitação de seus talentos vai atrair os melhores, seja porque essa ação gerará
produtos ou serviços de excelência.
Ensino a distância
Refere-se aos treinamentos nos quais instrutor e aluno estão em lugares diferentes,
podendo ser ao vivo ou não. De uma forma geral, podemos dizer que ainda vemos
certa resistência a essa modalidade.
O relatório de 2020 da ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento), chamado de Panorama do Treinamento e Desenvolvimento no
Brasil relatou que os treinamentos presenciais foram 56% dos casos e 44% foram
EAD (on-line, ao vivo ou não), havendo crescimento em relação ao ano anterior.
Outro ponto interessante identificado no relatório é que, quanto maior o tamanho da
empresa, mais ela utiliza de recursos EAD (on-line) em seus projetos de treinamento.
MICROLEARNING
Com o volume de informações que recebemos atualmente, a desculpa para o
desenvolvimento pode ser a falta de tempo. Por isso, as empresas estão investindo
no microlearning. Em vez de aplicar certo conteúdo por horas e horas em sala de
aula, esse deve ser “quebrado” em pequenos pedaços. Na prática, as empresas
estão usando aplicativos que disponibilizam o conteúdo estruturado em temas ou
tópicos sempre curtos e, dentro de cada um deles, os alunos buscam por vídeos,
podcasts, resumos, jogos etc.
BLENDED LEARNING
O blended learning nada mais é do que um mix entre os treinamentos a distância e
os presenciais. Uma forma muito comum é a disponibilização de matérias sobre certa
teoria e metodologia, que devem ser consumidas individualmente e com uso de
alguma tecnologia (tendo o uso de vídeos como exemplo). Em seguida, os
participantes se reúnem presencialmente ou por videoconferência para a discussão
do tema.
CONTEÚDO ALIADO AOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Oferecer treinamento pelo simples fato de oferecer não vai ajudar em nada. A área
de TD&E se faz relevante quando o departamento de recursos humanos (RH)
consegue ser estratégico, fazendo suas ações de capacitação conversarem com os
objetivos estratégicos da empresa. Só assim é possível mostrar os efeitos das ações
de TD&E em ganho de produtividade, melhoria de processos, satisfação do cliente,
resultados financeiros etc.
CULTURA DE APRENDIZAGEM
CONTÍNUA, O LIFELONG LEARNING
Toda e qualquer ação que incentive a capacitação das pessoas será uma
contribuição para a criação de uma cultura de aprendizado. Com isso, a empresa
estimula seus colaboradores a viverem o lifelong learning (aprendizado para toda
vida) – que nada mais é do que uma expressão dada para essa nova necessidade de
estarmos em constante aprendizado. A ideia do conceito é estimular o
desenvolvimento pessoal e profissional sem depender de um ambiente educacional
formal.
AS MOTIVAÇÕES E RESISTÊNCIAS DO
ENSINO A DISTÂNCIA
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará questões sobre
motivações e resistências do ensino a distância
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação.
Conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação.
Os tipos de treinamento.
Os tipos de treinamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Descrever o processo de elaboração de um programa de treinamentos:
diagnóstico, planejamento, execução e avaliação
PREVISÃO DE MUDANÇAS NAS
HABILIDADES DA FORÇA DE
TRABALHO
O mercado de trabalho está em constante mudança e isso está diretamente
relacionado com a demanda por conhecimento no âmbito profissional. O relatório Job
Reports 2018, do Fórum Econômico Mundial, avaliou as previsões e as tendências
do futuro do trabalho no período 2018-2022.
Vejamos algumas de suas conclusões:

Dada a onda de novas tecnologias e tendências, os atuais perfis de empregos serão
transformados. Em geral, as empresas entrevistadas esperam que, até 2022, as
habilidades necessárias para executar a maioria dos empregos terão mudado
significativamente.
Espera-se que a estabilidade média global de habilidades seja de cerca de 58%,
significando uma mudança média de 42% nas habilidades necessárias da força de
trabalho durante o período 2018-2022.


Até 2022, 54% de todos os funcionários de diferentes organizações necessitarão de
reavaliação e renovação de suas competências.
Esses números levam a uma autorreflexão sobre nossas habilidades e capacidades
para o mercado de trabalho. Acima de tudo, trazem grande peso para as
organizações, já que, muitas vezes, serão elas a liderar essa transformação. E, para
isso, deverão ser assertivas na elaboração de seus programas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação. Dessa maneira, elas precisam conhecer o processo
de elaboração de programas ou atividades de treinamentos.
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
Antes de definir qualquer programa de treinamentos, uma organização deve se
preocupar em fazer um diagnóstico de necessidades.
 EXEMPLO
Vamos pensar em um gerente de área que chega ao departamento de RH dizendo
que precisa de um treinamento qualquer para fazer o time interagir melhor. Na
verdade, o problema pode não ser o nível de conhecimento que o time tem sobre o
processo (onde seria apropriado um treinamento, com o objetivo de melhorar o
conhecimento em determinado assunto), mas sim a forma que esse gerente tem
tratado o time de uma maneira geral.
Com esse exemplo, a base é entendermos que, antes de entregar um treinamento a
uma área, devemos saber quais são suas necessidades. O primeiro passo é saber
quais são as causas e as consequências da fase de diagnóstico de treinamentos
(NOE, 2015).
Começamos com quais motivos estão por trás da necessidade de se treinar as
pessoas. Uma empresa pode ter necessidades de treinamento causadas por:
legislação, processo, tecnologia, comportamento do cliente (a causa não se limita a
algo novo, pode também ser uma mudança ou uma atualização).
Em seguida, devemos entender o contexto da situação. Para melhor compreensão, é
preciso investigar algumas variáveis, tais como: a própria organização, as pessoas
que nela trabalham (quem será que precisa ou não do treinamento em si) e, por fim,
as tarefas e os processos internos.
Desvendados os motivos e com mais conhecimento sobre o contexto organizacional,
podemos pensar qual seria o foco do treinamento:
A que funcionários deve atender o treinamento?
Qual o método adequado?
Qual será a periodicidade do treinamento?
Como avaliar?
Mais um questionamentoé necessário:
Quem participa da fase de diagnóstico de treinamentos?
Cada empresa pode ter o seu formato. Pode ser um comitê, composto por diferentes
cargos, de acordo com suas necessidades e adequado à sua realidade. Porém, na
teoria, recomenda-se que os atores abaixo estejam envolvidos (NOE, 2015):
Gerentes de alto nível estratégico (diretores e Chief Executive Officers –
CEOs): Ajudam a confirmar se o treinamento está alinhado com a estratégia da
empresa, se vai ajudar no alcance dos objetivos.
