2 Qualidade de Vida, Segurança e Saúde no Trabalho

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QUALIDADE DE VIDA, SEGURANÇA E 
SAÚDE NO TRABALHO
CAPÍTULO 2 - A QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO AFETA O DESEMPENHO DOS 
TRABALHADORES?
Rafaela Carvalho de Oliveira
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Introdução
Antigamente, acreditava-se que com bons recursos físicos (equipamentos e máquinas) e um processo produtivo
eficiente a organização teria mais competitividade e bons resultados. Hoje, já se sabe que isso não é suficiente. É
preciso contar com os trabalhadores, ou seja, pessoas que agreguem valor para a empresa, que estejam
comprometidas e motivadas para entregarem o melhor de si, a ponto de representarem uma vantagem
competitiva das organizações. O papel e a importância dos trabalhadores para as empresas estão cada vez mais
em evidência nos estudos da gestão de pessoas. Em decorrência disso, passaram a ser desenvolvidas pesquisas
sobre a qualidade de vida desses trabalhadores no ambiente organizacional, com o intuito de compreender quais
as necessidades deles, tendo como foco o bem-estar e as condições de trabalho.
Uma questão recorrente quando tratamos desse assunto é: será que melhorias na qualidade de vida no trabalho
impactam proporcionalmente o desempenho da equipe? Como a satisfação das necessidades dos trabalhadores
pode influenciar no desempenho deles? Ao aprofundar seus estudos nessa área, você poderá tirar suas próprias
conclusões e elaborar outros questionamentos, como: o que é necessário para propiciar um ambiente de
qualidade para os trabalhadores? No que compreende o bem-estar organizacional?
Nos estudos deste capítulo, conheceremos a evolução histórica da qualidade de vida no trabalho e entenderemos
como é possível trazer a teoria dos estudos para o dia a dia das organizações.
Vamos lá!
2.1 Qualidade de vida no trabalho (QVT)
Um dos desafios de uma organização contemporânea é conciliar uma produção enxuta e flexível com programas
de Qualidade de Vida no Trabalho, a chamada QVT (LIMONGI-FRANÇA, 2012). Antes percebidos apenas como
um diferencial competitivo, hoje os programas de QVT representam uma necessidade e um compromisso para
com as pessoas.
A QVT ainda pode representar um estímulo para incrementar a produtividade, contudo esse era um argumento
para buscar convencer os gestores que ainda não percebem a importância da visão mais humana sobre seus
trabalhadores. Afinal, funcionários lesionados ou doentes não produzem, não é mesmo? Por isso, é necessário
propiciar um ambiente com qualidade que traga bem-estar para o trabalhador de modo a mantê-lo na
organização.
Para compreender melhor de que forma isso ocorre na prática, é preciso compreender como iniciaram os
estudos sobre essa questão e como a QVT chegou ao formato atual.
2.1.1 Concepções evolutivas da QVT
Muitos estudiosos se debruçaram nos estudos sobre a QVT, sendo necessário selecionar algumas referências que
despontaram ao longo dos anos para podermos nos aprofundar na sua evolução. Podemos destacar, dentre os
autores da área, Walton, que publicou sua obra em 1973, Westley em 1979, Wether; Davis em 1983, Hackman;
Oldham em 1980 e Nadler; Lawler em 1983.
Cada um desses autores acabou por desenvolver um modelo de QVT, os quais estudaremos na sequência, mas é
preciso entender como foi o desenrolar das pesquisas que levaram ao desenvolvimento deles.
Com relação às concepções evolutivas da QVT, convém destacar que Nadler; Lawler (1983 apud PIMENTEL,
2003) realizaram um resgate e uma previsão dessas definições. Confira no quadro a seguir.
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Quadro 1 - Definições evolutivas de QVT na concepção de Nadler; Lawler.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Nadler; Lawler (1983 apud PIMENTEL, 2003).
É possível perceber que as previsões para o futuro da QVT não eram as melhores: os pesquisadores pensavam
que ela terminaria como um modismo assim que começasse a falhar e seria considerada como “nada”, ou seja,
sem utilidade. Conforme estamos estudando, essa previsão não se concretizou, muito pelo contrário: a QVT
evoluiu e ficou ainda mais fortalecida e necessária no cenário atual. A gestão estratégica de pessoas trouxe a QVT
como uma das suas bases, associando a importância do bem-estar dos colaboradores com o alcance dos
objetivos estratégicos.
