01 MA COC ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Alberto dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................................................... 3 
2 ORÇAMENTO DE VENDAS ...................................................................... 17 
3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................ 25 
4 ORÇAMENTO DE DESPESAS (DESPESAS OPERACIONAIS) ....................... 36 
5 A PROJEÇÃO DOS RESULTADOS E O ORÇAMENTO DE CAIXA ................. 45 
6 ORÇAMENTO DE CAPITAL ...................................................................... 59 
 
 
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1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
1.1 Definição de Orçamentos e o papel na organização 
 
Na atualidade e em função da competitividade, as empresas necessitam cada vez mais 
de ferramentas de suporte para suas tomadas de decisão. Não bastam seus relatórios 
mensais de desempenho ou seus fluxos de caixa diários como o foi no passado. O 
balanço é pouco diante de tanta adversidade. O Demonstrativo de resultados deixou 
de ser um incentivador de novos negócios ou uma foto da sustentabilidade das 
empresas. É necessário mais do que isso, é necessário planejar o futuro. 
Evidentemente, tal posicionamento sempre foi um diferencial nas empresas, mas fazer 
isso nunca foi tão complexo quanto é agora. A situação econômica do país; a mudança 
recente do governo; a falta de credibilidade por parte dos investidores; o crescente 
desemprego; a desvalorização do poder de compra da moeda; a velocidade da 
informação; o dinamismo do mercado; o desespero da concorrência por sobrevivência; 
a inflação baixa oficializada pelo governo em confronto com os aumentos elevados de 
preço acima dessa inflação e a mudança da CLT que, teoricamente, ainda protege os 
trabalhadores pela terceirização do trabalho. Essas são algumas questões que devem 
ser tratadas como premissas quando se pensa em projetar futuro nas empresas. 
Não é uma tarefa simples. Diante de cenários instáveis, como gerar perspectivas de 
negócios, mesmo em curto espaço de tempo? Em outras palavras, como podemos 
definir qual será o faturamento das empresas? Qual o comportamento do mercado 
para o próximo trimestre? Haverá lucro ou prejuízo? E o concorrente, o que estará 
decidindo? 
Conforme Padoveze (2009), orçamento é colocar à frente aquilo que está acontecendo 
hoje. De maneira mais simplista, é uma maneira de antecipar para hoje os 
acontecimentos futuros, ou seja, criar a possibilidade no agora, de visualizarmos os 
resultados de uma organização ou de uma ação que ocorreria no futuro. 
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A utilização dessa visão antecipada, por se tratar de uma empresa, ao fazê-lo, 
denominamos de orçamento empresarial. 
Se considerarmos que todo o modelo de gestão está orientado para a busca de 
resultados e que para isto envolvem objetivos, sejam eles de curto prazo, cujo 
alinhamento com as diretrizes primárias são no mínimo relevantes, ou de longo prazo, 
para o qual há todo um processo de envolvimento de metas e estratégias a serem 
cumpridas, que utilizam informações das áreas da empresa, departamentos e unidades 
de negócios, então compreendemos o porquê os gestores necessitam conhecer o 
futuro da organização hoje. Além disso, as organizações também necessitam da 
avaliação e do estudo da necessidade de investimentos a médio e longo prazo de 
forma a garantir e muitas vezes permitir a sustentabilidade organizacional, bem como 
seu crescimento, competitividade e sobrevivência. 
A elaboração do orçamento é uma etapa relevante na implementação da estratégia da 
empresa, pois busca a tradução dos vários pressupostos do planejamento da 
estratégia empresarial em demonstrativos numéricos de mercados e de recursos. 
Porter define estratégia competitiva como sendo a “combinação dos fins (metas) que a 
empresa busca e meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.” (PORTER, 
1986, p.16). Para Kotler: 
Um negócio deve ter metas realistas e os objetivos da empresa precisam ser 
consistentes. Não é possível maximizar vendas e lucros, atingir grande 
volume de vendas a baixo custo ou desenhar o melhor produto no mais 
curto espaço de tempo possível (KOTLER, 1994, p. 85). 
 
1.2 Planejamento e controle 
 
Planejamento consiste numa técnica que permite analisar o ambiente 
interno e externo da organização para identificar suas oportunidades e 
ameaças, bem como seus pontos fortes e fracos, à luz de sua missão. Os 
resultados consolidados dessas análises são a base para definir a direção 
que a organização seguirá de maneira a aproveitar as oportunidades e evitar 
as ameaças (FREZATTI, 2005). 
 
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Welsch (1977) diz que o controle pode ser definido como uma ação necessária para 
verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo obedecidos e, se 
necessário, considerar e adotar alternativas de ação para corrigir as deficiências 
observadas e assegurar que os objetivos sejam alcançados. Para ser eficaz, o controle 
exige medidas de desempenho e feedback de informações para melhoraria dos ciclos 
subsequentes de planejamento e controle. 
Como o sucesso da organização estará fundamentado no modelo de administração da 
empresa, podemos observar através da comparação abaixo, evidenciada por Welsch 
(1977), a diferença entre o modelo simples e o modelo de administrar sob o enfoque 
do planejamento e controle: 
Teoria do Mercado Teoria do Planejamento e Controle 
1 – A administração está totalmente sujeita 
às forças econômicas, sociais e políticas 
vigentes (meio ambiente). 
1 – O futuro destino da empresa pode ser 
manipulado; portanto, pode ser planejado 
e controlado. 
2 – Em consequência, a administração 
desempenha o papel de um adivinho – 
“lendo” o meio ambiente. 
2 – Bons administradores podem conceber 
meios realistas para executar os planos. 
3 – Quando o meio ambiente é 
interpretado corretamente, a decisão 
administrativa a ser tomada é evidente. 
3 – A administração pode manipular as 
variáveis internas para tirar proveito 
integral dos acontecimentos externos. 
4 – Portanto, a competência (sucesso) da 
administração depende da capacidade para 
interpretar o meio ambiente. 
4 – A Qualidade das decisões de 
planejamento e controle pela 
administração (incluindo seu julgamento) 
determina a competência da administração 
e, portanto, o sucesso da empresa. 
(WELSCH,1996, p. 28) 
 
Como parte integrante do planejamento da organização, necessitamos incorporar o 
planejamento e controle de resultados às premissas básicas para obtenção das 
análises necessárias que evidenciam a execução do planejado, que visa aperfeiçoar o 
resultado das organizações. Para tal, segundo Welsch (1996), o planejamento e 
controle de resultados podem ser definidos como enfoque sistemático e formal à 
execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da 
administração. A justificativa de sua implantação fundamenta-se no fato de facilitar o 
desempenho do processo de administração. 
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Para poder acompanhar a concorrência, a moderna administração de 
empresas de fins lucrativos tem verificado ser necessário delinear as suas 
atividades com antecedência e usar as técnicas apropriadas para garantir a 
coordenação e o controle das operações (WELSCH, 1996, p. 20). 
 
O planejamento e controle de resultados não solucionam os problemas existentes na 
organização, porém, uma administração competente pode planejar, manipular e 
controlar as variáveis mais significativas da empresa, uma vez que este processo 
permite e exige integração de toda a organização. Sob esse aspecto, prioritariamente, 
o plano necessita da identificação dos objetivos da organização para definição do 
plano de resultados em longo prazo, o qual será avaliado sob a estratégia a ser 
adotada, acrescido da definição do plano de resultados em curto prazo, que focará em 
diversos níveis relevantes de responsabilidadecomo divisões; produtos e projetos, 
complementando-se com as projeções de receitas e despesas; fluxos de entrada e 
saída de caixa; fluxos de capital circulante; orçamentos de capital e balanços. Para isso, 
deve-se aplicar o uso de metodologia para implantação de um sistema de relatórios 
periódicos com medidores de desempenho por níveis de responsabilidade e 
atividades, que permitam comparar o desempenho real ao desempenho planejado. 
1.3 Objetivos do sistema orçamentário. O que é um sistema? 
Toda organização, ao desenvolver o orçamento empresarial, podemos dizer que ela 
irá elaborar o Plano Orçamentário. Padoveze (2009) define como um processo de 
planejamento caracteristicamente de curto prazo, que tem como referência estrutural 
o sistema de informação contábil. Portanto, assim como o sistema de contabilidade 
geral, o sistema de planejamento orçamentário faz parte das atribuições da 
controladoria. 
Visão sistêmica da organização 
 
Considerando as premissas da controladoria, a organização deve adotar um sistema 
aberto para sua gestão. Sistema é um conjunto de elementos que formam um todo 
organizado de modo interdependente. Por outro lado, descreve-se que um sistema é 
tudo aquilo que consiste em partes unidas entre si. 
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Então, podemos considerar que uma organização deve ser tratada como um grande 
sistema, que deve relacionar-se com o meio ambiente no qual está inserida e os 
diversos sistemas de sua composição. Para tal, podemos observar a figura seguinte 
como ilustração sistêmica, cujo grande objetivo é atingir a missão proposta. 
 
