Desenvolvimento Gerencial - Apostila

Prévia do material em texto

Desenvolvimento
Gerencial
Fabíola Paes 
Gustavo Schechtel
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados aos autores, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Copyright Universidade Positivo 2016
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 – Campo Comprido
Curitiba-PR – CEP 81280-330
Superintendente 
Reitor
Pró-Reitora Acadêmica
Diretor de EAD
Gerente Editorial e de Tutoria
Gerente de Metodologia 
Autoria
Supervisão Editorial
Análise de Qualidade
Edição de Texto
Estágio de Edição de Texto
Design Instrucional
Edição de Arte
Layout de Capa
Imagem de Capa
Diagramação
Design Gráfico
Estágio de Design Gráfico
Revisão
Prof. Paulo Arns da Cunha
Prof. José Pio Martins
Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
Prof. Carlos Longo
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Dinamara Pereira Machado
Profa. Fabíola Paes e Prof. Gustavo Schechtel
Josiane Cristina Rabac Stahl
Betina Dias Ferreira
Ignácio Dotto Neto
Bianca Heinrichs August
Pâmella de Carvalho Stadler
Denis Kaio Tanaami
Valdir de Oliveira
Thiago Sihvenger
Ana Luiza Fernandes
Carlos Henrique Stabile, Juliano Henrique 
e Thiago Sihvenger
Bernardo Beghetto e Willian Batista
Caroline Chaves de França e Yohan Barczyszyn
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
P126 Paes, Fabíola.
 Desenvolvimento gerencial [recurso eletrônico] / Fabíola Paes, 
 Gustavo Schechtel. – Curitiba : Universidade Positivo, 2014. 
 94 p. : il.
 Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
 Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
 Título da página da Web (acesso em 25 out. 2016).
 ISBN: 978-85-8486-267-2.
 1. Gerência. 2. Executivos – Treinamento. 
 3. Desenvolvimento organizacional. I. Schechtel, Gustavo. II. Título.
CDU 65.012.4
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
Os autores ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
Capítulo 1
Gestão do conhecimento e inovação ����������������������������������������������������������������������������� 11
1�1 O novo contexto das organizações ��������������������������������������������������������������������������� 11
1�2 O conhecimento como potencializador da mudança interna ��������������������������������� 13
1�3 A busca da informação e a criação do conhecimento 
para sustentação da mudança contínua ������������������������������������������������������������������������ 17
1�4 A retroalimentação do conhecimento e seus resultados �����������������������������������������26
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������29
Capítulo 2
Processo como instrumento eficiente de gestão �����������������������������������������������������������31
2�1 Um olhar crítico: gestão funcional X gestão de processos ��������������������������������������31
2�2 Os processos como caminho da entrega de valor ����������������������������������������������������36
2�3 As conexões da visão por processos �������������������������������������������������������������������������39
2�4 Melhorando os processos �����������������������������������������������������������������������������������������46
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������51
Capítulo 3
Gestão com um olhar em competências �����������������������������������������������������������������������53
3�1 A estratégia como precursora e norteadora de competências ��������������������������������54
3�2 Competências: foco na entrega de valor ������������������������������������������������������������������57
3�3 Competências organizacionais e pessoais: o desafio desta lacuna �������������������������59
3�4 Desdobramento e desenvolvimento das competências: 
conhecimentos, habilidades e atitudes ��������������������������������������������������������������������������62
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������72
Capítulo 4
Negociação e administração de conflitos �����������������������������������������������������������������������73
4�1 Negociar ou não? Entender as necessidades para obtenção 
de resultados positivos e as interferências do ambiente �����������������������������������������������73
4�2 Administração dos conflitos �������������������������������������������������������������������������������������81
4�3 Etapas da negociação �����������������������������������������������������������������������������������������������87
4�4 A busca da convergência de interesses ��������������������������������������������������������������������89
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������93
O objetivo desta obra é auxiliar no desenvolvimento das habilidades pessoais e 
gerenciais para aumentar o desempenho empresarial, considerando o equilíbrio pes-
soal e profissional. Durante a leitura, você se surpreenderá com as informações com-
partilhadas, apresentação de ferramentas e ações aplicadas a seu desenvolvimento 
pessoal e profissional. Esse estudo irá permitir que você desenvolva e aprimore o auto-
conhecimento, as habilidades interpessoais e a relação com o ambiente externo.
Apresentação
Os autores
Fabíola Paes possui especialização em Marketing com ênfase em gestão de vendas 
pela FGV (2009) e graduação pelo Centro Universitário da Cidade – RJ (2005). Atualmente 
é professora titular no Centro Tecnológico Positivo – PR dos cursos de Gestão Comercial, 
Marketing e Processos Gerenciais. Tem experiência nas áreas de gestão comercial, gestão 
de pessoas, gestão de processos, participação em projetos, marketing e treinamentos. Atuou 
durante seis anos no gerenciamento de equipes comerciais no varejo de moda e possui expe-
riência em gestão comercial e de operações no mercado de cosméticos, perfumaria e beleza.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/1292881963859067>
Este livro é dedicado à minha mãe, 
Regina Celia Paes, que proporcionou 
meu ponto de partida em 1983 e me 
inspira a pensar diferente.
Agradeço imensamente a Álvaro 
Mesquita Martio, que participou de 
maneira sinérgica na construção 
desse material e esteve ao meu lado 
durante todo o percurso.
Os autores
Gustavo Schechtel possui especialização em Administração de Empresas – 
Marketing (FAE), formado em Administração de Empresas e Ciências Econômicas (UEPG). 
Iniciou suas atividades profissionais no ramo de varejo e migrou para a indústria, onde 
atuou por 15 anos na área comercial. Atualmente trabalha com desenvolvimento de pes-
soas e de negócios. É coordenador dos cursos de Marketing, Gestão Comercial e Gestão de 
Varejo do Centro Tecnológico Positivo e professor das disciplinas de Marketing de Serviços, 
Sincronismo Organizacional e Desenvolvimento Pessoal e Gerencial. É também professor do 
MBA em Design e Inovação da Universidade Positivo na disciplina de Marketing de Serviços.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/4739995600371717>
Dedico este livro a um grande amigo, Dr. 