Gerentes táticos: Gerenciam os orçamentos de suas áreas e devem ser
envolvidos no montante de dinheiro a ser investido; contribuem para responder
à pergunta de como o treinamento ajudará no alcance dos resultados
esperados, além de verificar se está ocorrendo a retenção de talentos, quem
deve ser treinado etc.
Instrutores/Gerentes de treinamento: Ajudam a definir como identificar
corretamente quem precisa e quem não precisa do treinamento, para quais
tarefas e processos os funcionários devem ser treinados e que conhecimentos,
habilidades e atitudes treinar.
MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Descobrimos quais são as necessidades de treinamentos a partir dos métodos de
levantamento de necessidades. Desde já, devemos esclarecer: não existe um
método perfeito, e eles não devem ser usados isoladamente. Cada empresa deve
adaptar e combinar os métodos conforme sua necessidade. Vejamos alguns
métodos:
QUESTIONÁRIOS
Trata-se do método mais utilizado; tem baixo custo e permite a aplicação em massa.
Quando feitos a partir de tecnologia, facilitam tabulação e análise dos resultados. Um
desafio sempre é o baixo índice de respondentes (importante haver uma estratégia
de comunicação na empresa – os funcionários não saberem o que está acontecendo
levará à ineficiência de qualquer método que estamos vendo aqui).
ENTREVISTAS
Como acontece a partir de uma conversa, é possível observar detalhes como a
reação corporal do entrevistado e explorar alguns pontos mais relevantes ou que não
haviam sido previstos originalmente, como pegar um ponto de atenção, a partir de
uma resposta de um entrevistado, que não foi abordado por outros. Por outro lado, é
um processo mais demorado. Demanda entrevistadores habilidosos, e os
entrevistados podem omitir assuntos delicados ou polêmicos (principalmente por
medo de alguma retaliação).
DOCUMENTOS
Os documentos da empresa são uma grande fonte de levantamento de
necessidades. Planejamento estratégico, missão, visão, valores, objetivos, manuais
de processos técnicos, descrição de cargos, avaliação de desempenho, entrevistas
de desligamento, resultados de pesquisa de clima. Tudo isso pode trazer
informações importantes na montagem de um programa de treinamentos.
INDICADORES
É possível observar indicadores de performance, produtividade, turnover, motivos de
demissão (saída da empresa), feedback dos clientes etc. Aqui, também vamos incluir
relatórios e análise de dados históricos (comparação e variação de métricas de um
ano para outro, por exemplo).
PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DO
TREINAMENTO
Quando pensamos em planejar um treinamento, precisamos considerar vários
aspectos.
Uma forma que auxilia nesse planejamento é quebrá-lo em três etapas:
O antes (etapa 1)

O durante (etapa 2)

O depois (etapa 3)
O antes tem a ver com criar a expectativa dos participantes para que eles se sintam
atraídos a atender ao treinamento (muitas empresas pecam nisso, ainda mais
quando colocam a palavra “mandatório” no convite). Ainda antes de começar, é
importante avaliar (e influenciar, caso necessário) sobre o clima de aprendizado que
está sendo gerado nesta fase de expectativas.
Será que os gestores estão inspirando seus colaboradores a participar?
No mundo real, nem todas as empresas conseguem fazer esse paralelo entre a
importância de um programa de TD&E e os resultados esperados pelo negócio. Com
isso, as pessoas veem a participação no treinamento como mera obrigatoriedade,
reduzindo sua capacidade de absorver o conteúdo e os resultados em prol da
organização.
O durante é preparar um ambiente de aprendizagem positivo e que estimule a
participação das pessoas quando elas estiverem na sessão. O instrutor deve planejar
a hora de início, fim, o tempo de cada atividade, e aquele que vai disponibilizar para
discussões. Também deve pensar em como seus slides estarão ligados ao conteúdo
e serão atrativos para quem os vê – ou quando eles não serão necessários. Esta
fase é sobre o ambiente do curso, seja ele presencial ou on-line. Nos dois casos, é
preciso que seja um ambiente motivador para o aluno.
O depois é a hora de pensar como estimular os alunos a aplicarem o que
aprenderam. Antes mesmo de o treinamento acontecer, você pode combinar com os
gestores e ajudá-los a pensar em como será possível que seus colaboradores
apliquem no dia a dia o que foi aprendido no treinamento. Para que isso ocorra sem
grandes problemas, é fundamental que a empresa já esteja madura quanto ao
ambiente de aprendizado, sabendo que erros poderão ocorrer.
CUIDADOS ESPECIAIS
Os treinamentos serão ainda mais relevantes e eficazes se tomarmos alguns
cuidados especiais. Tudo com o foco de proporcionar uma excelente experiência aos
participantes e instrutores, consequentemente colhendo os melhores resultados para
a organização. Vejamos alguns pontos de atenção.
ESCOLHER E PREPARAR O LOCAL
O local do treinamento é onde ele efetivamente vai ocorrer. Tenha em mente que ele
pode ser presencial ou on-line, e você deve dedicar atenção a essa parte.
No caso de uma sessão presencial, há alguns questionamentos a se fazer:
É um lugar acessível?
É confortável e silencioso?
Como é a infraestrutura?
Preocupe-se com:
Redundância de internet e energia, pois podem ser interrompidas;
Acessibilidade ao banheiro.
Disposição de cabos de energia e outras coisas que podem estar no chão e
gerar um acidente.
Posicionamento da tela de projeção (alguma sombra ou reflexo).
Iluminação, espaço para os participantes se movimentarem, quantidade de
cadeiras e mesas etc.
No caso de evento on-line, esteja atento a várias das coisas relacionadas ao evento
presencial, mas pensando da perspectiva de onde instrutor e alunos estarão. Ambos
devem ter um espaço adequado e que os permita extrair o melhor daquele momento.
Além disso, será muito importante que o treinamento ocorra por meio de uma
plataforma agradável e que o instrutor utilize outras que permitam a colaboração e
engajamento (como sites que oferecem quiz, temporizador, ferramentas de
colaboração etc.).
QUEM SERÃO OS INSTRUTORES?
O ideal é que as empresas lancem mão de instrutores profissionais, internos ou
externos. A pessoa deve estar preparada, dominar o assunto teórica e praticamente,
ter experiência em sala de aula, ter aptidão com as tecnologias utilizadas para
exposição do conhecimento.
