PROJETOS INTEGRADOS GESTÃO

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AT 1
Anais da Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAméricaAnais da I Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAmérica
Anais da Mostra
Anais da I Mostra
Projetos Integradores 
de Extensão - UniAmérica
v.1, 2019
Foz do Iguaçu - PR
Centro Universitário União das Américas
ISSN 2675-8857
01
Anais da Mostra de Projetos Integradores 
de Extensão - UniAmérica
Anais da I Mostra
Projetos Integradores 
de Extensão - UniAmérica
Centro Universitário União das Américas
Av. das Cataratas, 1118 - Foz do Iguaçu - PR
25 a 27 de junho de 2019
ISSN 2675-8857
AT
Todas as informações dos resumos publicados nestes Anais foram reproduzidas 
de cópias fornecidas pelos autores, portanto, o conteúdo apresentado é de sua exclusiva 
responsabilidade. Por assim ser, a Comissão Organizadora da Mostra de Projetos 
Integradores de Extensão da UniAmérica não se responsabiliza por consequências 
decorrentes de uso de quaisquer dados, afirmações e/ou opiniões inexatas (ou que 
conduzem a erros) publicados neste documento.
A Comissão Organizadora
INFORMAÇÕES: 
Profa. Ms. Ana Manuela Ordoñez
Prof. André Antônio Baraldi
Prof. Andre Shataloff
Profa. Dra. Adriane Cristina Guerino
Profa. Ms. Alexandre Martins Balthazar
Prof. Ms. Alysson Costa
COMISSÃO ORGANIZADORA
Coordenadores
Pró-Reitor de Pesquisa e Projetos
Prof. Dr. Giuliano Ginani
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. Dr. Blasius Silvano Debald
Vice-Reitora
Profa. Ms. Norma Viapiana 
Reitor 
Prof. Ryon Braga
COMISSÃO ORGANIZADORA DOS ANAIS
Tamara Thomas Pauleski
Profa. Dra. Viviane Ruppenthal
Prof. Ms. Elisson Furlan Figueiredo 
Prof. Ms. Fausto Fava de Almeida Camargo
Prof. Dr. Hugo Alexandre Espínola Mangueira
Prof. Ms. Israel Krindges
Prof. Dr. Jair Guimarães Rangel 
Profa. Kellen Aparecida Brol
Prof. Lavoisier Diniz Cipriano de Sousa
Profa. Ms. Lissia Pinheiro Shataloff
Profa. Dra. Luciana Paro Scarin Freitas
Profa. Ms. Márcia Cristina David de Souza
Profa. Dra. Maurícia Cristina de Lima
Prof. Ms. Paula Vergilli Pérez
Profa. Ms. Priscilla Higashi
Profa. Tatiane dos Santos Navega Costa
Prof. Ms. Thiago Centini
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
1. ADMINISTRAÇÃO
Proposta de otimização do arranjo físico de uma gráfica
Jaime Aldrik Sosa Pedrini; Marcelo Rodrigo da Rocha; Bruno Lopes de Lira; 
Anderson Rodrigues da Cruz; Fausto Camargo; Dirce Maria Dalberto. 
Análise de perdas e desperdícios no processo produtivo de uma empresa 
metalúrgica 
Anna Carolline Conceição Ferreira; Jessica Vargas; Luciane Andrades; 
Zainab Mariam Hage González; Fausto Camargo; Dirce Maria Dalberto
Proposta para otimizar a produção de forros PVC 
Ana Karini Nunes Cordeiro; Bruno Noschang; Guilherme Neto; 
Fausto Camargo; Dirce Maria Dalbert.
Sistematização do processo de recrutamento e seleção de pessoal para 
uma empresa de uniformes 
Milena Camargo; Rosiane de Aquino Lima; Stefany Alves de Oliveira; 
Vanessa Beatriz Siqueira; Fausto Camargo; Dirce Maria Dalberto. 
2. BIOMEDICINA
Epidemiologia molecular e detecção de genes relacionados a virulência 
de Escherichia coli isolados em alimentos à base de carne bovina crua e 
peixe cru comercializados na cidade de Foz do Iguaçu – PR 
Leonardo Copetti da Silva; Natasha Oliveira; Renata Alcântara Fenner; 
Carina Sperotto Librelott; Elisson Furlan Figueiredo.
Artigo: 
Resumo Expandido: 
16
35
59
80
98
97
15
14
Resumo:
Comparação de diferentes protocolos de extração de DNA do mosquito 
Aedes aegypti 
Andreina Heineck Chiele; Gabriel de Andrade Marreta; Isabelle Vilhalba; 
Elisson Furlan Figueiredo; Carina Sperotto Librelotto.
107
3. CIÊNCIAS BIOLÓGICAS
Comparativo na prevalência de borboletas em áreas rural e urbana nas 
cidades de Foz do Iguaçu e Santa Terezinha de Itaipu – PR
Maico Bruno Bortolanza; Lara Raquel Mazuco Muxfeldt; Adriane Cristina Guerino; 
Roberto de Albuquerque Leimig.
Resumo:
109
108
Resumo Expandido:
Assédio moral escolar: obstáculo ao direito à educação plena 
Emmanuely Amanda Rocha; Juliana Guimarães de Castro Araujo; Katarine Narzira Guerra Heiss; 
Vitória Ágatha Castenaro; Hugo Espínola; Maria Madalena S. de S. Esteve
139
4. DIREITO 110
Artigo:
A legislação e suas transformações: o caso da lei municipal 
nº 3998/2012 de Foz do Iguaçu – Paraná 
Cicero R. M. Torres; Gustavo M. T. de Souza; Welinson Diefenbach; Hugo Espínola; 
Maria Madalena S. de S. Esteves.
111
Impactos das dietas da moda nas dimensões autonomia, direito à saúde 
e jurídico-profissional da mulher 
Noemi F. Silveira; Jaqueline R do Nascimento; Rafael M. F. Dias; Alexandre A. S. Ribeiro; 
Hugo Espínola; Maria Madalena S. de S. Esteves
127
Automatização de atendimento jurídico para garantia de direitos a 
adolescentes em situação de vulnerabilidade 
Luana de S. M. de Oliveira; Andressa O. de Lima; Elaine B. de Oliveira; David E. de A. Cristaldo; 
Hugo Espínola; Maria Madalena S. de S. Esteves
148
Processo administrativo disciplinar de sindicância no Hospital Municipal 
Padre Germano Lauck 
Hanah Victória Augusto; Kazuza Martinazzo; Kennidy Li; Macarena Stolaruk; Hugo Espínola; 
Maria Madalena S. de S. Esteves.
156
5. ENFERMAGEM 177
Artigo:
Adesão dos equipamentos de proteção individual (EPI’s) na unidade de 
terapia intensiva (UTI) em um hospital público localizado no município de 
Foz do Iguaçu – PR 
Amallia Lianka Alves Nunes Teixeira; Priscilla Higashi; Fabiana Paes Nogueira Timoteo.
178
Riscos e benefícios da visita ampliada na unidade de terapia intensiva 
para o paciente e seus familiares 
Taís Regina Schapko; Fernando Luiz Dornelles Zarth; Priscilla Higashi.
193
Orientações sobre primeiros socorros infantil para seus familiares 
Bruna Pasquali Dia; Silviane Galvan Pereira; Ione Seidel Batista.
211
Resumo Expandido:
Capacitação sobre a atuação da equipe de enfermagem frente ao 
atendimento à parada cardiorrespiratória no centro cirúrgico 
Clarice de Fátima dos Santos; Priscilla Higashi; Fabiana Paes Nogueira Timoteo
219
Capacitação sobre lesão por pressão na clínica médica de um hospital 
municipal de Foz do Iguaçu-PR
Gabriela Canan Recalde; Priscilla Higashi; Fabiana Paes Nogueira Timóteo
229
Orientação do preenchimento correto da ficha de notificação de acidentes 
de trabalho grave aos colaboradores do pronto socorro do Hospital 
Municipal Padre Germano Lauck 
Anderson Luiz Dalmazo; Alexandre do Amaral Maculan; Karoline Gulchinski; Luana Metz Dancini; 
Tais Regina Koch; Ueslei Rodrigo Romano Lúcio; Silviane Galvan Pereira
235
Acidentes de trabalho com exposição a material biológico
Thainara Camilo de Matos; Priscilla Higashi
243
Assistência a gestante no período pré-parto, parto e puerpério 
Fernando Oliveira da Silva; Priscilla Higashi
250
Suicídio: uma abordagem na atenção básica de Foz do Iguaçu-PR 
Erica Carla Custodio da Silva; Hellen Lunardi Arc; Hellen Mariana Stempniak dos Santos; Magali 
Flaviano Shawarz; Matheus Rosa do Nascimento; Guaracy Lopes Anesi; Silviane Galvan Pereira.
256
6. ENGENHARIA ELÉTRICA 262
Resumo:
Desenvolvimento de protótipo de carregador ecológico utilizando uma 
placa solar 
Eduardo Miguel Slovinski; João Gabriel Ghedin; Luciana Paro Scarin Freitas; Luís Henrique 
Chouay Dall’Agnese
263
Casa automatizada 
Afonso França; Kevin Gonçalves; Welton Macedo; Jorge Luis Ribeiro dos Santos Jr.; Luciana 
Paro Scarin Freitas.