Alcion Alves da Silva, que sempre esteve 
à frente de seu tempo e que me mostrou 
pontosde vista diferentes sobre a vida, 
muitas vezes não entendida e valorizada, 
mas que com o passar do tempo 
me influenciou a pensar com menos 
limitações e mais possibilidades.
1 Gestão do conhecimento e inovação 
“O conhecimento torna a alma jovem e diminui a amargura da velhice. Colhe, pois, a sa-
bedoria. Armazena suavidade para o amanhã.”
Leonardo da Vinci
“O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos para o desenvolvimento 
de qualquer país. Os portadores desses recursos são as pessoas.”
Peter Drucker
O objetivo deste capítulo é mostrar que a expansão de um negócio depende da 
capacidade de agregar valor aos bens e serviços que a empresa oferece a seus clien-
tes. A relação entre o aumento do valor agregado em bens e serviços e o aumento do 
desempenho empresarial está baseada na máxima “onde o consumidor percebe valor, 
ele não olha só para o preço; mas onde não percebe valor, ele só olha para o preço”. 
Isso significa que o consumidor, quando se deparar com bens e serviços com baixo va-
lor agregado, decidirá sempre pelo mais barato. Isso significa que a competitividade 
da empresa depende da diminuição das margens de lucro, e não da agregação de valor.
O conjunto de processos para criação, disseminação e uso do conhecimento den-
tro de uma empresa, com o objetivo de desenvolver vantagens competitivas sustentá-
veis através da criação de valor, passa a ser o foco deste conteúdo (SHARF, 2007).
1.1 O novo contexto das organizações
A criação de valor e o aumento de competitividade dependem da forma como o co-
nhecimento é organizado dentro da empresa. Entender o conhecimento como algo pere-
cível é entender que seu frescor é fundamental para a nutrição da empresa. 
As empresas atuam em ambientes que se modificam constantemente e que, con-
sequentemente, tornam seus conhecimentos ultrapassados e até obsoletos. O desem-
penho de uma empresa depende de sua capacidade de renovar os conhecimentos e de 
mudar assertivamente dentro do ambiente em que está inserida. 
Mudar assertivamente significa gerar lucro pela capacidade de identificar opor-
tunidades no mercado e, a partir daí, criar e entregar bens e serviços com maior valor 
agregado. Desse modo, podemos dizer que, para uma empresa evoluir, ela depende 
Desenvolvimento Gerencial 12
Clientes
Empresas 
ofertantes
n n
. .
. .
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 W
ill
ia
n 
B
at
is
ta
Ambiente competitivo
tanto da capacidade de perceber mudanças externas quanto da capacidade de efetuar 
mudanças internas.
São várias as mudanças externas:
• condições macroeconômicas, relacionadas ao crescimento da economia, o ple-
no emprego, a estabilidade de preços e o controle inflacionário;
• legislação em vigor, que regula determinado mercado;
• mudanças relacionadas aos comportamentos e expectativas dos consumidores;
• capacidade de mobilização dos concorrentes para satisfazer as necessidades e 
os desejos dos consumidores.
Visualizar o mercado como duas colunas que se relacionam nos dá uma boa no-
ção da influência das mudanças externas sobre as internas. Na primeira coluna estão 
as empresas, que ofertam bens e serviços, e na outra estão os clientes potenciais, que 
fazem escolhas entre os bens e serviços ofertados pelas empresas.
Desenvolvimento Gerencial 13
“Existe apenas um bem, o saber, e apenas um mal, a ignorância.”
Sócrates
Tanto para as empresas quanto para os consumidores, o que determina o foco 
ou a decisão de compra é o grau de importância atribuída, isto é, o valor percebido. 
Para as empresas, o valor percebido é composto pelo custo percebido e pela receita 
percebida – em outras palavras, as empresas buscam a possibilidade de gerar maior 
receita com o menor custo possível. Já o valor percebido para os consumidores é com-
posto pelo sacrifício percebido e benefícios percebidos. Os sacrifícios percebidos são 
compostos por sacrifícios monetários (quanto custa), temporais (quanto tempo gas-
to), psicológicos (estresse emocional para adquirir) e fisiológicos (estresse físico para 
adquirir). 
Atualmente, essas colunas são altamente dinâmicas, pois tanto as empresas quan-
to os clientes estão em constante mudança, pois também sofrem pressões para mudar. 
Do ponto de vista das empresas, a mudança interna é pressionada tanto pelo que 
os concorrentes estão fazendo na contínua disputa por consumidores quanto pelas es-
colhas dos consumidores.
Do ponto de vista dos clientes, existe influência tanto dos outros consumidores 
quanto das empresas ofertantes. 
O fato é que existe uma interdependência entre as colunas, ou seja, as empre-
sas são dependentes e influenciadoras das exigências e comportamentos dos clientes, 
que por sua vez são dependentes e influenciadores do comportamento das empresas 
ofertantes.
1.2 O conhecimento como potencializador 
da mudança interna
Entender a relação entre conhecimento e mudança faz com que a empresa va-
lorize o conhecimento como vetor ou alavanca para a mudança. Dentro da empresa 
deve existir um processo natural, no qual a mudança seja planejada e praticada conti-
nuamente. Isso exige descobrir qual é o conhecimento necessário e como ele é criado, 
disseminado e usado dentro da empresa para efetuar a mudança, aumentando a com-
petitividade e a agregação de valor a produtos, serviços e pessoas.
Desenvolvimento Gerencial 14
O principal resultado prático do pensamento sistêmico é a alavancagem – a identificação 
de onde as ações e mudanças nas estruturas podem levar a melhorias significativas e du-
radouras. Muitas vezes, a alavancagem segue o princípio da economia dos meios: os me-
lhores resultados provêm não de esforços em larga escala, mas sim de pequenas ações 
bem focalizadas. (SENGE, 2005).
Isso significa que só o esforço não é suficiente para a solução de um problema. 