Fonte: http://conteudodeadm.blogspot.com/2011/10/organizacao-sob-uma-visao-sistemica.html 
Figura 1.1 – A organização sob uma visão sistêmica 
Em rápidas palavras, podemos definir imputs e outputs como sendo entradas e saídas 
de informações com foco no objetivo, ou seja, sua missão. 
Missão da empresa pode ser entendida como a razão da empresa existir. Podemos 
observar nas organizações, que a missão auxilia os gestores em seu foco estratégico e 
direcionamento dos negócios, bem como a acertada tomada de decisão, o que leva a 
conceber um modelo de gestão eficaz, ou seja, aquele que busca agregar valor à 
empresa e para o cliente, obtendo resultados condizentes com as expectativas dos 
gestores. 
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Paralelamente, permite identificar também a gestão ineficaz, ou seja, aquela que 
ocasiona perda de valor percebida por geração de custos altos, erros, omissão de 
resultados, retrabalhos constantes ou até mesmo oriundos por treinamentos 
inapropriados. Para evitar conflitos, devemos nos lembrar de que nos referimos acima 
com o termo “eficácia” que tem a ver com resultados, sem confundir com “eficiência” 
que tem a ver com métodos de melhoria a serem utilizados. 
Associando definição de estratégia e de planejamento, obteremos o planejamento 
estratégico que tem forte relação com as consequências futuras das decisões 
cotidianas. Desta forma, o fluxo padrão inicia-se com o estabelecimento dos objetivos 
organizacionais para depois se definirem as estratégias para alcançá-los e, por último, 
elaborar planos detalhados de forma a garantir que as estratégias sejam implantadas. 
Como complemento, a organização deverá estabelecer as relações entre os planos 
estratégicos, objetivos de médio prazo e orçamentos de curto prazo, bem como 
motivar a integração de todo os planos operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.4 Processo de elaboração do orçamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No modelo tradicional de elaboração do orçamento, é prática do mercado observar as 
ocorrências dos anos anteriores e proceder aos ajustes das variações e incorporando 
as projeções esperadas. Esta prática tem lógica visto que os orçamentos dos anos 
anteriores já haviam sido aprovados pela alta direção. 
 
Orçamento de vendas 
Orçamento 
de 
produção 
Orçamento 
de estoque 
 
Orçamento de 
mão de obra 
direta 
Orçamento 
de matéria- 
prima direta 
Orçamento de 
custos gerais de 
produção 
Orçamento 
de caixa 
Orçamento de 
despesas de 
vendas e 
administrativo 
Balanço 
projetado 
Projeção da 
demonstração 
de resultados 
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Porém, há outra linha de pensamento, menos utilizada, que é o abandono de todos os 
dados anteriores, partindo-se de uma nova posição como se não houvesse dados 
disponíveis na organização. É o que se denomina de “Orçamento base zero”. 
A origem do plano orçamentário é baseada nas informações das vendas que ocorrerão 
no período projetado. Portanto, é vital que a área comercial consiga definir 
adequadamente o que deverá ser comercializado no futuro. 
É o ponto de partida da elaboração do orçamento operacional. Sua importância está 
diretamente relacionada com o fato de que, para a maioria das empresas, todo o 
processo de planejamento decorre da percepção da demanda. Por que as empresas 
necessitam de um processo orçamentário? 
A partir das previsões de vendas que atendam à expectativa da organização, é 
necessário elaborar os demais orçamentos que irão compor toda a visualização que 
forma o resultado previsto, a saber: orçamento de produção, que inclui o orçamento 
de matéria prima; mão de obra e gastos gerais de fabricação; orçamento de caixa e o 
orçamento de despesas administrativas, comerciais e financeiras. Deste ponto em 
diante, já é possível visualizar o demonstrativo de resultados e o balanço patrimonial 
projetado. 
É de consenso que para gerenciar uma empresa, são necessárias ferramentas de 
suporte para tomadas de decisão, como por exemplo, um balanço patrimonial, um 
demonstrativo de resultados, uma demonstração das variações do patrimônio líquido 
e das mutações do fluxo de caixa, no mínimo. 
Se no cotidiano da empresa são necessárias tais ferramentas, então, para 
visualizarmos o futuro, as necessitaremos também, não é verdade? 
Vivemos um momento delicado na economia que tem, indubitavelmente, reflexos nas 
empresas. Porém, ou a empresa aceita ser ousada na crise e ganha mercado (até 
porque é mais fácil, uma vez que a concorrência vai se lamentar por ter ficado para 
trás nessa competição) ou poderá simplesmente desaparecer. 
 
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As dez mudanças relacionadas a seguir, servirão para empresários e seus gestores 
refletirem sobre a decisão de optarem por uma estratégia para adquirir vantagem 
competitiva e de obterem visão antecipada na realização, ou não, de resultados 
condizentes com as expectativas propostas. São mudanças relacionadas aos produtos, 
mercados e concorrentes que, por observação, fazem-se presentes no cotidiano das 
organizações e pressionam os empresários a se decidirem pela adoção de uma 
estratégia, decisão de vital importância para a organização e que não mais é possível 
de ser prorrogada. São elas: 
1. Mudanças ocorrem com maior constância; 
2. Mudanças ocorrem em um espaço de tempo extremamente rápido; 
3. Realização de margens de lucro cada vez menores; 
4. Necessidade de aumento de unidades vendidas para manter rentabilidade; 
5. Necessidade de ampliar negócios e vender para novos mercados; 
6. Tecnologias cada vez mais iguais e disponíveis para todos, inclusive aos 
concorrentes; 
7. Concorrências maiores e concorrentes melhores; 
8. Clientes mais exigentes e com forte poder de persuasão; 
9. Soluções inovadoras na forma de recebimento das vendas através de troca por 
mercadorias, títulos com resgate futuro, que não geram liquidez imediata; 
10. Exigência dos consumidores por aumento do prazo de garantia. 
 
 
 
 
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Segundo Welsch (1977), o processo de elaboração do orçamento implica na 
formalização prévia de uma série de atividades e ações que incluem: 
a) O registro escrito dos objetivos gerais da empresa em longo prazo. 
b) Uma declaração dos objetivos específicos necessários à efetiva consecução dos 
objetivos gerais, incluindo planos para linhas deprodutos e serviços, taxas de 
crescimento, margens de lucro e retornos do investimento. 
c) Uma declaração das estratégias (métodos de ação) básicas a serem aplicadas para 
alcançar tanto os objetivos gerais quanto os específicos. 
d) Políticas detalhadas essenciais para adoção das estratégias básicas. 
Além disso, deverá ter uma expressão formal dos projetos planejados; um plano de 
resultados de curto prazo; um plano de resultados de longo prazo. 
Esses três últimos componentes devem culminar em projeções de receitas e despesas; 
fluxos de entradas e saídas de caixa; fluxos de capital de giro; projeções de resultados 
e balanços. 
Esses demonstrativos formais são preparados para representar resultados financeiros 
previstos em consequência do conjunto de planos e políticas da administração para os 
períodos estabelecidos. 
Como complemento, e no mesmo grau de importância, deverão ser gerados todos os 
relatórios formais de desempenho e que deverão ser distribuídos periodicamente para 
todas as áreas de responsabilidade ou centros de resultados, para que comparem o 
desempenho real obtido ao desempenho planejado em todos os aspectos operacionais 
controláveis pela administração em cada unidade. Em palavras simples, tais relatórios 
deverão refletir aos seus usuários e colaborados a visão clara, coesa e objetiva do que 
a organização está pretendendo obter agora e no futuro. 
 
 
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Partindo dessas premissas, os gestores, desde o nível presidencial até os níveis 
operacionais, deverão decidir do que necessitam. Portanto, é evidente que tal 
pretensão é o ponto de chegada. Uma vez que foi estudada entre todos os 
responsáveis pela organização, desde a presidência até o nível operacional, não há 
razões que justifiquem a sua não obtenção. 
As premissas ou pontos pretendidos resultam de algum nível de consenso entre os 
gestores. 
Uma vez aceitas pela organização, são dadas como parâmetros obrigatórios de serem 
cumpridos e passarão a ser utilizadas no orçamento e terão impacto relevante sobre 
os resultados. 
O processo de elaboração do orçamento, deve considerar os pontos básicos para sua 
idealização e posterior implementação, tais como: 
a) As variáveis relativas ao consumo de materiais e utilização de mão de obra; 
b) Mix de produtos que serão definidos no período futuro; 
c) Estrutura de composição da organização necessária, como área, equipamentos, 
máquinas, pessoas, entre outros, para atender as necessidades de realização 
do que se projeta; 
d) Centros de custos e/ou unidades de negócio que atenderão ao plano de contas 
ideal; 
e) Origem dos insumos, se importados ou nacionais, bases de definição de preços 
de aquisição; 
f) Data base inicial para projeção do orçamento, de modo a considerar os saldos 
existentes, como saldo do balanço patrimonial, dos estoques, do caixa, bem 
como as informações da folha de pagamento, posição histórica de preços, saldo 
de duplicatas a receber, etc. 
g) Variáveis econômico-financeiras como inflação, taxas de juros, variação do 
dólar, moeda a ser utilizada; 
h) Período de projeção, se por 01 (um) ano, por 02 (dois) anos, por 03 (três) anos. 
 