264
ELETRO APP: A segurança da instalação do ar condicionado 
acompanhada e validada pelo cliente e pelo técnico 
Bruna Antunes; Hussein Chehade; Larissa Fialho Bassanes; Stela Guidione Cossa; Luciana Paro 
Scarin Freitas; Isabel Fernandes de Souza
265
Readequação da iluminação do estacionamento UniAmérica 
Ewerton Guidarini Silveira; Hartson Samyr Jacó; Rafael Ferreira da Silva; Vinicius Magagnin 
Farinha; Jorge Luis Ribeiro dos Santos Jr.; Luís Henrique Chouay Dall’Agnese.
266
Irrigação automatizada utilizando Arduino 
Edson Soares dos Santos; Mauricio Bloemer; Jorge Luis Ribeiro dos Santos Jr.; Luciana Paro 
Scarin Freitas.
267
Dimensionamento de uma instalação elétrica predial 
DaniellaOliveira; Jeferson J. Bitencourt; Mateus Mim; Thiago Copano; Luciana Paro Scarin 
Freitas; Luís Henrique Chouay Dall’Agnese
268
7. ENGENHARIA MECÂNICA 269
Artigo:
Ecoarm 
Helder Tito Avais de Mello Filho; Luiz Gustavo de Oliveira; Márcio de Almeida; Rafael Dias; Sérgio 
de Sena; Kellen Brol.
270
Análise de viabilidade de custo para conversão de uma moto a combustão 
para elétrica 
Jean Fernandes Garcez; Geovani Ricardo do Santos; Kellen Brol
294
Estudo de viabilidade técnica de implantação de uma perfiladeira de 
telhas em uma empresa metalúrgica 
Jackon Dias; Leandro da Silva; Lucas Gracioli; Nicolly Strehl; Kellen Brol
311
Estrutura de fixação para utilização de módulos fotovoltaicos como 
telhado 
Alisson de Souza Ferreira; Irio Juliano Back; Theodoro Bail Neto; Kellen Brol
321
Resumo Expandido:
Balanço para criança com necessidades especiais 
Letícia Gotin; Lucas Carvalho; Débora Schumann; Bruno Bonbem; Matias Santander; Kellen Brol.
331
Pen plotter 
Daniel Jepp; Lara Sayuri; Welton Abreu; Kellen Brol
339
Bancada ensaio de cavitação em bomba hidráulica 
Vinicius Rogelio Gonzatti Carvalho; Ruben Augusto; Kellen Brol.
346
Máquina de demarcação viária 
Arthur Brambatti Galli; Eduardo Azevedo de Lima; Jonatan Blanger Kochhann; Marco Antônio 
Zanuzo Muraro; Grégori da Cruz Balestra.
353
Totem para tomada USB 
Douglas Gabriel; Gabriel Alves; Guilherme Ornieski; Weslley Amaral da Silva; Grégori da Cruz 
Balestra.
354
Resumo:
Protótipo de máquina de solda a ponto 
Rolf Felipe Ozório; Youssef Khadra; Grégori da Cruz Balestra
355
8. FARMÁCIA 356
Resumo:
Desenvolvimento de aplicativo móvel voltado ao cuidado farmacêutico 
Alan Delgado do Nascimento; Bárbara Alexssandra Scarabelot Rodriguez; Kerli Cristina Santos; 
Victoria Quadros; Waynne Lopes Ribeiro; Lavoisier Diniz Cipriano de Sousa; Márcia Andréa 
Marques Francellino.
357
Implantação ambulatorial dos cuidados farmacêuticos em um Centro 
Integrado de Saúde, na cidade de Foz do Iguaçu-PR 
Bárbara Alexssandra Scarabelot Rodriguez; Kerli Cristina Santos; Victoria Quadros; Waynne 
Lopes Ribeiro; Lavoisier Diniz Cipriano de Sousa; Márcia Andréa Marques Francellino
358
Investigação de interações medicamentosas em uma Instituição de 
Longa Permanência para Idosos (ILPI), na cidade de Foz do Iguaçu/PR 
Amanda Pereira; Eduarda Lorena dos Santos; Pedro Duarte; Lavoisier Diniz Cipriano de Sousa; 
Márcia Andréa Marques Francellino.
359
9. FISIOTERAPIA 360
Resumo expandido:
Estratégias de orientações ao cuidador - estudo de caso 
Claudia Daniela da Silva Simon Petsch; Isabela Luiza Cecchet; Vanuza Cristina de Oliveira; 
Maurícia Cristina de Lima.
361
10. MEDICINA VETERINÁRIA 371
Artigo:
Enriquecimento ambiental em espaço confinado 
Alessandra Urnau Muller; Isabela Schroeder Borges; Isis Pavelski; Sandra A.R. Silva; 
Fernanda Taborda Kubiaki; Thiago N. Centini.
372
Resumo Expandido:
Enriquecimento ambiental de araras no Zoo de Foz do Iguaçu 
Brenda Ranniery Campo; Isaque Pereira dos Santos; Mainara Marcarini Sell; 
Thuanny SilvaTavanti; Ana Cecília Leite Santos; Thiago Centini.
386
Agressividade de cães domésticos contra seus donos 
Lucas Eduardo Guaitanele; Joanna Farias Fernandes; Gabriela Marconsini; Thiago Natal Centini.
393
Bem-estar dos equinos da Equoterapia 
Hanna Laura Bohnert; Bruna Freitas de Oliveira; Luciano Macedo de Melo; Catarina Peixoto da 
Silva; Thiago Centini.
402
Resumo:
11. NUTRIÇÃO 403
Artigo:
Antioxidantes e o seu papel como redutores do estresse oxidativo e 
promotores da neuroplasticidade na prática da atividade física 
Fernando de Sousa Inácio; Ismael Almeida Marrone; Mayara Pedreira; Nilda Maria Camilo de 
Souza; Flora Miranda Arcanjo; Ana Manuela Ordoñez.
404
Bebida antioxidante para fumantes 
Débora Luiza Nogueira; Marcela da Silva; Marcelo Pavelski Caldani; Monali Fernanda Lopes de 
Oliveira; Cássia Regina Bruno Nascimento.
414
Resumo:
Reaproveitamento de alimentos, sustentabilidade e alimentação saudável 
em uma instituição de amparo aos idosos 
Kauany Aparecida dos Santos Batista; Maiara Constante Jacinto; Thainara Batista Reis Vieira; 
Cássia Regina Bruno Nascimento.
415
Alimentação voltada para mulheres com síndrome dos ovários policísticos 
Ana Claudia Corobinski Carmona; Isabelli Aparecida Ferreira; Maria Vitória Vettorello Jorge; 
Suellen Silva do Nascimento; Cássia Regina Bruno Nascimento
416
12. PEDAGOGIA 417
Artigo:
Autismo e as ferramentas tecnológicas para o desenvolvimento cognitivo 
e motor 
Amanda Karine Andrjezewiski; Julianny Luz Fernandes Lisboa; Michele Pires da Silva; Jennifer 
Rafaela Serafim Ferezi.
418
Gamificação no processo do ensino de matemática para além da internet 
Christiany Balbino Motta; Elisangela de Salles Thomassem da Cruz; Indianara Alves Moreira; 
Yelva Cristina de Amorim Cubas; Luzia Franco Duarte; Jennifer Rafaela Serafim Ferezin.
431
Recreio direcionado, ludicidade e harmonia em espaço escolar 
Ana Luiza Castro Francisco; Heitor Osorio Loureiro; Yanka Maria Karolina do Amaral; Jennifer 
Rafaela Serafim Ferezin.
449
Resumo Expandido:
Orientando pais e profissionais de saúde e educação sobre os fatores 
ambientais facilitadores e inibidores do desenvolvimento da resiliência 
em crianças e adolescentes 
Ana Cristina da Silva Alves; Fernanda Winck Rizzotto; Juliana Costa Nicolau da Silva; 
Pedro Dalcin Casalino; Susana Maria Carvalho Brasil de Moura; Meire P. Vieira Pinto.
499
A importância da empatia nas condutas indisciplinares na escola 
Rafael Oliveira Bertin; Camila Dagostin; Elaine Maciel Mendes; Douglas Rodrigo de Quadro; 
Ângela Maria Jales de Souza; Karine Brito dos Santos..
522
Grupo de apoio na clínica ampliada para os usuários do Centro POP 
Karine da Cunha Leou; Marcos Moraes de Mendonça; Kelly Cristina de Oliveira; 
Andressa Maria de Oliveira; Fabiana Cabral Gonçalves; Meire Perpétua Vieira Pinto.
536
A promoção da empatia como estratégia de enfrentamento da 
agressividade na educação infantil 
Fabiana Maria Tramontin; Ingrid Dayling Baez Lopez; Michelle Luiza de Rosso; 
Patricia de Souza Pinheiro; Lissia Pinheiro; Tatiane Navega.
551
Resumo:
Musicalização como método para melhoria da atenção voluntária 
Ana Flávia Cottet; Gabriela Tak Parizotto; Haidar Ali; Myllena Monteiro Galvan; 
Karine Brito dos Santos.