É importante aplicar esforço em um ponto que traga respostas ou resultados mais 
efetivos – o que só acontecerá se houver conhecimento a respeito do assunto ou do 
problema. 
Mudar significa organizar o conhecimento para sair de um estado atual – no qual o 
lucro pode estar comprometido por baixa agregação de valor (baixo benefício e/ou custo 
alto) – para um estado desejado, em que o lucro é sustentado por alta agregação de va-
lor (alto benefício e/ou baixo custo). O foco sempre será ter conhecimento para aumen-
tar o benefício e diminuir o custo, para manter a empresa competitiva no mercado.
No ambiente não competitivo em que vivemos praticamente até a década de 
1990, a administração era dirigida de “dentro para fora”. Os desafios eram menores e 
o foco estava na capacidade de produção, isto é, a concentração do conhecimento es-
tava em fazer mais com menos. O mercado era constituído em grande parte por con-
sumidores abundantes e os lançamentos de novos produtos e serviços eram menos 
frequentes, mais substanciais e exigiam mudanças incrementais, ou seja, a presença e 
a necessidade de conhecimento e inovação eram menores.
Imagine um único restaurante de uma cidade de 100.000 habitantes, no qual 
os conhecimentos já estavam estabelecidos e se concentravam em “o que preparar”, 
“quanto preparar” e “como servir seus fregueses”. Quais novos conhecimentos eram 
necessários para manter essa empresa competitiva nesse ambiente? Praticamente 
nenhum.
A partir da década de 1990, os mercados começaram a se tornar altamente com-
petitivos. Nem todos esses mercados mudaram de maneira abrupta – alguns foram 
mais gradativos. Isso não quer dizer que se a mudança do ambiente for gradativa seja 
mais fácil, pois muitas vezes a empresa não se dá conta da necessidade de mudanças e 
de novos conhecimentos para continuar competitiva.
Desenvolvimento Gerencial 15
Imagine a mesma cidade de 100.000 habitantes, agora com 20 opções de restau-
rantes. Que conhecimentos são necessários para manter esse restaurante competiti-
vo e com elevado desempenho empresarial? 
O ambiente altamente competitivo exigiu um foco muito maior. Além do foco 
interno, de dentro para fora, há a necessidade do focoexterno, de fora para dentro, 
que exige inúmeros conhecimentos sobre estratégia, público-alvo, posicionamento, 
sistemas de informação, logística, merchandising, parcerias com fornecedores, ma-
neiras de disponibilizar seus produtos e serviços e inúmeros outros. Já dá para ima-
ginar que, com o aumento das variáveis externas, houve a necessidade de mudanças 
internas. 
Imagine que nessa cidade se identificou a oportunidade de um restaurante ro-
mântico que serve um cardápio de comida japonesa. Com certeza alterou-se a neces-
sidade de conhecimento interno de quem e como se prepara comida japonesa para 
atender ao público-alvo. Ainda mais, onde se compram esses insumos e quais os crité-
rios de qualidade desses insumos?
ClientesEmpresa
1
100.000 hab.
.
.
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
Ambiente não competitivo
Desenvolvimento Gerencial 16
Uma empresa só será competitiva se esses e inúmeros outros conhecimentos fo-
rem utilizados pela organização.
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
Convergência competitiva
100.000 hab.
.
.
.
.
.
1
7
20
ClientesEmpresa
2
3
4
5
6
Vantagem competitiva
ClientesEmpresa
100.000 hab.
.
.
.
.
.
1
7
20
2
3
4
5
6
Resposta rápida ao ambiente competitivo
ClientesEmpresas
100.000 hab.
.
.
20
Resposta rápida ao ambiente competitivo
100.000 hab.
.
.
.
.
.
1
7
20
ClientesEmpresa
2
3
4
5
6
Ambiente altamente competitivo
ClientesEmpresa
100.000 hab.
.
.
.
.
.
1
2
3
4
5
6
7
20
Concorrentes
Minha empresa
Concorrentes
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
Desenvolvimento Gerencial 17
Como o ambiente continua mudando, seja pela mudança das necessidades e de-
sejos dos consumidores ou pela mobilidade da concorrência, o problema passa a ser a 
capacidade de dar respostas mais rápidas às mudanças. Quando a resposta é lenta em 
relação à concorrência, a empresa passa a ter uma desvantagem competitiva ou, no 
máximo, uma convergência competitiva, em que as vantagens competitivas são facil-
mente copiadas, passam a ser de curto prazo e não garantem a sustentação dos lucros 
almejados.
O tempo entre a inovação de um produto ou serviço e a chegada dessa inovação 
ao mercado está diminuindo rapidamente em todos os setores econômicos. Conseguir 
diminuir esse tempo passa a ser o desafio para manter a empresa competitiva.
O investimento em conhecimento é a base fundamental para diminuir o tempo 
entre a identificação da necessidade ou do desejo do mercado e a inovação dentro da 
empresa para entregar novos produtos e serviços que satisfaçam a essas necessidades 
e desejos e que conservem a vantagem competitiva. 
Organizar e usar o conhecimento para se reinventar constantemente passa a ser a 
base da gestão contemporânea.
O conhecimento é a informação devidamente tratada. Consciente ou não, o sujei-
to usa seu aparato psíquico para trabalhar a informação e, a partir daí, tomar uma de-
cisão de acordo com o contexto no qual está inserido (CARVALHO, 2012).
Sendo assim, é importante identificar e organizar os dados e as informações para 
transformá-los em conhecimento. A prática que identifica e organiza essas informa-
ções nas empresas é denominada inteligência competitiva (STAREC, 2012).
1.3 A busca da informação e a criação do 
conhecimento para sustentação da mudança contínua
Inteligência competitiva é um programa que atua sistematicamente através da 
coleta, análise e gerenciamento das informações externas relevantes ao negócio da 
empresa.
“A revolução começa com a informação e termina com o resultado.”
