Gestão Estratégica de Custos e Custeio ABC

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Contabilidade de 
Custos e 
Industrial
Gestão Estratégica de Custos
Valdeci da Silva Araújo
Unidade de Ensino: Gestão Estratégica de Custos
Competência da 
Unidade de Ensino:
Competências envolvendo a gestão estratégica de custos, entender o
custeio baseado em atividades e o custeio baseado em atividade e
tempo, refletir a respeito dos sistemas de medição e desempenho.
Resumo:
Gestão estratégica de custos (GEC), custeio baseado em atividades (ABC),
custeio baseado em atividades e tempo (TDABC), sistemas de medição
de desempenho.
Palavras-chave: Gestão; Custeio baseado em atividades; Sistemas de medição de desempenho.
Título da tele aula: Gestão Estratégica de Custos
Tele aula nº: 04
Aspectos Contextuais
Mudança 
no 
ambiente 
de negócio
Clientes 
exigentes
Fragmentação 
dos mercados
Ciclo de vida 
dos Produtos
Rápido 
desenvolvimento 
tecnologia
Adoção de 
modelos de 
gestão integrada
Surgimento de 
novos métodos 
de fabricação
Personalização 
dos produtos
Gestão Estratégica 
de Custos (GEC)
Gestão Estratégica de Custos (GEC)
A Gestão Estratégica de Custos (GEC) visa assegurar uma vantagem
competitiva às empresas, sendo uma análise vista sob um contexto mais
amplo, em que os elementos estratégicos são mais conscientes,
explícitos e formais.
A GEC resulta da mistura de três temas:
Análise da cadeia de valor;
Análise de posicionamento estratégico;
Análise de determinantes de custos
(cost drivers).
Análise da Cadeia de Valor
Infraestrutura da empresa
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Serviços
Vendas e
Marketing
Logística 
externa
Logística 
interna
Operações
Atividades primárias
Atividades de 
suporte
Análise do Posicionamento Estratégico
Liderança em 
custos Diferenciação
Foco em 
custos
Foco em 
Diferenciação
Custo Diferenciação
Objetivo amplo
Objetivo 
restrito
Escopo 
competitivo
Análise de Determinantes de Custos (cost drivers)
Determinantes de custos são cost drivers de uma ordem superior de
drivers e representam uma variável condicional de existência do custo,
em outras palavras, são fatores geradores de custos ou recursos atuando
como gerenciadores da eficácia e da eficiência dos custos.
Análise de Determinantes de Custos (cost drivers)
Cost driver 
(determinantes Cost behavior / 
causa-e-efeito / 
efeito mudança
Volume/montante 
de custos
DEPENDEM DAS DECISÕES
ESCOLHAS
DETERMINA
SP 01 – Gestão 
estratégica
Considerando os três pilares da Gestão Estratégica de Custos, qual opção 
a seguir reflete adequadamente a ordem de objetivos para as análises das 
informações contábeis de cunho estratégico?
a) Verificar o posicionamento da empresa no mercado, identificar a
cadeia de valor e seus custos e investigar os fatores causais dos
custos.
b) Identificar a cadeia de valores da empresa,
investigar os fatores causais dos custos das
atividades e tomar um posicionamento estratégico
em relação aos concorrentes.
c) Investigar os fatores causais dos custos das atividades, escolher as
atividades de valores diferenciadas e tomar um posicionamento
estratégico em relação aos concorrentes.
d) Segregar as atividades da empresa, escolher as atividades de valores
diferenciadas e investigar os fatores causais dos custos das atividades.