575
Regras, limites e civilidade no âmbito escolar 
Adrielly Farinelli; Isabela Vitória Pereira Rahmeier; Thais Fernanda Martinek; Lize Lotte Hagedorn; 
Karine Brito dos Santos; Fátima Regina Bergonsi Debald
576
13. PSICOLOGIA 461
Artigo:
Práticas grupais para desenvolver a empatia através de treinamento 
de habilidades sociais com acadêmicos de Fisioterapia do Centro 
Universitário UniAmérica 
Aline Almeida Cabanha; Luciana Gomes; Maria Necilene Matias; Rosely de Vasconcelos Duarte; 
Samuel Cabanha; Meire Perpétuo. 
462
Estratégias de Coping na prevenção da depressão em equipe de 
enfermagem do pronto socorro do Hospital Municipal Padre Germano Lauck 
Ana Clara Ferminio; Graciela Giovanella; Luciana Cordeiro; Pedro Becker Darif; Meire Perpétua 
Vieira Pinto.
479
14
Os Projetos Integradores de Extensão, realizados semestralmente pelos 
estudantes do Centro Universitário União das Américas – UniAmérica, são o resultado 
da articulação entre pesquisa, ensino e extensão, tão imprescindíveis para a 
formação de profissionais capazes de promoverem mudanças e transformações nas 
comunidades e região de atuação. Os projetos são acadêmicos, selecionados pelos 
estudantes a partir de demandas da comunidade, formulando um problema e com 
pesquisas, aplicações e intervenções, apresentam ao final do semestre uma solução.
Os Anais da Mostra de Projetos Integradores de Extensão – UniAmérica, 
dos cursos de graduação da UniAmérica, registram com clareza e objetividade, 
os trabalhos realizados pelos estudantes, na tentativa de solucionar problemas da 
comunidade local e regional, vivenciando as particularidadesda futura profissão. É 
no aprender fazendo que está a riqueza do processo formativo dos estudantes da 
instituição, pois oportuniza o desenvolvimento de competências, a autonomia e o 
protagonismo em seu processo formativo.
As atividades dos Projetos Integradores de Extensão são orientadas por 
docentes indicados pelos colegiados, contam com mentoria externa (profissionais 
que, voluntariamente se dispõem a contribuir na formação) e os estudantes são 
organizados em grupos de até quatro integrantes, estimulando o trabalho em equipes, 
pares e colaborativo. 
Os Anais da Mostra de Projetos Integradores de Extensão – UniAmérica 
serão organizados, semestralmente, tendo um conselho editorial, formado por 
uma equipe titulada e interdisciplinar, que analisa os trabalhos que farão parte do 
documento, dando credibilidade a publicação.
Enfim, desejamos uma boa leitura aos que se interessarem em conhecer 
como a UniAmérica executa os Projetos Integradores de Extensão, contribuindo para 
o processo de aperfeiçoamento e melhoria da prática, uma vez que traz o mundo real 
para a sala de aula.
Prof. Dr. Blasius Silvano Debald 
Pró-reitor Acadêmico
APRESENTAÇÃO
15
ADMINISTRAÇÃO
O curso de Administração da UniAmérica desenvolve competências e habilidades para 
que o administrador possa atuar em diversos contextos e ambientes organizacionais. 
Com Metodologia Ativa o aluno aprende sobre finanças, empreendedorismo, recursos 
humanos, estratégia, negociação, marketing, planejamento, entre outros temas, em 
ambiente interativo, colaborativo e dinâmico, como acontece no mercado de trabalho: 
desenvolvendo projetos e resolvendo problemas reais.
Anais da I Mostra de Projetos Integradores 
de Extensão - UniAmérica
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Anais da Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAméricaAnais da I Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAmérica
Administração - Artigo
PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO DO ARRANJO FÍSICO DE UMA GRÁFICA
Jaime Aldrik Sosa Pedrini1
Marcelo Rodrigo da Rocha1
Bruno Lopes de Lira1
Anderson Rodrigues da Cruz1
Fausto Camargo2
Dirce Maria Dalberto3
RESUMO 
As empresas buscam estar aptas a realizar diversas mudanças organizacionais para 
garantir melhoria e a evolução nos seus processos. Neste cenário o arranjo físico de 
uma empresa tem suma importância, e se planejado mal poderá prejudicar o bom 
andamento da produção devido a empecilhos como maquinário fora de lugar ou distante, 
perca de tempo em localização e deslocamento de peças de estoque e produto final, 
dentre outros que levam a organização ser ineficiente. Assim, este artigo teve como 
objetivo elaborar um arranjo físico em função de diminuição de perdas nos processos 
produtivos de uma empresa gráfica, pois a mesma possui um grande espaço para a 
produção, mas seus maquinários e seus estoques estão mal distribuídos, acarretando 
em perdas na produção. Quanto a metodologia da pesquisa é aplicada, em relação 
aos objetivos a pesquisa é de carácter exploratório, enfatizando uma abordagem 
qualitativa. Quanto aos procedimentos técnicos utilizados se remetem a pesquisa ao 
levantamento e bibliográfica. A coleta de dados se deu sobre forma de entrevistas não 
estruturadas. A técnica de análise de dados empregada neste caso foi a análise de 
conteúdo. Como resultado foi desenvolvido um arranjo físico com base na diminuição 
de perdas, desenhado a partir do mapeamento do processo produtivo da gráfica e da 
identificação dos pontos de perdas. Se a empresa optar pela aplicação das propostas 
aqui contidas, ela contará com ganhos de eficiência e redução de perdas no seu 
negócio.
Palavras-chave: Administração da produção; Arranjo físico; Processos produtivos.
1 Acadêmicos do Curso de Administração do Centro Universitário União das Américas – UniAmérica, 
Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail: jaimepedrini@hotmail.com 
2 Mestre em Ciência Sociais, docente do Curso de Administração do Centro Universitário União das 
Américas – UniAmérica.Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail: faustocmargo@uniamerica.br 
3 Mestre em Engenharia de Produção, docente do Curso de Administração do Centro Universitário 
União das Américas – UniAmérica. Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail: dirce@uniamerica.br 
mailto:jaimepedrini@hotmail.com
mailto:faustocmargo@uniamerica.br
mailto:dirce@uniamerica.br
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Administração - Artigo
INTRODUÇÃO 
O estudo foi realizado em uma empresa gráfica localizada em Foz do Iguaçu/
PR. Ela atua na região com impresso offset há treze anos, e recentemente começou 
a fabricar embalagens de papelão. É sabido que a área das produções tem pouco 
espaço para locomoção, em razão de o arranjo produtivo ter sido montado sem uma 
distribuição padronizada, criando impedimentos, ineficiência e consequentemente 
prejuízos. 
Neste sentido o artigo vem com objetivo de ser uma proposta do novo arranjo 
físico que sirva para a empresa melhorar os fluxos de movimentação e transporte, 
ganhos de tempo de processamento e redução das perdas por estoque. 
Especificamente, fora realizado mapeamentos do espaço da produção 
e dos processos produtivos, juntamente com os seus respectivos fluxogramas, 
permitindo identificar pontos de perdas na produção e gerar a proposta. 
 A metodologia utilizada foi a pesquisa aplicada, os objetivos da pesquisa são de caráter 
exploratório, enfatizando uma abordagem qualitativa. Quanto aos procedimentos 
técnicos utilizados remetem-se a pesquisa de campo e bibliográfica. A coleta de dados 
se deu sobre forma de entrevistas não estruturadas e levantamento de dados.
Este estudo justifica-se pela oportunidade de os estudantes colocarem em 
prática os conteúdos aprendidos em sala de aula e contribuir com a gráfica que 
oportunizou o espaço de aprendizagem aos acadêmicos.
1. PRODUÇÃO
 A palavra produção tem origem do latim productĭo, que quer dizer “fazer 
aparecer”, se referindo a todo tipo de atividade ou processo que origina um determinado 
serviço, objeto ou produto. Então dizemos que o ato de produzir visa, por meio de 
processos, criar produtos, que para os dias atuais chamamos de bens de consumo. 
 Nos primórdios não havia produção, os povos nômades se alimentavam do 
que encontravam na natureza, dependiam da sorte; com o passar do tempo passaram 
a criar assentamentos, plantavam para sobreviver. O grande salto da produção teve 
início no século XVII, quando as técnicas de transformação se aperfeiçoaram, as 
pessoas passaram a integrar grandes organizações industriais e fabris, foi então que 
18
Anais da Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAméricaAnais da I Mostra de Projetos Integradores de Extensão - UniAmérica
Administração - Artigo
a produção passou a ter grande importância e ser produzida em massa, abrindo um 
leque para todas as formas de melhoramentos.
Conforme explica Gaither (2002, p. 25), “há pelo menos 6 grandes 
desenvolvimentos históricos: a revolução industrial; período pós-guerra civil americana; 
a administração científica; as relações humanas e o behaviorismo; a pesquisa 
operacional e a revolução de serviços”. Graças a estes acontecimentos também 
a produção, que antes era tido somente como algo natural e inconsciente ganhou 
notoriedade e passou a exercer um papel de sistema dentro das organizações. 
