Módulo 01 - Academia de Belts YB

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Bem Vindo
• Engenheira de produção, com MBA em Gestão Estratégica de 
Produção, especializada em melhoria contínua e estratégia 
organizacional.
• Mais de 10 anos de experiência liderando projetos de melhoria 
contínua acumulando aproximadamente US$ 10 MM de impacto 
financeiro.
• Experiência em transformações organizacionais suportadas pelas 
metodologias Lean Seis Sigma, TPM, Controle Estatístico de Processo, 
5S, Balanced Score Card, Hoshin Kanri, A3 e 8D.
Master Black Belt Certificada
SOU EU
TR
A
JE
TÓ
R
IA
TR
A
JE
TÓ
R
IA
TR
A
JE
TÓ
R
IA
MINHA TRAJETÓRIA
2007
ESTÁGIO
LatapackLatapackLatapackLatapack BallBallBallBall
2008
FORMATURA
UNIPUNIPUNIPUNIP
2012
TRAINEE
CaterpillarCaterpillarCaterpillarCaterpillar
2010
SUPERVISÃO
LatapackLatapackLatapackLatapack BallBallBallBall
2014
GERENTE
ArdaghArdaghArdaghArdaghGroupGroupGroupGroup
3 Anos
7 Anos
“ É pouco provável “ É 100% possível
mas
Dicas
Dicas 
Acompanhe os 
conteúdos extras
Siga o 
calendário
Divida com a 
comunidade
Execute, as soon
as possible!
Mantenha o foco 
da comunidade
Faça networking
Assista em 2x
Recursos necessários para o curso:
Vídeo Conferencia
Vídeo ConferenciaMinitab
O que são 
belts?
Belts
O que é um belt?
Belts são profissionais com conhecimento nas 
metodologias Lean Seis Sigma que atuam como 
agentes de mudança nas organizações participando 
ou liderando projetos de melhoria contínua.
O nível de domínio das metodologias e dedicação a 
melhoria contínua diferencia os belts.
“Insanidade é continuar
fazendo sempre a mesma 
coisa e esperar resultados 
diferentes.
ALBERT EINSTEIN
O que Lean Seis Sigma possibilita?
VOCÊ
Reconhecimento
Motivação
Alcance de Metas
Produtividade
Eficiência
Foco
Encarreiramento
Desenvolvimento
Visibilidade
O que é um belt?
White Belt
Yellow Belt
Green Belt
Black Belt
MBB
Você está aqui!
O que é um belt?
Nível Descrição da Função Principais Responsabilidades
Master Black Belt Gestor do Programa
(O Mentor)
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as 
atividades de melhoria continua.
• Respondem preferencialmente a alta administração da organização.
• Interface direta com os sponsor de projetos.
• Ministram treinamento aos belts.
• Alocam projetos aos belts de acordo com suas características 
• e know how.
Black Belt Líder de Projeto ou Coaching 
Técnico
(O Especialista / Líder de 
Projeto)
• São profissionais “full time”, ou seja, se dedicam exclusivamente as 
atividades de melhoria continua.
• Lideram equipes na aplicação da metodologia DMAIC Seis Sigma 
nos esforços de melhoria.
• Mentoram as equipe quanto ao uso adequado das ferramentas.
• Treinam e mentoram green belts.
Green Belt Líder de Projeto, Líder ou
Membro de Equipe
(O Executor)
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a 
projetos de melhoria continua (20-30% do seu tempo).
• Lideram ou participam de projetos de melhoria contínua.
• Executam análises e coletam dados para projetos de Black Belt.
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais.
Yellow Belt Membro de Equipe
(O Participante)
• São profissionais “part time”, ou seja, se dedicam parcialmente a 
projetos de melhoria continua (5-10% do seu tempo).
• Lideram projetos de baixa complexidade.
• Participam de projetos de melhoria contínua.
• Coletam dados para projetos de Green Belt e Black Belt.
• Respondem hierarquicamente a lideres funcionais.
Introdução ao 
Lean Seis Sigma
Lean
O que é Lean?
