gestao de estrategica de vendas

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Professor Pedro Alexandre Gomes 
Londrina – PR. 2010 
GESTÃO DE ESTRATÉGICA 
DE VENDAS 
 
Apostila do curso de GEV- Unopar 2012 
 
 
 Material complementar executivos e profissionais interessados nas 
áreas de gestão estratégica de vendas, assim como todos os envolvidos 
em marketing, tecnologia e relacionamento com clientes. O objetivo 
do curso proporcionar aos alunos a visão da importância, benefícios 
das empresas utilizarem uma estratégia de venda . O curso instiga o 
participante a refletir sobre os fatores de sucesso do uso e recursos da 
força de vendas, bem como na implementação de estratégias de 
vendas. 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE VENDAS 
 
Item 01 - PLANO DE VENDAS 
O processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqüência determinada 
de passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o 
plano for implementado. 
O Plano de Vendas deve ter sobretudo coerência com a realidade do mercado 
e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser viável. O Plano 
de Vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir 
de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos 
Comerciais é gerar um plano de vendas que contemple as demandas da 
empresa e seja confiável e possível de ser implementado. 
 
 
“Planejar é um ato de respeito com as pessoas que dependem de nós para 
atingir os seus resultados” lembra a 
todo gerente de vendas qual é a sua responsabilidade sobre a equipe de 
vendas. Lembra de que sem objetivos 
claros é impossível chegar lá. Se considerarmos que o desempenho de um 
vendedor está diretamente ligado a três condições básicas quais sejam: saber 
o que fazer; saber como fazer e querer fazer, podemos verificar como o 
planejamento é fundamental para que os resultados desejados sejam 
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alcançados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos 
seus vendedores está oportunizando que as capacidades individuais sejam 
adequadas às demandas 
requeridas, que a motivação 
individual seja identificada 
em cada tarefa e 
principalmente que o 
processo de avaliação do 
seu desempenho esteja 
claro. Nada incomoda mais 
um vendedor do que a 
ausência de resposta a três indagações básicas: 
"Planejar é colocar no papel as decisões já tomadas, as combinações feitas e 
os compromissos assumidos". 
 
O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes 
de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir 
múltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento é a única maneira 
que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de 
atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. O planejamento ajudará 
ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar ações para as 
dificuldades que enfrentará. 
 
Fazemos planejamento por alguns motivos básicos e fundamentais. Primeiro 
porque o ser humano não consegue viver e trabalhar sem alguma noção sobre 
o que poderá vir a frente. A incerteza provoca ansiedade e sofrimento. Você 
precisa desenhar um cenário futuro e quanto mais incerto o ambiente menos 
será o horizonte. O segundo motivo é que ao planejar as ações sobre um 
cenário provável estaremos antecipando os conflitos entre áreas sobre 
prioridades e alocação de recursos escassos. E em terceiro porque ao 
juntarmos um cenário possível com a devida discussão antecipada das 
prioridades estamos utilizando as melhores práticas de gestão de equipe e 
motivação. 
Todo conceito de previsão ou desenho de cenários futuros pressupõe um 
mínimo de certeza em relação as variáveis com maior impacto sobre os 
negócios. Desta forma quanto mais incerteza houver menor deverá ser o 
período para o qual planejamos e mais operacional deverá ser o conteúdo do 
planejamento. 
“Depois que a batalha começa é que se descobre a qualidade do 
planejamento”. 
“Esperar pelo melhor e preparar-se para o pior” 
"Planejar é colocar no papel as decisões já 
tomadas, as combinações feitas e os 
compromissos assumidos". 
. 
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“Se o que me dizem sobre o futuro pode ser verdadeiro então é um cenário, e 
se for um cenário, o que eu pretendo fazer em relação a este cenário ?“ 
Nas ações listadas a seguir veja quais sua empresa já executa e quais ainda 
não implementou para enfrentar este momento do mercado. 
 
Check List: O que devo fazer? 
1 - Gerir fortemente o curto prazo levando em conta todas informações 
disponíveis e tomando as decisões sobre elas. Evite esperar pela melhora que 
virá (ninguém sabe quando) ou nas promessas políticas. 
2 - Avaliar e projetar diariamente o fluxo de caixa como se fosse o tubo de 
oxigênio de um mergulhador. Não deixe baixar muito o nível ou faltar. Pode ser 
fatal. 
3 - Priorize suas vendas levando em consideração esta seqüência: 
1º LIQUIDEZ (Garantir que haverá o recebimento) - Apurar critérios de 
concessão de crédito. 
2º RENTABILIDADE (Na medida do possível, depois de garantida a liquidez da 
venda, verifique a possibilidade de manter a rentabilidade . 
3º CRESCIMENTO Garantida a liquidez e a rentabilidade então você pode 
pensar em crescimento. 
4 - Foco no que sua empresa sabe fazer bem. Reduza as novidades, os 
lançamentos de produtos que exaurem o caixa e são apenas hipóteses de 
sucesso, concentre a propaganda para ajudar a vender. Não deixe que as 
idéias novas e revolucionárias que nunca foram testadas, seja testadas na sua 
empresa. A palavra chave é FOCO. 
5 - Reduzir ou eliminar todos os projetos ou ações que provocam turbulência 
na organização. Examine cada grupo de trabalho, cada projeto e elimine os 
que não estão diretamente contribuindo para “vender mais”. 
6 - Escolher os seus melhores clientes e focar neles seu melhor atendimento. 
Suas campanhas promocionais e esforço de venda. Invista nos clientes cujo 
custo de fidelização seja inferior ao da sua perda. Este é um momento de 
renúncias e escolhas. 
7 - Rever os clientes quanto a custos de atendimento, demandas por serviço X 
rentabilidade ou volume. Reformule o atendimento dos seus clientes até que 
todos sejam rentáveis. Saiba o quanto custa o atendimento de cada um dos 
seus clientes. 
8 - “Bater os remos com mais força” Se o mar está turbulento e existem nuvens 
de tempestade no horizonte não é o momento de parar o barco e fazer a 
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grande assembléia sobre ir em frente ou ficar parado esperando para ver “o 
que acontece”. O barco deve ser posicionado “perpendicular às ondas” 
enfrentando-as na seqüência e na intensidade que vierem. Neste momento a 
liderança deve apontar uma direção e todos devem “bater seus remos com 
mais força” naquela direção. Ou confiamos na nossa capacidade de ultrapassar 
a tormenta ou por ela seremos sugados. 
9 - A liderança mais perto e mais junto da equipe e dos clientes. Mais perto 
significa estar observando com atenção como a equipe trabalha e como o 
cliente está sentindo os efeitos do mercado. Mais junto significa que a liderança 
deve construir junto com a sua equipe e seus clientes as soluções para este 
momento. Nestas circunstâncias é que o conhecimento da liderança sobre o 
mercado e a sua equipe vão fazer a diferença. 
10 - Preste atenção especial à motivação e segurança da sua equipe. Os 
boatos sobre demissões minam, de forma dramática, a moral dos funcionários. 
Se precisar reduzir o quadro de pessoal faça um estudo criterioso e sigiloso, 
demita todos de uma só vez e chame os que ficaram e esclareça os motivos 
das demissões e que até o mês X. 
11 - Avalie cuidadosamente o cancelamento de convenções, festa de fim de 
ano e outras solenidades que fazem parte da tradição da empresa. É melhor 
simplificar e barateardo que simplesmente cancelar. Se o cancelamento for 
inevitável reúna os funcionários e explique os motivos. 
12 - Ser mais seletivo e criterioso com novos clientes, clientes antigos 
querendo ampliar o volume de compras e as tradicionais “grandes 
oportunidades” que sempre surgem nestas ocasiões. Observar também 
quando os clientes fazem movimentos tentando transferir alguns dos seus 
custos para a sua empresa. 
13 - Aumentar a força e a intensidade na disputa com os concorrentes. Todo 
período de vendas baixas provoca uma depuração no mercado. Saem os que 
por qualquer razão não agüentaram a disputa. Por isso é preciso entender que 
a disputa pelos pedidos dos clientes ficou mais dura e mais intensa. Cada 
empresa tentará manter a sua participação de mercado brigando forte pelos 
seus clientes. Esta situação dá aos clientes um poder de barganha excepcional 
e que faz parte do jogo. A atitude da empresa deve ser sempre a de entrar na 
disputa para não perder a jogada. Mostrar ao mercado a sua disposição 
competitiva. 
14 - Reavaliar o nível de serviço que a sua empresa presta aos clientes, tais 
como prazos de entrega, estoques garantidos, fracionamento, etc. Em 
momento como este pelo qual estamos passando, e muitas situações, o nível 
de serviço deixa de ser um diferencial competitivo para ser apenas custo. 
15 - Reavaliar sua política de distribuição, tarefas e remuneração dos canais. 
Antigas parcerias com atacadistas, distribuidores e representantes devem ser 
avaliadas pelo seu custo benefício. 
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16 - Examine com profundidade a as alternativas de venda disponíveis e ainda 
não utilizadas pela sua empresa, tais como venda direta ao usuário, 
televendas, vendas pelo site. O Objetivo é reduzir o número de intermediários e 
por conseqüência o custo da venda. 
17 - Concentrar os investimentos na melhoria dos processos internos. 
18 - Criar um sólido programa de redução de custos operacionais, diretos e de 
processo, para manter-se competitivo podendo baixar preços sem perder 
margem. Definir contas, montantes e datas. 
19 - Criar um sólido programa de redução de despesas. Definir contas, 
montantes e datas. 
20 - Gerir obsessivamente o estoque sincronizando vendas X compras x 
cobertura. 
21 - Acompanhamento diário e sistemático do desempenho da equipe de 
vendas, não apenas no resultado obtido (pedidos) mas principalmente no 
processo (abordagem e fechamento) utilizados pelos vendedores. 
22 - Medição constante do “esforço de vendas”. Manter acompanhamento 
diário de todo e qualquer contato feito com os clientes. Visitas, telefonemas, e-
mail, tudo que possa indicar o quanto a equipe está fazendo acima da média 
para cumprir suas metas de venda. 
23 - Escolher alguns indicadores fundamentais ligados a vendas, custos e 
concorrência e acompanhá-los diariamente. 
 