Diante desses avanços passou-se buscar a sistematização da produção, 
conforme Gaither e Frazier (2002), um sistema de produção visa transformar as 
entradas em saídas, ou seja, é o responsável pelos processos de transformação da 
matéria prima em insumos e destes para o produto, chegando ao consumidor final. O 
sistema de produção é o centro das atividades, o coração da empresa. 
Em conjunto da sistematização, também se fez necessário administrar essa 
produção paramanter o ponto de excelência. “A administração da produção aborda o 
modo de as organizações produzirem bens e serviços, tudo que vestimos, comemos e 
usamos chega a nós graças aos gerentes de operações que instituem sua produção” 
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 30).
A administração da produção, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), 
é acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais. Toda organização 
possui uma função produção, porque produzem algum tipo de bem ou serviço. 
18 19
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Administração - Artigo
Figura 1 - Modelo geral da administração da produção
 
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 29).
1.1 ARRANJO FÍSICO
O arranjo físico, também conhecido como o arranjo produtivo ou layout, é 
em essência o modo como a linha de produção está organizado dentro da empresa, 
uma vez que se determina o arranjo de produção decide-se o lugar das instalações, 
máquinas, equipamentos e os fluxos de materiais e operários. “O arranjo físico é uma 
das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua 
“forma” e aparência” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 200).
A forma em que o maquinário e afins estão distribuídos define a velocidade, 
maneira em que acontecem os trabalhos, e muitas vezes a qualidade do produto final. 
Porém antes de realizar a mudança no arranjo físico atual, uma empresa deve se 
lembrar dos empecilhos que enfrentará durante o processo, por ser uma atividade que 
geralmente cobrará esforços físicos e de gestão (MARTINS; LAUGENI, 2015).
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 201) descrevem o porquê de a decisão 
de arranjo físico ser tão importante para uma linha de produção.
 
a) Mudança de um arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil por causa 
das dimensões físicas dos recursos movidos; b) O rearranjo físico de uma operação 
existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente 
ou a perdas na produção; c) Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de 
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Administração - Artigo
fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes, inconveniências para 
o cliente tempos de processamento longos, etc.
No geral, por mais que cada arranjo apresente alguma diferença e 
excepcionalidade graças ao perfil da empresa, existem quatro tipos de arranjo 
produtivo, o arranjo físico posicional, arranjo físico por processo, arranjo físico celular 
e o arranjo físico por produto. Segundo Chiavenato (2012, p. 201), “`[...] o tipo básico 
de arranjo físico é a forma geral do arranjo dos recursos produtivos da operação”. 
Vamos ver a diferença de cada um destes tipos no Quadro 1. 
De acordo com os autores Slack, Chambers e Johnston (2002), apesar destes 
quatro modelos básicos de como pode ser um processo produtivo, eles não são regras 
imutáveis, podendo uma organização utilizar métodos de acordo a sua realidade e 
não necessariamente sendo uma só.
Quadro 1 - Tipos básicos de arranjos produtivos.
TIPO DE 
ARRANJO DESCRIÇÃO
Arranjo físico 
posicional
Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação, 
quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto maquinário, insta-
lações e pessoas movem-se de acordo a necessidade.
Arranjo físico 
por processo
É assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos 
transformadores que constituem o processo na operação dominam a 
decisão sobre o arranjo físico.
Arranjo físico 
celular
É aquele em que os recursos transformados, entram na operação, são pré-
selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação, 
na qual todos os recursos transformadores necessários a atender suas 
necessidades imediatas se encontram.
Arranjo físico 
por produto.
Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente se-
gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
Fonte: Elaborado pelos autores. 
1.2 IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS 
As perdas podem ser identificadas através das Sete Perdas do Sistema 
Toyota de Produção (STP), segundo Antunes et al (2008) as perdas foram detalhadas 
por Ohno (1997) e Shingo (1996) numa noção de sete perdas. Elas estão diretamente 
relacionadas ao conceito do mecanismo da função produção, conforme descrito no 
Quadro 2. 
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Quadro 2 - Sete Perdas do Sistema Toyota de Produção.
Perda por Descrição
Super 
produção
Shingo (1996) postula que as perdas por superprodução podem ser 
entendidas a partir de duas lógicas gerais: I) a superprodução no 
sentido da produção de quantidade “excessiva”, que pode ser inti-
tulada de “superprodução quantitativa”; superprodução no sentido 
da produção antecipada em relação às necessidades dos estágios 
subsequentes da produção e do consumo, que pode ser intitulada 
de “superprodução por antecipação”.
Estoque
Perda por estoque significa a existência de estoques elevados de 
matérias-primas, material em processo e/ou produtos acabados, 
que irão acarretar elevados custos financeiros e a necessidade es-
tabelecida de espaço físico adicional para a produção, com custos 
a isto associados.
Movimento
As perdas por movimentos estão diretamente associados aos “mo-
vimentos desnecessários” dos trabalhadores quando estes estão 
executando as operações principais nas máquinas ou nas linhas de 
montagem.
Espera
Perdas por espera estão associados aos períodos de tempo nos 
quais os trabalhadores e/ou máquinas não estão sendo utilizados 
produtivamente, ou seja, embora pagos, não estão contribuindo 
para a agregação de valor aos produtos e/ou serviços.
Transporte
As perdas por transporte relacionam-se diretamente a todas as ati-
vidades de movimentação de materiais que geram custo e não adi-
cionam valor. Segundo Shingo (1966a), o fenômeno de transportar 
não aumenta o trabalho adicionado ao produto, mas eleva os custos 
globais do sistema produtivo.
Processamento
As perdas no processamento em si consistem naquelas atividades 
de processamento/fabricação que são desnecessárias para que o 
produto, serviço ou sistema adquira suas características básicas de 
qualidade, tendo em vista a geração de valor para o cliente/usuário.
Defeito
As perdas por fabricação de produtos defeituosos consistem na fa-
bricação de peças, subcomponentes e produtos acabados que não 
atendem as especificações de qualidade requeridas pelo projeto, 
ou seja, que não atendem aos requisitos vinculados à qualidade do 
ponto de vista da conformidade.
Fonte: Adaptado de Antunes et al. (2008).
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1.3 ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS 
O estudo de tempos e métodos se trata de medir o trabalho, com cronometragens 
e observações são coletadas informações à respeito da produtividade, não só isso 
mas também a avaliação da produtividade serve para analisar e avaliar o desempenho 
de uma organização, de modo global e na análise individual, servindo de auxílio na 
estruturação de políticas gerenciais e fornecer informação para acompanhar índices 
produtivos (SILVA; SEVERIANO FILHO, 2008 apud RONDINELE et al., 2015).
Com o tempo ficou mais nítido que a relação custo x produção era necessário 
para o bom funcionamento da linha de produção. Uma ótimaforma de manter essa 
relação funcional é medindo o tempo que se leva para a produção e determinar 
tempos perfeitos para a realização dos mesmos. De acordo Taylor (1911 apud KO; 
CHA; RHO, 2007 apud VIEIRA et al., 2015, p. 3), existem os objetivos básicos na hora 
de se realizar o estudo de tempos:
 
a) Análise do estudo científico de todos os elementos de uma operação em substituição 
aos métodos empíricos usados até aquela época; b) Escolha do melhor operário para 
cada tarefa; c) Desenvolvimento do espírito de cooperação entre a administração e 
o pessoal, na execução de tarefas existentes, de acordo aos princípios da ciência e 
d) A divisão do trabalho em partes iguais entre administração e os operários, cada 
departamento encarregando-se do trabalho que lhes coubesse, em lugar da condição 
vigente. 
O estudo permitiu que fossem criados tempos padrão para determinados 
processos, pois especificando o tempo é possível visualizar os movimentos inúteis 
ao processo. Com a compreensão sobre os tempos outro renomado autor e discípulo 
de Taylor, Frank B. Gilbreth (1868-1924) expandia o estudo dos tempos e métodos 
através da divisão de movimentos básicos. “Gilbreth subdividiu os elementos de 
Taylor e movimentos básicos que ele chamou de therbligs (conjunto de movimentos 
fundamentais necessários para o trabalhador executar operações em tarefas manuais) 
” (MAYNARD, 1970, p. 58). Assim nasce a medição dos métodos junto ao tempo, 
como consequência da medição do tempo ideal para o processo.
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2. METODOLOGIA
A natureza da pesquisa utilizada é aplicada, pois envolve verdades e 
interesses locais. De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 78), a pesquisa aplicada 
tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para resultados, com 
o objetivo de contribuir para fins práticos visando à solução mais ou menos imediata 
do problema encontrado na realidade. Apolinário (2009, p. 512) complementa dizendo 
que pesquisas aplicadas têm o objetivo de “resolver problemas ou necessidades 
concretas e imediatas”.
A pesquisa aplicada concentra-se em torno dos problemas presentes nas 
atividades das instituições, organizações, grupos ou atores sociais. Está empenhada 
na elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca de soluções. 
Respondem a uma demanda formulada por “clientes, atores sociais ou instituições” 
(THIOLLENT, 2009, p.36).
Com relação aos objetivos a pesquisa é exploratória, como o nome implica, 
tem finalidade de obter informação de algo pouco conhecido, servindo como fase 
preliminar de uma pesquisa. Serve de orientação acerca do assunto, tema e objetivos, 
formular hipóteses (LAKATOS; MARCONI. 2003).