O LeanLeanLeanLean é uma filosofia que busca implementar a cultura de 
eliminação de desperdícios eliminação de desperdícios eliminação de desperdícios eliminação de desperdícios em todas as áreas de uma 
organização para redução de custos e aumento do valor redução de custos e aumento do valor redução de custos e aumento do valor redução de custos e aumento do valor 
agregado aos clientesagregado aos clientesagregado aos clientesagregado aos clientes.
Evolução nas formas de produzir
Artesanal "em Massa" Enxuta
Produção Uma peça por vez Grande quantidade de peças Produz conforme pedido do cliente
Volume de 
produção Baixo Volume Foco no volume
Alto volume, conforme 
demanda
Ferramentas Simples e Flexíveis Máquinas caras e pouco versáteis
Máquina específicas e a prova 
de falhas
Qualidade O que puder ser feito! Bom o suficiente! Busca constante pela perfeição.
Cliente/
Mercado Produto escolhido pelo cliente Produz o padrão
Diversas opções de produtos 
para escolha
Funcionário Altamente especializado Semi qualificado em trabalho monótono e repetitivo Qualificado e multifuncional
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda !!
Fordismo Lean
Perda 
Situação atual
Condição ideal
Perda
Você trabalha em uma 
empresa produtora de vinhos 
e por problemas no processo 
de envase a linha a qual você é 
responsável começa a 
produzir garrafas com menos 
volume do que o especificado.
Perda
PerdaPerdaPerdaPerda é definida como a diferença entre a situação atual e diferença entre a situação atual e diferença entre a situação atual e diferença entre a situação atual e 
a condição ideala condição ideala condição ideala condição ideal.
Tudo que não agrega valor ao processo não agrega valor ao processo não agrega valor ao processo não agrega valor ao processo é classificado 
como perda.
Perda 
Valor Agregado
(VA :: Value Added)
Todas as atividades essenciais para entregar um 
produto ou processo ao cliente.
– Necessário para atender requisitos dos clientes.
– Adiciona formas ou recursos ao seu produto ou 
serviço.
– Garante entrega on-time ou mais competitiva.
– Garante impacto positive no preço do produto.
– Fortalece qualidade do produto ou serviço.
A atividade ou trabalho é feito certo da primeira 
vez.
Perdas Necessárias
(NVA Necessário)
Atividades que são necessárias para 
realizar as atividades mas que não 
agregam valor ao produto ou serviço, 
conhecidas como desperdícios 
necessários.
Desperdício
(NVA :: Non-Value Added) 
São atividades 
desnecessárias ou que 
não agregam valor aos 
produtos e serviços.
Processo
Perda 
Eliminar desperdício
Trabalho sem valor agregado
Tipos de Desperdício
• Transporte
• Inventário
• Movimentação
• Espera
• Retrabalho
• Produção em excesso
• Defeitos
Reduzir trabalho que não adiciona valor 
mas é necessário
Trabalho sem valor direto para o cliente, 
mas necessário.
Maximizar valor agregado
Trabalho que adiciona valor 
aos clientes.
Processo
Os 7 Desperdícios
1
2
3
4
5
6
7
Transporte
Inventário
Movimentação
Espera
Retrabalho
Defeitos
Produção em 
Excesso
Transporte
Transporte
Quando qualquer recurso (pessoas, equipamentos, suprimentos,
ferramentas, documentos ou materiais) é movido ou transportado
de um local para outro sem necessidade, está sendo criado o
desperdício de transporte.
Uma maneira de reduzir o desperdício de transporte é criar um
layout eficiente, onde os clientes são atendidos por fornecedores
próximos.
Células que trabalham entre si ou servindo umas às outras, também
devem ser alocadas em proximidade para reduzir o desperdício de
transporte.
Materiais e ferramentas de algumas células de trabalho também
podem ser movidos, realocados, ou posicionados ao lado ou perto
de usuários de outras células de trabalhos ou seus clientes
internos.