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1.3 As vantagens e as limitações na elaboração do orçamento 
 
Não podemos negar que há uma grande complexidade na elaboração dos orçamentos 
nas empresas que o fazem. Podemos observar que a dinâmica do mercado, as 
mudanças diárias na economia mundial, a competitividade acirrada e as ocorrências 
cotidianas que interferem no equilíbrio do modelo de gestão, criam situações difíceis 
que provocam dificuldades em sua projeção. 
As vantagens 
As organizações, independentes de seu tamanho e nicho de negócios, obtêm 
importantes benefícios quando da elaboração de um plano orçamentário. Esses 
benefícios incluem: 
a) Os orçamentos demonstram para toda a organização os planos da 
administração e de seus donos; 
b) Os orçamentos obrigam aos administradores refletirem sobre o futuro e qual a 
melhor maneira de planejá-lo. Na ausência dos orçamentos, muitos 
administradores passariam o seu dia decidindo sobre as emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos tem como foco principal, garantir a 
eficácia no uso dos recursos utilizados pelo negócio como um todo; 
d) O processo de elaboração de orçamentos intensifica a identificação dos pontos 
de gargalos da organização e de certa maneira, colabora em sua extinção; 
e) A elaboração dos orçamentos busca orientar os seus colaboradores a se 
direcionarem ao mesmo objetivo provocando uma situação de integração 
entre eles; 
f) Os orçamentos definem metas, targets e objetivos que atuam como padrões 
referenciais para a avaliação de desempenho subsequente. 
g) As tomadas de decisão passam por uma avaliação mais consistente com os 
planos de organização; 
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h) A visualização antecipada de saldos dos fluxos de caixa permite uma melhor 
percepção das decisões econômicas financeiras; 
i) As projeções e os resultados esperados são acompanhadas de prazos para sua 
realização; 
j) Favorece a delegação de poder e autoridade e nomeia responsáveis pela 
liderança nos projetos propostos; 
k) Aperfeiçoa a utilização dos recursos disponibilizados e consegue justificar as 
causas dos desvios ocorridos com mais credibilidade o que favorece a maior 
velocidade nos ajustes, rumo ao idealizado; 
l) Identifica os pontos de gargalos e parametriza os limitadores de gastos; 
m) Ocorrem ganhos de performance gerencial e as reuniões são pautadas nas 
deficiências o que motiva os colaboradores a se ajustarem; 
n) Possibilita evitar desperdícios, dando visão global do negócio, mensurando em 
números situações prioritária e aspectos relevantes, minimizando 
subjetivismos e todo tipo de “chutometria” e “achismos”. 
As limitações 
 
a) Como são informações criadas para o futuro, estas se baseiam em conhecimento 
empírico, ou seja, fruto das experiências vividas por cada um nas organizações, o 
que faz de sua base de sustentação ser estimadas, possibilitando a ocorrência de 
erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação. 
b) Como os resultados são projetados, eles não garantem sua realização, o que 
necessita constante monitoramento e ajustes em função das tendências das atuais 
circunstâncias da organização; 
c) Os sistemas de gestão disponíveis no mercado, não atendem aos requisitos de 
todas as empresas. Necessita de customizações, o que elevam os custos de 
implantação e manutenção; 
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d) Como os desvios ocorridos necessitam das informações atualizadas, estas nem 
sempre ocorrem em tempo hábil, o que compromete os ajustes necessários. 
e) Como sempre ocorrem necessidades de ajustes, estas geram desconfianças em 
relação a resultados projetados, pois certamente há um sentimento generalizado de 
que a projeção está errada. 
f) Dependendo da intensidade das oscilações econômicas e financeiras nos períodos 
de projeção, estas geram fortes distorções nos resultados projetados. 
 
Referências 
 
FREZZATTI, Fábio. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação 
e controle. São Paulo: Atlas, 1994. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
PADOVEZE, Clovis Luis; TARANTO, Fernando Cesar. Orçamento empresarial: novos 
conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. São Paulo: Campus, 1986. 
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1977. 
 . Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
 
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2 ORÇAMENTO DE VENDAS 
Como vimos, a origem do plano orçamentário é baseada nas informações das vendas 
que ocorrerão no período projetado. 
2.1Conhecimento da área comercial e sua sistemática 
Para tanto, é necessário criar um plano de vendas adequado, que atinja todas as áreas 
de comercialização propostas, que abranja os planos de incorporação de novos 
mercados se houver, que seja altamente agressivo em termos de competitividade e 
atenda às estratégias de resultados previstos pelos gestores. 
1. De acordo com Welsch (1996), o plano de vendas representa os componentes de 
receita e despesas de vendas no plano global de resultados, cujos elementos 
estabelecem as bases por meio da formulação de objetivos da empresa, 
estratégias e previsões de vendas. 
2. Welsch (1996) descreve que planejamento de despesas deve concentrar sua 
atenção no estabelecimento de bases sólidas para a projeção de saída de caixa e 
o controle efetivo de custos. 
3. Ainda Welsch (1996) descreve que planos de investimento devem ser 
compatíveis com a posição de caixa e as considerações financeiras criadas. 
O orçamento de vendas está inicialmente baseado no PLANO DE MARKETING. Ele 
indica a atividade comercial da organização, no que se refere ao volume físico de 
vendas, por período, área, preço, etc. Deve definir a política de descontos, prazos, 
gastos com publicidade, comunicações e despesas comerciais previstas. O plano deve 
conter as decisões verificadas no plano estratégico. 
 
 
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É o ponto de partida da elaboração do orçamento operacional. Sua importância está 
diretamente relacionada com o fato de que, para a maioria das empresas, todo o 
processo de planejamento decorre da percepção de demanda dos seus produtos para 
o período a ser orçado. É por isso que o volume de vendas pode ser considerado o 
fator limitante para todo o processo de elaboração do orçamento. 
2.2 Métodos de projeção de vendas 
Para a realização do orçamento de vendas é necessário observar diversos aspectos que 
podem influenciar a projeção, a saber: 
• Identificação dos produtos, acessórios, opcionais e complementos a serem 
vendidos; 
• Identificação dos mercados a serem atingidos e de que forma atingir esses 
mercados; 
• Determinação das quantidades a orçar; 
• Determinação da política de preços e crédito; 
• Identificação dos impostos incidentes sobre as vendas e eventuais créditos fiscais; 
• Projeção de inadimplência. 
A partir da observância desses aspectos, pode-se dar início ao processo de projeção, 
para a qual seguem algumas etapas: 
A) Previsão da quantidade vendida para cada produto 
O primeiro orçamento apresenta a estimativa das quantidades vendidas. São 
apresentadas as quantidades mensais por produto e por mercado, as quantidades de 
produtos complementares (peças, acessórios, e outros complementos) estes 
normalmente orçados como percentual das vendas de produtos visto que, 
normalmente, há algum tipo de correlação entre a venda de mercadorias e produtos 
complementares. 
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B) Orçamento de Preços 
Apresenta os preços por produto e seus respectivos mercados. Neste orçamento são 
apresentados os reajustes esperados para as tabelas de preços de venda. Também é 
observada a política de prazos de pagamento concedidos aos clientes. 
C) Orçamento das Receitas 
Por fim, é apresentada a estimativa das receitas mensais por produtos e mercados, 
considerando a receita bruta, os impostos e a receita líquida. Aqui também são 
projetados os valores das contas a receber mês a mês e a previsão dos créditos 
incobráveis. Com esses dados temos a informação dos recebimentos das vendas totais, 
ou seja, a primeira linha do nosso Demonstrativo de Resultados (DRE) projetado. 
2.3 Maximizando lucro versus maximização de vendas 
Como vimos até aqui, a premissa básica para a elaboração do plano orçamentário, é a 
vital importância da incorporação do pensamento nas empresas de ser quase 
impossível caminhar rumo ao crescimento e desenvolvimento do negócio, utilizando-
se somente de Contas a Pagar, Contas a Receber, Fluxos de Caixa, Registros Contábeis, 
Sistemática de Custos, Extrato Bancário, etc. As empresas necessitam conscientizar-se 
da necessidade de gerarem um sistema de gestão, pois o mundo globalizado e 
competitivo atual exige informações a respeito da situação em que estas se encontram 
e da necessidade de identificar seu posicionamento perante o mercado e seus gestores 
para as tomadas de decisões. 
Foi muito comum ouvir que aumentar a participação de mercado aumenta os lucros, 
ou que crescer faz os lucros crescerem e que, automaticamente, esses são os caminhos 
que levam as empresas ao sucesso esperado. 
Esses caminhos, antes diretos, tornaram-se labirintos repletos de 
armadilhas, encruzilhadas e becos sem saída. Muitas grandes empresas, que 
seguiram em direção à participação de mercado e ao crescimento de 
volume, depararam com um muro de estagnação dos lucros. (SLYWOTZKY, 
1998, p. 2) 
 
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Isso poderia ser o motivo de muitas empresas brasileiras estarem totalmente 
desorientadas. 
Portanto, na busca por competitividade, neste cenário globalizado, a empresa 
necessita de um sistema de gestão para poder responder às questões do tipo: 
• Que ações estão sendo feitas para aumentar a margem de lucro dos produtos? 
• Que ações estão sendo feitas para alocar mais força de vendas nos produtos que 
geram lucro? 
• Quais são as áreas da empresa que criam valor e quais não tem sentido 
estratégico para o negócio? 
• O lucro é maximizado em que ponto ótimo de vendas? 
• Qual é o nível de crescimento que a empresa suporta para os próximos meses? 
Se na maioria dos questionamentos acima obtivermos respostas, é sobre elas que a 
área comercial deve atuar para elaboração das informações de vendas projetadas, pois 
dessa forma, o orçamento de vendas estará atendendo ao desejo do consumidor e 
aproximando-se dos resultados desejados, maximizando dessa forma as vendas e os 
lucros. 
2.4 Elaboração do orçamento de vendas 
A determinação de quantidade, preços e impostos que será vendida nos próximos 
períodos é a etapa mais difícil de todo o orçamento para a maioria das empresas. Essa 
dificuldade existe dada a imprevisibilidade da economia e da sazonalidade inerente à 
oferta de bens e serviços. 
A construção do cenário em que acontecerá a venda, levando em consideração essa 
imprevisibilidade e sazonalidade, deve possibilitar condições mínimas para 
estabelecermos probabilisticamente as vendas futuras. Além disso, espera-se que a 
empresa já tenha um histórico sobre o comportamento de seus produtos nos 
mercados a atingir. 
 