Ambiente Competitivo
CONCORRENTES DA 
INDÚSTRIA
Rivalidade entre as empresas 
existentes
ENTRANTES 
POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
Ameaças de novo entrantes
Poder de negociação 
dos compradores
Poder de negociação 
dos fornecedores
Ameaça de Produtos ou 
serviços substitutos
Forças competitivas
Custeio Baseado 
em Atividades 
(ABC)
Custeio ABC
Recursos
Objetos de Custeio
Mensuração de 
Desempenho
Fatores 
Determinantes de 
Custos
Atividades
Atividades
Atividades
Visão de Aperfeiçoamento 
do Processo
Visão de Econômica e de 
Custeio
Recursos Atividades
Objeto de 
Custo
Direcionador 
de Recursos
Direcionador 
de Atividades
Bases de alocações 
de custos que 
distribuem custos
a) identificação das atividades relevantes;
b) definição de custos das atividades; 
c) identificação e seleção dos direcionadores de custos; 
d) atribuição dos custos dos recursos às atividades; e
e) atribuição dos custos das atividades aos objetos de custos.
Determinante de Custos 
(escolhas estratégicas)
ETAPA
S
Mapear Analisar Alocar
Departamentos Atividades Direcionadores
Compras Comprar materiais Número de pedidos
Desenvolver fornecedores Número de fornecedores
Almoxarifado Receber materiais Número de recebimentos
Movimentar materiais Número de requisições
Montagem Preparar máquinas Tempo de preparo
Montar conjuntos Tempo de montagens
Pintura Preparar máquinas Tempo de preparo
Pintar conjuntos montados Tempo de pintura
Exemplo de direcionadores de custos
SP 02 – Custeio ABC
Qual das opções a seguir não representa uma utilidade do custeio ABC?
a) Propiciação de bases mais precisas para a alocação de custos.
b) Identificação e análise dos cost drivers causais dos custos dos
recursos disponíveis.
c) Eliminação/redução de atividades com ausência de valor agregado.
d) Melhoria da qualidade e flexibilização das ações.
Qual é o impacto da aplicação de direcionadores de custos dentro do
custeio ABC?
Os direcionadores de custos, no custeio ABC, são responsáveis por
conectarem os recursos às atividades e as atividades aos objetos de
custos. Estas conexões representam alocações de custos. Na aplicação
dos direcionadores, deve-se levar em contar os recursos disponíveis, a
identificação das atividades de valores e os processos de reengenharia de
processos para otimizar as atividades.
Momento de 
Interação
Quais as vantagens e desvantagens do custeio ABC?
Custeio Baseado em 
Atividades e Tempo 
(TDABC)
Limitações do Custeio ABC
ABC TDABC
Motivos
• Custo indireto elevado
• Demora para levantar de dados
• Demora para processar dados
• Custos altos
Custeio baseado em 
atividade e tempoAbandono
Adesão*
*em empresas com complexidade e prestadora de serviços
Custeio TDABC
O TDABC visa solucionar as limitações encontradas no ABC, tais como:
morosidade, inflexibilidade, e onerosidade de implementação, bem como,
manutenção.
Oferece informações úteis e transparentes que refletem as
complexidades das operações das organizações.
Recomendável para entidades prestadoras de serviços,
hospitais, clinicas, escritórios de contabilidade,
escritório jurídico etc.
Custeio TDABC - Aspectos
O TDABC simplifica o processo de custeio, ao eliminar a necessidade de
pesquisas e de entrevistas com os empregados, para a alocação dos
custos dos recursos às atividades, antes de direcioná-los para os objetos
de custos.
O TDABC usa o tempo como principal direcionador de custos. A maior
parte dos recursos (pessoal e equipamentos) pode ser mensurado pela
duração de tempo de execução do trabalho.
Foco na acurácia, não na precisão.
SP 03 –
Direcionadores 
Qual é o valor do custo por pessoa para a atividade atendimento?
Categorias de 
custeio de 
atividade
Direcionadores Total no mês
Consumo na 
atividade por 
pessoa atendida
Valor total R$
Energia Kw 100 kW 0,5 kW 200
Depreciação de 
computadores Atendimentos 880 pessoas 1 atendimento 880
Folha de 
pagamento Minuto 10.000 minutos 5 minutos 1.800,00
Custos diversos Atendimentos 880 pessoas 1 atendimento 1.760,00
Categorias Total no mês
Consumo na 
atividade por 
pessoa 
atendida
Volume de 
Pessoas (q) Valor total ($)
Custo de 
atendimento 
por pessoa ($)
Energia 100 kW 0,5 kW 200 200 1,00
Depreciação de 
computadores 880 pessoas 1 atendimento 880 880 1,00
Folha de 
pagamento
10.000 
minutos 5 minutos 2.000 1.800,00 0,90
Custos diversos 880 pessoas 1 atendimento 880 1.760,00 2,00
Total 4,90
Em relação às fases de implementação do TDABC, pode-se afirmar que:
a) A última fase do TDABC possibilita a generalização das informações.