Excesso de movimento em processo
Transporte
• Layout ruim
• Localização 
inadequada de 
material e ferramentas
• Organização 
inadequada
Causa
• Grandes distâncias 
entre operações
• Longo tempo de 
transporte, estoque 
adicional é necessário
• Dupla movimentação 
para facilitar a 
atividade
Efeito
Excesso de movimento em processo
Inventário
Inventário
Os desperdícios de estoque podem ser originados na compra e 
armazenamento de excedentes de insumos, materiais ou outros 
recursos. Eles também possuem origem no excesso de materiais em 
processo acumulados. 
A principal causa é, muitas vezes, devido à faltade planejamento e 
falta de conhecimento com relação ao consumo real ou taxa de 
utilização de um determinado recurso. 
Ter excesso de estoque significa um maior custo para a empresa, 
ocupação de área, manutenção do inventário e do estoque. 
Reforçando novamente que existe a possibilidade de se armazenar 
produtos obsoletos como ferramentas e materiais.
Para evitar o desperdício é necessário um planejamento de compras 
eficiente e que após a produção do produto o mesmo seja enviado 
diretamente ao cliente.
Excesso de matéria prima, material em processo ou produto acabado
• Taxa de consumo 
inadequado na lista 
técnica
• Tempo alto de setup e 
conversões
• Defeito
Causa
• Compras excessivas
• Lote mínimo maior que 
demanda mínima do 
cliente
• Produz mais para atender 
o cliente e após a 
liberação produto vai ao 
estoque
Efeito
Inventário
Excesso de matéria prima, material em processo ou produto acabado
Movimentação
Movimentação
O desperdício no movimento acontece quando ocorrem
movimentos desnecessário do corpo ao executar uma tarefa.
Alguns exemplos: procurar, andar, flexionar, elevar, abaixar e outros
movimentos corporais desnecessários.
Os trabalhadores cometem este tipo de desperdício quando
procuram por ferramentas, documentos, ou quando seu local de
trabalho está cheio ou desorganizado.
Para reduzir a movimentação dos operadores, primeiramente
é necessário analisar se elas são necessárias ou não. As
desnecessárias devem ser imediatamente trabalhadas.
Já para movimentações necessárias, é importante verificar se é
possível torná-las mais práticas para o operador. Isto pode ser
feito reorganizando o local de trabalho ou mesmo redesenhando
o layout da linha de produção.
Movimentos desnecessários nas operações
• Organização 
Inadequada
• Falta de ferramenta
• Ergonomia 
inadequada
• Armazenamento 
inadequado
Causa
• Deslocamento 
excessivo
• Fadiga
• Afastamentos
• Aumento do tempo de 
processo
Efeito
Movimentação
Movimentos desnecessários nas operações
Mapa do Spaghetti 
• Ferramenta de planejamento para definir layout.
• Alterações do documento para a área de trabalho.
• Documenta localização dos itens.
• Pode ser usado para controlar se o processo é usado.
Como construir
Mapa Spaguetti
• Obtenha layout atual.
• Desenhe a seta mostrando o fluxo.
• Revise layout para minimizar o movimento e transporte desnecessário.
Espera
Espera
O desperdício referente ao tempo de espera ocorre quando os
recursos (pessoas ou equipamentos) são obrigados a esperar
desnecessariamente, em virtude de atrasos na chegada de
materiais ou disponibilidade de outros recursos, incluindo
informações.
Como exemplo, podemos citar a situação em que um participante
atrasa a reunião por perder o horário e chegar atrasado.
A espera de ferramentas para começar a trabalhar, de uma
assinatura para que um processo continue ou de um veículo
atrasado para transportar os trabalhadores para o local de
trabalho, são bons exemplos também.
Ociosidade humana ou de equipamentos gargalos 
• Processos desbalanceados
• Paradas de máquinas
• Superdimensionamento da 
equipe
• Falta de recurso para toda 
equipe
• Força de trabalho inflexível
• Falta de material
Causa
• Máquinas em stand by
• Pessoas esperando por novos 
trabalhos ou equipamentos
• Trabalho parado por falta de 
backup
• Trabalho parado esperando 
material
Efeito
Espera
Ociosidade humana ou de equipamentos gargalos 
Retrabalho
Retrabalho
Trabalho que não agrega valor para o cliente ou negócio
Esta categoria de desperdício refere-se aos processamentos que
não agregam valor ao item que está sendo produzido ou
trabalhado.