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a pesquisa deu se por 
meio bibliográfica, e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica aconteceu pelo 
levantamento de referências já analisadas, como livros, artigos científicos, e páginas 
web, com o objetivo de reunir informações úteis ao tema, e gerar conhecimentos prévios 
sobre a oportunidade busca solução (FONSECA, 2002). No levantamento envolve a 
investigação direta ao grupo cujo se destina levantar dados ou informações, podem 
ser feitas através de questionários, entrevistas estruturadas e não estruturadas (GIL, 
2005). Além dessas foi utilizada a pesquisa de campo, sendo a observação in loco de 
fatos e fenômenos, valendo-se de registros no momento acontecido (PRODANOV; 
FREITAS, 2013).
Em relação à abordagem do problema a pesquisa é qualitativa. O método de 
pesquisa qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, 
descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais 
detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, etc. (MARKONI; LAKATOS, 2011). 
Conforme Richardson et al. (1999), a pesquisa qualitativa envolve a aquisição 
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de dados descritivos sobre pessoas lugares e processos interativos, através do contato 
direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fatos, 
segundo a perspectiva dos sujeitos. Também possibilita descrever a complexidade de 
um determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e 
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir para o processo 
de mudança de determinado grupo. 
Considerada como quantitativa por tratar do manejo de dados numéricos 
oriundos de uma realidade empresarial. Pois esta, normalmente, se mostra apropriada 
quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis de variáveis e inferências 
usando instrumentos específicos (GIL, 2008). 
A coleta de dados foi feita através de entrevista não estruturada com o 
proprietário da empresa e colaboradores na linha de produção. Outro método 
utilizado para se obter os dados quantitativos foi a medição do espaço total do galpão 
e das máquinas. Mediante isso passou-se a fase de interpretação do material, que 
possibilitou encontrar a solução ideal, e serviu de base para sua construção. 
 Para a análise do material aplicou-se análise de conteúdo, e a tabulação 
dos dados coletados através de dois fatores: Comparação de dados considerando 
pontos que determinam o diagnóstico, como por exemplo as atribuições do produto 
e Preferência, são os dados compatíveis com a busca da solução, e separação dos 
dados que não apresentam atribuições (RAMOS, 2009). 
Para Berelson citado por Richardson et al. (1999, p. 221), a análise de conteúdo 
“é uma técnica de pesquisa para descrição objetiva, sistemática e quantitativa do 
conteúdo manifesto da comunicação”.
“Para a análise de conteúdo seguem-se as mesmas etapas de uma pesquisa 
científica: definição dos objetos, escolha de amostra, elaboração dos instrumentos, 
aplicação dos instrumentos e conclusão” (MARCONI; LAKATOS, 203, p. 134). 
3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
A empresa do estudo fica localizada na área industrial da cidade de Foz do 
Iguaçu - PR. A mesma atua no ramo gráfico há treze anos, e a quatro decidiu expandir 
para o ramo de embalagens de papelão. Em virtude desta nova atividade o espaço do 
galpão que antes atendia somente as operações gráficas, passou a atender também 
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a produção das embalagens.
A área não foi redimensionada num padrão que receba a nova linha de 
produção, o que acarretou no espaço com graves gargalos estruturais, como acúmulo 
de matéria-prima e maquinário, travamento dos fluxos e circulação etc. Para resolver 
a situação foram utilizados os métodos anteriormente descritos, e seguido objetivos 
específicos para otimizar o espaço físico da gráfica. 
3.1 MAPEAMENTO DO ARRANJO FÍSICO E O PROCESSO PRODUTIVO DA 
GRÁFICA
Através da visita ao local de produção onde foi medido os espaços e entrevista 
não estruturada primeiramente com o dono/chefe da empresa e posteriormente com 
os operadores, pôde-se ter noção do arranjo físico e os processos produtivos. Para 
aproximar da realidade das dimensões do galpão foi desenhado no através do autocad4 
a planta baixa5 do local (Figura 2). 
Com a planta baixa ficou mais evidente como estavam dispostos o maquinário 
e as matérias-primas dentro do galpão, uma necessidade para a elaboração do novo 
arranjo. O espaço conta com cinquenta metros de comprimentopor vinte e cinco de 
largura dispostos entre uma metade para produção de impressos offset e a outra para 
embalagens, sendo aparentemente um arranjo físico misto. 
O que se viu foi que não existe nenhum tipo de divisão e organização entre os 
materiais das linhas de produção, onde aparas de papelão e refugos de impressão se 
misturam com os produtos acabados e inacabados. Também as mesas de trabalho, 
máquinas estoques ficam dispostos de forma desorganizada, não respeitando espaços 
para produção.
Através de entrevistas realizadas com os envolvidos foram definidos quais 
os fluxos da produção, ou seja, como funcionam os processos de produção dentro 
da gráfica, ilustrada em um fluxograma apresentado na figura 3, em que foi possível 
averiguar os caminhos utilizados e os gargalos existentes graças à disposição das 
máquinas dentro do galpão da gráfica.
4 AutoCAD é um software de computador utilizado principalmente para a elaboração de peças de 
desenho técnico em duas dimensões e para criação de modelos tridimensionais. 
5 Planta Baixa é o nome que se dá ao desenho de uma construção a partir do corte horizontal. 
 
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Os fluxos das produções no arranjo físico decorrem de forma que fiquem 
divididos em cada metade do galpão e interajam somente se houver embalagem 
acoplada. 
Figura 2 - Identificação do maquinário e matéria prima das produções da gráfica
 Fonte: Elaborado pelos autores (2019).
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 Figura 3 - Fluxograma do processo produtivo de impressões offset e embalagem.
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores.
3.2 PONTOS DE PERDA NO PROCESSO PRODUTIVO
 As perdas identificadas na empresa foram classificadas conforme apresenta-se 
no Quadro 3.
 
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Quadro 3 - Pontos de perdas no processo produtivo da empresa
Perdas por Descrição
Superprodução
Algo que ocorre com frequência é a superprodução por antecipação 
com as embalagens. A chefia dá ordem de produzir excedentes para 
quando for preciso estejam disponíveis ao cliente, considerando a ne-
cessidade futura, formando pilhas de produtos acabados. Foi dito que 
são feitos excedentes aproveitando a produção que está sendo execu-
tada. Dessa forma tendem a tomar tempo, energia, estoque, espaço e 
provocar atrasos em outras vendas com base na previsão.
Estoque
Os insumos comprados estão todos comprometidos com vendas, mas 
estão em espera de ser processados para produto final, ocupando a 
circulação de tal maneira que, conforme cálculo, essa pilhagem ocupa 
45% do espaço físico da produção.
Movimento
Somados com a distribuição das bancadas o operador fica submetido 
à movimentos desnecessários, por motivo de paralisação do processo 
produtivo em função de outro, os impressos não têm local definido e 
são alocados onde há espaço, junto de materiais, recortes, insumos ou 
outros impressos. Pela falta de lugar próprio os impressos misturados 
à outros trabalhos e estoques
Espera
As perdas por esperas identificadas têm a ver com a falta de mão de 
obra; há equipamento e maquinário para manter as duas produções, 
no entanto, faltam operadores.
Transporte
O espaço da produção conta com duas entradas, no entanto todas as 
cargas e descargas; recebimento de material, despacho de produto 
acabado, e descarte de resíduos são feitos apenas na entrada lateral. 
Resultando disso falta de espaço e entupimento do fluxo de transporte 
e armazenagem, que para acontecer deve-se desviar de pilhagens e 
percorrer um caminho impróprio, impossibilitando os operadores de uti-
lizar a empilhadeira, as prateleiras são abastecidas à mão.
Processamento
A empresa funciona apenas com metade do efetivo, os operadores são 
deslocados entre uma e outra produção conforme a urgência, com isso 
ocorrem muitas paradas de maquinário. Devido à mão de obra reduzi-
da houve uma dinâmica entre os operadores, a divisão do trabalho não 
é estabelecida nem definida por atribuição de função, ocorrem muitos 
tempos de setups.
Defeito
O maquinário tem mais de 20 anos, sua performance é diminuída e 
causam uma margem maior de refugo de papel por produção, no en-
tanto ainda não representa grandes perdas
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
O proprietário da gráfica forneceu gravações em vídeo da área da produção 
que possibilitou analisar e quantificar as perdas. Foi feito contagem de tempos 
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e paradas de três dias distintos do processo de produção mais comum executado 
semanalmente. 
Em seguida foi feito uma tabela com a média do tempo de perdas e 
número de paradas dos dias 29/04/2019, 02/05/2019 e 07/05/2019. A sigla 
OP é operador, no total há 6 trabalhando nos processos da pré-impressão, 
impressão e acabamentos. O resultado está expressado na tabela à seguir: 
 
 Tabela 1 – Tempo médio de perdas 
Fonte: Elaborada pelos autores.
 
A contagem representa a média de minutos gastos por operador, como 
demonstrado no total há pelo menos 27% do tempo ativo gasto por motivos de perda. 
Acima da média proposta por Ohno (1996), que estabelece como porcentagem 
aceitável de perda até 20%, mais que isso significa prejuízos para empresa. 