, 
 
 
21 
 
Para aumentarmos a probabilidade de acerto na projeção das vendas, utilizamos pelo 
menos dois grandes métodos de previsão: 
• O método estatístico consiste em utilizar modelos de correlação e análise setorial 
ou mesmo de análise de tendências. Permite prever o comportamento futuro das 
vendas tendo em vista os acontecimentos passados. Exemplificando: a partir da 
correlação entre o crescimento da frota de automóveis e as vendas podemos 
projetar as vendas para o mercado nacional de autopeças; 
• O método de controle de dados das fontes de origem de vendas tem como base as 
informações oriundas dos clientes. É uma metodologia interessante, mas como 
depende de informações de terceiros pode trazer resultados inconsistentes e 
frágeis. Com os métodos atuais de interligação cliente-fornecedor podemos 
minimizar essa fragilidade, já que o planejamento do cliente pode ser repassado ao 
fornecedor. Exemplificando: Dentro do conceito de cadeia de fornecimento, o meu 
cliente, uma indústria eletrônica, projeta sua necessidade de compra dos produtos 
que nós fornecemos. A partir dessa projeção temos os dados para a nossa projeção 
de vendas para esse cliente. 
A área comercial deverá criar uma programação de vendas que atinja o maior 
resultado possível, aperfeiçoando os recursos existentes na organização, como os 
recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos e o conhecimentodos 
colaboradores, de forma a obter o máximo de vendas. 
Se, uma vez concluído os cálculos, o lucro desejado não for alcançado, deverá ser 
reprojetado o orçamento de vendas de forma que a combinação de todos os fatores 
envolvidos promova a maior rentabilidade. Devemos lembrar que neste momento 
deverá ser considerada a incidência de impostos do tipo ICMS, IPI e das devoluções 
que poderão ocorrer. 
Embora pareça uma tarefa simples, há muita complexidade nestas projeções, pois 
envolverão toda a carteira de clientes já existentes, as perspectivas de novos 
mercados, novos clientes, novos produtos e ainda trabalhar adequadamente a questão 
da concorrência que estará, no mínimo, fazendo o mesmo. 
, 
 
 
22 
 
De uma maneira simplista, veja a seguir como podemos elaborar uma projeção das 
quantidades e do total de faturamento: 
Previsão de vendas
Produto: Fio de cobre 2,5 mm vermelho
Quantidade
Região em Metros Por metro Total (R$)
Norte 400.000 0,80 320.000,00 
Sul 200.000 0,85 170.000,00 
Leste 300.000 0,80 240.000,00 
Oeste 100.000 0,80 80.000,00 
TOTAL 1.000.000 810.000,00 
Preço de Venda
 
 2.5 Estratégias para atingir o orçamento planejado 
Observa-se atualmente o uso muito frequente da palavra estratégia e que muitos 
autores correlacionam-na ao sucesso da organização associando-a as metas ou 
objetivo dessa organização com visualização orientada à competitividade, ou seja, 
essas estratégias definidas e que deverão ser realizadas no cotidiano da organização, 
farão com que esta adquira relevância em seu mercado de atuação e obtenha 
vantagem competitiva. 
Em função desses objetivos, alguns relacionamentos conflitantes surgem, por 
exemplo: 
a) Altas margens de lucro versus alta participação de mercado; 
b) Adentrar intensamente nos mercados existentes versus desenvolver novos 
produtos; 
c) Metas de lucro versus metas de venda; 
d) Alto crescimento versus baixo risco; 
 
 
, 
 
 
23 
 
A formulação da estratégia terá papel fundamental para atingir as metas pré-
estabelecidas, desde que ambas estejam definidas na organização com muita clareza. 
“As metas indicam o que a unidade de negócio deseja atingir; a estratégia responde a 
como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas 
metas” (KOTLER, 1994, p. 87). 
Diante desses cenários, as empresas se posicionaram e adotaram estratégias para 
obterem mais lucro e mais mercado partindo de algumas premissas, a saber: 
a) Não há relação entre a “questão custo” e a “questão preço”, mas estas estão 
ligadas ao valor que os clientes veem nos produtos e serviços ofertados pela 
empresa no mercado. Sob esse aspecto, Kotler (1994) descreve que um número 
crescente de empresas está baseando seu preço no valor percebido do produto. 
Elas estudam as percepções de valor dos compradores, não seus custos, como 
fatores-chaves para determinar preço. 
b) Não começar pelo custo para formar o preço. Fazer exatamente o inverso, neste 
caso, de acordo com Kotler (1994), a empresa baseia largamente seu preço em 
função dos preços cobrados pelos concorrentes, dedicando menor atenção a seus 
próprios custos ou à demanda. 
O que se observa nessa estratégia, é a posterior necessidade de buscar métodos 
que viabilizem o preço em relação a seu custo. 
c) Começar o processo de custos no cliente e não dentro da empresa. O custo 
começa a ser determinado pelo mercado e não vice-versa. Tal colocação foi 
feita por Slywotzky (1998), quando afirmou que a empresa deve desprezar o 
modelo clássico da análise de valor e utilizar a cadeia de valor moderna. 
d) Ter uma ideia clara e transparente da relação custo-preço-benefício oferecido. 
 
 
, 
 
 
24 
 
Referências 
FREZZATTI, Fábio. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação 
e controle. São Paulo: Atlas, 1994. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
PADOVEZE, Clovis Luis; TARANTO, Fernando Cesar. Orçamento empresarial: novos 
conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. São Paulo: Campus, 1986. 
SLYWOTZKY, Adrian J. A estratégia focada no lucro. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1977. 
 . Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
25 
 
 
3 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 
 
3.1 Orçamento de Produção com base no orçamento de vendas 
Para que a empresa consiga atender as necessidades de vendas de acordo com o 
projetado, também deverão ser considerados neste estudo os: 
1) Estoques de matérias-primas 
Correspondem aos materiais que farão parte da composição do produto, ou seja, os 
materiais diretos que serão utilizados na produção de cada produto. Estes materiais 
serão comprados nas unidades de suas características e transformados durante o 
processo de industrialização. Ex. Aço, cobre, PVC etc. 
2) Estoques de materiais auxiliares 
Correspondem aos materiais que participarão indiretamente do processo de produção, 
ou seja, fazem parte do processo produtivo, porém não são agregados diretamente ao 
produto. Ex. Lixas, óleo lubrificante de máquinas, ferramentas diversas, materiais de 
segurança dos trabalhadores etc. 
3) Estoque de produtos em processo 
Correspondem aos materiais que estão na fase de elaboração, ou seja, estão 
semiacabados. São itens que os identificamos ainda nos processos intermediários da 
produção e não estão acabados (finalizados). No nosso exemplo, imagine que o fio a 
ser produzido ainda não está com o PVC extrudado, ou seja, ainda o fio de cobre esteja 
“desencapado”. 
, 
 
 
26 
 
4) Estoques de produtos acabados 
Correspondem aos produtos que já estão com seu processo de produção concluído, ou 
seja, são itens que estão prontos para serem comercializados. No nosso exemplo, o fio 
de cobre está pronto para ser vendido. 
Além disso, se pensarmos que a empresa pode não ter capacidade interna suficiente 
para atender as novas demandas, considerar a estratégia de produção terceirizada, 
possibilidade de utilização de mão de obra temporária, ocorrência de horas extras ou 
até mesmo, a implantação de mais turnos de trabalho. 
Observe meu caro aluno, que nesta fase devem ser estudadas todas as possibilidades 
para a organização atender a maximização de lucro. 
3.2 Planejando a produção 
O planejamento de produção é totalmente decorrente do orçamento de vendas, visto 
que essas são o fator limitante da maioria dos orçamentos. Uma das características 
básicas é que este orçamento é quantitativo, ou seja, ele aponta as quantidades a 
serem produzidas no período e isso é fundamental para a programação das operações 
da empresa. 
Para a execução desse orçamento é necessária a definição de política de estocagem da 
empresa na qual estará definida a estratégia que será utilizada na manutenção dos 
estoques e, portanto do nível desejado de capital de giro, ou seja, produto na 
prateleira é dinheiro parado, não é mesmo? Afinal, há sempre a possibilidade de a 
empresa desejar trabalhar com maior ou menor quantidade estocada. 
Em relação a essa questão de estoque, pense na possibilidade da empresa ter estoque 
de itens que variam constantemente de preço em função do dólar. Dependendo 
dessas variações, manter determinado estoque pode gerar ganhos financeiros em 
função das oscilações nos preços e justificaria estoques na prateleira. 
, 
 
 
27 
 
Estudo de adequação da capacidade operacional e da logística interna 
O que determina o nível de atividade operacional da empresa é a sua quantidade de 
vendas e de produção. De fato, a empresa é estruturada para atender determinados 
níveis de atividade,sendo necessária a avaliação da capacidade fabril e 
posteriormente, de sua comercialização. 
Para a execução desse estudo, é necessária a análise da capacidade operacional e de 
logística, avaliando os recursos disponíveis dentro dos processos existentes para 
efetuar as operações de produção, suprimento, movimentação e comercialização dos 
produtos. 
O estudo de adequação de capacidade operacional deve levar em consideração todos 
os equipamentos e instalações disponíveis e planejados para o período. Aqui devemos 
levar em conta o conceito de teoria das restrições, ou seja, é possível que 
determinados equipamentos e instalações não consigam atender a demanda esperada 
tornando-se gargalos. Contudo, a empresa deve encontrar uma maneira de contornar 
essa restrição. 
Nesta etapa, devemos estudar também a capacidade da mão de obra direta para a 
realização de processos planejados e nas quantidades orçadas. 
A capacidade da rede logística está ligada às questões quantitativas e qualitativas 
relacionadas ao suprimento de materiais, transporte de materiais e produtos, 
movimentação interna de materiais, sistemas de armazenamento, tecnologias de 
embalagens, etc. Está ligada à integração de todos os componentes da cadeia logística 
da empresa, buscando maior eficiência. 
 