O problema é que nem sempre isso acontece.
Quando internos, muitas vezes, tais instrutores não são em quantidade suficiente
para atender às necessidades da organização.
Quando externos, são caros ou não há orçamento para ter a quantidade suficiente.
A saída, muitas vezes, são os “treinamentos para treinadores”, em que um
especialista instrutor de treinamentos ensina outras pessoas (não treinadores) a
como serem instrutores de treinamento. Algumas vezes, os resultados são positivos,
outras nem tanto – em geral, porque quem domina muito certo conhecimento pode
não ter desejo, aptidão, paciência para ensinar.
PREPARANDO-SE PARA A INSTRUÇÃO
O instrutor precisa de muita preparação. Deve estar confortável com o conteúdo,
simular os momentos da aula (desde ganchos de um slide para o outro a
possibilidades de exemplos de acordo com o perfil da turma), preparar planos para
acelerar ou desacelerar a aula, a depender do nível de engajamento dos
participantes. Para tudo isso, muitas vezes, é inevitável ter que ensaiar a situação,
imaginando os desfechos possíveis.
Outra questão é conhecer seu público:Quem são as pessoas, suas idades, de que empresa, de que local?
A diversidade da turma é um ponto a considerar.
ESCOLHER FORNECEDORES
Antes, quando buscávamos um fornecedor para programas de treinamentos, o foco
estava em empresas de consultoria com renome no mercado. Atualmente, a internet,
outros avanços e novos costumes colocam no mercado os mais variados tipos de
profissionais, sendo uma oferta massiva e que pode nos confundir. Por outro lado, as
redes sociais ou o networking são exemplos de como podemos minimizar erros na
hora de escolher o fornecedor devidamente qualificado. Sempre é possível encontrar
comentários que ajudam na decisão.
De uma forma ou de outra, é recomendado que você tenha um processo-padrão
estabelecido – por exemplo, criando uma proposta de solicitação desse tipo de
serviço. Pense em um formulário que vai ajudar a identificar os fornecedores, suas
informações de contato, referências, se foram indicação de algum parceiro, qual
experiência eles possuem no tema e como a comprovam, a lista dos clientes atuais
ou cases de sucesso, quais métodos costumam utilizar etc.
 ATENÇÃO
Fique atento às questões contratuais e propriedade intelectual, pois, em alguns
casos, você não poderá replicar aquele conteúdo, se ele for exclusivo do fornecedor.
AVALIAÇÃO
POR QUE AVALIAR OS TREINAMENTOS?
Noe (2015) explica que, quando uma empresa busca a mensuração e análise do
empenho dedicado às ações de treinamento, ela está avaliando a eficácia de seus
programas. Isso quer dizer que a empresa está olhando para os benefícios gerados
para ela (efeitos nas vendas e quantidade de clientes, por exemplo) e seus
funcionários (aprendizado de novas habilidades, conhecimentos e atitudes). Para tal,
são utilizados os indicadores de treinamento, ou seja, as dimensões utilizadas pela
área de TD&E para saber se as práticas de treinamentos estão atingindo o resultado
esperado.
O treinamento, o desenvolvimento e a educação precisam ser vistos como um
sistema que é parte integrante da estratégia da organização. Criar esse sistema
começa na fase de levantamentos até chegar ao último estágio, que é saber se as
coisas que estão sendo feitas estão surtindo o efeito esperado. Só haverá algum
grau de certeza se a organização tiver a confiança necessária em que são seus
treinamentos a razão de mudança do curso das coisas. Avaliar o treinamento faz
parte dessa análise.
No fim, as empresas estão investindo muito tempo e dinheiro em treinamentos para
se diferenciar de seus concorrentes, e a avaliação do treinamento vai permitir uma
forma de assimilar os investimentos feitos e oferecer as informações para melhorar o
próprio treinamento e suas consequências nos negócios (PURCELL, 2000).
OS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE
TREINAMENTOS
É muito comum que esses métodos sejam aplicados a partir de questionários, sendo
uma rápida entrevista uma segunda prática comum no mercado, que, às vezes,
ocorre por telefone em momento após o treinamento (horas ou alguns dias).
REAÇÃO
Tão simples quanto seu nome, estamos falando em avaliar a reação do participante
do treinamento. Resumidamente, seria perguntar o que ele ou ela achou do curso,
comumente.
Entre os diferentes itens de avaliação estão: instrutor ou palestrante, conteúdo,
estrutura da sala, tempo total para exposição do conteúdo, ferramenta utilizada nos
casos de treinamentos on-line, material de apoio, espaço de anotações, algum
lanche ou coffee-break oferecido em casos presenciais, e os demais recursos
disponíveis.
APRENDIZAGEM
Um teste realizado após o treinamento para que a pessoa demonstre o quanto
absorveu do conteúdo exposto. Ao mensurar o quanto foi aprendido, é possível
esperar quanto do novo conhecimento será aplicado no dia a dia. Em alguns casos, é
possível realizar mais de um teste em momentos distintos. Isto é, um teste logo após
o treinamento, outro teste uma semana à frente e mais um em 30 dias. Isso seria
para mensurar a capacidade de retenção e real aprendizado.
 COMENTÁRIO
Também são habituais os pré-testes. O participante faz um teste sobre o
conhecimento que será trabalhado no treinamento para dar uma ideia de quanto
sabe sobre o assunto. Após a aplicação do treinamento, ocorre o pós-teste e há uma
comparação de resultados. Assim, por exemplo, podemos dizer quanto o treinamento
surtiu efeito no processo de melhoria da aprendizagem.
COMPORTAMENTOS
O terceiro tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de comportamentos.
Partindo do princípio de que o que se mede melhora, o comportamento é mensurado
antes e depois da capacitação e, a partir daí, são feitas a comparação e a avaliação.
Pense em um gestor com um comportamento autocrático e hostil, ocorrendo várias
reclamações por isso. Após uma capacitação, que, como discutimos, pode ser de
várias formas, o gestor poderá ter aprendido outras formas de liderar, por exemplo, a
liderança situação, a liderança servidora, a liderança transformadora. Depois, pode
ter alterado seu comportamento, passando a gerenciar pessoas de forma mais
respeitosa, inspiradora, dialógica.