A mais complexa tarefa da área comercial de uma empresa é a realização do 
planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerência 
de vendas, juntamente com a área de marketing a realização desta tarefa. 
“Planejamento é uma eterna obra inacabada” 
O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades: 
a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o período 
considerado 
b) Indicar quais os produtos serão ofertados aos compradores. 
c) Indicar a lucratividade esperada. 
d) Fornecer informações adequadas à área de suprimentos. 
e) Avaliar o desempenho da equipe de vendas 
f) Identificar regiões ou produtos com baixo retorno. 
g) Estabelecer sistemas de remuneração, premiação e incentivo para a equipe 
de vendas. 
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h) Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão. 
Do Plano Mestre de Vendas são retiradas as informações necessárias: 
SUPRIMENTOS: Produtos, Peças, Insumos, etc. 
FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crédito 
CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto 
RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc. 
 
 
 
Planejar tem três objetivos básicos: 
a) reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulneráveis. 
Não saber o que acontecerá produz medo e por conseqüência ansiedade. Os 
seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e sua vida. 
Desta forma, planejar significa estar seguro em relação ao futuro. 
 
b) antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar 
decisões sobre recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por 
conseqüência fazer renuncias. Os diversos agentes envolvidos no ambiente 
empresarial – compras, finanças e produção - tem diferentes demandas que 
precisam ser negociadas na elaboração do plano de vendas. 
c) gerar coesão. Quando o plano de vendas oferece à organização uma visão 
coerente do futuro e das suas possibilidades, incorpora as demandas das 
outras áreas da empresa e reflete a percepção da força de vendas tem o papel 
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de ser um instrumento de coesão para a união de forças de todos os 
envolvidos. 
Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentários são necessários. 
a) Escolha os focos de mercado para os quais vão ser feitos os planos de 
venda; 
b) Reúna informações sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade; 
c) Procure identificar a tendência dos seus consumidores ou clientes diretos; 
d) Monitore a concorrência de forma obsessiva. 
O Plano de Vendas deve conter: 
A quem vender - Clientes Foco 
O que vender - Produtos e Serviços a serem ofertados 
Quanto vender - Volumes por foco 
A que preço vender - Preço e Financiamento 
Quando vender - Datas de negociação 
Quem vende - Forma de atendimento e Força de Vendas 
Quem entrega - Forma de entrega, canais. 
Para responder adequadamente os itens listados a primeira providência é a 
escolha dos focos para os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos 
assim em condições de elaborar estratégias adequadas para cada um dos 
focos. 
O Plano de Vendas deve traduzir na prática o direcionamento estratégico da 
empresa em relação ao mercado, produtos e forma de atuar. 
 
 
Item 02 - INFORMAÇÕES 
A elaboração do plano de vendas deve levar em conta duas fontes básicas de 
informação. Este conjunto de informações internas e externas vão direcionar 
todo o processo de planejamento futuro. A qualidade das informações 
históricas e da análise das tendências do cenário tem impacto direto sobre a 
viabilidade do plano de vendas. 
 
INFORMAÇÕES PARA ANÁLISE. 
 
Tabela de informações para análise do gestor de vendas. 
Obs.: Todos as informações listadas precisam estar disponíveis de forma a 
propiciar avaliações discriminadas por critérios de mercado ou pela estrutura de 
vendas. Portanto as informações precisam estar disponíveis por: Empresa 
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Total, filial, região, micro região, região de vendas, gerência, supervisão, 
vendedor interno, vendedor externo, call-center, segmento, marca,categoria, 
produto, e outras que auxiliem a tomada de decisão pontual. 
 
Informações dos Clientes 
Classificação ABC por valor Lista de clientes ordenada 
por volume financeiro de 
compra. 
Identificar o grau 
concentração financeira das 
vendas. 
Classificação ABC por 
volume 
Lista de clientes ordenada 
por quantidade comprada. 
Identificar o grau de 
concentração por 
quantidade das vendas 
Classificação ABC por 
variedade 
Lista de clientes ordenada 
por número de itens 
diferentes comprados. 
Identificar o grau de 
concentração por variedade 
de itens. 
Classificação ABC por 
Margem R$ 
Lista de clientes ordenada 
por margem bruta de 
contribuição R$. 
Identificar o resultado da 
venda em cada cliente. 
Classificação ABC por 
Margem % 
Lista de clientes ordenada 
por margem bruta de 
contribuição%. 
Identificar o resultado da 
venda em cada cliente. 
Clientes Ativos Relação dos clientes que 
compraram no mês. 
Identificar a quantidade de 
cliente ativos no mês. 
Clientes Inativos Relação dos clientes que 
não compraram no mês. 
Identificar a quantidade de 
clientes inativos no mês. 
Clientes novos no mês Relação dos clientes novos Identificar a entrada de 
novos clientes 
Comparativo Ativos x 
Inativos 
Cálculo do % de clientes 
atendidos no mês. 
Verificar aproveitamento da 
carteira. 
Classificação ABC de 
Devoluções 
Lista de clientes ordenada 
por valor das devoluções 
Identificar grau de 
incidência das devoluções. 
 
Informações dos Produtos 
Classificação ABC por valor Lista de produtos ordenada 
por volume financeiro de 
compra. 
Identificar o grau 
concentração financeira das 
vendas. 
Classificação ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o grau de 
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volume por quantidade comprada. concentração por 
quantidade das vendas 
Classificação ABC por 
Margem R$ 
Lista de produtos ordenada 
por margem bruta de 
contribuição R$. 
Identificar o resultado da 
venda em cada produto. 
Classificação ABC por 
Margem % 
Lista de produtos ordenada 
por margem bruta de 
contribuição %. 
Identificar o resultado da 
venda em cada produto. 
Produtos Ativos Relação dos produtos 
vendidos no mês. 
Identificar a quantidade de 
produtos ativos no mês. 
Produtos Inativos Relação dos produtos que 
não venderam no mês. 
Identificar a quantidade de 
produtos inativos no mês. 
Comparativo Ativos x 
Inativos. 
Cálculo do % de produtos 
vendidos no mês. 
Verificar aproveitamento do 
mix de produtos. 
Relação de faltas. Diferença entre o 
consultado/orçado a 
oferta/propostas. 
Identificar faltas de produtos 
ou falhas de cobertura de 
estoque. 
Efetividade das vendas Diferença entre o 
ofertado/proposto e a venda 
efetiva. 
Identificar problemas 
relacionados a política 
comercial. 
Classificação ABC de 
Devoluções 
Lista de produtos ordenada 
por valor das devoluções 
Identificar grau de 
incidência das devoluções. 
 