Bernardo Morais
Busca-se, com a inteligência competitiva, antecipar os movimentos do macroam-
biente, dos concorrentes, dos fornecedores, dos clientes, das novas tecnologias, o 
Desenvolvimento Gerencial 18
É a etapa que define como as informações serão coletadas. Dois aspectos são con-
siderados nessa etapa. A redundância das informações, que está relacionada à quantida-
de necessária, e a variedade de fontes. 
Para facilitar a identificação das necessidades de informações, é importante não 
se distanciar de seus impactos para a tomada de decisões. Para tanto, é importan-
te que constantemente sejam feitas algumas perguntas aos gestores tomadores de 
decisão:
– Que decisões necessitam ser tomadas?
– Por que essas decisões necessitam ser tomadas?
– Quando elas precisam ser tomadas?
As respostas a essas perguntas nos fornecem o grau de relevância das informa-
ções a serem coletadas.
Etapa 1 Planejamento
© kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado). 
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile
surgimento de produtos substitutos e de novos entrantes, para reduzir o risco da to-
mada de decisão e torná-la mais assertiva em relação aos objetivos empresariais.
Etapas da inteligência competitiva
Etapa 2 Coleta de dados
© kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado). 
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile
Dados podem ser obtidos por meio de pesquisas primárias ou secundárias. A pes-
quisa primária é conduzida a partir do zero, ou seja, os dados precisarão ser coletados. 
As fontes primárias podem ser especialistas no assunto ou a observação e abrangem da-
dos sobre as vendas, preferências, hábitos, comportamentos, planos da concorrência, di-
ferenciais percebidos, inovações e outros. Podem ser coletados por meio de entrevistas, 
questionários e observações diretas. Também podem ser efetuadas considerando a le-
galidade e a ética, por meio de câmeras de observação. Dentro da pesquisa primária, a 
coleta de dados pode ser feita através de dois métodos: os qualitativos (baseados nas 
opiniões, crenças e valores pessoais) e quantitativos (baseados em dados matemáticos e 
na estatística).
A pesquisa secundária, também conhecida como pesquisa documental, é efetuada 
sobre dados já existentes. Pode ser feita através da internet, utilizando-se de portais, 
e-mail, redes sociais ou órgãos como o IBGE e o IPEA.
Fonte: STAREC, 2012, p. 306. (Adaptado).
Desenvolvimento Gerencial 19
Uma vez coletadas as informações, deve-se tentar estabelecer relações entre 
elas. É nesse momento que surgem os insights e padrões de tendências relevantes ao 
negócio em questão. É importante observar que na fase de análise muitas vezes são 
usados procedimentos científicos, como formulação de hipóteses e verificação de sua 
veracidade. Caso não se chegue a uma conclusão, deve-se voltar ao mercado para bus-
car mais dados para a conclusão da análise.
Também é importante entender que não existe uma sequência rígida entre a co-
leta de dados e a análise das informações. Se os dados ou informações não forem sufi-
cientes ou relevantes, deve-se recorrer a outros dados e informações para as decisões.
© kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado). 
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile
Etapa 3 Análise
Etapa 4 O uso de 
informações © kittisak_taramas / / Fotolia. (Adaptado). 
Design Gráfico: Carlos Henrique Stabile
O planejamento, a coleta de dados e a análise devem produzir um relatório perió-
dico, que deverá ser divulgado e usado na organização para a tomada de decisão. Esse 
relatório deve ser sistemático, mas não deve burocratizar a empresa. Pelo contrário, 
ele deverá agilizar e dar suporte à tomada de decisão. Para tanto, deve-se desdobrar 
essas informações em categorias e periodicidades.
A periodicidade das informações depende do orçamento da empresa e do movimen-
to dos concorrentes na escalada das vantagens competitivas.
O relatório periódico é uma fonte de conhecimento para o gestor e para a empre-
sa, fornecendo motivação ao elenco envolvido na agregação de valor e contribuindo 
para o aumento da vantagem competitiva.
Após os desafios contínuos da busca da informação e do conhecimento externo 
para que a empresa se adapte às novas circunstâncias, a pergunta a ser feita é “isso é su-
ficiente para manter a empresa altamente competitiva?”.
De nossa perspectiva, ela realmente não explica a inovação. Quando as organizações ino-
vam, elas não processamsimplesmente a informação, de fora para dentro, visando solu-
cionar problemas existentes e se adaptar ao ambiente em mudança. Elas realmente criam 
novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando redefinir tanto os proble-
mas quanto as soluções e, no processo, recriar seu ambiente. (NONAKA, 2008, p. 54).
A criação do conhecimento é explicada pela espiral formada pela interação entre 
as duas dimensões envolvidas. A primeira é a interação entre conhecimento tácito e 
Desenvolvimento Gerencial 20
conhecimento explícito, a segunda é quando os resultados da primeira são transferidos 
através da interação entre o indivíduo e o grupo, o grupo e a organização e a organiza-
ção e outras organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
O conhecimento tácito é aquele que foi adquirido pelo indivíduo ao longo da vida 
por meio da experiência. É subjetivo e faz parte das habilidades individuais. Por isso, é 
profundamente pessoal e difícil de ser compartilhado.
A palavra tácito é originada do latim tacitus, que significa “que não se exprime por 
palavras, implícito”, ou seja, apesar de ser extremamente importante, é um conhecimen-
to difícil de ser formalizado ou transmitido.
Dimensão 
epistemológica
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Dimensão
ontológica
Nível do conhecimento
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008.
Gráfico das dimensões epistemológica e ontológica
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
O conhecimento explícito é visível ou tangível, ou seja, manifestado por meio da 
linguagem (CARVALHO, 2012). A palavra explícito vem do latim explicitus, que signifi-
ca "expresso formalmente; claro, desenvolvido, explicado”. Portanto, pode ser forma-
lizado, facilmente comunicado e também armazenado em bases de dados.