RESULTADOS
O quarto tipo de avaliação de treinamentos é a avaliação de resultados. A ideia é
constatar se os funcionários melhoraram seus resultados após participarem do
treinamento. Por exemplo, uma equipe de montagem de equipamentos que reduziu
seus desperdícios após um treinamento sobre lean (metodologia focada na
eliminação de desperdícios nos processos). Ou o número de acidentes nas
plataformas de petróleo foram reduzidos de 10 por ano para 5 por ano, após a
capacitação em segurança no trabalho.
A avaliação por resultados pode receber a perspectiva dos resultados financeiros. No
exemplo sobre o lean, poderíamos ter a seguinte visão financeira: redução de custo
causada pela redução de desperdícios do processo – quanto a empresa está
economizando agora que os colaboradores reduziram as perdas (ou quanto ela está
lucrando).
ROI DO TREINAMENTO
Se a capacitação é investimento, deve ter retorno. Mensurar o ROI (Return on
Investment) ou Retorno Sobre o Investimento, é uma métrica cada vez mais usada
por organizações de ponta. Isso significa que a empresa vai medir em unidade
monetária (dinheiro) qual foi o ganho que ela teve ao dedicar parte do seu orçamento
a uma ação de treinamentos. Vamos continuar com o exemplo de capacitação em
segurança em uma plataforma.
O resultado foi 50% de redução nos acidentes.
Financeiramente, o que isso significa?
Se foi investido 1 milhão em treinamento e isso reduziu os custos de acidente em 1,2
milhão (custos de absenteísmo, atrasos, turnover), então o investimento em
treinamento teve retorno. Ou seja, o retorno foi de 200 mil – a empresa investiu 1
milhão em treinamento, mas deixou de gastar 1,2 milhão em custos de absenteísmo,
atrasos e turnover.
CRIANDO UM PROGRAMA DE
TREINAMENTOS NA PRÁTICA:
DIAGNÓSTICO, PLANEJAMENTO,
EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista apontará os passos para
a criação de um programa de treinamentos na prática: diagnóstico, planejamento,
execução e avaliação.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Diagnóstico de necessidades.
Diagnóstico de necessidades.
Planejamento e execução do treinamento.
Planejamento e execução do treinamento.
Os tipos de avaliação de treinamentos.
Os tipos de avaliação de treinamentos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Reconhecer a importância da gestão por competências e gestão do
conhecimento para o processo de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
PALAVRAS INICIAIS
Embora muito falado, ainda são poucas as empresas que vivem o RH (Recursos
Humanos) estratégico, deixando este importante departamento de fora das
conversas sobre questões fundamentais para o futuro da organização.
Por mais que muitas empresas saibam para onde ir, poucas sabem o caminho.
Menos ainda já compreenderam que as pessoas são peças-chaves nessa jornada.
Não é raro as que não sabem que perfil de profissional querem, que competências
priorizar –justamente porque não há alinhamento com a estratégia.
No fim, acabam sempre em busca de profissionais perfeitos, que não existem no
mundo real. Contudo, há organizações que levam a sério o link entre a estratégia e
quais competências suas pessoas devem ter para entregar o resultado esperado.
Nesse sentido, o que elas fazem é optar por um modelo de gestão por competências,
aliado à gestão do conhecimento. Esse é o caminho para saber em que e como
preparar as pessoas.
A estratégia é o que fundamenta o programa de TD&E. Antes de determinar em que
será o treinamento e como será realizado, é necessário pensar no alinhamento com
a empresa, para que se configure, de fato, como uma estratégia. Para isso,
recomenda-se observar:
- Documentos da organização sobre visão, missão e valores.
- Avaliações de desempenho e os gaps apresentados.
- KPI (Key Performance Indicator, traduzido livremente como Indicador de
Desempenho Chave), que demonstra que a empresa não está alcançando seu
objetivo.
- Notícias sobre o setor econômico e mercado da sua organização, buscando as
novas tecnologias, mudança de legislação e acontecimentos sociais que estão
impactando o setor.
Um modelo de gestão por competências, aliado à gestão do conhecimento e
baseado na estratégia organizacional, é a direção para ajudar as organizações no
sentido de saber em que devem preparar suas pessoas. Compete à área de TD&E
apontar como melhor treiná-las.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
David McClelland (1917-1998) foi um dos precursores no estudo sobre a gestão por
competência. Em 1970, ele publicou um famoso trabalho chamado Testing for
competence rather than for intelligence, em português, Testando por competência ao
invés da inteligência. Nessa época, eram comuns os testes de QI (quociente de
inteligência), e os processos seletivos se focavam nele para determinar se alguém
era ou não apto ao cargo. McClelland fazia questionamentos sobre por que olhar só
para o QI e não para a competência das pessoas.
Sabedores das ideias iniciais do professor David McClelland, é hora da
respondermos à pergunta:
O que é competência?
Se você possui alguma familiarização com a área de Gestão de Pessoas, é bem
provável que um mantra venha agora à sua cabeça: conhecimentos, habilidades e
atitudes – ou o CHA. Sim, conhecimentos, habilidades e atitudes estão dentro do
conceito de competências, mas vamos explorar isso um pouco mais.
Competência tem a ver com a capacidade de impulsionar um grupo de recursos
cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para resolver problemas
apropriadamente. Representa os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que
são praticados quando queremos alcançar certo objetivo. Uma competência não é
apenas um saber, um conhecimento, uma habilidade, um saber fazer, uma vontade
de querer fazer, ou uma atitude isolada. Uma competência é tudo isso somado,
gerando valor agregado e uma entrega profissional que a pessoa faz para a
organização (FERREIRA, 2015).
Bloom e outros colaboradores (1979), bem como Davis e Botkin (1994) ampliam
nossos horizontes no que tange à base da explicação do conceito de competências:
Conhecimento
Informações que são reconhecidas e integradas na
memória. Tem efeito nos nossos julgamentos e
comportamentos. É a bagagem da pessoa, também tendo
relação com o histórico de vida.
Habilidade
Trata da aplicação do conhecimento. Como vai usar o
conhecimento para fazer alguma coisa propriamente dita.
Ou seja, para realizar a tarefa a pessoa vai acionar sua
memória em busca de seus conhecimentos e utilizá-los
para algo.
Atitude
Aspectos sociais, afetuosos, carinhosos, sentimentais,
emocionais, predisposições que orientam a conduta.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
As competências são divididas em humanas (ou individuais) e organizacionais. Como
seus nomes indicam, as competências humanas estão relacionadas às pessoas e as
organizacionais à organização.