Exemplos são etapas adicionais que não aumentam a qualidade do
produto ou etapas que simplesmente adicionam excesso de
qualidade de que os clientes não necessitam.
Documentação desnecessária é também uma forma de desperdício
de processamento.
Se for realizada uma análise criteriosa, é possível identificar
atividades e tarefas dentro do processo que podem ser irrelevantes
e que afetam diretamente a produtividade e o custo da operação.
Por este motivo é necessário analisar e identificar em cada etapa a
existência de gargalos e eliminá-los.
.
• Instruções de trabalho 
inadequadas e/ou 
obsoletas
• Design Ruim
• Voz do cliente não 
compreendida
• Mudança de 
especificação
Causa
• Atividades sendo 
realizadas mais de 
uma vez
• Especificações muito 
apertadas
Efeito
Retrabalho
Trabalho que não agrega valor para o cliente ou negócio
Produção em Excesso
Produção em Excesso
Produzir mais do que o necessário.
Produzir mais rápido do que o necessário.
A produção em excesso ocorre quando mais há maior produção do
que a empresa pode vender, resultado em um aumento no estoque
de produtos acabados.
Produzir acima do necessário esconde desperdícios, uma vez que
muitos pensam que o estoque é considerado um ativo de valor para
a empresa, quando na verdade a maioria deles podem se tornar
obsoletos ou implicar em custos para mantê-los até que possam
ser vendidos.
Observe que existe ainda o risco deles não serem vendidos. O Just
in time e as regras de Kanban são uma boa alternativa para evitar
o excesso de desperdício referente à superprodução.
Um fato importante é que a aplicação de sistemas Lean favorece
equipamentos de menor porte, em grande parte, com o intuito de
evitar a superprodução.
.
• Erro na demanda
• Planejamento 
inadequado
• Excesso de 
capacidade de 
produção
Causa
• Estoques
• Aumento de custo
Efeito
Produção em Excesso
Produzir mais do que o necessário.
.
Defeitos
Produção de produto fora do especificado.
Qualidade é fazer a coisa certa logo na primeira vez.
Trata-se de prevenção e planejamento, não de correção e inspeção.
A má qualidade ou defeitos não só resultam na insatisfação do
cliente e danos à imagem da empresa, como também em
desperdícios devido aos custos e tempo envolvidos em repor um
produto defeituoso.
Sendo assim, a melhoria contínua e medidas de prevenção são os
meios mais eficazes para reduzir os desperdícios causados por
defeitos.
Defeitos
• Processo ineficaz
• Falta de treinamento das 
pessoas
• Falta de controle de 
processo
• Matéria prima não 
conformes
• Falha na especificação do 
produto
Causa
• Produto segregado
• Produto não conforme
• Custo da má qualidade
Efeito
Defeitos
Produção de produto fora do especificado.
Resumindo...
Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, 
basicamente é necessário atuar em atividades que não 
agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar eliminar desperdícios para gerar eliminar desperdícios para gerar eliminar desperdícios para gerar 
fluxo.fluxo.fluxo.fluxo.
Os 7 Desperdícios
Sobrecarga
Inconstância, flutuação, variação
Desperdício
Sem desperdício
Formas de carregar 
6 toneladas em uma 
carreta de capacidade 
máxima de 3 toneladas.
Pensamento Lean
Quando uma empresa está em situação econômica satisfatória, mesmo havendo 
desperdícios e problemas na empresa, estas situações não chegam a ser problema.
ProcessoProcesso
Transporte
Tempo
Demanda 
Instável
Setup
Tempo
N
ív
el
 d
a
 á
g
u
a
Quebras
Pessoas 
não 
preparadas
Produto 
Segregado
Refugo
Baixa 
qualidade
ÁGUAS CALMAS
Pensamento Lean
Eventuais problemas econômicos, pressão de competidores, ou mesmo mudanças 
de regras na empresa (corporativo, direcionamento…) podem fazer com que os 
problemas, antes ignorados, passem a ser foco das ações.