Ainda que a QVT já seja discutida há mais de cem anos, nos últimos 30 anos, quando o estresse ficou mais latente
na vida das pessoas, seja pelo aumento da concorrência, pela necessidade de mais produtividade, redução de
custos etc., ela ganhou ainda mais destaque no contexto organizacional.
No Brasil, Fernandes (1996, p. 45-46) aponta a QVT como sendo uma “gestão dinâmica e contingencial de fatores
físicos, tecnológicos e sócio psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no
bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. Para a autora, as mudanças são constantes – tanto
das empresas quanto das pessoas –, e os contextos são variáveis.
Para Limongi-França; Rodrigues (2013, p. 21),
a inter-relação das dimensões biológica, psicológica e social é inerente a cada ser humano e cada
uma dessas características humanas contém aspectos muito especiais e diferenciam-se em termos de
funcionamento e modos de reação, mas são totalmente interdependentes.
Você pode perceber que são inúmeros fatores que influenciam para que uma pessoa tenha qualidade de vida no
ambiente de trabalho. Além disso, tais fatores se alteram constantemente, o que gera a necessidade de manter
atenção à QVT frequentemente, para que os trabalhadores estejam os mais satisfeitos possíveis.
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Assim, você pode perceber que, mesmo o ambiente de trabalho sendo crucial para a QVT, é importante ter
atenção em outras questões, como as sociológicas e psicológicas, que também são fundamentais para manter dos
trabalhadores satisfeitos. Mas será que são apenas esses fatores que influenciam na QVT? Conferiremos no
próximo item.
2.1.2 Fatores relacionados com a QVT
Ao longo dos anos, da observação e de diversos estudos, desde a experiência de Hawthorne, foi possível
identificar que são diversos os fatores que influenciam na QVT. Quando Mayo realizou a referida experiência,
demonstrou que “o pagamento ou as recompensas, mesmo quando afetadas em bases justas, não são o único
fator decisivo na satisfaço dentro da situação de trabalho” (KNIERIM, 1999, p. 39). Mas então quais fatores são
determinantes?
Tanto a satisfação quanto a QVT possuem fatores determinantes, como: as condições de saúde física e psíquica, a
vida familiar, social, o lazer, o trabalho, a alimentação (LIMONGI-FRANÇA, 2012).
Alguns dos fatores relacionados à QVT são os fatores estressores, que podem desestabilizar e prejudicar o bem-
estar das pessoas. Confira na figura a seguir.
VOCÊ QUER LER?
Uma das autoras mais influentes na pesquisa da QVT no Brasil é Ana Cristina Limongi-França,
que possui diversos estudos e pesquisas dedicados à área. Para aprender um pouco mais sobre
a QVT, por meio da análise de casos práticos, leia: “Qualidade de vida no trabalho – QVT:
conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial” (LIMONGI-FRANÇA, 2012).
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Figura 1 - Fatores estressores na vida de cada pessoa, que estão relacionados com a QVT.
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 406.
Nem sempre o estresse será um problema ou algo disfuncional: é preciso ter em mente que algumas pessoas
trabalham bem (às vezes até melhor) sob alguma pressão, como a determinação de metas. Se estiver em um
nível baixo, o estresse pode gerar mais criatividade e uma competitividade saudável (CHIAVENATO, 2014).
Ainda que os pesquisadores possam determinar alguns fatores que guardem relação direta com a QVT, os quais
são recorrentes e quase “padrões” dentre os seres humanos, é importante destacar que esses fatores variam e
dependem muito das expectativas que cada um possui.
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Figura 2 - Cada pessoa tem expectativas e necessidades diferentes, sendo necessário entender essas 
individualidades no contexto da QVT.
Fonte: Sangoiri, Shutterstock, 2018.
Quando falamos em QVT, muitas vezes temos o foco nas condições de trabalho das organizações em queas
pessoas estão inseridas. Contudo, temos que ter atenção a outros fatores, como questões sociais e psicológicas
também. O grande objetivo é propiciar um ambiente que permita aos trabalhadores terem bem-estar.
Conferiremos um pouco mais sobre essa questão no próximo tópico. Vamos lá!