Por seguinte os pontos identificados com maior perdaforam sublinhados no 
fluxograma do processo produtivo: 
 
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 Figura 4 – Pontos de perda no processo produtivo 
 
 Fonte: Elaborada pelos autores. 
 
3.3 ELABORAÇÃO DO NOVO ARRANJO FÍSICO COM BASE NA DIMINUIÇÃO DE 
PERDAS
 O tema da diminuição de perdas dentro de qualquer organização é recorrente, 
a frase “diminuir nossas perdas” é quase um mantra para todos os administradores 
de todos os níveis nas organizações. Isso se acontece porque os materiais não 
utilizados tiveram um custo para a empresa, e diferente de refugos, são perdas por 
terem utilidade, que não foram porem bem utilizados, o capital para a sua compra foi 
jogado fora. 
 As perdas podem acontecer em qualquer parte da organização, no setor 
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administrativo, na área de entregas, armazenagens ou produção. E de várias formas, 
como em produtos acabados, matérias primas, tempo e produtividade.
 Ao que concerne ao arranjo produtivo as principais perdas para a organização 
são no tempo, produtividade e matéria prima. A empresa estudada, apresenta perdas 
na produtividade e tempo graças ao arranjo produtivo existente em seu galpão, já que 
não possuía linhas divisórias e nada definido.
 Para solucionar esta situação foi desenhado um novo arranjo produtivo para a 
organização para a otimização do seu tempo e principalmente a produtividade de sua 
linha de produção. Foi elaborado um arranjo físico de tipo misto entre tipo posicional 
e por processo que conforme Marques (2019); 
 
Posicional:Arranjo físico em que os recursos transformados não se movem entre 
recursos transformadores, ou seja: aquilo que vai ser transformado fica em uma 
posição fixa, enquanto os agentes transformadores vão se movimentando ao redor 
dele. Vantagem: Alta flexibilidade.
Por Processo: Também chamado de layout funcional, organiza-se a partir das 
diversas funções ou seções (seções de máquinas e equipamentos, por exemplo) 
que participam do processo de produção. Vantagens: Flexibilidade para atender a 
demanda de mercado; atende produtos diversificados em quantidades variadas ao 
mesmo tempo. 
Figura 5 – Proposta do novo layout para a área de produção
Fonte: Elaborado pelos autores. 
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O arranjo físico proposto garante diminuição dos tempos de fluxo no processo, 
por exemplo; A posição da descarga de insumos irá definir o processo de produção, foi 
colocado logo na entrada para reduzir o tempo de manuseio do material. 
As máquinas foram dispostas em sequência lado a lado para que o fluxo do 
processo flua com maior eficiência, e que também contribuem para redução do tempo. 
Os espaços para manuseio e circulação das máquinas foram respeitados, 
igualmente foi definido local para a armazenagem de refugos, produtos acabados e 
em produção.
Os funcionários da produção percorrem grandes distâncias para atividades 
simples; no primeiro processo, o de corte, o operador demora por volta de 70 segundos 
para pegar o material, devendo percorrer 12 metros desviando de pallets ou acúmulos 
para retornar à guilhotina, na planta atual o mesmo procedimento pode ser feito em 
10 segundos. 
Com esse exemplo pode-se prever que é possível normalizar o tempo gasto 
com perdas, pois o arranjo físico proposto reduz a locomoção das cargas e descargas, 
manuseio de materiais e distâncias percorridas, sem comentar a organização que 
elimina tempos de procura por materiais perdidos. 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O layout de uma indústria é fundamental para a saúde empresarial, pois se 
o maquinário e os processos não estiverem em harmonia, à produção ficará mais 
vulnerável a erros de controle, imprecisão dos tempos, má logística de entrega interna, 
riscos de extravio ou danificação de peças/produtos e geração de gargalos além de 
oferecer riscos de segurança aos colaboradores. Ou seja, uma indústria que busca 
qualidade total, entrega dentro dos prazos, e a segurança de sua equipe, deve investir 
em estudos e mudanças de layout, sempre analisando a viabilidade e custo/benefício 
para aplicação de tal.
O presente artigo teve como objetivo geral elaborar um arranjo físico em 
função de diminuição de perdas da empresa Gráfica, visando otimizar os processos 
produtivos dela. Tendo o objetivo geral estabelecido se fez necessário a elaboração 
de caminhos para que fosse possível atingi-lo, sendo esses caminhos os objetivos 
específicos que foram identificados, analisados, descritos e mapeados, mostrando os 
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processos que a gráfica exercia. Sendo assim foram realizados o mapeamento do 
arranjo físico e o processo produtivo da gráfica, a identificação dos pontos de perdas 
no processo produtivo, e por fim, foi desenvolvido um arranjo físico com base na 
diminuição de perdas.
O novo desenho do arranjo produtivo foi o grande objetivo final alcançado, 
para a sua realização foram feitos pesquisados estudos sobre linhas de 
produção e principalmente sobre a construção de arranjos produtivos. 
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gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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produção do pensamento cientifico. São Paulo: Atlas, 2009. 
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metodologia científica. 1. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão da Produção: uma Abordagem Introdutória. 3. ed. 
São Paulo: Manole, 2014. 
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. 
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científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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São Paulo: Saraiva, 2005. 
MAYNARD, Harold Bright. Manual de engenharia de Produção. São Paulo: Edgard 
Blücher, 1970. 
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midias/8807f05a-14d0-4d5b-b1ad-1538f3aef538/E-book%20Metodologia%20do%20
Trabalho%20Cientifico.pdf. Acesso em: 10 maio 2019.
RICHARDSON, Roberto J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. rev. e 
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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
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THIOLLENT, Michel. Metodologia de Pesquisa-ação. 16. ed. São Paulo: Saraiva, 
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VIEIRA, Romero Rondinele dos Santos et al. Estudo de tempos e métodos no processo 
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https://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/view/2029. Acesso em: 
19 jun. 2019. 
MARQUES, José Roberto. O que é e quais são os tipos de arranjo físico? 2019. 
Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-e-e-quais-sao-os-tipos-
de-arranjo-fisico/. Acesso em: 5 jun. 2019.
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ANÁLISE DE PERDAS E DESPERDÍCIOS NO PROCESSO PRODUTIVO
DE UMA EMPRESA METALÚRGICA
Anna Carolline Conceição Ferreira1
Jessica Vargas1
Luciane Andrades1
Zainab Mariam Hage González1
Fausto Camargo2
Dirce Maria Dalberto3
RESUMO 
O presente estudo tem como objetivo minimizar desperdícios no processo produtivo 
de uma empresa metalúrgica e propor a minimização das perdas. A metodologia da 
pesquisa utilizada configura-se numa pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa e 
quantitativa. Quanto aos objetivos, a pesquisa tem caráter exploratório e descritivo, 
em relação aos procedimentos técnicos, foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e 
levantamento. Os instrumentos de coleta de dados, utilizados foram a observação 
e entrevista. Os resultados mostram que a empresa possuía perdas significativas 
de materiais e tempo advindas da falta de processos para controle de execução do 
projeto e de qualidade, a partir dessa constatação foram analisados os processos da 
mesma, e com o detalhamento de cada um deles elaboraram-se planos de ação para 
a correção de tais falhas, como implementação de formulários padronizados para 
medição einstalação, a instalação de cabine para pintura, a utilização de espumas tipo 
caixa de ovo para a proteção do produto no processo de transporte e a implementação 
de quadros de ordem de produção, podendo assim diminuir desperdícios e otimizando 
tempo e mão de obra, tudo isso impactando positivamente nos resultados econômicos 
da empresa.
Palavras-chave: Administração da produção; Mapeamento de processos; Perdas e 
desperdício.
1 Acadêmicos do Curso de Administração do Centro Universitário União das Américas – UniAmérica, 
Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail annaconferreira@gmail.com 
2 Mestre em Ciência Sociais, docente do Curso de Administração do Centro Universitário União das 
Américas – UniAmérica, Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail. faustocmargo@uniamerica.br
3 Mestre em Engenharia de Produção, docente do Curso de Administração do Centro Universitário 
União das Américas – UniAmérica, Foz do Iguaçu, Paraná. E-mail dirce@uniamerica.br
mailto:annaconferreira@gmail.com
mailto:faustocmargo@uniamerica.br
mailto:dirce@uniamerica.br
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INTRODUÇÃO
O cenário atual da economia globalizada, mostra uma grande competitividade 
entre as organizações, envolvendo também a busca em produzir mais e com menores 
custos, e isso demanda esforços para diminuir as perdas durante o processo de 
produção. Essa redução de custos com perdas nas operações é uma das formas de 
fazer com que os recursos do processo produtivo sejam utilizados de maneira que 
causem impactos positivos sobre o produto oferecido para o cliente, assim mantendo 
a empresa mais competitiva através de suas operações. 
O desperdício na indústria é presente desde o surgimento da mesma, fazendo 
com que o Sistema Toyota de Produção (STP), criado após a década de 50 seja base 
de estudos sobre o tema até hoje. Então o verdadeiro sucesso da produção vem de 
um processo de melhoria para identificação das perdas, com o intuito de compreender 
a raiz do problema e colocar em prática verdadeiras contramedidas para essa causa.