Transporte
Tempo
Demanda 
Instável
Setup
TempoN
ív
el
 d
a
 á
g
u
a
Quebras
Pessoas 
não 
preparadas
Produto 
Segregado
Refugo
Baixa 
qualidade
ÁGUAS 
TURBULENTAS
Portanto: Esteja atento às oportunidades de melhoria,
a qualquer momento e em qualquer cenário.
ProcessoProcesso
Pensamento Lean
* Quando o sistema for praticado e 
defendido por todas as pessoas da 
organização, nós teremos uma 
cultura
* Quando as ferramentas trabalharem 
integradas umas com as outras, nósteremos um sistema
5S KANBAN 
KAIZEN
Troca
rápida
Lotes 
pequenos
Mapa Fluxo 
de valor
OEE 
Ferramentas
Sistema
Cultura Lean
Seis Sigma
O que é Seis Sigma?
Seis Sigma é uma metodologia de solução de problemas 
de negócio com o objetivo de reduzir a variação de 
processos, aumentando assim sua confiabilidade, 
lucratividade e satisfação dos clientes.
O que é Seis Sigma?
Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma é a metodologia que orienta as melhorias dos 
processos através do foco na redução de variabilidade e foco na redução de variabilidade e foco na redução de variabilidade e foco na redução de variabilidade e 
eliminação dos defeitoseliminação dos defeitoseliminação dos defeitoseliminação dos defeitos.
Quem é o melhor atirador?
Consistência é 
crucial!
Introdução ao Lean Seis Sigma
SigmaSigmaSigmaSigma é a letra grega que representa a 
unidade estatística de medição que define o 
desvio-padrão de uma população, mede a 
variabilidade ou distribuição dos dados.
Introdução ao Lean Seis Sigma
O Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma Seis Sigma foca em reduzir a variabilidade e 
inconsistência do processo.
rodadas de chopp
te
m
e
p
r
a
tu
r
a
 d
o
 c
h
o
p
p
1098765432110987654321
40
20
0
-20
_
X=4
UC L=10.80
LC L=-2.80
bar numero 2 bar numero 1
qual bar é melhor?
Nível de Defeito
$
$$
ppm = partes por milhão
Ou seja, existe uma relação direta entre o nível da escala 
Sigma e a ocorrência de falhas ! ! !
Falhas / Defeitos (ppm)Escala Sigma
2 308.537,0
3 66.807,0
4 6.210,0
5 233,0
6 3,4
Eficiência
69,15%
93,32%
99,379%
99,9767%
99,9996%
99% 
é suficiente?
Introdução ao Lean Seis Sigma
Quatro Sigmas (99,38%) Seis Sigmas (3,4 ppm)
7 Horas de falta de energia elétrica por 
mês.
1 hora de falta de energia elétrica a cada 
34 anos
5.000 operações cirúrgicas incorretas por 
semana
1,7 operações cirúrgicas incorretas por 
semana
3.000 cartas extraviadas para cada 
300.000 cartas postadas
1 carta extraviadas para cada 300.000 
cartas postadas
15 minutos de abastecimento 
de água não potável por dia.
1 minuto de abastecimento de água não 
potável a cada 7 meses
2 aterrisagens anormais nos aeroportos 
todo dia
1 aterrisagem anormais nos aeroportos a 
cada 5 anos
Colhendo os frutos do 6 Sigma
Ferramentas Básicas
Melhoria de Processos
Melhoria Incremental
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3σ
5σ
4σ
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
6 Sigma 6 Sigma 6 Sigma 6 Sigma é uma metodologia disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo 
aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de 
produtos e processos, focando nas necessidades dos clientes.
O Seis Sigma se aplica a mim?
Quando há produto ou serviçoQuando há produto ou serviçoQuando há produto ou serviçoQuando há produto ou serviço
Existe um processo
Quando existe processoQuando existe processoQuando existe processoQuando existe processo
Existe variação de desempenho
Quando existe variação de desempenhoQuando existe variação de desempenhoQuando existe variação de desempenhoQuando existe variação de desempenho
Existe um potencial problema de negócio
O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de O Seis Sigma pode ser aplicado aos problemas de 
negócio em todos os ambientes de uma organização.negócio em todos os ambientes de uma organização.negócio em todos os ambientes de uma organização.negócio em todos os ambientes de uma organização.