 
Informações do Esforço de Venda 
Relação de Consultas ou 
Orçamentos em R$ 
Montante das consultas 
recebidas no mês. 
Identificar a demanda do 
mercado. 
Relação das ofertas ou 
propostas feitas no mês. 
Montante das ofertas feitas 
no mês. 
Identificar o montante de 
negócios possíveis no mês. 
Relação das vendas do mês Montante da venda real no 
mês. 
Identificar o resultado final 
das ofertas feitas. 
Comparativos entre ofertas 
e vendas. 
Cálculo da efetividade da 
venda 
Identificar o grau de 
aproveitamento das 
oportunidades de negócio. 
Metas de Venda Relação dos objetivos de Avaliar o grau de 
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Venda atingimento dos objetivos. 
Venda Montante da venda 
realizada 
Avaliar o valor da venda. 
Quantidade de contatos por 
tipo. 
Relação dos contatos feitos Avaliar a intensidade do 
esforço 
Vendas perdidas por crédito Relação das vendas 
perdidas por crédito ou 
limite de crédito. 
Avaliar mercado não 
aproveitado por crédito. 
 
 
Informações dos Custos da Venda 
Fretes - Clientes Montante dos fretes pagos 
por cliente. 
Identificar custo de frete por 
cliente e sua proporção na 
venda. 
Fretes - Produtos Montante dos fretes pagos 
por produto. 
Identificar custo de frete por 
produto e sua proporção na 
venda. 
Comissões - Clientes Montante das comissões 
pagas nas vendas aos 
clientes. 
Identificar custo das 
comissões por cliente e sua 
proporção na venda. 
Comissões - Produtos Montante das comissões 
pagas nas vendas dos 
produtos. 
Identificar custo das 
comissões por produto e 
sua proporção na venda. 
Gastos com Vendas - 
Clientes 
Montante das despesas de 
venda por cliente. 
Identificar custo das 
despesas por cliente e sua 
proporção na venda. 
Gastos com Vendas - 
Produtos 
Montante das despesas de 
venda por produto. 
Identificar custo das 
despesas por produto e sua 
proporção na venda. 
 
 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS E DE TENDÊNCIA. 
 
 
As informações comparativas demonstram o comportamento de uma 
determinada variável utilizando duas bases diferentes. Por exemplo: Venda 
média por vendedor, a variável é a venda média e as bases comparativas são 
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os vendedores. O objetivo da informação comparativa é sempre criar um 
ranking hierarquizado. 
Quando utilizamos análises comparativas nos defrontamos com a dúvida sobre 
o número ou percentual “ideal” para aquela variável. Para encontrar este valor 
meta temos três fontes: 
a) Um número ou percentual externo obtido por pesquisa, informação setorial 
ou de uma empresa “benchmarking” ; 
 
b) Um número ou percentual meta que tenhamos estabelecido; 
 
c) O valor médio de toda a empresa para a mesma variável. 
Os três valores permitem o estabelecimento de planos de melhoria; O 
“benchmarking”, o valor meta e o valor médio falam por si mesmos, 
identificando quais as áreas, funções ou eventos estão com desempenho 
superior ou inferior aquele valor. Desta forma informações comparativas nos 
fornecem a possibilidade de discriminar desempenhos e adotar ações corretiva. 
As informações de tendência demonstram o comportamento e a tendência de 
uma determinada variável utilizando a mesma base ao longo do tempo. Por 
exemplo: Venda média nos últimos 12 meses, a variável é a venda média e a 
base é mensal. As informações de tendência ficam mais bem representadas 
em forma de gráfico. 
As informações de tendência demonstram a trajetória de comportamento da 
variável durante uma determinada base de tempo, propiciando à empresa atuar 
sobre esta variável para manter ou alterar sua tendência. 
Se a mediação da venda média diária de um determinado produto indica uma 
tendência de queda podemos promover ações relativas ao preço para corrigir a 
tendência. 
As informações listadas apenas indicam um caminho para a construção de um 
sistema de informações gerenciais de vendas. Reforçamos que só é possível 
gerenciar, melhorar performance e tomar decisões qualificadas a partir do 
exame das causas dos resultados de vendas. 
 
 
 
ROTEIRO DE IMPLANTAÇÃO 
Para viabilizar a implantação de um sistema de informações com as 
características descritas algumas condições são necessárias: 
a) Que os gestores da área comercial queiram saber as causas do 
desempenho da sua área; 
 
b) Que a empresa e a equipe comercial entendam que fornecer informações 
melhora o processo e o desempenho geral da área; 
 
c) Que os gestores valorizem as informações existentes tomando as decisões 
nelas apoiados; 
 
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d) Que exista na empresa um ritual sistemático de análise e debate das 
informações; 
 
e) Que o sistema de informática e a equipe de TI sustentem as demandas por 
informação da área de vendas; 
 
f) Que o uso de informações represente uma melhoria geral no desempenho da 
área de vendas. 
 
Item 03 - AMBIENTE 
O ambiente externo tem grande influência sobre o despenho da empresa e 
estimar as tendências futuras é fundamental para dar confiabilidade e 
segurança ao Plano de Vendas. 
Fazemos análise de ambiente e construímos cenários para criarmos uma 
“memória do futuro”. 
Os números da empresa são resultados da leitura que o grupo e sua cultura faz 
do ambiente futuro e das decisões decorrentes desta leitura. Sempre que um 
grupo olha para o futuro está olhando também para o seu futuro. A análise dos 
ambientes fica subordinada a esta circunstância e aos paradigmas existentes. 
A leitura ambiental deve ser estendida ao longo da cadeia de valores avaliando 
o impacto em cada das etapas. 
 
O exercício de desenhar cenários permite a empresa: 
- Desenvolver sua habilidade em ler sinais externos. 
- Procurarconhecer todas as variáveis que impactam no negócio e não apenas 
as que se referem a sua área de interesse. 
- Tenha uma visão conjunta e compartilhada sobre como será o futuro. 
- Identificar as diferentes percepções do futuro dos membros do grupo. 
O ambiente é divido em três categorias para as quais precisamos determinar 
tendências. 
Macro-Ambiente Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as quais a 
empresa não tem interferência mas que impactam significativamente sobre 
toda a cadeia de valores no qual a empresa está inserida. 
As principais variáveis referentes ao macro-ambiente que devem ter suas 
tendências analisadas são: 
- Variáveis Políticas que se referem ao conjunto de ações dos poderes 
executivo, judiciário e legislativo previstas para o período seguinte. 
- Variáveis Econômicas cujo comportamento afetam diretamente o poder 
aquisitivo da população, a capacidade de investimento das empresas e a 
competição entre as empresas. 
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- Variáveis Sócio-Culturais mostram o comportamento e hábitos dos 
consumidores, crenças e valores. 
- Variáveis Tecnológicas que se referem as mudanças nos processos 
produtivos, nas funções dos produtos e principalmente as inovações que 
surgem no mercado. 
Ambiente Operacional Externo: Nesta categoria estão as variáveis sobre as 
quais a empresa tem alguma interferência mas que impactam nas operações 
diárias das empresas. 
- Clientes. Tendência do comportamento de compra, crescimento ou redução 
de atividades, etc. 
- Concorrentes. Número de concorrentes, sua política comercial, lançamento 
de novos produtos, força de vendas. etc. 
- Fornecedores. Grau de concentração, poder de barganha, política comercial, 
confiabilidade, etc. 
- Comunidade. Relação com a comunidade e meio ambiente, exigências legais 
para operação, etc. 
Ambiente Operacional Interno: Nesta categoria estão as variáveis sob inteira 
responsabilidade da empresa, tais como: 
- Tecnologia de Produto e Processo 
- Tecnologia de Vendas 
- Tecnologia Financeira 
- Gestão de Pessoas 
COMO DESENHAR CENÁRIOS 
 
1.Selecionar variáveis relevantes de cada ambiente: 
2.Classificar e ponderar pela importância relativa. 
3.Ler sinais do ambiente. 
4.Projetar tendências. 
5.Planejar ações para cada cenário. 
6.Adequar as funções do ambiente interno para os cenários desenhados. 
 