2.2 A competência do bem-estar organizacional (BEO)
As pessoas passam grande parte da sua vida trabalhando, sendo assim, o ambiente organizacional representa
uma extensão do seu lar e, por isso, precisa ser um local que propicie bem-estar. Mas o que faz com que as
pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho? Quais são as questões fundamentais para que o bem-estar
influencie no bom convívio laboral e produtivo? Será que uma mudança na cultura da empresa interfere também
na cultura dos seus colaboradores?
É isso que você descobrirá nos próximos itens. Acompanhe quais os fatores críticos para o desenvolvimento de
um ambiente que propicie o bem-estar (e, consequentemente, a QVT) e qual o papel da cultura organizacional
nisso. Confira!
2.2.1 Fatores críticos
Ao estudar a QVT, é recorrente o uso do termo bem-estar. Mas no que será que ele consiste? Para Chiavenato
(2014, p. 419), “mais do que tudo, a QVT representa um intenso movimento em direção ao profundo respeito
pelo bem-estar das pessoas do ponto de vista biológico, psicológico e social”.
Já o bem-estar, especificamente no contexto organizacional, envolve a “satisfação de necessidades e a realização
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Já o bem-estar, especificamente no contexto organizacional, envolve a “satisfação de necessidades e a realização
de desejos dos indivíduos ao desempenhar o seu papel na organização” (DESSEM; PAZ, 2010, p. 550). Perceba
que, na definição das autoras, são considerados os aspectos afetivos e cognitivos, os quais são avaliados por
indicadores de bem-estar e, ao obtê-los, é possível realizar um planejamento organizacional que permita a
implementação de ações que visem melhores resultados (DESSEN; PAZ, 2010).
No contexto da QVT, o bem-estar considera as
dimensões biológica, psicológica, social e organizacional de cada pessoa e não, simplesmente, o
atendimento a doenças e outros sintomas de stress que emergem ou potencializam-se no trabalho.
Trata-se do bem-estar no sentido de manter-se íntegro como pessoa, cidadão e profissional
(LIMONGI-FRANÇA, 2012, p. 45).
A ideia-base da QVT seria, portanto, a possibilidade de viver melhor dentro da organização. Assim, com o passar
do tempo, está sendo construída uma nova competência da gestão nas empresas, voltada para a gestão da QVT e
no bem-estar (LIMONGI-FRANÇA, 2012), estando pautada nos seguintes fatores críticos:
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Quadro 2 - Fatores críticos da gestão de QVT com foco no bem-estar.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de LIMONGI-FRANÇA, 2012; ANTONIO, 2011.
É possível afirmar que “através dos fatores críticos, ou seja, aquelas competências essenciais que a organização
precisa apresentar, os funcionários sentiriam que a organização seria capaz de proporcionar um ambiente
voltado para o bem-estar do empregado” (LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2006, p. 601).
Dentre os fatores críticos, temos a cultura organizacional, que é fundamental para formar a identidade da
organização. Contudo, muitas vezes, essa cultura precisa ser modificada e adaptada para focar na QVT. Mas como
pode ser possível essa mudança? Conferiremos no próximo item.
2.2.2 Mudança de cultura
A cultura organizacional representa “o DNA da organização”, conforme expõe Chiavenato (2016). Isso quer dizer
que cada organização terá uma cultura que é só sua, constituída de suas características próprias e não poderá ser
replicada. Assim como cada pessoa que compõe o quadro de colaboradores da empresa contribui para a
formação da cultura organizacional, o oposto também acontece. Dessa forma, quando uma pessoa passa a
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formação da cultura organizacional, o oposto também acontece. Dessa forma, quando uma pessoa passa a
trabalhar em uma empresa, ela começa a fazer parte daquele ambiente organizacional e, consequentemente,
assimila a cultura.
É possível afirmar que “o modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes predominantes, as
pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os membros fazem parte
da cultura da organização” (CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Ela pode ser apresentada em três níveis, segundo Schein (2009):
• artefatos: camada mais superficial e visível, constituída por artefatos que caracterizam fisicamente a 
organização. Podem representar manifestações físicas, comportamentais e verbais. Exemplos: linguagem, 
tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços, vestuário e rituais;
• normas e valores: podem ser crenças conscientes, valores não expostos, mas comportamentos que são 
seguidos pelos membros da organização. Exemplos: o que as pessoas dizem ou fazem no cotidiano, 
filosofias, estratégias e objetivos;
• pressupostos básicos: são valores inconscientes e elementos invisíveis, difíceis de serem detectados e, 
principalmente, mudados. Exemplos: crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da 
natureza humana e pressuposições predominantes.