 
 
 
, 
 
 
28 
 
A programação da produção pode ter três formas diferentes: 
1) Produção Constante: 
Vantagens: - menor capacidade produtiva - maior produtividade - redução 
dos custos de mão de obra direta (MOD) - diminuição dos estoques de 
matérias primas. Desvantagens: - maiores áreas de estocagem - despesas 
com armazenamento e seguro dos estoques - obsolescência física - maiores 
custos financeiros com investimentos em estoques. 
2) Produção ao nível das vendas: 
Vantagens: - minimização dos investimentos em estoques - menores 
despesas operacionais com estoques. 
Desvantagens: - maior capacidade produtiva - fortes oscilações de MOD - 
altos custos com pessoal. 
3) Produção por ciclos: 
Vantagens: - minimiza os custos de produção de equipamentos - tempo 
perdido com ajustamento das máquinas. 
Desvantagens: - Formação de estoques - Custos de estocagem - Custos de 
manutenção e de obsolescência. 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
29 
 
Vamos observar nosso quadro de projeção das vendas para determinado período: 
 
Previsão de vendas
Produto: Fio de cobre 2,5 mm vermelho
Quantidade
Região em Metros Por metro Total (R$)
Norte 400.000 0,80 320.000,00 
Sul 200.000 0,85 170.000,00 
Leste 300.000 0,80 240.000,00 
Oeste 100.000 0,80 80.000,00 
TOTAL 1.000.000 810.000,00 
Preço de Venda
 
 
Vemos que a quantidade prevista é de 1.000.000 de metros. Se partirmos da premissa 
que não havia estoque inicial e se a empresa necessitar manter 200.000 metros em 
estoque, a produção então deverá ser de 1.200.000 metros. 
Visualizando melhor, a produção total estimada em metros será: 
Estoque Inicial Zero 
Produção para atender venda 1.000.000 
Produção para atender estoque 
200.000 
Produção total estimada (em metros) 1.200.000 
 
3.3 Orçamento de matéria-prima 
 
Com a definição das quantidades a serem vendidas e uma vez adequadas capacidade 
operacional e logística interna, o próximo passo é determinar o volume de materiais 
necessários constantes das estruturas dos produtos e dos processos fabris conforme a 
ficha técnica individual de produção dos produtos, que devem ser consumidos para 
atingir o objetivo do orçamento. 
É elaborado um orçamento de consumo de materiais, que é relacionado com a 
programação de produção e um orçamento de estoque de materiais, que decorre da 
política de estocagem da empresa. 
, 
 
 
30 
 
Atendendo aos conceitos contábeis, cabe destacar que o consumo de matérias primas 
está inserido no conceito de “custo direto”, ou seja, são custos que podem ser 
quantificados e identificados no produto ou serviço prestado e podem ser valorizados 
com certa facilidade. Dessa forma, não é necessária a utilização de critérios de rateios 
para alocação aos produtos fabricados ou aos serviços prestados. Como exemplo, 
custos relativos às matérias primas ou embalagens. 
Vamos considerar que para atender às premissas de comercialização, conforme todas 
as já evidenciadas acima em nosso texto, a empresa tenha desenvolvido o estudo do 
custo de produção por metro de seu produto. 
Considere que, para o cálculo estimado do custo por kg de material, foram adotadas 
metodologias de cotação de preço de vários fornecedores e escolhido o menor deles. 
Na prática, este método de decisão pelo menor preço nem sempre é relevante, pois 
pode ocorrer que o menor preço tem o maior prazo de entrega e tal decisão diante 
desta variável dependerá da urgência no atendimento ao cliente. 
Temos então a seguinte posição: 
Custo de produção por Metro
Peso por Custo por Custo
Metro Kg Material
Cobre 0,010 30,00 0,30 
PVC 0,010 8,00 0,08 
Custo total de material por metro 0,38 
Custo do Material
 
 Se observarmos nosso quadro de estudo de material utilizado, veremos: 
Peso por Custo por
Metro Kg
Cobre 0,010 30,00 
PVC 0,010 8,00 
Custo do Material
 
 
 
 
, 
 
 
31 
 
Considerando nossa necessidade de produção de 1.200.000 metros, teremos a 
seguinte necessidade de matéria-prima: 
Descrição do 
Material 
Peso por 
metro 
Produção Total 
em metros 
Necessidade de 
Matéria Prima (em 
KGs) 
Cobre 0,010 1.200.000 12.000 
PVC 0,010 1.200.000 12.000 
 
É interessante notar que esse orçamento deverá determinar o montante dos valores 
pagos para os fornecedores (importante para o fluxo de caixa). 
De uma maneira simplista, visualizando até este ponto de nosso estudo e desprezando 
a questão de impostos no momento da compra (ICMS, IPI, etc.) teríamos, até aqui, a 
seguinte necessidade de reserva de caixa, considerando nosso custo estimado para 
Cobre de R$ 30,00 por Kg e de PVC de R$ 8,00 por Kg, a saber: 
Necessidade de Custo por Total de Recurso
Matéria Prima KG Financeiro para
(em KGs) (sem impostos) comprar (em R$)
Cobre 12.000 30,00 360.000,00 
PVC 12.000 8,00 96.000,00 
Total de necessidade de recursos financeiros (sem impostos) 456.000,00 
Descrição do Material
 
Resumindo, para atender nossa previsão de vendas, necessitaríamos de R$ 456.000,00 
de matéria prima (sem impostos). 
3.4 Orçamento de Mão de obra direta 
 
Este orçamento tem forte correlação com o número de pessoas envolvidas no 
processo produtivo, ou seja, corresponde aos números de funcionários que irão 
“construir” os produtos. O maior ou menor volume de produção impactará 
diretamente no número de funcionários a serem utilizados. 
 
 
 
 
, 
 
 
32 
 
Dependendo das variações que ocorrem durante os períodos de produção, 
principalmente quando ocorre sazonalidade, ou seja, períodos de maior venda em 
função de uma condição especial (sorvete no verão, por exemplo) poderá haver a 
necessidade de contratação temporária, ocorrência de horas extras ou até 
terceirização. Esta necessidade já deverá estar definida no momento da elaboração do 
orçamento geral. 
Outra condição que já deve ter sido estudada, é a questão da eficácia produtiva, ou 
seja, qual o fator de ineficiência que deverá ser utilizado nos processos produtivos? 
Vejam: Dentro de uma mesma empresa, haverá setores mais ou menos eficientes, e 
esta variável depende muito dos aspectos tecnológicos, grau de capacitação e 
treinamento dos funcionários, condição de salubridade do trabalho, motivação dos 
operários, etc. 
Por outro lado, o dimensionamento errado de maior número de funcionários 
necessários, causará um aumento nos custos finais de produção, visto que haverá um 
gasto com salários maior do que onecessário. O principal impacto está na questão de 
competitividade, pois se meu concorrente possuir uma produção mais adequada, meu 
preço de venda será maior do que o dele, ou, se for igual ao preço de venda, meu lucro 
será menor em relação ao dele. 
Também considere que para o cálculo estimado de custo por hora, tenham sido 
somados todos os custos de MOD e dividido pelo total de horas correlatas. 
Utilizando nossas premissas de estudo, então teríamos o seguinte quadro: 
Horas por Custo por
Metro Hora
Mão de obra Direta 0,00120 50,00 
Industrialização
 
Considerando nossa necessidade de produção de 1.200.000 metros, teremos a 
seguinte necessidade de mão de obra direta: 
Descrição Horas por 
metro 
Produção Total 
em metros 
Necessidade de MOD 
(em Horas) 
MOD 0,00120 1.200.000 1.440 
, 
 
 
33 
 
Significa que, para atender nossas expectativas de vendas projetadas, considerando 
que no tempo previsto de produção já tenha sido inserido o percentual de ineficiência, 
teríamos uma necessidade de 1.440 horas nesse período. 
Igualmente, podemos também estimar nossa necessidade de caixa, considerando que 
nosso custo por hora de mão de obra direta corresponde a R$ 50,00, teremos: 
Total de Custo por Total MOD
Descrição Horas Hora (em R$)
MOD 1.440 50,00 72.000,00 
Ou seja, R$ 72.000,00 de necessidade de recurso financeiro. 
3.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação 
Dependendo da organização, estes custos recebem nomes diferentes. Podem ser 
gastos gerais de fabricação, custos gerais de fabricação ou custos indiretos de 
industrialização. 
São custos definidos com base no produto e não podem ser diretamente apropriados 
para as unidades fabricadas ou serviços executados, por não serem perfeitamente 
identificados a eles. Necessitam então, da utilização de um rateio, ou seja, um método 
de distribuição (por hora, por kg consumido, por metro, etc.) destes aos produtos 
fabricados para sua alocação. Como exemplo, custos relativos ao gasto com energia 
elétrica, materiais de manutenção. 
São custos que englobam não só os materiais envolvidos e necessários no processo 
produtivo, mas também funcionários que, indiretamente, participam do processo de 
produção chefia, supervisores, lideres e os demais setores de apoio como 
almoxarifado, controle de qualidade, engenharia e expedição. 
Ainda dentro dos conceitos de custos, é normal as empresas adotarem a distinção 
entre custos variáveis e custos fixos, pois se torna mais fácil a interpretação dos 
resultados obtidos. 
 