Item 04 - INFORMAÇÕES INTERNAS 
As informações internas são classificadas em dois tipos: Históricas e 
Prospectivas. 
4.a – Informações Históricas 
O conjunto de dados do passado indicam o comportamento comercial da 
empresa, revelando o resultado das decisões tomadas. 
 
Os dados históricos servem para avaliar o comportamento passado: 
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14 
1. do faturamento: 
geral da empresa; 
dos produtos; 
da força de vendas; 
por cliente; 
por foco; 
por canal de distribuição; 
por cidade. 
2. da margem de contribuição: 
geral da empresa; 
dos produtos; 
dos clientes; 
por foco; 
da força de vendas; 
dos canais de distribuição; 
por cidade. 
3. Curva ABC 
de clientes; 
de produtos; 
de canais de distribuição; 
de vendedores; 
de cidades. 
4. da participação no mercado, 
da empresa; 
dos produtos; 
por foco; 
das cidades; 
do potencial de compra dos clientes. 
A utilidade dos dados históricos está diretamente ligada a sua exatidão e 
confiabilidade. 
É importante salientar que os dados históricos servem apenas para nos 
mostrar o resultado das decisões tomadas no passado, não havendo garantia 
que as mesmas condições positivas ou negativas irão repetir-se no mercado. 
4.b – Informações Prospectivas 
As informações prospectivas são de três tipos: Projeção de Tendências, 
Pesquisas de Percepção e Contingências Operacionais. 
4.b.a – Projeção de Tendências. 
A projeção de tendência é feita a partir do tratamento estatístico dos dados 
históricos procurando identificar tendências. O meio mais simples de fazer 
previsão de vendas é considerar que as vendas no período seguinte serão 
iguais às do período anterior. Esse tipo de previsão admite que as condições 
do último período serão as mesmas do período seguinte. É provável, contudo, 
que os fatores que afetam as vendas mudem de um período para o outro. 
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Os modelos de projeção estatística mais utilizados são a média móvel e o 
ajustamento linear. 
Média móvel: Consiste em suavizar os extremos de uma série numérica, desta 
forma os picos são desconsiderados. 
Vendas, t+1 = 1/n(vendas 1 + vendas, t-1 + ...+ vendas, t-n 
onde vendas, t+1 são as vendas previstas, vendas, são as vendas no período 
atual, vendas t-1 são as vendas no período imediatamente anterior, e assim por 
diante. As vendas dos períodos indicados são somadas e depois divididas pelo 
número de períodos para se encontrar a média. Quando é feita uma previsão 
para o período seguinte, as vendas do período mais antigo são retiradas do 
cálculo da média, sendo substituídas pelas vendas do período mais recente, 
daí o nome média móvel. 
O modelo da média móvel fornece previsões precisas para produtos com 
históricos de vendas estáveis, mas são menos exatos para produtos que 
passam por mudanças drásticas nas vendas, porque a previsão de vendas é 
baseada na média de vendas de diversos períodos diferentes. 
 
Ajustamento Linear ou Análise de Regressão: Visa identificar o comportamento 
de uma variável em relação a outra, desde que haja correlação entre as 
mesmas, permitindo que as projeções possam ser feitas com maior exatidão. 
Exemplo: Volume de vendas x preços. 
4.b.b – Pesquisas de Percepção. 
Estas pesquisas procuram identificar a percepção dos agentes consultados 
sobre as tendências futuras do mercado e dos consumidores, fornecendo 
elementos para fundamentar o Plano de Vendas. Existem diversos formas de 
realizar estas sondagens sendo as mais utilizadas pelas empresas: 
Opinião dos executivos. Este método consiste em obter a visão dos executivos 
da empresa quanto às futuras vendas - visões que podem ou não ser 
sustentadas pelos fatos. Alguns administradores podem usar métodos de 
previsão, como os listados, para respaldar suas opiniões. Outros podem fazer 
suas estimativas principalmente pela observação, experiência e intuição. A 
principal vantagem dessa técnica é que ela é rápida e de fácil execução. Esta 
técnica tem algumas desvantagens por coletar opiniões de executivos que não 
estão diretamente envolvido com o mercado. 
Opinião da Força de Vendas. Este método baseia-se em colher uma estimativa 
de cada vendedor dos produtos e/ou serviços que eles esperam vender no 
período em questão. A estimativa deve ser feita por meio de consultas com 
executivos de vendas e clientes e/ou com base na intuição e experiência dos 
vendedores. As previsões de cada vendedor depois são agregadas para formar 
uma previsão geral para a empresa. 
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16 
O método da opinião da força de vendas entrega a responsabilidade da 
previsão nas mãos dos que têm de fazê-la acontecer e que estão mais 
próximos do mercado. As quotas de vendas e a remuneração que são 
baseadas nessas previsões devem ser consideradas justas pelos vendedores. 
Entretanto, os vendedores muitas vezes são maus previsores. Eles tendem a 
ser excessivamente otimistas ou pessimistas. Infelizmente, os representantes 
de vendas podem não apenas ser motivados a atenuar a previsão se suas 
metas forem baseadas nela, mas eles, muitas vezes, também desconhecem as 
grandes forças do ambiente macro e da empresa que estão em ação. 
Intenções de compra dos Clientes. Neste método procuramos identificar as 
previsões futuras de compra junto aos principais clientes da empresa. Dois 
aspectos devem ser considerados neste método, o primeiro é que os clientes 
também estão trabalhando suaspróprias previsões sobre o futuro e o segundo 
é que alguns clientes consideram esta informação estratégica para ser 
divulgada. O executivo de vendas deve buscar outros sinais junto aos seus 
clientes, tais como, plano de crescimento, abertura de novas filiais, mudança 
no mix de produtos, etc. 
4.b.c – Contingências Operacionais: 
Necessidades da empresa: As empresas têm compromissos decorrentes de 
investimentos feitos e do tamanho mínimo da estrutura operacional. Precisam 
também de volumes mínimos de faturamento e margem de contribuição para 
poderem manter escala, preços competitivos e atingir o seu ponto de equilíbrio. 
Podem também necessitar de um valor mínimo de caixa. Desta forma este é 
um dado essencial na elaboração do Plano de vendas. 
Capacidade Produtiva ou Instalada: As empresas tem diferentes formas de 
organizar seu ciclo produtivo e suas operações. Determinados tipos de 
indústria necessitam quantidades mínimas de produtos ou clientes para manter 
as máquinas ligadas. Este fator é fundamental na confecção do plano de 
vendas. 
Comentários sobre o processo de Previsão. 
Utilizar previsões resultantes de cálculos matemáticos e opiniões pessoais 
requer do gestor de vendas alguns cuidados: 
- escolher os métodos de previsão mais adequados ao porte da empresa e 
principalmente ao produto/serviço comercializado; 
- Usar mais de um método para confrontar as estimativas e tendências e 
aumentar o grau de exatidão; 
- Conciliar, através de discussões, as diversas opiniões coletadas; 
- Nas análises estatísticas utilizar poucas variáveis, as mais relevantes; 
- Considerar que previsões são feitas com base no presente e na percepção do 
que poderá acontecer no futuro. As previsões não são exatas, indicam apenas 
uma tendência. 
- Levar em conta o ciclo de vida do produto. Produtos ou mercados novos não 
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17 
tem histórico consistente para projeções matemáticas; 
- Rever regulamente as previsões feitas para confrontar com a realidade; 
Além deste cuidados o gestor de vendas deve considerar aspectos como sua 
intuição e vivência, extremamente importantes para detectar falhas nos 
resultados das previsões. 
 
 
Item 05 - TENDÊNCIAS 
Considerando o resultado do exame das projeções estatísticas das 
informações internas, somado a coleta das opiniões de executivos, clientes e 
força de vendas e levando em consideração o comportamento provável das 
variáveis do macro ambiente, permitem ao gestor vendas ter uma “visão” de 
como deverá ser o cenário para o período em que se está elaborando o 
planejamento de vendas. 
 
Projeção de Vendas 
 
Quando uma empresa está iniciando suas atividades, uma das primeiras 
preocupações relaciona-se com a quantidade de produtos, serviços ou vendas, 
em termos unitários ou em valor monetário. 
 