É importante entender que, quanto mais profundo for o nível, proporcionalmente será mais difícil de mudar ou
transformar essa cultura.
Uma questão interessante com relação à mudança da cultura é a visão de Limongi-França (2012) sobre como
uma nova competência organizacional voltada para a QVT vem se desenvolvendo e, com isso, mostra-se
necessária uma modificação cultural, de modo a tornar as organizações mais preparadas para isso. Essa
competência será baseada nos fatores críticos estudados no item anterior.
A autora complementa que o caminho da mudança organizacional será por meio de
discussões do movimento psicossomático, nas funções básicas do viver, nos cuidados com ansiedade,
depressão, insônia, [...] e da visão de que prevenção de acidentes deve considerar desde o espaço
urbano até́ o estímulo a ações voluntárias com apoio dos empregadores (LIMONGI-FRANÇA, 2012, p.
183).
A cultura organizacional impacta diretamente na qualidade de vida das pessoas dentro do ambiente
organizacional. Além disso, qualquer mudança relacionada à cultura influenciará diretamente no bem-estar dos
trabalhadores. Nesse sentido, para identificar os impactos que esse tipo de mudança gera na QVT, é preciso,
primeiramente, conhecer como é avaliada a QVT. Continue a leitura para aprender mais.
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VOCÊ QUER VER?
O filme , estrelado por Meryl Streep e Anne Hathaway, relata a história de O diabo veste Prada
Andrea, que se torna assistente pessoal da importante Miranda Priestly, editora-chefe de uma
consagrada revista de moda. Ao longo do filme, é possível observar o quanto a cultura
organizacional impacta a vida dos trabalhadores e como estes se moldam a ela (McKENNA,
2003).
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2.3 Modelos para avaliar a QVT
Você já pôde perceber a importância do bem-estar dos trabalhadores dentro do ambiente organizacional e o
impacto que isso traz tanto para a QVT quanto para o desempenho e os resultados. Para que ela seja encarada
com seriedade, é necessário que a gestão de pessoas mantenha um acompanhamento contínuo dos programas
de QVT, bem como realize avaliações constantes dessa qualidade.
Ao monitorar e avaliar, é possível identificar quais ações estão gerando bons resultados e quais precisam ser
revistas. Mas como fazer para acompanhar a QVT da empresa? Prossiga nos estudos e avance para o próximo
item para aprender mais sobre os modelos de QVT, suas características e seus principais instrumentos que
podem ser aplicados.
2.3.1 Principais características
A Organização Mundial da Saúde (OMS) define que saúde é um estado de bem-estar completo, seja no aspecto
físico, mental ou social (ONUBR, 2016). Nesse sentido, a qualidade de vida impactaria diretamente a saúde das
pessoas e é por isso que a OMS criou um grupo de qualidade de vida, denominado de WHOQOL , com oGroup
objetivo de desenvolver instrumentos que permitissem avaliar a qualidadede vida (FLECK, 2000).
Esse grupo foi criado com um enfoque transcultural, de modo que fosse possível desenvolver um instrumento de
avaliação de QVT de forma colaborativa e simultânea em diferentes locais com as mais diversas culturas
possíveis. Assim, foi possível adequar o instrumento para que fosse realmente global, padronizado e pudesse ser
aplicado nos mais diferentes contextos (FLECK, 2000).
Para que isso fosse possível, antes do desenvolvimento dos instrumentos, era necessário definir no que consiste
qualidade de vida e foi o que o grupo fez: ela é a percepção que cada um de nós tem de sua posição na vida no
contexto da cultura e sistema de valores nos quais vivemos e em relação aos nossos objetivos, anseios,
expectativas, comportamentos e preocupações (FLECK, 2000).
O WHOQOL desenvolveu, inicialmente, dois instrumentos para avaliação da QVT: o WHOQOL-100 e oGroup 
WHOQOL-bref, baseados em pressupostos de que a QVT é subjetiva, ou seja, depende da percepção de cada um, é
multidimensional e composta por dimensões positivas e negativas (PIMENTEL, 2003).