Competências humanas (ou individuais)
Pense em um organograma (desenho que mostra a estrutura e hierarquia da
organização). Abaixo do presidente estão os diretores de Recursos Humanos (RH),
Marketing, Finanças, Jurídico e Operações. Dentro de cada um desses setores, as
pessoas desenvolvem competências gerais essenciais à realização de suas
atividades. Ao mesmo tempo, quanto mais exclusivas são suas tarefas e
responsabilidades, as pessoas precisam desenvolver competências específicas da
área. Os profissionais de RH em si devem desenvolver competências gerais desse
setor, assim como o profissional de RH especializado em remuneração deve
desenvolver competências específicas desse subsistema.
Há ainda quem diferencie as competências humanas entre técnicas e
comportamentais. As competências técnicas (ou hard skills) são aquelas ligadas
aos aspectos principais da área de trabalho do indivíduo. Um profissional de
Marketing precisa dominar técnicas de marketing, metodologias e conceitos
específicos do marketing – competências técnicas da área. Ao mesmo tempo, esse
profissional precisa apresentar competências como comunicação e negociação na
hora de vender sua campanha para um novo cliente – essas são as competências
comportamentais (ou soft skills). Elas têm relação aos aspectos inter e
intrapessoal, ou seja, ligados à área da pessoa.
Competências organizacionais
Você já parou para pensar que, sempre que há um problema no trabalho, as pessoas
tendem a culpar a empresa?
A empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento. A empresa não oferece
um plano de carreira. A empresa não cuida das pessoas. Parece que, nessas horas,
esquecemos de olhar para nós mesmos e lembrar que toda e qualquer organização é
formada por um conjunto de pessoas. Isto é, a empresa nada mais é do que o grupo
de pessoas que para ela trabalha, ou seja, cada um de nós dentro da organização.
Logo, somos responsáveis pelo que acontece dentro dela.
 ATENÇÃO
É importante reforçar essa ideia para que possamos compreender que uma empresa
é uma organização social viva, que aprende com seus erros e acertos e se
desenvolve a partir de seus colaboradores. Logo, as competências organizacionais
são formadas pelo conjunto de competências individuais.
Entendido isso, agora precisamos compreender que as competências
organizacionais podem ser divididas em competências básicas e essenciais.
As competências básicas estão diretamente relacionadas às condições de
existência daquela empresa em seu setor de atuação. Por exemplo, se todos os
concorrentes possuem tecnologia de ponta, isso deve ser uma competência básica
(além de ter a tecnologia, a empresa deve ter pessoas aptas a operar a tecnologia).
Com essa ideia em mente, entenda que as competências básicas de uma empresa
vão variar conforme seu mercado. Em alguns casos, será o domínio da tecnologia de
ponta; em outros, será dominar a cadeia logística; e, em alguns, pode ser conseguir
fazer a melhor previsão de tendência (cada exemplo poderia se aplicar a mercados
variados).

Já as competências essenciais são as que trazem alto valor agregado e destaque
em seu setor de atuação. Devem ser capazes de ajudar a empresa a expandir seu
negócio e sair à frente da concorrência. Os critérios para definir uma competência
essencial são a capacidade de expansão, diferenciação entre os concorrentes e a
percepção de valor por parte dos clientes (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
APLICAÇÃO DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
As competências estão relacionadas a como as pessoas vão agir durante a
realização de suas tarefas e responsabilidades no trabalho. Dessa forma, as
empresas precisam enxergá-las como um sistema de gestão completo que servirá de
ferramenta e guiará o caminho em direção aos resultados esperados pelo negócio.
Se a empresa entender que fará a gestão de pessoas através do modelo de gestão
por competências, significa que ela deve investir em planejar, mapear, desenvolver,
mensurar e avaliar as competênciasdas pessoas e da organização, usando-as em
seus diversos processos – como a seleção de pessoas, a avaliação de desempenho
e TD&E.
Seleção de pessoas
Trata-se da forma pela qual as empresas buscam satisfazer suas demandas de
pessoal, identificando os profissionais mais qualificados para ocupar determinado
cargo. As empresas escolhem essas pessoas verificando suas motivações,
experiências, características pessoais e comparando essas informações com as
competências mapeadas para a vaga em aberto.
Na essência desse processo, os recrutadores vão olhar e comparar as competências
exigidas pelo cargo e as apresentadas pelo profissional. Muitas vezes, uma empresa
selecionará um profissional que não está 100% compatível com a vaga – a pessoa
pode ter mais qualificações de um lado e menos de outro. Isto é, há um gap (uma
variação positiva ou negativa) entre as competências.
Quando esse gap é negativo, a área de RH, em conjunto com o gestor, deve
trabalhar o desenvolvimento da pessoa recém-contratada (práticas de TD&E).
Avaliação de desempenho
Quando avaliam o desempenho dos seus colaboradores, as empresas estão
comparando seus resultados reais com aqueles esperados no que tange ao
desempenho no trabalho. Muitas conclusões podem ser tiradas de uma avaliação de
desempenho: se a pessoa apresenta o mínimo de performance, se merece uma
promoção, se tem mérito para um aumento de salário, ou até se deve ser demitida.
Ou ainda, analisar o gap entre o desempenho esperado e o realizado, e identificar
oportunidades de ações de TD&E.
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Por qualquer perspectiva que enxerguemos, a gestão por competências vai municiar
a área de TD&E com ações que podem reduzir os gaps negativos e direcionar as
pessoas no caminho da estratégia do negócio.
Com as competências mapeadas e com seu acompanhamento por meio dos vários
processos de RH, as organizações saberão o que treinar, como treinar e quando
treinar. Poderão fazer isso a partir de uma universidade corporativa ou de trilhas de
desenvolvimento – é uma matriz que apresenta os treinamentos recomendados (ou
obrigatórios) para os ocupantes de determinados cargos e funções (FERREIRA,
2015).
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A GESTÃO DO CONHECIMENTO SIGNIFICA O
CONJUNTO DE AÇÕES E POLÍTICAS QUE A
EMPRESA UTILIZA PARA PROTEGER E
PRESERVAR O PATRIMÔNIO DO
CONHECIMENTO CORPORATIVO – POR
CONHECIMENTO CORPORATIVO ENTENDE-SE O
CONJUNTO DE INFORMAÇÕES, EXPERIÊNCIAS,
APRENDIZADO, TECNOLOGIAS E PROCESSOS
DE UMA CORPORAÇÃO, EM QUALQUER DE
SUAS ÁREAS.
(FERREIRA, 2015).