Para projetar o volume de produção, vendas ou serviços, você precisa 
considerar, dependendo do caso: 
- a necessidade e a procura do mercado consumidor 
- os tipos de mercadorias ou serviços a serem colocados no mercado 
- a disponibilidade de pessoal 
- a capacidade dos recursos materiais – máquinas, instalações 
- a disponibilidade de recursos financeiros 
- a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros 
materiais necessários 
 
É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a 
oscilações do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda 
devido à mudança nas estações do ano devido à preferência dos clientes 
(sorvetes vendem mais no verão) ou às limitações dos fornecedores (períodos 
de safra dos produtos agrícolas). No início das operações, é sempre 
aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa 
necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou 
serviços conhecidos no mercado. 
 
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18 
Formação de Preços 
 
 
Questões Básicas na definição de preços 
- Qual a relação entre os preços básicos alternativos e a estrutura de custos? 
- Qual a sensibilidade do mercado às diversas alternativas de preços da 
empresa? 
- Qual o efeito dos preços a serem praticados pela empresa em relação a 
imagem do produto e da empresa em comparação aos concorrentes? 
 
Situações em que as decisões de preços são da maior importância 
- Quando a empresa tem que estabelecer o preço pela primeira vez. 
- Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as possibilidades de 
alterar os preços. 
- Quando a concorrência inicia alteração de preços. 
- Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos inter-
relacionados. 
 
Objetivos na fixação do preço 
- Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o intuito de 
conseguir grande participação no mercado. 
- Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando atingir 
segmentos seletivos de mercado. 
- Pronta recuperação de caixa: geralmente empresas em dificuldades 
financeiras estabelecem um preço que permite o rápido retorno de caixa; 
- Promover linha de produtos: neste caso, o preço é usado com o intuito de 
promover a venda de todos os produtos da linha. 
- Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a maximização do 
retorno para a empresa. 
- Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da eliminação 
da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou prática do "dumping" 
(exportação por preço inferior ao vigente no mercado interno para conquistar 
mercados ou dar vazão a excesso de oferta; ou venda por preço abaixo do 
custo para afastar concorrentes.). 
 
Determinação do Preço de Venda 
Estabelecer preços de venda competitivos é uma tarefa que exige do 
empresário o conhecimento dos componentes que dão origem ao preço de 
venda. 
 
A definição da estrutura de custos é parcela importante neste processo, uma 
vez que possibilitará ao administrador saber quanto lucrou. 
 
Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os 
preços de venda são obtidos empiricamente. Essa prática mascara os custos e 
o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: 
 
- Preço de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa. 
- Preço de venda acima do real, o que dificulta as vendas. 
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- Fabricação de produtos que dão pouco lucro,em detrimento de outros mais 
rentáveis, ocasionando má alocação dos recursos. 
- Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos. 
- Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas, 
o que poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do 
que deveria. 
 
Como conseqüência de um ou mais desses problemas, a empresa terá um 
lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaça ao seu 
crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira. 
 
Para auxiliar o empresário na determinação dos preços de seus produtos, veja 
abaixo um roteiro básico de cálculo na empresa prestadora de serviços, que 
deverá ser preenchida com a ajuda de seu contador. 
Entretanto, é preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem 
define o preço de venda é o mercado. 
 
Serviços/Produtos 
 
Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e 
serviços. A utilização de planilhas torna bastante simples e fácil esses cálculos. 
A planilha é auto-explicativa. Clique abaixo. 
 
Planilha Formação de Preços - Serviços/Produtos 
 
Instruções para uso da planilha: 
 
- Serviço 
Discriminar o serviço a que se refere os dados da planilha. O empresário 
deverá preencher uma planilha para cada serviço que presta. 
 
- Nota 
 
O total das horas disponibilizadas da mão-de-obra deverá ser rateado entre os 
vários serviços. 
 
- Data 
Preencher com a data da elaboração da planilha, sendo esta importante como 
referencial para o empresário no momento darealização de outro levantamento 
de dados, com vistas à atualização dos mesmos. 
 
- Custo da Mão de Obra 
O próximo passo é calcular a mão-de-obra direta que a empresa tem disponível 
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20 
para realizar seus vários serviços. 
 
- Função 
Nome das funções dos empregados. 
 
- Quantidade 
Informar a quantidade de empregados em cada função. 
 
- Salário 
Informar o valor do salário pago ao empregado/mês. 
 
- Encargos 
Informar o percentual dos encargos sociais que incidem sobre os salários dos 
empregados. 
 
- Sub total dos salários mais encargos 
Calculado. 
 
- Horas trabalhadas por empregado/mês 
Informar. 
 
- Horas disponíveis/mês 
Calculado. Quantidade de empregados x qt.hora/empregado/mês. 
 
- Custo serviço por hora 
Calculado. Valor total dos salários mais encargos dividido por total das horas 
disponíveis. 
 
- Tempo gasto para realizar o serviço 
Informar o tempo real gasto para executar os serviços. 
 
Por exemplo: caso o tempo da prestação do serviço seja de 50 minutos, o valor 
da mão-de-obra poderá ser obtido através de regra de três simples: 
60 minutos (1 hora).....................R$ 
50 minutos...................................X 
 
Obs.: deverão ser considerados apenas os funcionários responsáveis pela 
execução dos serviços. 
 
Despesas fixas 
 
O próximo passo é determinar as despesas fixas e despesas administrativas da 
empresa, conforme tabela, podendo ser usado como base os valores 
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21 
efetivamente pagos no mês anterior. 
 
- Rateio das despesas fixas. 
Calculado. Obtido pela divisão das despesas fixas total pelo total de horas 
disponíveis no mês. 
- Despesas fixas do serviço. 
Calculado. Rateio das despesas fixas multiplicado pelo tempo gasto no serviço. 
- Custo total da mão-de-obra. 
Calculdado. Igual ao custo da mão-de-obra + rateio das despesas fixas. 
 
Despesas de comercialização e lucro 
Preencher com os valores aplicáveis. 
Se, ao final do cálculo do preço de venda, for obtido valor muito superior ao 
praticado pela concorrência, é aconselhável rever o percentual desejado de 
lucro. 
 
-Preço do serviço 
Calculado. 
 
Custo do material aplicado 
Ao realizar o serviço, determinadas empresas utilizam-se de materiais que 
deverão ser destacados das despesas gerais, se o seu valor, em relação ao 
preço do serviço, for considerado relevante. São, na maioria dos casos, peças 
de reposição. 
 
Preencher com a descrição, unidade, quantidade referente a cada material 
utilizado na prestação do serviço. 
 
- Preço 
Informar o valor calculado de acordo com a formação de preço para o 
comércio, por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. 
 
- Preço final do serviço 
Calculado. E obtido através da soma do preço do serviço com o valor referente 
aos gastos com material utilizado para realizá-lo. 
 
Indústria 
 
 
Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos. A 
utilização de planilhas torna bastante simples e fácil estes cálculos. Clique 
abaixo: 
 
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22 
Planilha Formação de Preços - Indústria 
 
Instruções para uso da planilha: 
 
- Discriminar o produto a que se referem os dados da planilha. O empresário 
deverá preencher uma planilha desta para cada produto que industrializa. 
- Preencher com a data da elaboração da planilha, sendo esta importante como 
referencial para o empresário no momento da realização de outro levantamento 
de dados, com vistas à atualização dos mesmos. 
- Descrever as principais matérias-primas utilizadas na fabricação do produto. 
- Descrever a unidade de medida referente a cada matéria-prima. Exemplos: m, 
l, t, m2, m3. 
- Preencher com a quantidade de cada matéria-prima utilizada no processo de 
produção. 
- Preencher com o valor referente ao preço pago pela matéria-prima por 
unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. 
Para determinar o custo do material empregado é necessária a exclusão do 
valor referente ao ICMS destacado na compra. 
 
Mão-de-Obra 
 
A mão-de-obra será computada de maneira diferente de acordo com a opção 
escolhida para cálculo do preço de venda pela empresa. Portanto os conceitos 
abaixo deverão ser aplicáveis onde cabíveis: 
 
É necessário fazer um resumo da folha de pagamento mensal dos funcionários 
diretamente ligados à produção, conhecer a quantidade de horas trabalhadas 
por mês e os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento. 
 
As despesas com pessoal, encargos sociais e retiradas pró-labore podem ser 
retiradas das folhas de pagamento. é bom atentar para o pagamento de horas 
extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que não entrar em folha, a 
fim de que possam constar do levantamento dos custos. 
 