É importante entender que o conhecimento não é completamente explícito ou 
completamente tácito. Imagine um bolo sendo feito por um mestre confeiteiro. Ele 
tem conhecimentos explícitos ou objetivos, que são compostos por conhecimentos de 
racionalidade (quantidade, tempo e temperatura), conhecimentos sequenciais (o que 
vem primeiro) e conhecimentos tácitos, que não são separados dos conhecimentos 
explícitos e que compreendem o conhecimento adquirido através da experiência, da 
Desenvolvimento Gerencial 21
Conhecimento tácito Conhecimento explícitoPARA
Socialização
(conhecimento
compartilhado)
(Ver, manusear, 
perguntar, perceber) (Escrever, falar, desenhar)
(Ver, ouvir, assistir) (Agrupar, combinar)
Co
nh
ec
im
en
to
tá
ci
to
Co
nh
ec
im
en
to
ex
pl
íc
ito
D
E
Internalização
(conhecimento
operacional)
Externalização 
(conhecimento 
conceitual)
Combinação 
(conhecimento 
sistêmico)
?
+
+
BD
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008.
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
sensibilidade, da intuição e da adaptação. A atividade de mexer uma calda por aproxi-
madamente dez minutos em fogo baixo por um aprendiz, que está lendo uma receita, 
e por um mestre experiente, que criou essa calda, com certeza não será a mesma.
Na dimensão ontológica, relacionada ao estudo do ser, é importante entender-
mos que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Uma organização não 
pode criar conhecimento senão através dos indivíduos. No entanto, o conhecimen-
to deve ser disseminado para que possa ser usado onde, como, quando e por quem 
se fizer necessário. Sendo assim, ele deve ser difundido por toda a organização, su-
perando limites hierárquicos, departamentais e interorganizacionais (NONAKA; 
TAKEUCHI, 2008).
Conversão do conhecimento
Como o conhecimento é criado pela interação social, através da interação entre 
os saberes tácito e explícito, existem quatro modos diferentes de conversão.
Criação do conhecimento através da socialização: 
de tácito para tácito
A socialização é um dos modos de conversão do conhecimento. Trata-se de um pro-
cesso de compartilhamento de experiências e de criação de conhecimento tácito, como os 
modelos mentais e as habilidades técnicas compartilhadas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). 
Desenvolvimento Gerencial 22
É a transferência de conhecimento tácito para tácito por meio do compartilhamento de ex-
periências, da observação ou de habilidades. Em uma palavra, é o conhecimento tácito ad-
quirido dos outros sem usar a linguagem. É o caso do aprendiz que começa a trabalhar com 
um mestre confeiteiro e faz uso abundante da observação, da imitação e da prática, apro-
priando-se da experiência do mestre confeiteiro para aumentar o próprio conhecimento 
tácito. 
Uma das limitações dessa forma de conhecimento é a possibilidade de armazena-
mento, pois ele existe apenas como experiência individual. Quando um funcionário sai 
da empresa, o conhecimento criado vai embora com ele.
O que o gestor pode fazer para criar novos conhecimentos a partir da socialização 
é proporcionar o encontro entre as pessoas durante o próprio trabalho. Muitas pes-
soas, por ignorância, retêm esses conhecimentos para se valorizarem perante a orga-
nização, ignorando que a transmissão de conhecimento é um processo que beneficia o 
aprendiz e, principalmente, o mestre. É importante entender que passar qualquer co-
nhecimento é uma rica fonte de insights, porque o próprio modelo mental do mestre é 
alterado e analisado em maior detalhe por ele mesmo. A partir do ensinamento, as la-
cunas do conhecimento ficam mais evidentes por serem questionadas constantemen-
te. Outro ponto interessante a observar é que só existirão possibilidades de promoção 
em uma empresa se houver substituto para a função em foco.
Uma maneira de incentivar a transmissão desse tipo de conhecimento é a promo-
ção de competições entre equipes de aprendizes orientadas cada uma por um mestre 
diferente.
Os fatores criativos da socialização acontecem através da construção do campo 
de interações, no qual o conteúdo criado é o conhecimento compartilhado através de 
ferramentas criativas como diálogo, observação, imitação e prática, e pode ser defini-
do como uma interação entre indivíduo e indivíduo (CARVALHO, 2012).
Criação do conhecimento através da externalização: 
de tácito para explícito
A externalização, que também é um modo de conversão do conhecimento, é um 
processo de expressão do conhecimento tácito por meio da linguagem, no qual o co-
nhecimento tácito assume a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou 
modelos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
A metáfora é uma figura de linguagem em que há o emprego de uma palavra ou 
expressão com o intuito de trazer uma relação de semelhança entre dois termos.
As metáforas são um mecanismo de comunicação que pode funcionar para reconci-
liar as discrepâncias de significado e um instrumento para criação de uma rede de novos 
conceitos (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). 
Desenvolvimento Gerencial 23
Outra forma de o conhecimento explícito ser convertido em conhecimento tácito 
é fazer uso da analogia, uma relação de semelhança entre duas coisas através do pen-
samento racional, ajudando a entender o desconhecido por meio do conhecido.
Um modelo é uma representação simplificada da realidade. Um modelo lógi-
co não pode ser contraditório e deve ser expresso de forma que todos que necessitem 
dele possam acessá-lo sem ter dúvidas.
Uma boa aplicação desse modo de conhecimento é o gestor criar oportunidades 
de diálogos e reflexões coletivas pela busca de significados. Isso poderá ser feito atra-
vés de workshops sobre temas definidos, nos quais se deve tentar construir o conheci-
mento conceitual. 
Os fatores criativos da externalização são o diálogo e a reflexão coletiva na bus-
ca de significados. O conteúdo criado é o conhecimento conceitual trabalhado em 
ferramentas criativas como metáforas, analogias e definição de um modelo. Em resu-
mo, é a construção de um conceito elaborado na interação do indivíduo com o grupo 
(CARVALHO, 2012).
Criação do conhecimento através da combinação: 
de explícito para explícito
Outra forma de conversãodo conhecimento é a combinação – processo de reu-
nião de conceitos em um sistema de conhecimento. Esse modo de conversão de co-
nhecimento envolve a combinação de diferentes bases de dados de conhecimento 
explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Esse conhecimento é então armazenado sob a 
forma de documentos, memorandos e banco de dados.