Na prática, as empresas estão preocupadas em cuidar de seus conhecimentos para
que não fiquem vulneráveis em situações de mudanças, fusões e aquisições,
impacto da concorrência, reestruturações, avanço tecnológico; e para que estejam
preparadas para momentos de migração de talentos, qualificação de mão de obra,
para identificar e gerar vantagem competitiva.
Podemos reparar, então, que, além de tudo que uma empresa deve se preocupar
normalmente, ela deve fazer uma boa gestão do conhecimento para que tenha mais
um diferencial no contexto da competitividade.
CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste item, abordaremos um método adotado por muitas empresas: o ciclo da
gestão do conhecimento.
Vejamos a definição de cada uma das etapas do ciclo (FERREIRA, 2015):
Captação do conhecimento: Etapa de busca e captura dos conhecimentos
internos (quem sabe o quê) e da identificação dos conhecimentos que a
organização não possui. Nesse caso, deve-se buscar pelo conhecimento
externamente, o que pode ocorrer por aquisição, realização de parcerias,
desenvolvimento de relacionamento.
Organização do conhecimento: Reter o conhecimento a partir de ferramentas
de suporte e acesso ao conhecimento que está disponível. Diz respeito à
formação e à manutenção da memória organizacional.
Compartilhamento do conhecimento: Desenvolver atividades, processos e
ferramentas de compartilhamento e transferência – é muito mais fácil quando
há um ambiente de incentivo ao compartilhamento.
Geração de novos conhecimentos: Refere-se à forma como os
conhecimentos são combinados para formar novos.
CONHECIMENTOS TÁCITO E EXPLÍCITO
Embora pareça tudo uma coisa só, o conhecimento pode ser dividido entre tácito e
explícito.
O conhecimento tácito é aquele difícil de ser visto ou descrito. Está dentro do
indivíduo (é pessoal) e não é nada fácil formalizar este conhecimento – o que acaba
dificultando a transmissão e o compartilhamento. Está enraizado nas ações,
experiências, emoções, valores ou ideias da pessoa. Estão presentes as dimensões:
técnica (know-how ou saber como fazer algo) e cognitiva (esquemas, modelos
mentais, crenças e percepções) (FERREIRA, 2015; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento explícito é mais estruturado, pode ser mais facilmente
processado, assim como transmitido. É o tipo de conhecimento que pode ser
documentado, armazenado e implementado. Uma vez explícito, esse conhecimento
está pronto para ser experimentado por uma pessoa (FERREIRA, 2015).
COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO – A ESPIRAL DO
CONHECIMENTO
A ideia de conhecimento tácito e explícito nos ajuda a compreender como ele é
compartilhado. A imagem a seguir traz a ideia da espiral do conhecimento – repare
que a cada fase (linhas) é representada uma forma de conversão do conhecimento:
tácito para tácito, tácito para explícito, explícito para explícito e explícito para tácito.
Veja um pouco mais sobre cada fase:
1) Tácito para tácito: As pessoas compartilham conhecimento tácito entre elas
através da socialização.
Sabe quando você trabalha muito com alguém e aprende de forma mais ou
menos automática tudo que aquela pessoa sabe?
O conhecimento não está estruturado, é passado naturalmente: um on the job
training.
2) Tácito para explícito: Acontece quando é possível estruturar o conhecimento que
era tácito, havendo a externalização.
Alguém que vai colocar no papel um processo que só ele/ela sabe.
3) Explícito para explícito: Talvez seja a forma que mais ocorre. Quando alguém
possui certo conhecimento de forma estruturada e explícita e o troca com outros. Há
uma combinação de dois ou mais conhecimentos explícitos que podem contribuir
para gerar um novo conhecimento.
Em uma reunião ou sessão de treinamento, duas áreas da organização são
convidadas para trocar informações e, por meio dessa combinação, gerar
dados.
4) Explícito para tácito: Quando conhecimentos explícitos são compartilhados,
outras pessoas absorvem para gerar, ampliar ou reformular seus conhecimentos
tácitos. Acontece a internalização.
Quando assistimos a uma aula ou uma palestra, o conhecimento que estamos
absorvendo está aumentando nossos conhecimentos tácitos.
COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS
Para reforçar o que aprendemos, neste vídeo o especialista abordará aspectos sobre
mapeamento das competências.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
Gestão por competências.
Gestão por competências.
Aplicação da gestão por competências.
Aplicação da gestão por competências.
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento.
Compartilhamento do conhecimento – a espiral do conhecimento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 4
 Descrever aspectos práticos e teóricos de uma universidade corporativa e o
uso de tecnologias aplicadas ao ensino e aprendizagem
AS IDEIAS DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO ALIADAS À
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Você foi convidado para ser CEO (Chief Executive Officer) de uma grande empresa
do setor de alimentos e bebidas. A empresa perdeu 50% do seu valor de mercado
nos últimos 12 meses. Seus colaboradores já não acreditam tanto nas ideias da
diretoria, a capacidade de inovar parece ter estagnado nos últimos tempos. Sua
missão é reverter o cenário e colocar a empresa nos eixos, será que você consegue?
Problemas desse tipo impactam na cultura e valorização das pessoas no ambiente
de trabalho. Você deve fazer as pessoas acreditarem e sentirem que são valorizadas
pela empresa, para que elasse empenhem ainda mais no ambiente de trabalho.
Com isso, todo o esforço retorna mediante o alcance dos objetivos organizacionais.
Uma forma viável é trabalhar com Treinamento, Desenvolvimento e Educação
(TD&E). Primeiro, é preciso entender quais são esses objetivos organizacionais, qual
é a estratégia da empresa. Para tal, podemos fazer uso de conceitos, como: visão,
missão, análise SWOT (Strengths, Opportunities, Weaknesses, Threats) ou FOFA
(Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças), e metas e objetivos.
Com isso em mãos, é possível criar um modelo de treinamento e desenvolvimento
que envolva as pessoas, gerando inspiração e confiança. Esse modelo pode
começar com a capacitação dos líderes, que devem replicar uma cultura de
aprendizado, o que está enraizado originalmente no modelo de TD&E. Aqui, não
estamos falando de práticas isoladas de treinamentos, mas sim de um programa
complexo e holístico que envolva a organização como um todo, gerando
desenvolvimento e educação de forma consistente e de longo prazo.
Para alinhar a estratégia do negócio e as ideias de treinamento, as empresas lançam
mão de duas ideias aceitas no mercado: uso de universidades corporativas e
tecnologia aplicada ao ensino e à aprendizagem.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Vamos iniciar a abordagem de universidade corporativa apresentando modelos de
organização do TD&E.