Para determinar o valor da mão-de-obra direta aplicada na produção, é 
necessário levantamento das seguintes informações: 
 
1 - Jornada de trabalho do mês = .......... horas - Levantar o número de horas 
efetivamente trabalhadas por um funcionário da produção considerando 
intervalos e horas de ociosidade dos equipamentos. 
2 - Número de funcionários = ......... Refere-se ao número de funcionários 
alocados na produção. 
3 - Valor da folha de pagamento mensal = R$ ......................... Refere-se à 
remuneração mensal paga ao pessoal da produção. 
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23 
4 - Encargos sociais sobre a folha de pagamento mensal = R$ ....................... 
 
Custos da mão-de-obra = R$ ......................... Resulta da soma do valor da 
folha com os encargos sociais. 
 
Horas trabalhadas por mês = ............. horas - Refere-se ao número mensal de 
horas trabalhadas na produção. É resultado da multiplicação da jornada de 
trabalho/mês pelo número de funcionários. 
 
Custo hora da mão-de-obra direta = R$ ....................... Resulta da divisão do 
valor total da folha de pagamento + encargos sociais, pelo número de horas 
trabalhadas na produção. 
 
Tempo gasto de produção - Definido o valor do custo hora de produção, o 
próximo passo é determinar o tempo gasto na fabricação de uma unidade do 
produto em questão. 
 
Custo total da mão-de-obra direta. - Este valor é calculado multiplicando-se o 
custo hora da mão-de-obra direta pelo tempo gasto na fabricação do produto. 
Por exemplo: caso o tempo de produção de uma peça seja de 10 minutos, o 
valor da mão-de-obra poderá ser obtido através de regra de três simples: 
60 minutos (1 hora) ...............................R$ 
tempo gasto na produção.......................x 
Custos (%) incidentes sobre as vendas. 
 
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24 
Item 06 - IMPACTO 
Duas considerações devem ser feitas sobre esta “visão”. A primeira é que é 
fundamental avaliar o impacto das mudanças no ambiente macro sobre os 
nossos consumidores e clientes. Algumas variáveis não tem impacto direto 
sobre a empresa, mas tem forte repercussão junto a clientes, fornecedores e 
consumidores. A segunda consideração relevante é que nas tendências do 
ambiente estarão as oportunidades da empresa, para as quais o gestor de 
vendas precisa estar atento. 
 
Item 07 - POTENCIAL DO MERCADO 
Potencial de Mercado, Potencial de Vendas e Participação Mercado 
Potencial de mercado é o total esperado de vendas de um determinado produto 
ou serviço de toda uma indústria de um determinado mercado num período de 
tempo estabelecido. A definição de potencial de mercado deve incluir quatro 
elementos: 
I. O item que está sendo comercializado (o produto, serviço, idéia, pessoa ou 
localização). 
2. As vendas de toda a indústria em dinheiro ou unidades do produto. 
3. Um período de tempo especificado. 
4. Um mercado específico escolhido geograficamente ou por tipo de cliente ou 
ambos os critérios. (Segmento) 
Exemplo: A venda de calçados esportivos (produto) foi de U$$6,4 bilhões, ou 
381 milhões de pares (vendas da indústria) em 1999 (período) nos Estados 
Unidos (mercado- segmento) 
Esta definição pode ser segmentada por idade, faixa etária, estados, cidades, 
etc. 
Potencial de vendas refere-se à participação máxima que uma empresa 
individual pode razoavelmente esperar atingir no mercado em que atua. 
Exemplo. A Reebok esperava conquistar 40% do mercado de tênis nos 
Estados Unidos no ano seguinte. 
O potencial de mercado se refere as vendas conjuntas de todos os 
competidores, enquanto o potencial de vendas refere-se a uma única empresa. 
Assim, podemos falar do "potencial de mercado" de calçados esportivos e do 
"potencial de vendas" (ou participação de mercado) da Reebok. 
Cálculo e Uso do Potencial de Mercado 
O potencial de mercado para produtos ou serviços pode ser obtido por três 
fontes. Quando o conjunto de competidores é organizado e mantêm um banco 
de dados a informação está disponível para todos. Exemplo: No site da 
ANFAVEA ficamos sabendo que no ano de 2002 foram vendidos 1.383.393 
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25 
veículos diversos (Potencial do Mercado) e que a Fiat vendeu 357.540. 
(Potencial de Venda da Fiat). 
A segunda fonte de informações é decorrente dos cálculos baseados no censo 
do IBGE, que nos indica o quanto determinado segmento PODERIA 
CONSUMIR de um determinado bem ou serviço. 
A terceira fonte de informações sobre o potencial de consumo é a pesquisa de 
mercado feita para um produto ou serviço específico. 
 
Item 08 - SEGMENTAÇÃO 
Toda empresa deve determinar não apenas qual necessidade quer servir. mas 
também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é 
grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e 
serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. A 
segmentação de mercado é o processo de se identificar grupos de 
compradores com semelhantes desejos ou necessidades de compras. 
A correta segmentação do mercado, dividindo-o em partes com as mesmas 
características é o fundamento básico do planejamento comercial. Pensar 
grupos de clientes que tenham afinidade permite ao Gestor Comercial adequar 
o conjunto de estratégias focando as ações de venda. 
 
Benefícios de segmentação 
 
A segmentação de mercado começa pela caracterização de grupos de clientes 
que tenham algum ou alguns pontos em comum. A segmentação de mercado é 
a subdivisão de um mercado em subconjuntos distintos de clientes que pode 
ser selecionado como um objetivo de mercado. O gestor de vendas que 
considera as diferentes necessidades dos diferentes segmentos de mercado 
poderá aproveitar as oportunidades de três maneiras. Primeiramente, pode 
examinar as necessidades de cada segmento em confronto com as ofertas 
atuais dos concorrentes e determinar o grau de satisfação dos consumidores. 
Os segmentos com níveis relativamente baixos de satisfação das ofertas atuais 
podem representar excelentes oportunidades de venda. 
Em segundo lugar, poderá fazer melhores ajustes de seu produto. Em vez de 
um programa de marketing dirigido a todos os compradores em potencial o 
vendedor pode criar programas separados para satisfazer as necessidades de 
diferentes consumidores. 
Em terceiro lugar, o vendedor pode desenvolver programas, orçamentos e 
planos de venda baseados numa idéia mais clara sobre as características de 
segmentos específicos de mercado. Poderá distribuir recursos de forma mais 
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26 
eficaz, a fim de conseguir os efeitos desejados em diferentes partes do 
mercado. 
Alguns Critérios para a Segmentação do Mercado 
A segmentação geralmente envolve a divisão do mercado por uma sucessão 
de variáveis que permitam quantificar e localizar os prováveis consumidores 
através dos canais de distribuição ou da propaganda segmentada. O gestor 
comercial deve escolher as variáveis por dois critérios básicos: 
 
a) sua linha de produtos também é segmentada; 
b) a possibilidade de colher as informações. 
Segmentação geográfica. Considera o local em que o consumidor está, pais, 
estado, região, cidade, bairro, rua., 
Segmentação demográfica. Na segmentação demográfica, o mercado é 
subdividido idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a profissão, a instrução, 
o ciclo de vida da família, a religião, a nacionalidade ou a classe social. 
 
Segmentação psicográfica.As variáveis psicográficas se referem ao indivíduo e 
aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, e 
conhecimento e utilização do produto. As pessoas dentro do mesmo grupo 
demográfico podem exibir traços amplamente diferentes. 
Por Volume. Alguns mercados podem ser segmentados em pequenos, médios 
e grandes, conforme o volume de consumo. 
ALVO e FOCO 
 
Alvo. 
Definimos como alvo todo o segmento identificado e que tem um número de 
consumidores suficiente para que elaboremos um plano de vendas específico. 
Foco 
Nem todos os alvos identificados podem ser objeto de um plano de vendas. 
Precisamos escolher um, ou alguns dos alvos para focar a nossa atuação 
comercial. 
O plano de vendas será mais eficiente se o número de focos escolhidos puder 
ser administrado de forma personalizada. A escolha do foco também permite 
que todas as ações de venda sejam dirigidas o mais próximo possível das 
características de cada segmento do mercado. 
 