A combinação, que tem como fator criativo a associação de vários conhecimen-
tos explícitos, cria um conhecimento sistêmico através das ferramentas criativas de 
sistemas de comunicação e banco de dados que se resumem em decomposição e as-
sociação de conceitos nos quais as entidades criadoras envolvidas são os grupos e a or-
ganização (CARVALHO, 2012).
Através da combinação, a informação existente (conhecimento explícito) é 
reorganizada pela separação, adição e classificação para a produção de um novo 
conhecimento.
Criação do conhecimento através da internalização: 
de explícito para tácito
A internalização é um processo de incorporação do conhecimento, isto é, de 
transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Está intimamente 
ligada ao “aprender fazendo” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Segundo Nonaka e Takeuchi, a internalização é a conversão de conhecimento ex-
plícito em conhecimento tácito sob a forma de modelos mentais compartilhados ou 
Desenvolvimento Gerencial 24
know-how técnico (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 67). Os modelos e teorias ajudam 
os indivíduos a internalizarem o que foi vivenciado por eles mesmos e também por 
outros.
A internalização pode ocorrer sem que se tenha de “reexperimentar” uma mes-
ma situação. Quando alguém lê ou ouve uma história de sucesso, enriquece seu mode-
lo mental a respeito do sucesso. A experiência de uma pessoa pode se transformar em 
um modelo mental tácito de sucesso que, compartilhado, passa a fazer parte da cultura 
organizacional.
Espiral do conhecimento
O gestor tem a função de se preocupar com o futuro da organização. A partir do 
movimento externo, deve definir aonde ela quer chegar e quais são os conhecimentos 
necessários para essa passagem. 
Como resumem Nonaka e Takeuchi:
Em primeiro lugar, o modo de socialização geralmente inicia com a construção de um 
“campo” de interação. Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos mode-
los mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é desencadeado 
pelo “diálogo ou reflexão coletiva” significativos, nos quais o uso da metáfora apropria-
da ou da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito ocul-
to que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de combinação 
é desencadeado pela “rede” do conhecimento recentemente criado e do conhecimento 
existente de outras seções da organização, cristalizando-os dessa maneira em um novo 
produto, serviço ou sistema administrativo. Por fim, o “aprender fazendo” desencadeia a 
internalização. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 69).
Só isso não é suficiente. O gestor deve expandir o conhecimento tácito mobili-
zado através dos quatro modos de conversão acima citados e criar conhecimento or-
ganizacional através de um processo em espiral, que começa no nível individual e se 
amplia em comunidades de interação que cruzam fronteiras entre grupos, departa-
mentos, unidades de negócios e organizações, ou seja, do indivíduo para o grupo, do 
grupo para a organização e da organização para outras organizações.
Desenvolvimento Gerencial 25
Dimensão 
epistemológica
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Dimensão
ontológica
Nível do conhecimento
Combinação
Socialização
Externalização
Internalização
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008. (Adaptado).
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 C
ar
lo
s 
H
en
ri
qu
e 
St
ab
ile
O papel do gestor no processo de criação do conhecimento organizacional é criar 
o ambiente apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim como criar e acumu-
lar conhecimento em nível individual. 
Assim, fica claro que o conhecimento é criado a partir da presença de cinco condi-
ções: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito de varie-
dade (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
A espiral do conhecimento só existirá se for motivada pela intenção organizacional. 
Deve-se estabelecer uma visão sobre o tipo de conhecimento a ser desenvolvido e como 
operacionalizá-lo através de um sistema administrativo visando à implementação do co-
nhecimento e da mudança. 
Até onde permitam as circunstâncias, deve existir autonomia, que aumenta a 
possibilidade de motivação dos indivíduos para a criação de novos conhecimentos.
Flutuação e caos criativo é uma decomposição de rotinas, hábitos ou estruturas 
cognitivas. Isso significa uma suspensão de nosso estado habitual e confortável de ser. 
O caos criativo pode ser gerado pelo gestor através da simulação de uma crise, que au-
menta a tensão dentro da organização e obriga a criação de metas desafiadoras em 
algumas áreas: redução de custos e criatividade, entre outras. Os benefícios do caos 
criativo só existirão se as pessoas envolvidas tiverem capacidade de refletir sobre as 
próprias ações.
Redundância é a existência de informação que vai além das exigências operacionais 
imediatas dos membros da organização. É a sobreposição intencional de informação sobre 
Desenvolvimento Gerencial 26
atividade do negócio e responsabilidades. É como se o indivíduo fosse operador e tivesse 
a formação e as informações de analista, fosse analista e tivesse formação e informação 
de gerente etc. É uma forma de atuar com o conceito de “como se...”, ou seja, meu cargo é 
gerencial, mas eu ajo como se fosse diretor. Isso estimula o pensamento sistêmico e aguça 
novas percepções.
O requisito de variedade é a valorização da variedade de informações atra-
vés de combinações diferentes, flexíveis e rápidas, além do fácil acesso em toda a 
organização.
1.4 A retroalimentação do conhecimento e seus resultados
A capacidade de mudar somente através de melhoria pode não ser suficiente para 
manter uma empresa competitiva no mercado. Porém, as empresas que buscam me-
lhorias contínuas possuem um componente intrínseco para a inovação. Os gestores 
dessas empresas sabem que elas precisam evoluir e que se não imprimirem um ritmo 
de mudança acelerado a empresa perderá competitividade.
“Se, a princípio, a ideia não é absurda, então não há esperança para ela.”
Albert Einstein
Acompanhar a evolução do mercado, perceber a agregação de valor através de pro-
cessos horizontais, envolver todas as pessoas na busca de melhorias e soluções nem sem-
pre são suficientes para gerar inovação.
Os gestores devem diferenciar a atividade do dia a dia da atividade que ainda não 
existe e que precisa ser inventada.
Como as pessoas podem inventar se não têm tempo nem incentivo para sair de 
suas atividades rotineiras? A resposta a essa pergunta é um grande desafio aos gesto-
res no que se refere a administrar as escolhas dos investimentos de recursos de tempo 
e dinheiro para essas potenciais sementes de inovação.