O WHOQOL-100 é composto por cem questões que avaliam seis domínios e que se dividem em 24 facetas
(correspondendo a quatro perguntas para cada uma delas), segundo Fleck (2000):
• físico: dor e desconforto, energia e fadiga, sono e repouso;
• psicológico: sentimentos positivos, pensar/aprender/memória/concentração, autoestima, imagem 
corporal e aparência, sentimentos negativos;
• nível de independência: mobilidade, atividades do cotidiano, dependência de medicação ou de 
tratamentos, capacidade de trabalho;
• relações sociais: relações pessoais, suporte social, atividade sexual;
• meio ambiente: segurança física e proteção, ambiente no lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e 
sociais (disponibilidade e qualidade), oportunidade de adquirir novas informações e habilidades, 
participação em (e oportunidades de) recreação/lazer, ambiente físico (poluição/ruído/trânsito/clima), 
transporte;
• espiritualidade/religião/crenças pessoais.
O WHOQOL-BREF é uma versão abreviada que contempla as questões do outro instrumento que obtiveram
melhores desempenhos (PIMENTEL, 2003). Atualmente, existem instrumentos voltados para idosos, deficientes
visuais, pessoas com incapacidades físicas e mentais, portadores de HIV, dentre outros.
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Mas será que antes do desenvolvimento dos questionários WHOQOL a QVT já era avaliada? Quais aspectos os
pesquisadores da área levavam em conta antes de escrever? Para compreender as evoluções e inovações na área,
é importante conhecer o histórico dos instrumentos de avaliação. Vamos lá!
2.3.2 Instrumento de avaliação
Para que seja possível identificar como a QVT está presente nas organizações, é necessário avaliá-la. Assim,
diversos estudiosos e pesquisadores determinaram dimensões que precisam ser consideradas para realizar essa
avaliação. Confira:
VOCÊ QUER LER?
A maior parte da leitura sobre WHOQOL é em inglês. Para ter acesso às versões em português,
uma dica é realizar a leitura dos materiais desenvolvidos por Marcelo Fleck, psiquiatra e
professor da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Você pode iniciar pelo artigo
”O instrumento de avaliação de qualidade de vida da Organização Mundial da Saúde (WHOQOL-
100): características e perspectivas” (FLECK, 2000).
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Quadro 3 - Modelos teóricos da QVT e suas dimensões.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2006; ALVES, 2010.
É possível afirmar que os modelos teóricos são complementares e, se as organizações tiverem como referência
uma cultura e uma missão voltadas para a QVT, terão mais chance de sucesso. Contudo, Limongi-França;
Kanikadan (2006) ressaltam que seria importante ter atenção também ao ambiente externo da organização,
porque ele também interfere diretamente na QVT. Para as autoras, alguns modelos ficaram obsoletos (como os
de Hackman; Oldham, Werther; Davis, por exemplo), devido a evoluções na área da gestão e acabam valorizando
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de Hackman; Oldham, Werther; Davis, por exemplo), devido a evoluções na área da gestão e acabam valorizando
excessivamente os cargos, o que ficou questionável com a gestão por competências (LIMONGI-FRANÇA;
KANIKADAN, 2006).
Em contrapartida, ainda hoje alguns dos modelos propostos, como é o caso de Walton, são utilizados nas
organizações, contudo é importante lembrar que a adaptação e a personalização dos instrumentos para a
realidade de cada organização são fundamentais.
A QVT somente poderá ser melhorada se for medida, ou seja, avaliada de forma sistemática. É importante
sempre lembrar que ela é um construto: não pode ser completamente operacionalizada ou medida diretamente,
o que torna as medidas numéricas obtidas em índices imperfeitos (ALVES, 2010).
Dentre os diversos tipos de instrumentos utilizados pelos pesquisadores para se medir a QVT, é preciso destacar
as escalas Likert (traz opções para a pessoa relatar sua opinião/satisfação, sem fazer uso do simples ‘sim’ ou
‘não’), utilizada em diversos enunciados com declarações que expressam um ponto de vista sobre um assunto,
permitindo que o indivíduo avalie a importância de cada um dos itens apresentados (ALVES, 2010).
Lembre-se de que, na pesquisa, é necessário prestar atenção para a validade e a confiabilidade dos dados
coletados – funcionando da mesma forma para a avaliação da QVT. Além da questão metodológica de aplicação
da avaliação, os trabalhadores precisam entender no que consiste a avaliação e participar espontaneamente dela.