b) O modelo-piloto criado no TDABC pode ser aplicado sem exigências
de validações.
c) Recomenda-se que o TDABC seja aplicado diretamenteem todos os
departamentos durante a fase do modelo-piloto.
d) Na fase de preparação, a taxa do custo da capacidade não deve ser
calculada com valores estimados.
Sistemas de 
medição de 
desempenho
Sistemas de medição de desempenho
Os gestores devem acompanhar constantemente os fatos que ocorrem e
a vitalidade da empresa, isto é, acompanhar o desempenho
organizacional, úteis para o controle e à aplicação de ações.
Mensurar e avaliar o desempenho é uma maneira de criar uma
retroalimentação das informações acerca dos objetivos empresariais. Isso
é realizado por meio de indicadores que fornecem informações essenciais
para as ações empresariais.
Sistemas de medição de desempenho - BSC
Clientes Financeira
Processos 
Internos
Aprendizado e 
Crescimento
BSC 
clássico
• Propósito do BSC: fornecer um conjunto de indicadores em quatro
diferentes perspectivas. O modelo clássico do BSC defende a utilização
equilibrada de indicadores nestas perspectivas e seu uso destina-se à
mensuração de resultados de curto prazo.
Sistemas de medição de desempenho - Prisma
interessados;
estratégia;
processos; 
capacidades;
contribuições dos interessados.
5 Faces do Prisma
Sistemas de medição de desempenho - KPMG
Mercado
Financeira
Operacional
Conhecimento e 
competências
Consumidor
Empregado
Recursos
EstratégiaStakeholder
Construindo para amanhã
Indicadores emergentes
Negócio hoje
Indicadores tradicionais
HOJE
Tomada de 
decisão 
intuitiva
Tomada de 
decisão 
baseada 
em fatos
Amanhã
Tomada de 
decisão 
proativa
E baseada 
em fatos
SP 04 - Sistemas de 
medição de 
desempenho
Qual a definição correta para Balanced Scorecard?
a. painel de controle geral da empresa;
b. balanço dos patrimônios da empresa;
c. gestão estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiração 
estratégica;
d. visão de objetivos a serem atingidos durante o período;
e. atingir propósitos a longo prazo.
O BSC pode ser utilizado para, exceto:
a. realizar revisões estratégicas periódicas;
b. alinhar metas de RH;
c. comunicar estratégia somente entre diretores;
d. esclarecer e obter consenso;
e. obter feedback.
Em relação aos sistemas de medição de desempenho, pode-se afirmar
que:
a) O modelo de gestão empresarial deve apontar as diretrizes para a
avaliação de desempenho, porém os indicadores podem não se
referir ao planejamento criado.
b) A mensuração de desempenho permite direcionar ações dinâmicas,
mas sua avaliação se dá por meio de indicadores estáticos.
a) Os indicadores financeiros, geralmente, são associados aos objetivos
estratégicos e criados conforme a necessidade dos gestores, tendo
em vista a situação de cada departamento.
b) Os indicadores agrupados do BSC por diferentes perspectivas permite
atender a diferentes propositivos, desde que seu uso seja
equilibrado.
Momento de 
Interação
Qual a importância da gestão estratégica de custos?
Recapitulando
Pe
rs
pe
ct
iv
a 
Es
tr
at
ég
ic
a
Gestão Estratégica de 
Custos
Análise da Cadeia de Valor
Análise do Posicionamento 
Estratégico
Análise dos Determinantes 
de custos
Sistemas de indicadores de 
desempenho
BSC
Prisma
KPMGCusteio ABC
Custeio TDABC