MODELOS CENTRALIZADOS E
DESCENTRALIZADOS DE ORGANIZAÇÃO
DO DEPARTAMENTO DE TD&E
É possível encontrarmos no mercado empresas que utilizam modelos de
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) descentralizados. Ou seja, cada
departamento gerencia seu orçamento e suas práticas de TD&E. Sem um padrão
estabelecido, a empresa terá dificuldades para ver todos seus colaboradores
caminhando em direção ao desenvolvimento que permita alcançar os objetivos
estratégicos. Por isso, muitas das empregas utilizam modelos integrados e
centralizados, com práticas padronizadas que contribuem para a estratégia do
negócio na prática.
Alguns modelos podem ser mais centralizados e integrados do que outros – tudo vai
depender de como isso vai se encaixar com os objetivos estratégicos da organização
e às necessidades do negócio.
Podemos definir o modelo centralizado como a prática onde os programas de TD&E,
os profissionais, os orçamentos e demais recursos estão centralizados em uma única
estrutura organizacional e que as decisões sobre que caminho seguir (onde investir
ou não investir, que programas oferecer, que métodos e práticas adotar) são tomadas
dentro desta estrutura (NOE, 2015).
O QUE AS EMPRESAS BUSCAM QUANDO
OPTAM POR UM MODELO CENTRALIZADO
Eliminação da variação de como um mesmo conteúdo é oferecido e da
duplicação.
Melhor alinhamento com os objetivos e estratégia da organização.
Indicadores comuns a toda a empresa.
Redução de custo na hora de comprar cursos externos ou contratar consultores
especializados (comprando em mais quantidade é possível barganhar preço).
Visão holística do sistema de TD&E e melhor integração entre os diferentes
programas.
A UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO
MODELO DE ORGANIZAÇÃO DO
DEPARTAMENTO DE TD&E
Ao pensar em modelos centralizados, muitas organizações utilizam a universidade
corporativa (UC). Sejam empresas grandes ou pequenas, ao aplicar esse modelo,
elas têm como foco treinar, reter e atualizar as habilidades e os conhecimentos dos
seus funcionários (NOE, 2015).
Usar o modelo não significa que a empresa, efetivamente, montará uma estrutura de
universidade – isso pode ou não acontecer. Em alguns casos, a empresa associa-se
a uma instituição de ensino formal, com o objetivo de oferecer a qualificação aos
funcionários. No fim, o grande lance é o modelo centralizado que permite uma gestão
mais uniforme.
Como criar uma universidade corporativa?
O consagrado professor Raymond Noe, em seu livro Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoas, de 2015, nos apresenta um passo a passo e umas dicas interessantes
para criar uma universidade corporativa.
PRIMEIRO PASSO
SEGUNDO PASSO
TERCEIRO PASSO
QUARTO PASSO
QUINTO PASSO
SEXTO PASSO
SÉTIMO PASSO
OITAVO PASSO
NONO PASSO
DÉCIMO PASSO
PRIMEIRO PASSO
A liderança sênior (CEO, diretores) da empresa definir um nome ou formar um comitê
que ficará dedicado à criação da UC, inclusive, definindo uma identidade para a
universidade. Ainda que independente, essa unidade de trabalho precisará interagir
com a organização a todo momento, especialmente, para alinhar as necessidades de
conhecimento com as necessidades estratégicas do negócio.
SEGUNDO PASSO
É necessário garantir o vínculo entre a visão e a estratégia da organização. Esse é
um aspecto que deve ser muito bem trabalhado e compartilhado com os funcionários.
Para aumentar as chances de sucesso, o grupo responsável pelo trabalho deve ter
pleno conhecimento da missão, da visão, dos valores, da análise SWOT da empresa,
bem como considerar os objetivos da própria universidade: Qual tipo de empresa
ela está ajudando a construir? Como vai contribuir para que as pessoas se
sintam mais valorizadas? Que mudanças concretas a UC trará para a
organização?
TERCEIRO PASSO
A empresa precisa definir como financiar os gastos da universidade. Duas opções
são comuns: cobrar taxas das unidades de negócios e/ou verbas vindas diretamente
do orçamento corporativo.
QUARTO PASSO
Definir quão centralizado será o modelo. Como já vimos, esse nível deve ser
ajustado à necessidade da organização.
QUINTO PASSO
Identificar a necessidade dos clientes da universidade – isto é, os alunos/funcionários
(sejam líderes ou não).
SEXTO PASSO
Desenvolver o produto e o serviço. Há empresas que alocam pessoas em cargos
especializados que vão trabalhar junto às unidades de negócios a fim de
compreenderem suas necessidades e repassar isso às UC, para que desenvolvam
cursos, programas.
SÉTIMO PASSO
Quem serão os parceiros do aprendizado? Fornecedores, professores, consultores,
instituições de educação especializadas?
OITAVO PASSO
Desenvolver a metodologia de aplicação dos conteúdos (on-line, presencial, jogos e
simulações, palestras etc.), o desenho dos programas (que cursos ofertar, construir
trilhas de desenvolvimento), bem com a estratégia tecnológica para sustentar o
modelo e treinar o maior número de pessoas possível, sem deixar de equilibrar os
custos.
NONO PASSO
Desenvolver o método para monitorar o progresso e o desenvolvimento dos alunos,
relacionando isso com a melhoria do desempenho organizacional: fazer testes e
simulações com os alunos, olhar para como andam as métricas da organização
(dependem do que foi definido no início da criação da UC), volume de vendas,
redução de custos, volume de clientes, melhoria de processos etc.
DÉCIMO PASSO
Informar às pessoas da organização sobre a universidade, que tipos de programas
serão oferecidos e como elas podem participar.
TECNOLOGIAS APLICADAS AO
ENSINO-APRENDIZAGEM
Veremos agora a questão da tecnologia como componente fundamental para o
processo de ensino-aprendizagem moderno.
COMO AS TECNOLOGIAS ESTÃO
INTERFERINDO NAS PRÁTICAS DE ENSINO
E APRENDIZAGEM
O instrutor presencialmente em sala de aula com os alunos ainda é o meio mais
tradicional de treinamentos, e é possível que isso não mude. Por outro lado, uma
tendência observada é que, conforme as tecnologias vão se barateando, ficando
mais comuns e mais aceitas pela sociedade, vão também penetrando ainda mais em
todos os âmbitos. Por mais que haja tal avanço, é pouco provável que essa
enxurrada de tecnologia substitua o ensino presencial totalmente – a aposta é em
uma combinação (blended learning, junção do modelo presencial com o modelo a
distância) para maximizar as ações de aprendizado (NOE, 2015).