Considere que as organizações são compostas por trabalhadores, seres totalmente diferentes e com anseios
próprios, os quais representam o foco do próximo tópico deste capítulo. Acompanhe!
2.4 As organizações de trabalhadores
As organizações são compostas por pessoas, mais especificamente, por trabalhadores. Esses indivíduos
representam o coração da empresa, sendo os responsáveis por realizar as atividades, produzir, atender e manter
a empresa em funcionamento.
Atualmente, os trabalhadores são chamados de capital intelectual, ou seja, têm a responsabilidade da parte da
inteligência e do conhecimento da organização. Dessa forma, é fácil perceber o porquê de estar tão em foco a
QVT e o bem-estar dos trabalhadores, não é mesmo?
Assim, continuaremos os estudos focando nas teorias que analisam o que efetivamente traz satisfação para o
trabalhador e buscando entender melhor o comportamento humano.
2.4.1 Satisfação do indivíduo no trabalho
Os estudos voltados para a identificação da satisfação do indivíduo no trabalho foram inspirados pelo
experimento realizado em Hawthorne. Naquela época, Elton Mayo queria estudar de que forma modificações no
ambiente de trabalho impactavam na produtividade das trabalhadoras, contudo acabou descobrindo o quanto o
reconhecimento e a percepção sobre as pessoas impactam também.
VOCÊ SABIA?
Construto ou constructo pode ser entendido como “conceito ou construção teórica, puramente
mental, elaborada ou sintetizada com base em dados simples, a partir de fenômenos
observáveis, que auxilia os pesquisadores a analisar e entender algum aspecto de um estudo
ou ciência” (MICHAELIS, 2018, s/p).
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Ao se perceberem notadas, ou seja, ao acreditarem que a gestão estava preocupada com o bem-estar delas, as
pessoas passaram a se sentir bem, a ser reconhecidas e tudo isso refletiu em um desempenho melhor. Assim, é
possível afirmar que
a satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica
e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de
problemas, de satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo (CHIAVENATO, 2016, p.
120).
Para Herzberg, autor da teoria dos dois fatores, o ambiente externo e de trabalho influencia diretamente na
qualidade de vida. Podemos dizer que essa teoria tem uma abordagem extraorientada, em que o ambiente
externo tem um importante papel e impacta diretamente na reação do indivíduo. Para o autor, existemdois
fatores para explicar o comportamento das pessoas (1968 apud CHIAVENATO, 2016):
• fatores motivacionais ou satisfacientes: são intrínsecos e envolvem reconhecimento, responsabilidade, 
crescimento e trabalho (atividades realizadas). Possuem relação direta com o desempenho da pessoa, a 
rotatividade dos cargos e a saúde mental. Dentre alguns meios que podem incentivar esses fatores, 
temos: delegação de responsabilidade, liberdade de exercer discrição, promoção e oportunidades futuras, 
uso pleno das competências pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação compatível, simplificação 
e enriquecimento do cargo;
• fatores higiênicos ou insatisfacientes: são extrínsecos e atuam na direção negativa. Se eles estiverem um 
nível abaixo do que é esperado ou julgado adequado pelo trabalhador, este pode ficar insatisfeito. A ideia 
é remover quaisquer fatores que possam levar à insatisfação, contudo, se passar o nível do adequado
/esperado, nenhum efeito motivacional ou de melhoria de desempenho surgirá. Exemplo: salários, 
benefícios, condições de trabalho, modelo de gestão, políticas da empresa.
Os estudos de Herzberg são extremamente importantes para a gestão de pessoas, contudo alguns outros
pesquisadores também merecem destaque, como é o caso de Maslow. Quando falamos em satisfação de
necessidades básicas, automaticamente pensamos nele, que propôs a hierarquia das necessidades, afirmando
que o homem é motivado pela satisfação gradual delas.
VOCÊ SABIA?
Na primeira fase da experiência de Hawthorne, o foco era verificar como a iluminação
impactava na produtividade e na eficiência das trabalhadoras. Ao realizar o estudo, Mayo pôde
verificar que a alteração na iluminação não tinha uma relação direta com a produtividade, mas
descobriu a relação do fator psicológico. No momento da pesquisa, essa variável psicológica
não era importante, tanto que tentaram isolá-la para a realização das demais fases.