, 
 
 
34 
 
Custos Fixos 
Definido com base na atividade realizada, custos que permanecem constantes dentro 
de determinada capacidade instalada e que em determinado momento, ultrapassam 
essa capacidade, oscilarão, mas não necessariamente de forma proporcional à 
evolução dos custos aplicados. Os custos fixos não mantêm relação direta com o 
volume de produção, ou seja, uma alteração no volume produzido para mais ou para 
menos não irá alterar o valor total do custo, mas sim, o custo unitário produzido. 
Como exemplo, podemos citar o caso do aluguel ou dos gastos com seguros da fábrica. 
Custos Variáveis 
Sua definição é baseada na atividade realizada e são custos que dependem 
diretamente do volume de produção ou serviço executado. Desta forma, o total dos 
custos variáveis aumenta na medida em que o volume de atividade da empresa 
também aumenta. Na maioria das ocorrências, esse crescimento, no total, aumenta na 
proporcionalidade do acréscimo ocorrido no volume produzido. Sendo assim, 
podemos concluir que todo custo direto é um custo variável, assim, matérias primas e 
embalagens possuem essas características. 
Convêm lembrar que, independentemente da classificação acima, todo custo direto e 
indireto também pode ser classificado como custo variável ou fixo ao mesmo tempo. 
Como exemplo, a energia elétrica é um custo indireto e variável. O Seguro é um custo 
indireto e fixo. 
Também considere que para o cálculo estimado do Custo por Hora, tenham sido 
somados todos os custos de GGF e dividido pelo total de horas correlatas. 
Utilizando nossas premissas de estudo, então teríamos o seguinte quadro: 
Horas por Custo por Custo da
Metro Hora Industrialização
Gastos Gerais de Fabricação 0,00100 40,00 0,04 
Industrialização
 
 
, 
 
 
35 
 
Considerando nossa necessidade de produção de 1.200.000 metros, teremos a 
seguinte necessidade de gastos gerais de fabricação (GGF): 
Descrição Horas por 
metro 
Produção Total 
em metros 
Necessidade de GGF 
(em Horas) 
GGF 0,0010 1.200.000 1.200 
 
Significa que, para atender nossas expectativas de vendas projetadas, teríamos uma 
necessidade de 1.200 horas nesse período. 
Igualmente, podemos também estimar nossa necessidade de caixa. Considerando que 
nosso custo por hora de gastos gerais de fabricação corresponde a R$ 40,00, teremos: 
Total de Custo por Total MOD
Descrição Horas Hora (em R$)
GGF 1.200 40,00 48.000,00 
Ou seja, R$ 48.000,00 de necessidade de recurso financeiro. 
Referências 
FREZZATTI, F. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São 
Paulo: Atlas, 1994. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
PADOVEZE, Clovis Luis. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas . Clóvis Luis Padoveze e 
Fernando Cesar Taranto. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São 
Paulo: Campus, 1986. 
SLYWOTZKY, Adrian J. A Estratégia Focada no Lucro. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1977. 
 . Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
, 
 
 
36 
 
 
4 ORÇAMENTO DE DESPESAS (DESPESAS OPERACIONAIS) 
 
4.1 Orçamento de despesas administrativas 
Há uma crença nas organizações de que estes gastos, por se tratarem dos recursos que 
serão despendidos com a gestão da empresa, não são relevantes para o modelo de 
gestão; muito pelo contrário: eles são importantes sim. Eles referem-se a gastos tais 
como honorários dos diretores, salários do pessoal administrativo, aluguéis das áreas 
administrativas, seguros, energia, telefonia. 
As despesas administrativas são todos os gastos utilizados para a gestão e o 
funcionamento adequado da empresa excluindo os gastos com as operações de 
produção e comercialização. Podemos dizer que as despesas administrativas são 
predominantemente fixas, e não variáveis, visto que elas estão presentes todos os 
meses independentemente de haver produção e/ou comercialização. 
 Um dos princípios fundamentais observados para o planejamento e controle das 
despesas administrativas é a característica da departamentalização. Pela natureza de 
suas funções, cada um dos departamentos administrativos oferece assistência às 
demais áreas da empresa. Podemos dizer que é o cérebro da máquina 
empreendedora, que gerencia grandes responsabilidades e suas funções representam 
o controle global da organização. 
Incorpora nas despesas administrativas, a presidência da organização, a área de 
controladoria e finanças (veja figura abaixo), à área de Recursos Humanos (RH), a área 
da segurança patrimonial (inclui portaria e vigilância). 
 
, 
 
 
37 
 
 
Fonte: http://nuvemprochet.blogspot.com/2013/02/aula-numero-01.html 
Figura 4.1 – Organograma da área de finanças 
A correta gestão do departamento de administração da empresa e da manutenção dos 
setores e dos funcionários envolvidos que formam a base da organização é totalmente 
dependente de uma boa equipe funcional, fundamental para realizar diversas funções. 
É absolutamente imprescindível que haja divisão de tarefas no setor administrativode 
uma empresa. Organização da equipe para realizar um planejamento adequado irá 
garantir novas ideias, metas e resultados. 
A finalidade principal de separar despesas por departamento é outorgar a cada 
gerente, plena autoridade e responsabilidade para cuidar dos assuntos internos do seu 
departamento; que é um fator psicológico importante para o sistema de controle 
orçamentário. 
A maior parte dessas despesas sofre influência pelas políticas e decisões da 
administração. Cada gasto administrativo deve estar vinculado a um responsável, quer 
seja pelo seu planejamento ou pelo seu controle. Quando ocorrerem nas contas 
específicas, despesas em excesso, deve haver um processo de comunicação aos 
responsáveis obedecendo ao nível de hierarquia da organização. 
, 
 
 
38 
 
O orçamento de despesas administrativas engloba os de diversas áreas da organização; 
desta forma, o gerente de cada uma dessas áreas deve ser o responsável pelo 
planejamento e controle das suas realizações. Depois de projetados pelos responsáveis 
das respectivas unidades administrativas, estes orçamentos devem ser validados e 
aceitos pela alta administração de forma padronizada e atendendo à forma de que foi 
descrita para todos os orçamentos. 
Para a projeção e estudo das Despesas Administrativas, estas devem ser baseadas em 
planos e programas específicos, ajuste de experiências passadas, adequação às 
mudanças de políticas e diretrizes da organização e outras condições econômicas, 
análise dos dados dos períodos anteriores e adoção da forma de orçamentos que 
reflita as necessidades da organização sem exageros. 
Veja abaixo a previsão de gastos administrativos para o período em análise: 
Projeção de Despesas Administrativas
Valores mensais
Em Reais (R$)
Salários administrativos 7.000,00 
Encargos administrativos 4.800,00 
Energia Elétrica 6.500,00 
Água e saneamento 2.600,00 
Seguro de veículos 1.400,00 
Gastos com uniformes 2.100,00 
Material de proteção individual 1.800,00 
Gastos com refeições 8.700,00 
Gastos com Combustíveis 3.700,00 
Pro-labore 10.000,00 
TOTAL MENSAL 48.600,00 
Descrição
 
4.2 Orçamento de despesas comerciais 
O orçamento de despesas com vendas é o estudo da previsão que irá correlacionar os 
valores a serem desembolsados com a previsão daquilo que será comercializado no 
período em projeção, sempre com o devido cuidado de classificar corretamente estes 
gastos como sendo da área comercial. 
, 
 
 
39 
 
É formado por todas as despesas que irão ocorrer com a área de vendas, considerando 
gastos com o pessoal e seus encargos correlatos. Lembrando que este pessoal deve ser 
suficiente para atender todas as demandas que satisfaçam as necessidades dos 
clientes (cotação, pedidos, informações, orientação para suporte técnico, venda, 
prospecção de novos clientes e novos mercados); material de uso diário (notas fiscais, 
duplicatas); comissões dos vendedores, propaganda, promoção, gastos logísticos, 
montante com fretes e carretos e despesas diversas, como viagens, representações, 
etc. Estes gastos deverão utilizar os mesmos critérios de projeção, tais quais os 
mencionados para a previsão dos gastos administrativos. 
Como característica própria, o orçamento de despesas comerciais exige um perfeito 
equilíbrio entre os gastos (despesas) de venda e os resultados obtidos (receitas) com 
relação às vendas. Portanto, o controle de gastos é essencial. Por observação, o 
pessoal de vendas a encara de maneira irrelevante, pois acredita que deles dependam 
os resultados da organização e esta linha de pensamento os leva a querer gastar o que 
não devem. Podemos citar como exemplo o constante gasto com almoços e jantares 
junto a potencias clientes que nem sempre se tornam clientes, gastos estes que nada 
agregam de valor para a empresa. 
A gestão dos recursos gastos em vendas deve propiciar um perfeito equilíbrio entre o 
orçamento de vendas propriamente dito e os gastos com propaganda e publicidade, 
gastos com promoção, viagens e hospedagens. 
O orçamento de vendas deve ser projetado pelos profissionais desta área. Se houver 
representantes, estes também devem projetar seus gastos de forma a utilizarem uma 
previsão de consenso entre todos da área comercial e entre todos na organização. 
 