O gestor deve ter bem claro que a alocação de recursos de tempo e dinheiro para 
a inovação é muito diferente da alocação para melhoria de processos. De certa forma, 
a pressão de curto prazo que funciona para a melhoria não funciona para a inovação. 
As relações entre conhecimento, prazo, risco e resultado estão ligadas diretamente ao 
comportamento necessário para se chegar a uma inovação. Isso quer dizer que, se as 
pessoas forem pressionadas para entregar resultados em menor prazo, elas escolherão 
Desenvolvimento Gerencial 27
o caminho que exija os conhecimentos já existentes e que apresente o menor risco 
possível – o que nem sempre se ajusta ao processo de geração de inovação.
Tanto a melhoria contínua dos processos para melhorar produtos e serviços quan-
to a introdução de novos produtos e serviços são necessárias para manter a empresa 
competitiva no mercado. Para tanto, é preciso que existam condições que permitam o 
florescimentoda inovação (ADAIR, 2010, p. 21).
Compromisso da administração
A importância de controlar a mudança antes de ser controlado por ela é muito co-
nhecida. A cúpula da empresa deve deixar bem claro seu comprometimento com a ino-
vação. A inovação jamais acontecerá em níveis médios da organização. Não porque as 
pessoas não são criativas, mas porque a ideia é só uma parte da inovação. Ela deve ser 
comunicada, analisada por pessoas comprometidas com a inovação, ultrapassar as fre-
quentes barreiras da resistência, ser discutida e confrontada com inúmeras hipóteses, 
testada e colocada em prática até que seja transformada em vantagem competitiva. 
Sendo assim, envolve a alocação de energia e o envolvimento de muitas pessoas den-
tro de uma organização. Acima de tudo, a inovação não deve ser um processo de rea-
ção, mas parte de uma estratégia de ação que tenha uma orientação. Ela precisa ser 
impulsionada pelo motor do sentido de propósito corporativo (ADAIR, 2010, p. 24).
Uma perspectiva de longo prazo
Existem duas maneiras de aumentar o lucro de uma empresa. A primeira é atra-
vés do aumento da produtividade, buscando produzir mais com custos menores e a 
curto prazo. Outra maneira é gerar receita através de inovações, isto é, novos clientes, 
novos processos, novos produtos e até novas maneiras de se fazer negócios. “Nada de 
grande é criado de uma hora para outra”, escreveu o filósofo Epiteto. A inovação exige 
análise de longo prazo, pesquisas, testes e paciência. Isso não quer dizer morosidade, 
mas sim prudência com assertividade.
Sensibilidade à mudança
Se a cultura e a política devem fazer parte da inovação, caberá à gerência colo-
car em prática a cultura da flexibilidade. As pessoas estão viciadas na fórmula testa-
da e aprovada, tornando-se inconscientemente avessas ao novo e ao desconhecido. 
Aos olhos de quem não enxerga os ganhos da inovação, tudo parece muito caro e tra-
balhoso. Flexibilidade é a característica fundamental da organização verdadeiramen-
te inovadora. A mudança deve fazer parte do dia a dia das organizações. Para tanto, 
fica evidente que a inovação precisa estar atrelada à comunicação contínua, para que 
as ideias sejam percebidas e colocadas no processo que leva à inovação. Tanto quem 
recebe a inovação quanto quem as impulsiona deve saber que a resistência precisa ser 
deixada de lado para que a comunicação continue fluindo. 
Desenvolvimento Gerencial 28
Aceitação do risco
Toda empresa deve calcular o risco de seus investimentos, mas também deve per-
ceber o risco da inovação em um contexto maior. A possibilidade de fracassos decor-
rentes da indecisão e da inação deve estar contida no risco da inovação. O problema 
é que o fracasso da inovação pode ser percebido e facilmente medido, mas o fracasso 
gerado pela falta de inovação e que deixa uma empresa obsoleta nem sempre é perce-
bido, pois se instala vagarosamente e só será percebido quando for comprometida a 
estrutura principal da empresa.
Ambiente interno favorável
Ao contrário de uma empresa que separa o pensar do agir de um indivíduo, uma 
empresa inovadora incentiva e premia o pensamento criativo. O processo de inovação 
vai além de disponibilizar uma caixinha de sugestão, prática comumente usada. Ele de-
pende da cultura organizacional para promover um ambiente favorável à inovação. 
Todas essas condições presentes na cultura de uma organização serão favorecidas se a 
organização estiver consciente de seus vários papéis – principalmente do papel de enten-
der e enriquecer os modelos mentais de seu elenco.
Desenvolvimento Gerencial 29
Referências
ADAIR, J. Liderança para a Inovação: como estimular a organizar a criatividade para 
sua equipe de trabalho produzir ideias inovadoras. São Paulo: Clio Editora, 2010.
CARBONE, P. P. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
CARVALHO, F. C. A. de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
NOBREGA, C. Innovatrix. Rio de Janeiro: Agir, 2010. 
RODRIGUEZ, M. V. R. Y. Gestão do Conhecimento e Inovação nas Empresas. 
Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2010.
SCHARF, E. R. Gestão do Conhecimento Aplicada ao Marketing. Florianópolis: 
Visual Books, 2007.
SENGE, P. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 
Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.
STAREC, C. Gestão da Informação, Inovação e Inteligência Competitiva: 
como transformar a informação em vantagem competitiva nas organizações. 
São Paulo: Saraiva, 2012.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
2 Processo como instrumento eficiente de gestão
Independentemente do tamanho da empresa, enxergar o dia a dia empresarial 
sob a óptica de processos passou a ser um fator fundamental de competitividade para 
as organizações. Entender que o objetivo da empresa é mais importante que o objeti-
vo de cada departamento faz com que todos na organização enxerguem o cliente como 
prioridade.
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por co-
nhecimento e força por cooperação.”
Peter Drucker
A “visão de processos” proporciona a integração dos diversos departamentos cor-
porativos e permite um alinhamento sistêmico das atividades e competências da em-
presa, o que aumenta a padronização do trabalho e estabelece um maior controle 
sobre a operação.