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Conforme o indivíduo vai satisfazendo suas necessidades básicas, outras emergirão e passarão a direcionar o
comportamento e as ações desse indivíduo, que busca satisfazê-las. Confira quais são essas necessidades e
compare com a teoria dos dois fatores, conforme mostraremos na figura a seguir.
Figura 3 - Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg.
Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 126.
Vamos verificar exemplos de cada um dos níveis da pirâmide de Maslow? Começando da base para o topo:
VOCÊ O CONHECE?
Abraham Maslow foi um psicólogo humanista americano que desenvolveu a teoria das
necessidades, baseada em uma pirâmide, na qual as necessidades mais básicas ficam na base e
as mais complexas no topo. Ele defendia que as pessoas eram capazes de buscar de
autodesenvolver até chegar à autorrealização. Ainda que o autor tenha vindo da área da
psicologia, seus estudos são replicados em diversas áreas, inclusive na gestão.
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Vamos verificar exemplos de cada um dos níveis da pirâmide de Maslow? Começando da base para o topo:
• necessidades fisiológicas: alimentação, repouso, moradia, ar;
• necessidade de segurança: proteção, segurança, estabilidade;
• necessidades sociais: vida social, associações, aceitação, amizade, afeto, inclusão;
• necessidades de estima: autoestima, reputação, amor, autoconfiança, reconhecimento, ;status
• necessidades de autorrealização: realização do potencial e da aplicabilidade total das competências.
É importante destacar que não há necessidade que ocorra a satisfação total de um nível para que o outro torne-
se predominante, por exemplo: quando a necessidade for latente no nível de estima, outras necessidades de
níveis mais baixos podem estar ativas ainda, mas em níveis menores de intensidade (CHIAVENATO, 2016). Além
disso, lembre-se de que é impossível ficar plenamente satisfeito, pois as necessidades são contínuas e surgem a
todo momento.
Perceba que, ao comparar os modelos dos dois autores, é possível verificar que as ideias são complementares,
com alguma mudança de nomenclatura, estrutura e detalhamento, no entanto a base pode ser entendida como
sendo a mesma: fatores básicos, que levam o indivíduo a satisfazer os fatores higiênicos e não ficar insatisfeito;
fatores motivacionais, que buscam melhorar o desempenho, aumentar a satisfação e o grau de realização pessoal.
O perfil dos profissionais que estão inseridos nas organizações não pode ser entendido apenas com base na
satisfação das necessidades. Assim, é preciso entender melhor o comportamento humano e suas
particularidades. Vamos lá!
2.4.2 Comportamento humano
O comportamento humano é extremamente variável, ou seja, depende muito de cada pessoa, não sendo possível
definir padrões de comportamento para classificar os seres humanos de forma correta. Contudo, alguns
pesquisadores se dedicaram a definir características que fossem capazes de englobar grande parte desse
comportamento.
No contexto organizacional e dos estudos voltados para o ambiente de trabalho, o autor de maior destaque nessa
área é Douglas McGregor, o qual afirma que o trabalho é responsável por satisfazer apenas as necessidades mais
básicas do indivíduo: aquelas situadas na base da pirâmide de Maslow. Para o autor, o trabalho não oferece
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CASO
Manoela estava há anos no cargo de gerente comercial de uma renomada empresa de sua
cidade. Ela recebia um salário compatível com a função exercida, bons benefícios, era
reconhecida por seus pares, superiores, subordinados e clientes como uma profissional
exemplar, extremamente competente e comprometida. O local de trabalho era uma sede antiga
da empresa, com estruturas precárias, um banheiro que não funcionava direito, uma cozinha
mal equipada, não havia uma estrutura que permitisse passar mais de oito horas por dia
naquele local com conforto. Manoela estava certa que não conseguiria mais ficar ali, não se
sentia feliz e estava buscando outras opções, inclusive em cargos que ela ganharia menos. Os
responsáveis pela gestão de pessoas da empresa não entendiam tamanha insatisfação e foram
analisar o caso. Eles perceberam que, como as necessidades básicas de Manoela não estavam
sendo atendidas (afinal, ela não tinha um ambiente que permitisse suprir suas necessidades
fisiológicas), ela não conseguia perceber a importância de outros fatores, como o salário e o
reconhecimento. Para que as pessoas tenham suas necessidades satisfeitas, é preciso seguir o
fluxo da pirâmide de Maslow ou respeitar os fatores higiênicos de Herzberg, atendendo às
necessidades mais simples até chegar às mais complexas.