Porque a redução da variação é importante?
A redução da variação é um approach que permite as A redução da variação é um approach que permite as A redução da variação é um approach que permite as A redução da variação é um approach que permite as 
empresas:empresas:empresas:empresas:
• Reduzir variação de processos
• Eliminar erros e defeitos nos processos
Redução de variação é um princípio de eliminação de erros Redução de variação é um princípio de eliminação de erros Redução de variação é um princípio de eliminação de erros Redução de variação é um princípio de eliminação de erros 
que resulta em:que resulta em:que resulta em:que resulta em:
• Redução de custo
• Redução no tempo de ciclo
• Melhoria na satisfação dos clientes
Lean Seis Sigma
O que é o Lean Seis Sigma?
Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma é uma estratégia de negócio que reduz 
custos e melhora o resultado operacional e o retorno do 
capital investido.
É uma ferramenta de gestão de negócios para melhoria 
contínua dos processos, produtos e serviços, com o 
objetivo de agregar valor para a empresa e assegurar o 
valor percebido pelo cliente.
O que é o Lean Seis Sigma?
É um programa estruturado para a qualificação de 
profissionais de diferentes áreas.
Utilizado por muitas empresas para o desenvolvimento de 
talentos e novos líderes, esse talvez seja o maior benefício 
para empresas e colaboradores.
Resumindo o Lean Seis Sigma
 É um conjunto de 
ferramentas utilizado para 
reduzir variação e solucionar 
problemas complexos.
 É um projeto estruturado 
gerenciado através das fases 
do DMAIC.
Seis Sigma
(Redução de Variação)
 É um conjunto de 
ferramentas utilizado 
para eliminar 
desperdícios do processo.
 Pode ser usado por 
qualquer pessoa em 
problemas simples.
Lean
(Redução de Desperdício)
Lean Seis 
Sigma
Simplicidade & 
Confiabilidade
A combinação das ferramentas Lean Seis Sigma torna a metodologia ainda 
mais poderosa, em busca de processos simples e confiáveis.
1 + 1 = 3
!
Confiabilidade Simplicidade
Contexto 
Histórico
Seis Sigma
Anos 90: Especialmente na década de 1990s as 
ferramentas e métodos de melhoria contínua 
desenvolvidas por Deming, Juran, Shewhart, Shingo e 
Taguchi se popularizaram e foram introduzidas com 
sucesso por outras companhias com destaque para GE.
Anos 80 - Seis Sigma:
Foi originalmente desenvolvido 
pela Motorola.
Seis Sigma
Anos 2000: 
Expansão para as melhores 
empresas do mundo.
GE e a revolução Seis Sigma
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991,
um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a
organização.
Um dos direcionados estratégicos foi que as 12 unidades de negócio da
GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma em todos os
departamentos, e foi assim GE que desmistificou o conceito que Seis
Sigma era uma metodologia apenas focada para processos operacionais.
Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma,
e no lançamento ele anunciou o seguinte a organização:
”Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola conseguiu em
dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos atalhos,
mas aprenderemos com os outros"
O aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25
bilhões de dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.
Jack Welch também definiu que os funcionários que tivesse pretensões de
serem líderes na GE deveriam passar pelo Seis Sigma.
O maior CEO do século XX
Jack Welch, eleito o CEO mais admirado dos últimos 20 anos.
Uma empresa Seis Sigma é a única opção de um cliente quando 
colocar seu próximo pedido, este deverá ser o futuro da GE.