 
 
 
, 
 
 
40 
 
Veja abaixo a previsão de vendas para o período em análise: 
Projeção de Despesas Comerciais 
Descrição 
Valores mensais 
Em Reais (R$) 
Salários do pessoal de 
vendas 7.000,00 
Encargos do pessoal 
de vendas 4.100,00 
Comissões (1% sobre 
vendas) 4.050,00 
Fretes e seguros 3.500,00 
Material de 
escritório (NFs) 2.300,00 
Viagens e 
hospedagens 4.400,00 
Gastos com 
refeições 3.800,00 
Propaganda e 
publicidade 4.300,00 
Gastos com 
Combustíveis 3.800,00 
Gastos diversos 3.250,00 
TOTAL MENSAL 40.500,00 
 
, 
 
 
41 
 
4.3 Orçamento de despesas financeiras 
O orçamento de despesas financeiras é o estudo dos gastos que irá contemplar os 
futuros desembolsos monetários destinados à manutenção do capital de giro ou do 
próprio capital fixo, necessários para o funcionamento da organização e alcance do seu 
objetivo. 
Em sua composição, deverão ser previstos, em função do que foram projetados para 
comercialização, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível federal, 
estadual e municipal. 
Além disso, considerando a desvalorização da moeda no tempo em função da inflação 
brasileira que provoca o não alinhamento entre os aumentos de custos e os aumentos 
no preço de venda, pode ser que a empresa passe a ter gastos mediante empréstimos 
e/ou financiamentos a serem captados nas instituições financeiras, ou seja, haverá 
gastos com juros para pagamento da dívida. 
O seu principal objetivo relaciona-se à concepção do fôlego financeiro que ela 
necessita possuir, isto é essencial no momento da elaboração do orçamento, quando a 
empresa se habilita a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve à 
instituição financeira o principal mais os encargos financeiros correspondentes. 
Também ocorrem gastos financeiros no momento do pagamento de suas duplicatas se 
a empresa não honrar o compromisso nas datas previstas, ou seja, o fornecedor 
poderá cobrar encargos financeiros pelo atraso. Evidente que esta previsão, raramente 
as empresas a fará, visto que todo o processo de planejamento é absolutamente 
coerente e positivo sob o aspecto de pretensão de cumprir todas as premissas iniciais. 
 
 
 
 
, 
 
 
42 
 
Vamos admitir o seguintes valores projetados para o período: 
Projeção de Despesas Financeiras
Valores mensais
Em Reais (R$)
Impostos totais (20% do total das vendas) 162.000,00 
Encargos financeiros diversos (0,5% das vendas do período) 4.050,00 
Encargos para o fornecedor 1.000,00 
TOTAL MENSAL 167.050,00 
Descrição
 
4.4 Orçamento de receitas e despesas não operacionais 
Receitas e despesas não operacionais são aquelas que são decorrentes de transações 
que não fazem parte das atividades principais que constituem o objeto social da 
empresa. 
O objeto social pode ser entendido como o coração do contrato social da empresa, no 
qual está especificado o que a empresa pretende desenvolver como atividade para a 
geração de receitas, ou seja, o que ela fará para ganhar dinheiro. 
Em contabilidade, o resultado não operacional ocorre a partir das receitas e 
das despesas que não estão relacionadas diretamente com a atividade da empresa e 
que por isso são classificadas comonão operacionais. 
Normalmente, referem-se a ganhos ou perdas de capital, como por exemplo: 
• Lucros ou prejuízos com a venda de itens do ativo imobilizado (com lucro ou 
prejuízo) como a venda de um veículo, venda de máquinas, equipamentos etc. 
• Venda de sucata que gera receita. 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Receita
https://pt.wikipedia.org/wiki/Despesa
, 
 
 
43 
 
Vamos admitir que em nossas projeções do período, tenha ocorrido um resultado não 
operacional positivo demonstrado a seguir: 
Projeção de Receitas e Despesas Não Operacionais
Valores mensais
Em Reais (R$)
Prejuízo na venda de ativo imobilizado 12.000,00- 
Venda de sucata 14.000,00 
Lucro na venda de máquinas industriais 5.000,00 
Resultado Não Operacional 7.000,00 
Descrição
 
4.5 Concluindo o orçamento de despesas 
Como visto até aqui, a previsão do orçamento de gastos operacionais e não 
operacionais, está diretamente correlacionada à atividade exercida pela empresa, seu 
mercado de atuação e as perspectivas de crescimento e sobrevivência da organização. 
Os gastos devem ser condizentes com a estrutura da empresa. Gastos indevidos, 
maiores do que os esperados propiciarão menor competitividade, visto que estes 
gastos não possuem relação direta com o volume de vendas e impactam diretamente 
no resultado. 
Gastos menores farão com que a organização não tenha o dinamismo desejado para 
atender a satisfação dos clientes. Isto poderá provocar uma perda da parcela do 
mercado de atuação, bem como uma perda de parcela dos clientes. 
Enfim, a perfeita adequação dos gastos é imprescindível no momento da elaboração 
do orçamento. 
 
 
 
, 
 
 
44 
 
Vamos visualizar até aqui nossa previsão: 
Projeção de Despesas 
Valores mensais
Em Reais (R$)
Administrativas 48.600,00 
Comerciais 40.500,00 
Financeiras 195.500,00 
Resultado não operacional 7.000,00 
TOTAL PREVISTO PARA O PERÍODO 291.600,00 
Descrição
 
 
Referências 
 
FREZZATTI, Fábio. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação 
e controle. São Paulo: Atlas, 1994. 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
PADOVEZE, Clovis Luis; TARANTO, Fernando Cesar. Orçamento empresarial: novos 
conceitos e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. São Paulo: Campus, 1986. 
SLYWOTZKY, Adrian J. A estratégia focada no lucro. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1977. 
 . Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
, 
 
 
45 
 
 
5 A PROJEÇÃO DOS RESULTADOS E O ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
5.1 Os produtos e seus custos projetados 
Como custos podem colaborar para alavancar os negócios da empresa? Conhecê-los 
plenamente nos dias atuais é, no mínimo, algo sensato que as empresas podem 
desejar principalmente se tiverem cunho estratégico como objetivo de sua 
implementação. Conforme Martins (1996), o custo é definido como gasto relativo a 
bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços, sendo apenas mais 
um componente para avaliação que, associado a outras ferramentas de estratégia, 
alavancarão os negócios da organização com rumo ao objetivo esperado. 
Para obter vantagem competitiva, conhecer os custos é muito importante, conforme 
mencionado por Porter (1986) quando descreve que o custo baixo em relação aos 
concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia e para ter custo baixo, 
necessita-se conhecer estes custos plenamente. 
O que se tem constatado é que, com o ressurgimento da função de produção como um 
dos elementos-chave da estratégia de uma empresa que pretende ter sucesso num 
mercado global extremamente competitivo, mensurar o dinamismo, flexibilidade, 
produtividade e alternativas de processos produtivos mais baratos, tornou-se uma 
necessidade constante. Este estudo favorece a otimização dos recursos e a 
maximização dos resultados. 
 
 
 
 
 
, 
 
 
46 
 
Vamos evidenciar como seria nossa projeção de custos: 
Custo de produção por Metro
Peso por Custo por Custo
Metro Kg Material
Cobre 0,010 30,00 0,30 
PVC 0,010 8,00 0,08 
Custo total de material por metro 0,38 
Horas por Custo por Custo da
Metro Hora Industrialização
Gastos Gerais de Fabricação 0,00100 40,00 0,04 
Custo total da industrialização por metro 0,10 
Cuto Total por metro produzido 0,48 
Custo do Material
Industrialização
 
 
5.2 Orçamento de Caixa 
O fluxo de caixa é um instrumento que permitirá ao gestor financeiro planejar, 
organizar, coordenar, dirigir e controlar todos os recursos financeiros da empresa para 
o determinado período estudado. Portanto, o fluxo de caixa (ou cash flow em inglês) 
representa o montante de caixa recebido e gasto por uma empresa num determinado 
período. O fluxo pode ser associado à atividade da empresa ou apenas a um projeto 
específico. 
O principal objetivo do fluxo de caixa é permitir um panorama das atividades e das 
operações financeiras que serão realizadas dentro do ativo circulante, mais 
especificamente, dentro das disponibilidades, ou seja, as que representam liquidez da 
empresa. 
A representação do fluxo de caixa pode ser de forma tabular ou na forma gráfica, 
vejamos: 
• Na forma tabular, cada linha representa uma entrada ou saída de caixa. A 
coluna SALDO demonstra o montante de caixa disponível para as transações. 
Podemos ainda incluir um HISTÓRICO para determinar o que representa cada 
linha e ainda o DOCUMENTO a que se refere à transação. 
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47 
 
Vejamos abaixo: 
Fluxo de Caixa 
 
Data E/S R$ R$ Saldo 
02/01/2005 Entrada 1.200,00 1.200,00 
03/01/2005 Saída 400,00 800,00 
04/01/2005 Saída 600,00 200,00 
05/01/2005 Saída 200,00 
 
0,00 
06/01/2005 Entrada 1.400,00 1.400,00 
07/01/2005 Saída 500,00 900,00 
08/01/2005 Saída 100,00 800,00 
09/01/2005 Saída 300,00 500,00 
10/01/2005 Saída 200,00 300,00 
11/01/2005 Entrada 2.000,00 2.300,00 
12/01/2005 Saída 1.200,00 1.100,00 
13/01/2005 Entrada 1.000,00 2.100,00 
 
• Na forma gráfica representamos as entradas e saídas do caixa de forma que 
as entradas ficam acima do eixo do tempo e as saídas abaixo. Neste não há 
necessidade de informarmos o histórico, o documento de cada movimento 
ou o saldo de caixa. A grande preocupação é demonstrar as entradas e as 
saídas ocorridas. 
 