Item 09 - FATORES CHAVE DE COMPRA - FCC 
A escolha de um ou alguns segmentos do mercado como foco do plano de 
ação tem justificativa pela diferença dos Fatores Chave de Compra entre os 
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27 
segmentos. 
Entende-se por fatores chave de compra o conjunto de fatores e o seu peso 
relativo que o consumidor/cliente utiliza para selecionar um fornecedor/produto. 
Fatores tais como preço, qualidade, capacidade de entrega, assistência técnica 
tem pesos diferentes na hora da decisão conforme o segmento que estiver 
comprando. 
Lista do fatores chave de compra: (Este fatores também são utilizados pela 
empresa para estabelecer sua diferenciação perante o mercado) 
PRODUTO:· 
Características· 
Desempenho· 
Funções· 
Durabilidade· 
Confiabilidade· 
Facilidade de Conserto· 
Design· 
Conveniência· 
Modo de escolha· 
Contexto de Consumo 
 
 
SERVIÇOS:· 
Facilidade de acesso· 
Entrega· 
Instalação· 
Treinamento do usuário· 
Orientação de uso· 
Manutenção· 
Informações· 
Financiamento 
PESSOAL: 
Competência· 
Cortesia· 
Credibilidade· 
Rapidez de resposta· 
Comunicação 
 
CANAL:· 
Cobertura de mercado · 
Proximidade física· 
Atendimento Geral 
IMAGEM:· 
Experiência· 
Percepção· 
Eventos· 
Referências 
 
 
O conhecimento destes fatores é fundamental para: 
- identificar oportunidades existentes; 
- avaliar os pontos fracos e fortes dos nossos produtos; 
- avaliar o grau de satisfação dos consumidores com as ofertas atuais; 
- estabelecer as características da força de vendas 
- construir a argumentação de vendas. 
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28 
 
 
Item 10 - MERCADO 
Após a identificação do(s) foco(s) temos agora uma visão completa do mercado 
em que estamos atuando. As características dos consumidores/clientes, o 
potencial de consumo e o nosso potencial de vendas também já são 
conhecidos. Os fatores chave de compra dos segmentos que escolhemos 
como alvo tem seus pesos relativos determinados. Este conhecimento é que 
vai oportunizar a elaboração de um plano de vendas consistente e que leve em 
conta todos os dados colhidos até este momento. Conceito de Mercado 
 
Mercado é o “local” onde se encontram quem quer comprar e quem quer 
vender e que, através de um processo de negociação, determinam o preço e a 
quantidade do bem a ser transaccionado/trocado entre ambos. Se o bem a ser 
transaccionado são camisas, então temos o mercado das camisas.Se os 
intervenientes nesse mercado forem os trabalhadores que querem vender o 
seu trabalho e as empresas que o querem adquirir, então temos o mercado de 
trabalho e o preço a ser determinado é o salário. 
 
Em qualquer mercado uma das variáveis chave é o preço, o qual mede o valor 
do bem em termos monetários. Funcionam como indicadores quer para os 
compradores, quer para os vendedores: se os consumidores querem mais de 
um bem, o seu preço aumenta; este aumento cria um incentivo a quem quer 
vender para que aumenta a sua oferta. Desta forma será restabelecido um 
equilíbrio de mercado. Por outro lado, se a procura de determinado bem 
diminui, os vendedores têm incentivos a reduzir os preço afim de reduzir os 
seus stocks; desta forma, com preços mais baixos, mais compradores 
procurarão o bem. Novamente é assim restabelecido o equilíbrio de mercado. 
 
Em suma, os preços coordenam as decisões de quem quer vender e de quem 
quer comprar. Uma subida dos preços contribui para a redução da procura 
dirigida ao bem em causa; por outro lado constitui um incentivo para que os 
vendedores desejem vender mais. Pelo contrário, uma descida dos preços leva 
a um aumento das intenções de compra e em simultâneo a uma redução das 
intenções de compra. 
 
 
 
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29 
Item 11 - CONCORRÊNCIA 
A análise da concorrência é o passo seguinte no processo de planejamento de 
vendas. A análise segmentada da concorrência nos permite definir com mais 
exatidão quem está efetivamente competindo nos focos que estamos 
trabalhando. Examinando as ofertas dos concorrentes para os segmentos 
específicos que pretendemos atender podemos verificar quais são os seus 
pontos fortes e fracos naquele segmento específico. Desta análise podemos 
adotar estratégias diferentes conforme as características dos nossos produtos. 
As estratégias possíveis são: 
 
- enfrentamento direto, quando propomos uma ação de venda para os mesmos 
clientes; 
- enfrentamento parcial, quando propomos ações de vendas para clientes com 
menor expressão para o nosso concorrente; 
- enfrentamento diferenciado, quando propomos aos clientes do nosso 
concorrente uma relação comercial diferente da proposta pelo concorrente. 
Como monitorar a concorrência: 
Monitorar a concorrência exige que a força de vendas forneça informações 
rápidas e confiáveis para avaliar o impacto das propostas comerciais junto aos 
clientes. 
Uma boa forma de acompanhar a ação dos concorrentes é usando o seguinte 
método. 
1. Identificar os 10 clientes de maior potencial de cada área de vendas; 
2. Monitorar três variáveis de negociação, Preço, Quantidade e Prazo de 
Pagamento; 
3. Listar os 10 clientes e verificar quais são as propostas comerciais dos 
concorrentes considerando as três variáveis. 
Deste acompanhamento podemos identificar se o concorrente está fazendo 
uma condição especial para um dos clientes ou está mudando sua política em 
relação aos principais clientes. 
Outra ferramenta que auxilia o gestor de vendas a monitorar a concorrência é o 
relatório de negócios perdidos feito pelo vendedor, onde as três variáveis 
devem constar. 
 
 
Item 12 - OPORTUNIDADES 
A identificação das oportunidades para o planejamento de vendas é um dos 
pontos que mais exige atenção do gestor de vendas. 
Oportunidades em vendas são resultantes de clientes insatisfeitos com 
as ofertas ou o atendimento atual. 
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Primeiro precisamos saber se os nossos clientes estão satisfeitos com os 
produtos e serviços oferecidos. Esta é a questão chave na busca das 
oportunidades. Os clientes atuais podem estar sendo atendidos de forma 
parcial ou insatisfatória. Podem necessitar de mais serviços ou produtos 
diferentes para as sua necessidades. Ao examinarmos cada segmento (FOCO) 
separadamente podemos identificar peculiaridades que podem ser atendidas 
por novos produtos ou novas formas de entrega, por exemplo. 
 
Item 13 - ESTRATÉGIAS 
O gestor de vendas deve ter clara qual é a estratégia geral que guiará o plano 
de vendas. 
Vantagem competitiva é o conjunto de ações integradas que tornam a empresa 
diferente das suas concorrentes. Está e a chave do sucesso das empresas. 
Quanto mais a empresa atender aos fatores chave de compra dos seus 
clientes/consumidores, de cada segmento escolhido como foco, maior será a 
sua vantagem competitiva. 
 
Item 14 - POSICIONAMENTO 
O posicionamento é a percepção de valor que o cliente/consumidor, tem da 
empresa. Resulta do conjunto de ações que a área comercial empreende 
comunicando aos segmentos foco qual é a sua forma de atendê-los. 
Dois posicionamentos genéricos são possíveis mas excludentes. Custo e 
Diferenciação. 
Item 15 - POSICIONAMENTO DE CUSTO 
Nesta alternativa estratégica a empresa posiciona-se como a alternativa com 
menor custo para os clientes/consumidores dos segmentos foco. 
Obs. Consideramos aqui o conceito de “custo de aquisição” diferente de menor 
preço. Custo de aquisição envolve todos os custos para que o produto esteja 
em condições de uso pelo consumidor. 
 