A empresa metalúrgica, objeto deste estudo, já atua no mercado a mais de 33 
anos, e sofre vários impactos associados a perdas durante o processo de produção de 
seus produtos. A partir disso, surge a seguinte pergunta de pesquisa: como identificar 
perdas e/ou desperdícios no processo produtivo de uma metalúrgica?
Para responder a essa pergunta, o presente estudo teve como objetivo 
mapear o processo produtivo, analisar e quantificar as perdas e apresentar propostas 
de minimização de perdas.
Esse estudo justifica-se em colaborar na gestão da produção da empresa, 
analisando o sistema produtivo para auxiliar na minimização de perdas durante esse 
processo, e também pela aplicação prática da teoria estudada em sala de aula. Outro 
aspecto a ser ressaltado trata-se do impacto social gerado pelo estudo das causas 
das perdas e/ou desperdícios em uma metalúrgica local.
1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A administração de produção é uma atividade capaz de gerenciar os recursos 
necessários que criam entregam os produtos e serviços. A função produção e a parte 
responsável por essa atividade na organização. Entretanto, não todas as organizações 
o conhecem por esse nome, podem ser utilizados também os termos: operações, a 
operações ou simplesmente produção. Os gerentes de produção são os responsáveis 
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por administrar um ou todos os recursos de produção (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018).
No texto a seguir Corrêa e Corrêa (2017, p. 6) descrevem brevemente a 
gestão de produção e operações.
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estra-
tégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais 
e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entre-
gam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de 
qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também 
compatibilizar esse objetivo com as necessidades de eficiência no uso 
dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
 
Para Jacobs e Chase (2009, p. 19), “no nível mais básico, a administração 
da produção e de suprimentos tem a ver com finalizar o trabalho de modo rápido, 
eficiente, sem erros e a um custo baixo”.
1.1 QUALIDADE
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), qualidade significa fazer as coisas 
certas, mas fazer as coisas certas pode variar de acordo com o tipo da operação. Por 
exemplo: em um hospital, qualidade pode significar a segurança que os pacientes 
obtenham o tratamento correto, ou também uma fábrica de automóveis, a qualidade 
significa a fabricação de carros conforme as especificações e confiáveis (Quadro 1).
Toledo et al. (2017), destacam três pontos importantes como a qualidade 
trabalha, sendo um atributo das coisas ou pessoas, possibilitando a distinção ou 
diferenciação das coisas ou pessoas, e determina a natureza das coisas ou pessoas. 
A qualidade não é algo identificável e observável diretamente, ou seja, a qualidade é 
vista por meio de características, por isso, é resultante na interpretação de uma ou 
mais atributos das coisas ou pessoas.
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Quadro 1 - O significado de qualidade
Características que atendem às 
necessidades dos clientes Isenção de falhas
a) Uma qualidade superior per-
mite que as organizações:
b) Aumentem a satisfação dos 
clientes
c) Produzam produtos vendáveis
d) Encarem a concorrência
e) Aumentem sua fatia de merca-
do
f) Gerem receitas de vendas
g) Garantam ágio em seus pre-
ços
h) Reduzam riscos
a) Uma qualidade superior permite que 
as organizações:
b) Reduzam taxas de erros
c) Reduzam o retrabalho e o desperdício
d) Reduzam falhas de campo e encar-
gos com as garantias
e) Reduzam a insatisfação dos clientes
f) Reduzam inspeções e testes
g) Abrevie o tempo para colocar novos 
produtos no mercado
h) Aumentem o rendimento e a capaci-
dade
i) Melhorem o desempenho nas entre-
gas
O efeito principal recai na receita:
Maior qualidade custa mais
O efeito principal recai nos custos:
Maior qualidade custa menos
Fonte: Adaptado pelos autores de Juran e DeFeo (2010).
1.1.1 Perdas
 Ao unir operações, quando algum processo paralisa devido a alguma falha, os 
próximos também ficarão paralisados, e essas falhas causam perdas. Os fundamentos 
do Modelo Toyota baseiam-se em um processo de melhoria para identificação e 
eliminação das perdas e desperdícios nas atividades de trabalho, tornando-o enxuto 
(LIKER; MEIER, 2007).
De acordo com Marcousé (2014), um engenheiro japonês chamado Shigeo 
Shingo, que trabalhou na Toyota nos anos 1970, identificou 7 tipos de desperdício, ou 
muda, que é termo em japonês utilizado para definir o desperdício de material, esforço 
e tempo.
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Quadro 2 - Os sete tipos de desperdícios
Tipo de 
desperdício Descrição
Superprodução Trata-se da produção em massa feita por grandes empresas na tentativa de prever uma provável demanda dos produtos.
Desperdício de 
estoque
É quando fabricantes mantêm seu estoque de matérias-primas 
e produtos em processo na tentativa de evitar uma possível 
falta dos mesmos por parte dos fornecedores ou para reduzir o 
riscode parar a produção, fazendo com que haja desperdício de 
custos com mão-de-obra e espaço para armazenamento.
Movimento
Trata-se do aumento de ciclo causado pelo movimento desne-
cessário dos funcionários no momento em que precisam mo-
vimentar-se entre setores procurando ferramentas ou pegando 
peças, diminuindo a produtividade.
Espera
É a ociosidade de recursos (humanos ou equipamentos). São, 
por exemplo, o tempo desperdiçado quando existem máquinas 
mal coordenadas, com defeitos ou a espera de ferramentas para 
poder começar a trabalhar.
Transporte
São gastos na movimentação de recursos desnecessários de 
uma fábrica para outra, como por exemplo: produtos com defei-
tos, peças erradas ou envio de documentos para o setor errado.
Superproces-
samento
São processamentos que não agregam valor ao produto. Produ-
tos complexos causam desperdício com etapas adicionais, mão 
de obra e matéria-prima, adicionando excesso de qualidade que 
muitas vezes o cliente não precisa e não geram receita extra.
Defeitos Produtos com defeitos desperdiçam tempo e recursos, além da insatisfação de clientes.
Fonte: Adaptado pelos autores a partir de Marcousé (2014, p. 293).
1.1.2 Custos
Para as empresas que competem diretamente em preços no mercado, o custo 
será, claramente o seu principal objetivo, quando menor o custo em prestar e entregar 
serviços e produtos, menor será os preços pagos pelos clientes. Do mesmo modo, 
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as empresas que não competem diretamente com preços dentro do mercado, estão 
interessados em manter os preços de custo baixos, pois, qualquer valor removido 
da base de custeio de uma operação será um valor acrescentado ao lucro (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2015).
1.1.3 Custos da Qualidade
Segundo Martins e Laugeni (2005), durante muito tempo associou-se a 
melhoria da qualidade ao aumento de custos dos produtos. Deming demonstrou 
que isso não era verdade, citando constantemente que ao aumentar a qualidade, 
aumenta-se a produtividade. Contudo, não era muito claro o que se entendia por 
custos relacionados à qualidade, ou por custos da qualidade.
Os custos da qualidade devem envolver todas as atividades que influenciam 
de forma direta e indireta na qualidade dentro da empresa, sua cadeia de fornecedores 
e de clientes, fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade 
(inputs), que são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade, e com 
os resultados (outputs), que se refere às falhas internas e externas (TOLEDO et al., 
2017).
2.2 PROCESSOS
De acordo com Oliveira (2006, p. 137), “processo é um conjunto de ações 
ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão 
gerados produtos e/ou serviços e/ou informações”.
Segundo Brocke e Rosemann (2003, p. 130), “os processos são essenciais 
para garantir uma interligação direta entre o desempenho dos processos e as metas 
estratégicas”.
Para Cury (2005), a organização, sistemas e métodos, também conhecidos 
pela sigla OSM, é um conjunto de processos que tem como objetivo aperfeiçoar o 
funcionamento da empresa de maneira organizada, sendo uma das principais funções 
responsáveis por modelar a empresa, de definir métodos e processos de trabalho que 
são imprescindíveis para o sucesso da organização.
Todos os processos de uma organização, sejam eles de cunho operacional 
ou administrativo, possuem um fluxo de operações. A modelagem de processos 
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das empresas deve ser desenvolvida durante o transcurso de análise, para que 
sua descrição seja rigorosamente condizente à sequência do processo que será 
documentado (DASCENÇÃO, 2007).
2.2.1 Mapeamento de Processos
O mapa do processo, segundo Adair e Murray (1996) proporciona uma visão 
geral do processo e permite identificar as principais etapas. Ele evita os detalhes 
e concentra-se na apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um 
processo, o que seria difícil de fazer em forma narrativa.
Para que o mapeamento seja fiel às sequências de tarefas para a entrega 
do produto ou serviço, o processo deve ser visualizado e documentado passo-a-
passo. Esta sequência deve ser apresentada com uma linguagem gráfica, onde haja 
a exposição dos detalhes do processo de modo progressivo e preciso para que a 
análise seja consistente (MELLO; SALGADO, 2005).
Para Maranhão e Macieira (2004), os mapeamentos de processos são aqueles 
que agregam valor ao produto ou à atividade-fim. A atividade inicial de um mapeamento 
de processos é identificar quantos e quais são os processos a serem mapeados. Não 
há regras preestabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma 
organização, podem ser considerados poucos ou centenas de processos. 