, 
 
 
48 
 
 
A vantagem do fluxo de caixa em relação à apuração de resultado contábil é que este é 
um conceito objetivo, bem definido e registrável de forma inequívoca. Os 
recebimentos e pagamentos efetivos em numerário são os registros relevantes para a 
medição. 
A desvantagem é que os valores demonstrados no fluxo de caixa não representam o 
lucro, e sim o saldo do caixa da empresa. Somente ao final da vida do 
empreendimento é que o fluxo de caixa e o lucro contábil se encontram. 
DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa 
A sigla DFC significa Demonstração do Fluxo de Caixa e refere-se a um relatório que irá 
demonstrar as entradas e saídas de recursos monetários (dinheiro) do caixa de uma 
empresa e os saldos desse fluxo movimentado. 
A elaboração da DFC é obrigatória para diversos tipos de empresas. 
A obrigatoriedade foi determinada pela lei nº 11.638/2007, que entrou em vigor em 
2008 para as sociedades de capital aberto oucom patrimônio líquido superior a R$ 2 
milhões. Para as Pequenas e Médias Empresas (PMEs), a determinação está na NBC TG 
1000. 
 
, 
 
 
49 
 
A apresentação do DFC deve ocorrer pelo menos uma vez por ano junto com os 
demais relatórios contábeis de acordo com as exigências legais. Esta obrigatoriedade 
tem correlação com o fato da possibilidade de ocorrência de erros e possíveis fraudes 
contábeis, cuja dúvida de suas ocorrências pode ser eliminada através das auditorias e 
análises elaboradas pelos interessados, de forma a esclarecer sobre a saúde financeira 
da empresa. Lembre-se que, quanto melhor for a empresa em termos de resultado 
obtido, mais atrativa ela será diante do mercado investidor. 
A DFC como é popularmente conhecida, colabora no entendimento e analise da 
capacidade de como a empresa gera caixa e seus equivalentes de caixa num 
determinado período através dos pagamentos e recebimentos em dinheiro. Esse 
relatório deve detalhar a origem dos recursos obtidos e como eles foram aplicados, ou 
seja, destino desses recursos. Na DFC, também são consideradas em sua 
demonstração, as demais contas, como as contas bancárias e aplicações com liquidez 
imediata. 
Portanto, todas as demonstrações contábeis que se referem a este grupo são 
publicadas de forma consolidada, e evidenciam as movimentações de todas as contas 
do PL (patrimônio líquido). A movimentação e o destino do lucro ou do prejuízo, se 
houver, será um fator de muita relevância a todos os interessados na empresa, mais 
especificamente aos investidores e aos proprietários. 
Nos dias atuais, é muito comum as empresas adotarem sistemas de gestão financeira 
de forma que o próprio sistema integrado já elabora os fluxos de caixas diários, 
consolidando as diversas informações de entradas e saídas de recursos financeiros, o 
que auxilia na dinâmica da tomada de decisão. 
 
 
 
 
, 
 
 
50 
 
Veja, a seguir, um exemplo de fluxo de caixa sistematizado: 
 
Fonte: http://www.officeacademia.com.br/telas/fluxodecaixa.shtml 
Figura 5.1 – Fluxo de caixa sistematizado 
5.3 Projeção do DRE empresarial 
Podemos dizer que o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício), corresponde à 
posição mensal dos resultados das vendas ocorridas. Nele, vamos evidenciar a 
contraposição entre as receitas geradas, ou seja, o resultado das diversas unidades de 
produtos vendidos que foram multiplicados pelos seus respectivos preços e custo de 
fabricação desses itens comercializados. 
O objetivo é visualizar se ocorreu lucro ou prejuízo, isto é, se as receitas forem maiores 
que o custo, ocorrerá lucro e se forem menores, ocorrerá prejuízo. 
, 
 
 
51 
 
Evidentemente a proposta do orçamento só se consolidará na organização se ocorrer 
lucro. Dificilmente as organizações irão propor um plano de orçamento que gerará 
prejuízo. 
Para a Demonstração do Resultado do Exercício a lei determina que seja apresentada 
na forma dedutiva, isto é, parte-se da Receita Bruta de Vendas para obter o Resultado 
Líquido (Lucro ou Prejuízo). 
Deve-se seguir o princípio contábil de Competência (que compete ao mês da 
realização da conta, independentemente do recebimento ou pagamento) dos períodos 
analisados. 
Podemos afirmar que o regime de competência atende aos requisitos da contabilidade 
legal ao passo que o regime de caixa atende aos requisitos da contabilidade 
financeira/gerencial. No Regime de Caixa, os valores são lançados somente no mês em 
que ocorre o recebimento ou o pagamento. Exemplo: se ocorreu uma venda em 30 
dias, no regime de competência, esta venda será contabilizada no mês da emissão da 
nota, sendo que no regime de caixa será somente no mês do recebimento dela. 
No Regime de Competência, o registro da transação contábil ocorre na data em que a 
transação ocorreu. A contabilidade define o Regime de Competência como sendo o 
registro do documento transacionado na data em que ocorreu a transação, ou seja, na 
data do fato gerador (de acordo com a data do documento, sem se importar quando 
será pago ou recebido). 
A Contabilidade usa o Regime de Competência, para Receitas, Custos, Despesas e 
Investimentos. Os valores são devidamente contabilizados no próprio mês em que 
ocorreu o fato gerador; isto é, na própria data de quando ocorreu a realização do 
serviço, da compra do material, da venda, do desconto, sem haver importância para 
Contabilidade, quando este item deverá ser pago ou recebido, mas sim quando foi 
realizada a transação. 
 
 
, 
 
 
52 
 
A seguir, evidenciamos um modelo de DRE: 
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO 
 
Receita Bruta 
 Vendas 
 Serviços 
(-) Dedução de Vendas 
 Vendas Canceladas 
 Abatimentos sobre vendas 
 Impostos sobre Vendas 
(=) Receita Líquida de Vendas 
 
( - ) C M V 
 
 
(=) Lucro Bruto 
 
 
(-) Despesas Operacionais 
 
 Vendas 
 Administrativas 
 Despesas Financeiras 
(+) Receitas Financeiras 
(+/-)Outras Receitas / Despesas Operacionais 
 
 
(=) Lucro Operacional 
 
 
(+/-) Rec / Desp Não Operacionais 
 
(+) Receita Não Operacional 
(-) Despesa Não Operacional 
 
 
(=)Lucro Antes do Imp Renda (Lair) 
 
 
(-) Provisão IRPJ / CSLL 
 
 
(=) Lucro/(Prej) Líquido 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
53 
 
IMPORTANTE: 
Para que seja mais fácil a interpretação e o aprendizado dos tópicos que virão 
adiante, vamos desprezar nossos quadros de previsão anteriores e vamos adotar os 
quadros a seguir que demonstram com maior grau de veracidade o que ocorre nas 
organizações. A partir daqui, os usaremos para nossas previsões. 
Vamos analisar o seguinte DRE, que em nossos estudos, já estão prevendo as 
melhorias que ocorrerão em nossas projeções: 
Receita operacional bruta 20x8 20x7
Venda de produtos e serviços 582.925 514.320 
Impostos sobre vendas (81.157) (71.045) 
Receita operacional líquida 501.768 443.275 
Custo dos produtos e
dos serviços vendidos (220.012) (225.018) 
Lucro bruto 281.756 218.257 
Despesas (receitas) operacionais
Com vendas (116.533) (136.308) 
Gerais e administrativas (30.029) (34.964) 
Impostos e taxas (2.498) (3.865) 
Financeiras, líquidas de receitas (4.371) (11.671) 
(153.431) (186.808) 
Lucro operacional 128.325 31.449 
Resultado não operacional 2.200 756 
Lucro do exercício antes da contribuição
social e do imposto de renda 130.525 32.205 
Contribuição social (12.139) (2.995) 
Imposto de renda (34.067) (8.341) 
Lucro líquido do exercício 84.319 20.869 
Retorno Sobre Patrim. Líquido (%) 33,2 10,4 
Lucro por ação do capital social 
(dividido em 100.000 ações) 843,19 208,69 
 
 
 
 
, 
 
 
54 
 
5.4 Projetando o Balanço da empresa 
O Balanço Patrimonial é uma demonstração contábil na qual deve ser demonstrada a 
posição patrimonial e financeira da organização num determinado período de tempo. 
No balanço patrimonial, as contas contábeis devem ser posicionadas e classificadas de 
acordo com os elementos do patrimônio e agrupadas de tal modo que facilite o 
conhecimento e permita a análise da situação financeira da empresa. 
De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de cada 
exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das 
demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação. 
O Balanço Patrimonial é constituído pelo: 
Ativo - Compreende bens, direitos e as demais aplicações de recursos controlados pela 
entidade, capazes de gerar benefícios econômicos futuros, originados