 
Item 16 - POSICIONAMENTO DE DIFERENCIAÇÃO 
Esta alternativa estratégica é a que melhore resultado oferece ao nosso 
modelo de estratégia por segmento foco. Na diferenciação identificamos os 
fatores chave de compra dos segmento foco e organizamos a oferta de 
produtos e serviços conforme este fatores chave de compra. Desta forma 
estaremos posicionando a empresa como a melhor alternativa para o segmento 
foco escolhido. A tabela a seguir relaciona os principais fatores pelos quais 
uma empresa pode se diferenciar no mercado. 
PRODUTO:· SERVIÇOS:· 
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Características· 
Desempenho· 
Funções· 
Durabilidade· 
Confiabilidade· 
Facilidade de Conserto· 
Design· 
Conveniência· 
Modo de escolha· 
Contexto de Consumo 
 
 
Facilidade de acesso· 
Entrega· 
Instalação· 
Treinamento do usuário· 
Orientação de uso· 
Manutenção· 
Informações· 
Financiamento 
PESSOAL: 
Competência· 
Cortesia· 
Credibilidade· 
Rapidez de resposta· 
Comunicação 
 
CANAL:· 
Cobertura de mercado · 
Proximidade física· 
Atendimento Geral 
IMAGEM:· 
Experiência· 
Percepção· 
Eventos· 
Referências 
 
 
Item 17 - FIDELIDADE 
Neste modelo de estratégia o cliente/consumidor é induzido a continuar o seu 
relacionamento com a empresa através de recompensas econômicas 
crescentes. Significa que para mantermos o cliente/consumidor precisaremos 
desenvolver programas de Mk de relacionamento que retribuam continuamente 
as compras feitas. 
 
Item 18 - LEALDADE 
Neste modelo de relacionamento a força que mantém o cliente ligado a 
empresa é a sua admiração pelos nossos produtos/serviços ou nossa marca. 
Conseguimos isto através de um atendimento diferenciado onde a satisfação 
do cliente é a principal razão do trabalho comercial. 
 
 
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Item 19 - MK DE RELACIONAMENTO 
É um conjunto de programas que permitem identificar os hábitos de consumo 
dos clientes/consumidores objetivando realizar ofertas personalizadas quase 
sempre ligas a promoções de preço, ou retribuição por volume de aquisição. 
 
 
Item 20 -PERCEPÇÃO DE VALOR 
É um conjunto de atividades visando aumentar a percepção do valor dos 
nossos produtos/serviços junto aos consumidores dos segmentos foco. Estas 
atividades focam principalmente o atendimento diferenciado das necessidades, 
a atenção às demandas individuais dos clientes/consumidores. 
 
Item 21 -PLANO DE VENDAS 
Para a elaboração do plano de vendas precisamos ter percorrido o 
levantamento de dados constantes nos item 1 a 20. Estas definições prévias 
permitem que o plano de vendas tenha consistência e confiabilidade. Ainda 
algumas recomendações são necessárias:a) O plano de vendas deve ser feito individualmente para cada foco de 
mercado escolhido; 
b) O plano final de vendas é resultante do somatório dos planos por foco; 
c) O plano de vendas é um conjunto de decisões que precisam estar claras 
para todos os envolvidos; 
d) As decisões do plano de vendas estão baseadas em projeções do passado 
e prospecção do futuro; 
e) As premissas utilizadas para a elaboração do plano devem ser monitoradas 
para permitir as correções em tempo hábil; 
f) O plano precisa ter um acompanhamento freqüente para avaliar o seu grau 
de sucesso. 
A estrutura básica do planejamento de vendas é a seguinte: 
a) Coleta das informações internas do histórico de vendas; 
b) Tratamento estatístico dos dados históricos; 
c) Identificação das variáveis que impactam no negócio da empresa e nos 
focos atendidos; 
d) Projeção das tendências do histórico de vendas e das variáveis do macro 
ambiente; 
e) Identificar o potencial do mercado e o potencial de vendas da empresa; 
f) Escolher os segmentos com atratividade (alvos) e definir os focos em que a 
empresa irá trabalhar; 
g) Identificar os Fatores Chave de Compra (FCC) dos focos escolhidos; 
h) Monitorar a concorrência visando identificar sua forma de atuação; 
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i) Verificar as oportunidades existentes; 
j) Escolher uma estratégia adequada paara estabelecer a vantagem 
competitiva. 
Item 22 -DECISÕES DO PLANO DE VENDAS 
Um plano de vendas é constituído de uma seqüência de decisões visando 
avaliar sua viabilidade e identificar os recursos necessários. Estas decisões 
permitem que o gestor de vendas identifique com precisão em que pontos o 
plano tem vulnerabilidades ou diferenciais. Permite também antecipar recursos 
ou ações para que o seu plano tenha êxito. 
 
Item 23 -CLIENTES FOCO 
 Esta é a primeira e fundamental decisão do plano. Ter claro quais são os 
clientes para os quais estamos elaborando o plano. O restante das decisões 
estão diretamente vinculadas a esta escolha. O foco deve ser claro o suficiente 
para que possamos decidir todas as ações de venda necessárias para atingir 
os objetivos. 
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Exemplo: O nosso plano terá mais sucesso se definirmos o foco como “lojas de 
calçados esportivos para o público A e B”, ao invés de “lojas de calçados”. 
Podemos verificar que a primeira definição nos dá mais condições de planejar 
ações de venda que tenham chance de êxito. 
Item 24 -PRODUTOS E SERVIÇOS 
 É o conjunto de produtos e serviços que serão ofertados aos clientes foco do 
plano. Estes produtos e serviços devem atender as necessidades dos clientes 
e propor uma solução para os clientes/consumidores. Nem sempre todos os 
produtos ou serviços oferecidos pela empresa atendem ao foco. A escolha 
correta dos produtos e serviços caracteriza o posicionamento da empresa 
perante os clientes. 
 
Item 25 -VOLUMES 
A quantidade de produto ou serviço a ser ofertada está diretamente ligada ao 
potencial do mercado do foco e ao potencial de venda da empresa para aquele 
foco. Desta maneira é possível calcular o quanto de produto ou serviço será 
disponibilizado. Esta avaliação é importante também para identificar se os 
volumes a serem comercializados permitem adotar estratégias de preços e 
diferenciação. Os volumes devem ser distribuídos ao longo do período 
conforme a sazonalidade de compra. 
 
Item 26 -PREÇO E FINANCIAMENTO 
O posicionamento de preço é outra decisão baseada no foco escolhido. Alguns 
focos têm sua decisão de compra baseada em preço, outras em custos de 
aquisição e outras ainda no financiamento. Para cada foco deve-se tomar a 
decisão mais correta em relação a condição de preço e financiamento. O preço 
é um importante fator de posicionamento perante o mercado e deve ser tratado 
como tal. Freqüentemente a tentativa de impor ao mercado um volume maior 
que o possível de ser absorvido resulta na deterioração dos preços e por 
conseqüência do posicionamento. 
 
Item 27 -DATAS DE NEGOCIAÇÃO 
Quase todos os segmentos de mercado (focos) têm alguma sazonalidade. 
Além disso, vários clientes/consumidores tem maior propensão de compra em 
determinadas épocas do ano ou datas especiais. O plano de vendas deve 
considerar esta característica do foco e identificar quais são as datas em que o 
esforço de venda deverá ser mais intenso. 
 
Item 28 -FORMAS DE ATENDIMENTO 
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Aqui reside o ponto chave do plano de vendas. A forma de vender é 
determinante para o sucesso do plano. O gestor deve fazer algumas escolhas. 
A primeira refere-se a melhor forma de fazer chegar aos clientes/consumidores 
sua proposta de venda. Existem inúmeras maneiras de vender, catálogo, mala 
direta, televenda, distribuidores atacadistas, etc. 
Vamos falar um pouco mais sobre a venda pessoal. Este tipo de venda é o que 
mais eficiência tem e também o mais caro. O custo de uma visita pessoal é o 
mesmo independente da venda ser realizada ou não, ou dos volumes 
vendidos. Mas o sucesso de um plano de vendas implementado através da 
venda pessoal será significativamente maior se os vendedores estiverem 
sintonizados ao foco do mercado. O conhecimento das necessidades, dos 
fatores chave de compra (FCC) e da maneira como o foco decide a compra são 
fundamentais para que o vendedor possa obter o máximo desempenho. 
Resumindo. A força de vendas deve estar integralmente identificada na sua 
forma de atuação com o foco para o qual ela estará sendo dirigida. 
 
Item 29 -FORMA DE ENTREGA 
Disponibilizar produtos e serviço no tempo certo é o desafio das empresas. 
Neste aspecto o gestor de vendas pode criar diferenciais competitivos 
consistentes através de sistemas de entrega que permitam acesso aos 
produtos e serviços de maneira rápida e confiável. Reduzir as quantidades 
mínimas de compra, utilizar distribuidores ou centros de distribuição e ampliar o 
horário de atendimento são algumas das formas usuais de reduzir o tempo 
entre a demanda do cliente/consumidor e a efetiva entrega dos produtos e 
serviços. 
 
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