De acordo com Barnes (2004), o fluxograma é a representação gráfica de 
um procedimento, onde as etapas são registradas de forma encadeada através de 
símbolos padronizados e interconectados.
O fluxograma, de acordo com Adair e Murray (1996), é uma maneira 
conveniente de elaborar um mapa detalhado de processo no contexto de equipes. A 
reprodução do fluxo costuma gerar debates, sendo preciso mudar as etapas entre as 
já identificadas.
3 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada neste estudo, apresentado os 
tipos de pesquisa, os instrumentos de coletas de dados e as técnicas de análise.
A metodologia de pesquisa utilizada no presente estudo tem característica 
aplicada qual, “por sua vez, os conhecimentos adquiridos são utilizados para aplicação 
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prática e voltados para a solução de problemas concretos” (MATIAS-PEREIRA, 2016, 
p. 20).
Quanto à abordagem desta pesquisa, suas características são: qualitativa e 
quantitativa. A pesquisa qualitativa não se atenta com representatividade numérica, 
mas sim com o aprofundamento da compreensão de um grupo social e de uma 
organização (GOLDENBERG, 1999).
Já sob o enfoque quantitativo da abordagem desta pesquisa, “tudo pode ser 
mensurado numericamente, ou seja, pode ser traduzido em números, opiniões e 
informações para classificá-las e analisá-las” (MATIAS-PEREIRA, 2016, p. 88).
Quanto aos objetivos da presente pesquisa, eles têm caráter exploratório e 
descritivo. Segundo Andrade (2010), a pesquisa exploratória proporciona maiores 
informações sobre determinado assunto, facilita a delimitação de um tema de trabalho, 
define objetivos ou fórmula hipóteses de uma pesquisa, além de que pode descobrir 
um novo enfoque para o trabalho que se tem em mente.
A pesquisa exploratória “objetiva a maior familiaridade com o problema, 
tornando-o explícito, ou à construção de hipóteses. Envolve levantamento 
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o 
problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão” (KAUARK; 
MANHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 29).
Na pesquisa descritiva o pesquisador apenas registra e descreve os fatos 
observados fazer interferência sobre eles, tal pesquisa também visa a descrever as 
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de 
relações entre variáveis (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Os procedimentos técnicos utilizados foram a pesquisa bibliográfica e 
levantamento. A pesquisa bibliográfica é feita a partir da verificação de referências 
teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, 
artigos científicos, páginas deweb sites (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A coleta de dados está sendo na própria metalúrgica com a presença dos 
proprietários e funcionários. Quanto aos instrumentos de coleta de dados, foram 
utilizados a observação e entrevista.
Gerhardt e Silveira (2009, p.74) descrevem a observação sendo “uma técnica 
que faz uso dos sentidos para a apreensão de determinados aspectos da realidade. Ela 
consiste em ver, ouvir e examinar os fatos, os fenômenos que se pretende investigar”.
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Esta observação foi realizada no setor de produção da empresa para 
compreender como funciona o processo produtivo da mesma.
Já a entrevista foi realizada com um dos proprietários. “A entrevista é uma das 
técnicas utilizadas na coleta de dados primários. Para que a entrevista se efetive com 
sucesso é necessário ter um plano para a entrevista, de forma que as informações 
necessárias não deixem de ser colhidas” (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, p. 64).
O tipo de entrevista utilizado foi direto, sendo aquela em que o entrevistador 
se posiciona frente ao entrevistado; ela é presencial: o entrevistador indaga e o 
entrevistado responde.
Quanto às técnicas de análise de dados utilizou-se a análise estatística para 
a descrição das variáveis observadas independentemente da ocorrência de outras, 
deve-se, em um primeiro momento organizar os dados coletados ainda não tratados 
em uma distribuição do número de ocorrências de cada valor observado na população 
ou amostra (BATISTA; CAMPOS, 2016).
Outra técnica foi à análise conteúdo qual permite a descrição sistemática, 
objetiva e quantitativa do conteúdo adquirido através dos dados coletados na empresa 
(MARCONI; LAKATOS, 2003).
4 ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta na sequência dos objetivos específicos a análise e os 
resultados do presente estudo. Primeiramente descreve-se a empresa.
4.1 A METALÚRGICA 
A Metalúrgica está no mercado há 33 anos, tendo a sua matriz na cidade 
de Foz do Iguaçu e sua filial em Ciudad del Este no Paraguai, e é especializada na 
fabricação de grandes estruturas e coberturas metálicas, além de atender também à 
pedidos de menor escala, como portões, calhas, rufos e grades.
4.2 MAPEAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO
 Neste capítulo apresenta-se a descrição e representação gráfica do fluxo do 
processo produtivo de um portão, dados quais foram colhidos através de observações.
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4.2.1 Descrição do fluxo produtivo de portão.
a) INÍCIO: EMISSÃO DE PEDIDO
a. Cliente procura a empresa.
b. Cliente passa modelo desejado e medidas aproximadas.
c. Chefe de produção faz orçamento.
d. Orçamento é enviado para o cliente.
- Cliente não aprova o orçamento
- Cliente aprova o orçamento 
e. Chefe de produção emite ordem de produção 
b) MEDIÇÃO: CONFORME OP (ordem de produção)
a. Colaborador vai até o local de instalação para tirar as medidas
b. Medidas são realizadas com trena e anotadas na agenda
c. Medidas são passadas ao chefe de produção 
c) PEDIDO DE MP: CONFORME OP
a. Chefe de produção faz contato com fornecedor
b. Pede quantidade necessária para apenas esse produto
d) PROJETO: CONFORME OP E MEDIDAS
a. Chefe de produção recebe a OP 
b. Desenha em programa o modelo seguindo as medidas
c. Imprime o projeto finalizado e envia para produção 
e) CORTE: CONFORME PROJETO
a. Colaborador analisa especificações do corte no projeto
b. Máquinas necessárias são preparadas na área de produção 
c. MP é separada na área de produção conforme as especificações contidas no 
projeto
d. Os ferros são cortados conforme as medidas e espessuras contidas no projeto
e. Cada corte é separado na área de produção conforme suas espessuras
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f) SOLDA E MONTAGEM: CONFORME PROJETO
a. Colaborador analisa as especificações de montagem no projeto
b. As peças de ferro são soldadas conforme a montagem descrita no projeto
c. Após estrutura montada é realizado o corte para instalação da fechadura
d. Fechadura é instalada
g) PINTURA
a. Colaborador leva o produto para área de pintura
b. Colaborador busca máquina e utensílios necessários 
c. A tinta é selecionada conforme especificações do projeto
d. Colaborador passa a primeira demão de tinta com a pistola de pintura
e. É aguardado 12 horas para próxima demão (caixa de espera)
f. Após espera a segunda demão de tinta é aplicada no produto com a pistola 
de pintura
g. Após 12 horas de secagem é analisada a necessidade de retoque na pintura 
h. Se necessário o retoque é feito com tinta e pincel (decisão)
i. Produto pronto é enviado para expedição.
h) EXPEDIÇÃO
a. Nota do produto é emitida com dados da entrega
b. Produto é colocado no veículo de entrega
c. Outras peças e maquinário de instalação conforme especificações do projeto 
são separadas.
d. Produto é enviado para o local de instalação 
i) INSTALAÇÃO: CONFORME ESPECIFICAÇÕES DO PROJETO
a. Produto é descarregado no local 
b. Maquinário e peças são dispostos juntos ao produto
c. Equipe de instalação analisa as especificações da instalação no projeto
d. Produto é instalado
e. Nota do produto é entregue ao cliente
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4.2.2 Representação gráfica do fluxo produtivo de portão.
 A representação gráfica foi elaborada a partir da descrição do processo 
produtivo conforme representado no fluxograma 1. 
Fluxograma 1 - Fluxo do Processo Produtivo da Metalúrgica
 Fonte: Elaborado pelos autores.
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4.3 ANÁLISE E QUANTIFICAÇÃO DE PERDAS NO PROCESSO PRODUTIVO
 Para colaborar na análise de perdas foi elaborado o mapa de fluxo de valor do processo produtivo, sinalizando os processos 
onde as perdas foram identificadas.
Figura 1 - Representação gráfica do mapeamento do fluxo de valor e quantificação das perdas e desperdícios.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Logo após da coleta e análise de dados, no processo produtivo de um portão, 
foram apontados quatro pontos importantes, que possuem falhas significativas que 
interferem no controle de qualidade do produto final, como especificado no gráfico 1 
acima, e detalhadas logo abaixo: 
a) Medição: e o ponto de partida para todas as atividades sucessivas, ou seja, 
se o mesmo estiver incorreto de algum modo, comprometera toda a produção, 
pois e nele que se encontra todos os detalhes importantes do produto.
b) Projeto: tendo em vista que o produto em questão e personalizado em casos 
de medição incorreta, o mesmo será elaborado em tamanho desconforme a 
necessidade do cliente. 
c) Corte: o corte incorreto da matéria prima gera alto índice de refugo e 
influência em imperfeições no produto final.
d) Pintura: o desperdício de pintura, gera um alto índice de perdas de refugos, 
fazendo com que exista mais perdas