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básicas do indivíduo: aquelas situadas na base da pirâmide de Maslow. Para o autor, o trabalho não oferece
muitas oportunidades para que sejam satisfeitas as necessidades de estima, realização e reputação, as quais ele
denomina de necessidades egoístas (PIMENTEL, 2003).
Assim, como o trabalho não satisfaz essas necessidades egoístas, a pessoa precisa buscar satisfazê-las em outro
local e com outras atividades, o que torna o trabalho uma forma de punição, um meio de pagar as atividades fora
do ambiente corporativo que efetivamente geram satisfação (PIMENTEL, 2003).
Figura 4 - Necessidades egoístas que precisam ser satisfeitas fora do ambiente organizacional e são variáveis 
para cada pessoa.
Fonte: SCOTTCHAN, Shutterstock, 2018.
Essas características levam o indivíduo a desenvolver diferentes comportamentos em relação ao trabalho. Para
McGregor, “existem duas concepções sobre a natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y)”
(CHIAVENATO, 2016, p. 222).
Na teoria X, segundo Chiavenato (2016), o comportamento humano é pautado por incentivos financeiros: o
salário, que é controlado pela empresa onde a pessoa trabalha, o ser humano, para ser um recurso da
organização, que precisa ser gerenciado por ela. Não há espaço para emoções; assim, os sentimentos precisam
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organização, que precisa ser gerenciado por ela. Não há espaço para emoções; assim, os sentimentos precisam
ser neutralizados por meio de planejamento por parte das organizações e controle.Contudo, o homem é
irracional e incapaz de ter autocontrole; logo, é papel da organização controlá-lo. O indivíduo trabalha porque
precisa receber o salário, mas ele é naturalmente preguiçoso e não gosta de trabalhar, além de ter como
prioridade seus objetivos pessoais, e não os objetivos organizacionais da empresa.
Em contrapartida, na teoria Y, ao oferecer melhores condições para que os trabalhadores possam satisfazer suas
necessidades egoístas, no ambiente de trabalho é possível fazer com que eles se comprometam e tenham
compromisso, assim como autocontrole (PIMENTEL, 2003). O indivíduo, nessa concepção, não sofre para
trabalhar. Dependendo de como seja o ambiente de trabalho e suas atividades, ele pode vir a ter satisfação com
as atividades laborais.
Para a teoria Y, o indivíduo busca realização, responsabilidade, criatividade, é esforçado e comprometido. Podem
existir desvios de conduta, contudo são em decorrência de más experiências profissionais anteriores, e não da
natureza do comportamento humano (CHIAVENATO, 2016).
Assim, ainda que seja possível comparar as duas teorias, determinando características bem peculiares do
comportamento em cada uma delas, não é possível afirmar qual teoria é correta. Podemos afirmar que,
atualmente, a teoria Y está mais em voga, sendo possível ainda encontrar empresas que adotam a teoria X,
atribuindo aquelas características aos seus colaboradores e administrando do modo necessário para esse perfil
comportamental.
O entendimento acerca do comportamento humano, assim como a necessidade de satisfação das necessidades
das pessoas, influencia diretamente na QVT e, consequentemente, no desempenho e na produção das empresas.
Síntese
Você aprendeu um pouco mais sobre a QVT e como um melhor desempenho dos trabalhadores pode ser
percebido quando eles se sentem satisfeitos. Para entender como é possível reconhecer a QVT no ambiente de
trabalho, você precisou conhecer um pouco mais sobre os modelos e instrumentos de avaliação.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender a importância da QVT, como impacta a empresa e quais os fatores críticos ligados a ela;
• conhecer os instrumentos WHOQOL, seus domínios e suas facetas;
• compreender os principais modelos propostos pelos autores da área para avaliação da QVT, com 
destaque para as dimensões de análise de cada um deles;
• estudar as teorias focadas na satisfação das necessidades humanas e no comportamento humano.
VOCÊ SABIA?
Durante todo o desenvolvimento da teoria X e da teoria Y, McGregor não mencionou qual seria
o perfil certo ou o perfil errado, e não foi realizado um juízo de valor dos perfis. O autor se
manteve neutro, deixando evidente que existem os dois perfis de pessoas e que ambos podem
ser identificados em diferentes locais e situações.
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