GE e a revolução Seis Sigma
T-COM
DaimlerChrysler T-Mobile
Skandia Van Hees
Degussa DyStar
ThyssenKrupp Dräger Safety Dresdner Bank
Deutsche Bank ALCAN Arvato
Bank of America HDW Huber+Suhner
JP Morgan Amazon
Mitsubishi 
Polyester
Deutsche Post
American 
Express
Deutsche Bahn XEROX O2
Ford Motor Caterpillar Orange Vodafone
Honeywell ITT Industries Freudenberg Allianz
JohnsonControl Telefonica Infraserv GmbH Commerzbank
Citibank
Johnson & 
Johnson
IT Plan
Stadtwerke 
Düsseldorf
etb 
(Fin.Services)
Compaq Ericsson 3 M
Leica 
Microsystems
Unisys
Dow ChemicalNokia Telstra Lilly T-Systems
DuPont Philips Celanese/Ticona Volkswagen Mann+Hummel
John Deere
Samsung 
Electronics
Aventis NY Hospital
Händler & 
Natermann
NEC United Techn. Bosch Cardinal Health MLP
Sony LG Group Siemens
Techniker 
Krankenkasse
Generali
Toshiba Air France Contitrade ING-DiBa
Colt Telecom 
Deutschland
ABB Whirlpool
Viterra Energy 
Services
Air Canada SFR Credit Suisse
Motorola DEC Kodak General Electric Seagate Tech
Bechtel 
Telecoms
Salomon 
Hitburger 
Linde Oetker
IBM Allied Signal TI
Aeroquip 
Vickers
Norgren-Herion Volvo Sprint BMW Reuters
1987 1991/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999/2000 2001/02 2003/04 2005/06
Pensamento estatístico será 
um dia tão necessário para 
eficiência das civilizações 
quanto ler e escrever.
H.G. Wells
Lean Manufacturing
Alcancemos os Estados 
Unidos em 3 anos. Caso 
contrário, a indústria 
automobilística do 
Japão não sobreviverá.
Ki ichiro Toyoda, 1945
Lean Manufacturing
1945 1980 1990
Toyota traz o Toyota Production
System para os EUA em 
colaboração com a GM.
Taiichi Ohno inicia o 
aperfeiçoamento dos conceitos 
do “Just-in-Time” introduzidos 
por Kiichiro Toyoda.
Womack e Jones publicam “The 
Machine that Changed the 
World. 
A máquina que mudou o mundo
Qual a quantidade de trabalho que agrega valor à maioria dos processos?
Apenas 5% – 30%.
James Womack
Autor: Mentalidade Enxuta e A Máquina Que Mudou o Mundo
A máquina que mudou o mundo
Tempo do Ciclo
Depois
Tempo de trabalho
(valor agregado)
Tempo de espera
(sem valor agregado)
Diminui
 Custo
 Defeitos
 Tempo
 Estoque
 Espaço
 Desperdício
Aumenta…
 Produtividade
 Satisfação dos 
clientes
 Lucro
 Receptividade dos 
clientes
 Capacidade
 Qualidade
 Fluxo de caixa
 Entrega no prazo
Antes
Tempo de trabalho
(sem valor agregado)Melhoria no Tempo do Ciclo
Fluxo
DMAIC
Fluxo DMAIC
O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de 
melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma. 
Inicialmente concebido para projetos relacionados à 
qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de 
defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de 
produtividade, redução de custo, melhoria em processos 
administrativos, entre outras oportunidades.
Fluxo DMAIC
•Definir: Definir oportunidade e expectativas do projeto
•Medir: Medir a situação atual, processo As Is
•Analisar: Analisar o problema e definir processo To Be
•Implementar: Melhorar o processo 
•Controlar: Controlar a situação, processo To Be
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Fluxo DMAIC
D M
A
IC
Solução de 
Negócio
Problema de 
Negócio
Problema 
Analítico
Solução 
Analítica
O fluxo normal de resolução de problemas nas organizações faz com que os lideres
passem do problema de negócio para solução de negócio, na tentativa e erro, o que
diminui a efetividade das ações, reduz a possibilidade de replicação e a possibilidade
de atacar a causa raiz.
Definir
Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os 
requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto eficiente.
 Definir e consensar às metas do projeto necessárias para resolver o problema.
 Desenvolver contrato do projeto com escopo, metas principais e os participantes.
 Criar o plano do projeto – calendário, recursos, custo e marcos.
 Obter entendimento sobre o processo principal – fornecedores, clientes, entradas e
saídas (SIPOC).
 Realizar o reunião de abertura do projeto, kick-off.