Em muitos casos, as empresas precisam atender a uma grande quantidade de
colaboradores, que, inclusive, estão dispersos geograficamente. Manter o ensino
presencial demanda custo de viagens, instalações físicas, impressão de material,
entre outros. Todas essas variáveis fazemsurgir como boa opção para um negócio
sustentável o ensino a distância e o uso da tecnologia. Além de ajudar a reduzir os
custos, aumenta a eficácia da aprendizagem.
O uso da tecnologia permite maior flexibilidade (aprender quando e onde quiser),
eficácia (permite simulações da vida real), reduz custos, permite um ensino
individualizado (entre as formas de aplicação que mais se identificam: vídeos,
podcasts, simulações etc.) e ainda facilitam o acompanhamento e geram relatórios
comparativos.
A REVOLUÇÃO DIGITAL NA ÁREA DE
TREINAMENTOS
Ainda há os amantes dos livros em papel, do networking presencial na sala de aula,
de estar lá com o instrutor na mesma sala para poder tirar dúvidas e “sentir” o ritmo
da aula. Por outro lado, a revolução digital que ocorre no ramo de treinamento e
desenvolvimento trouxe novidades e muitos adeptos para o que é oferecido pelas
novas tecnologias. Vamos ver algumas delas:
Learning Management System (LMS)
O LMS é muito comum na área de TD&E. Com uma ferramenta desse tipo, é
possível desenvolver e organizar os cursos, disponibilizar material, controlar e
analisar a progressão do aluno, gerando melhor experiência de aprendizagem. Tal
sistema, muitas vezes, consolida em uma única plataforma as opções que veremos a
seguir, proporcionando uma experiência superior para o aluno.
E-learning (aprendizagem on-line)
Treinamento em que professor e aluno não estão no mesmo ambiente, muitas vezes,
nem interagindo ao mesmo tempo. Costuma ser ofertado a partir do uso de
plataformas de vídeos, que podem ser próprias ou alguma outra aberta ao público,
com conteúdo gratuito ou muito barato. Além disso, podemos citar que esse tipo de
tecnologia permitiu que alunos de qualquer parte do Brasil e do mundo pudessem ter
acesso aos professores, o que antes só seria possível se viajassem longas
distâncias para ter aula com eles.
Podcasts
Este formato tem se popularizado recentemente no Basil. Mais tradicionalmente, é
um formato em áudio (embora, pela popularização do modelo, já podemos encontrá-
lo em vídeo), em que uma pessoa, sozinha ou com convidados, aborda determinado
tema. Podcasts de grandes empresas são muito comuns nas principais plataformas
de canais de áudio e vídeo no Brasil.
Gamificação
Usar recursos de vídeo e áudio em formato tradicional não era mais suficiente. Com
isso, buscando ainda mais engajamento das pessoas e com a mudança das
gerações presentes no mercado de trabalho, as empresas atualmente apostam na
gamificação. Imagine transformar sua vida profissional em um jogo de videogame ou,
ainda, que o aprendizado fosse feito a partir de algum tipo de jogo (um videogame,
jogo de tabuleiro ou uma simulação).
O formato lúdico e os aspectos da natureza humana que nos levam a gostar desse
tipo de coisa são fatores que facilitam a absorção de conteúdo e fazem as empresas
apostarem alto no modelo.
Redes sociais
De acordo com o relatório Digital 2020: Global Statshot Report, somos 3,8 bilhões de
usuários de redes sociais no mundo, passando uma média de 2h e 24min
consumindo redes sociais só no celular.
No Brasil, o mesmo relatório diz que somos 140 milhões de usuários nas redes
sociais, passando uma média de 3h e 31min consumindo redes sociais só no celular.
Considerando a quantidade de contas de usuários ativos, o Facebook tem 90%
desses usuários, seguido por Instagram (79%), Twitter (43%) e LinkedIn (37%).
Com todo esse potencial, as redes sociais podem ser utilizadas (e são) para (NOE,
2015):
Divulgar links de cursos, palestras, workshops, seminários, blogs.
Ajudar a identificar demandas e necessidades de aprendizado, seja pelos
dados dos usuários ou pedindo para que eles respondam a pesquisas.
Reforçar, reciclar ou aumentar a capacidade de aprendizagem.
Estabelecer e fortalecer relacionamento com os alunos – envio de newsletter,
conteúdos especiais, cursos alinhados ao perfil dos usuários etc.
Criar grupos de discussão.
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE
UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Neste vídeo, o especialista aponta as vantagens e desvantagens de uma
universidade corporativa.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio.
As ideias de treinamento e desenvolvimento aliadas à estratégia do negócio.
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de TD&E.
A Universidade Corporativa como modelo de organização do departamento de TD&E.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste conteúdo, vimos a essência do tema Treinamento, Desenvolvimento
e Educação (TD&E). Abordamos a diferenciação de cada palavra do conceito,
identificamos os diferentes tipos e como ações nessa área impactam o negócio da
organização. Com a evolução da tecnologia, também tratamos da prática nas
empresas, com ações na área do ensino a distância, microlearning e blended
learning.
Não basta a organização saber que precisa desenvolver suas habilidades, a
relevância está em como fazer isso. Assim, trabalhamos o processo de elaboração
de um programa de TD&E, navegando por cada uma de suas etapas: diagnóstico,
planejamento e elaboração.
Mas como saber o que treinar?
Para tal, fizemos uso do conceito de competências, seus tipos e a aplicação prática
na área de gestão de pessoas, em especial no que tange ao treinamento e
desenvolvimento. Da mesma forma, consideramos a gestão do conhecimento para
estruturar a ideia do compartilhamento do conhecimento organizacional.
Por último, observamos as características de um modelo centralizado de gestão da
área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação, a universidade corporativa, e o
que a revolução digital tem feito em favor da capacitação de pessoas.
 PODCAST
Este podcast retorna de forma resumida aos principais conceitos estudados no
conteúdo.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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do T&D. Brasil: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2020.
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gerente SEO Ariane Gonçalves, em fevereiro de 2021.
O Project Based Learning, no site da Universidade de Maastricht.
CONTEUDISTA
Rodrigo Monteiro
 CURRÍCULO LATTES
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