 Mapear as necessidades do negócio e necessidades dos clientes.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Medir
Identificar medições críticas necessárias para avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos 
críticos do cliente e desenvolver uma metodologia. para coleta eficaz de dados, com a finalidade de 
medir o desempenho do processo. Mapear processo As Is.
 Entendimento do processo em seu estado atual, As Is, incluindo atividades de valor
adicionado e sem valor adicionado.
 Fluxograma de processo mapeado.
 Mapear oportunidades de ganho rápido, Quick Wins.
 Validar o sistema de medição.
 Dados mensurados por variáveis chave – históricos e observados.
 Lista inicial de hipóteses de problemas na condução do processo de desempenho
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Analisar
Estratificar e analisar oportunidades para identificar um problema específico .Identificar causas 
potenciais e validar a causas raiz que garantem a eliminação das “verdadeiras” fontes de variação, 
eliminando assim o problema que está sendo trabalhado pela equipe.
 Validação das Hipóteses estabelecidas durante a Fase de Medição, onde elas podem
ser aceitas ou rejeitadas.
 Causas raízes são identificadas.
 Potenciais soluções para as causas principais são desenvolvidas.
 Mapas de processo para Estados Futuros, To Be, são desenvolvidos.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Implementar
Identificar, avaliar e selecionar as soluções de melhoria. 
Desenvolver uma abordagem de controle de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças 
introduzidas através da implementação de soluções.
 As soluções implementadas.
 Benefícios financeiros, se aplicável, definidos e validados.
 O Impacto da Mudança sobre a organização é avaliada e ações apropriadas são
desenvolvidas.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Controlar
Controlar os ganhos previstos e as mudanças de processo garantindo a robustez do processo implementado. 
Entender como divulgar lições aprendidas, identificar a replicação e padronização de oportunidades/ processos e 
desenvolver planos relacionados.
 Dashboards são desenvolvidos e compartilhados com as lideranças.
 Estatísticas são monitoradas e a avaliação de desempenho é incorporada ao
processos.
 Quaisquer projetos de melhoria adicionais identificados durante as fases anteriores
são considerados para implementação futura.
 O sucesso é comunicado e compartilhado.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Como nascem os projetos?
Como nascem os projetos?
Bons projetos devem estar alinhados as prioridades da 
empresa. 
Podem ser gerados pela alta direção “Top Down” ou 
através da identificação de perdas pela média gerência e 
colaboradores individuais “Bottom Up”.
Projetos Top Down
Como nascem os projetos?
Estratégia
Objetivos Estratégicos
Oportunidades de 
Projetos
Definição de Projetos
Gaps de Performance ou 
Oportunidades
Análise de Impacto
Priorização
Definição de Projetos
“Top Down” “Bottom Up”
Approach Top Down
Projetos
Objetivos 
Estratégicos
Planejamento 
Estratégico
Aumentar a 
satisfação do 
clientes em 5%
Reduzir 
reclamações 
de cliente
Reduzir custo 
com garantia
Reduzir os custos 
operacionais em 
10%
Reduzir 
custos com 
scrap
Reduzir custo 
com HE
Planejamento Estratégico
Projetos Bottom Up
Gap de Performance & Oportunidade
Performance 
Atual
Meta
Orçamento
G
A
P 
Pe
rf
o
rm
a
n
ce
80%
70%
Performance 
Atual
Meta
Orçamento
O
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
80%
85%
Benchmarking
90%
Performance 
Atual
Utilizando a ferramenta certa para o problema certo
Problema Ruim
 Ruptura no padrão 
de performance
Checar rotinas e 
procedimentos
Problema Bom
 GAP de performance
Demanda análises e novos 
processos (Yellow Belt)
Projetos
Problema Bom
 GAP de performance
Demanda análises e novos 
processos (Green/Black Belt)
Yellow BeltYellow BeltYellow BeltYellow Belt
Green BeltGreen BeltGreen BeltGreen Belt
Black BeltBlack BeltBlack BeltBlack Belt
Nova 
Performance
C
o
m
p
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xi
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 P
ro
b
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m
a
Obrigada !