A busca pela melhoria contínua dos processos contribui diretamente para atingir 
os objetivos traçados pela empresa.
Quando os processos melhoram, o valor que o cliente está recebendo também me-
lhora. E onde se tem valor não se olha só para o preço, mas onde não se tem valor só se 
olha para o preço. Entregar valor aumenta a possibilidade de se cobrar mais e, conse-
quentemente, de se aumentar o desempenho empresarial.
2.1 Um olhar crítico: 
gestão funcional X gestão de processos
Há muito tempo o homem busca facilitar sua vida. Há 2,5 milhões de anos, na 
África Oriental, o Homo habilis começou a usar ferramentas de pedra; na atualidade, as 
empresas buscam alternativas para melhorar o desempenho.
“Quando os ventos de mudança sopram, umas pessoas levantam barreiras, outras cons-
troem moinhos de vento.”
Érico Veríssimo
Desenvolvimento Gerencial 32
Fazer mais com menos é pano de fundo na busca da evolução das melhores práti-
cas de trabalho, que nada mais é que tornar os processos de produção mais eficientes 
pelo emprego de métodos científicos.
Entender os movimentos que influenciaram o modelo mental do gestor contem-
porâneo é fundamental para uma nova visão que integre e agilize a busca por maior 
desempenho empresarial.
Uma das principais influências que 
impactaram o gestor contemporâneo foi 
o movimento da Administração Científica. 
Ela foi desenvolvida e fortemente influen-
ciada pelo engenheiro norte-america-
no Frederick Taylor, pelo industrial Henry 
Ford e pelo francês Jules Henri Fayol. Eles 
apresentaram alguns princípios, baseados 
em análise científica, que norteavam este 
modelo de administração: 
• a padronização das tarefas a serem 
executadas;
• a seleção de trabalhadores aptos a 
executar essas tarefas tal como foram 
redesenhadas; 
• os treinamentos específicos dos traba-
lhadores selecionados;
• a motivação exclusivamente salarial.
Essa escola introduziu uma rígida divisão das atribuições e responsabilidades. 
Seu intuito principal era o de reduzir os graves conflitos entre direção e trabalhadores 
(BARBARÁ, 2006). A escola da administração científica teve uma profunda responsa-
bilidade na evolução e racionalização do trabalho. Contudo, mostra-se produtivo re-
fletir acerca da influência que ainda exerce sobre os modelos atuais de gestão para 
verificar sua aplicabilidade na gestão atual. Cabe ressaltar que, para muitas empresas, 
em maior ou menor grau, parte do modelo desta escola ainda é aplicada, trazendo li-
mitações para a continuidade da evolução das melhores práticas de negócios.
Para facilitar o entendimento, denominaremos as empresas que são influenciadasem maior grau pelo modelo da escola científica de “visão funcional” e, em contrapon-
to, chamaremos as empresas que estão quebrando o paradigma dessa visão de “visão 
de processos”. 
©
 E
ri
ca
 G
ui
la
ne
-N
ac
he
z 
/ /
 F
ot
ol
ia
Desenvolvimento Gerencial 33
Na visão funcional, quando a organização emprega uma gestão rígida na divisão das 
atribuições e responsabilidades, de certa forma ela separa as interações sociais em indiví-
duos que pensam e indivíduos que agem, impactando negativamente o desenvolvimen-
to pessoal e gerencial de cada trabalhador e, consequentemente, o desenvolvimento da 
empresa.
Para evidenciar os resultados causados pelas limitações da separação do pen-
sar e agir de um ser humano dentro de uma organização, David Rock (2010) apresen-
ta, em um artigo publicado em 2010 na revista HSM Management, que o pesquisador 
Matthew Lieberman, da UCLA (University of California, Los Angeles), defende a hi-
pótese de que os seres humanos desenvolveram o elo entre a conexão social e o des-
conforto físico no cérebro “porque, para um mamífero, estar conectado socialmente 
com quem fornece carinho é necessário para a sobrevivência”. Esse e outros estudos 
sustentam que o cérebro humano é um órgão social. Portanto, as reações fisiológicas 
e neurológicas são direta e profundamente moldadas pela interação social. Esse fato 
traz enormes desafios para os gestores, colocando em cheque a visão funcional.
Segundo Rock (2010), apesar de um emprego normalmente ser considerado mera 
transação econômica, o cérebro vivencia o local de trabalho como um sistema social. 
Tudo isso foi apresentado para dizer que o indivíduo é mais produtivo quando tem uma 
visão ampla, quando interage, participa, consegue perceber a parte conectada com o 
todo e, principalmente, quando o significado do que faz é totalmente compreendido.
Outra característica observada nas organizações com visão funcional é a diminui-
ção da comunicação, provocada pela tendência ao isolamento dos departamentos.
Em geral, organizações estruturadas por departamentos isolados apresentam di-
ficuldades de visualizar os vários processos desenvolvidos para atender às necessida-
des dos clientes.
Em outras palavras, as organizações trabalham e produzem horizontalmente, mas 
são administradas verticalmente. Os processos organizacionais, por cruzarem as áreas 
funcionais, fazem com que cada um seja responsável por um pedaço da organização, o 
que pode levar o profissional a achar que o que é feito dentro de sua área funcional é su-
ficiente para aumentar a eficiência da entrega de valor ao cliente, não possibilitando me-
lhorias de forma sistêmica e integrada pela organização. 
Desenvolvimento Gerencial 34
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Visão de 
processos
Visão funcional
Outra característica importante na visão funcional é a busca da qualidade atra-
vés do controle das pessoas, e não do controle dos produtos e serviços. Há uma nítida 
separação entre os que “mandam”, os que “fazem” e os que “controlam”. Com isso, as 
empresas necessitam de maior controle e, consequentemente, de mais pessoas para 
controlar, causando aumento do quadro de funcionários.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenças entre as duas visões a partir 
de alguns atributos.
Atributos Visão funcional Visão de processos
1 Foco Chefe Cliente
2
Relacionamento 
primário
Cadeia de comando Cliente-fornecedor
3 Orientação Hierárquica Processual
4 Decisão Gerência
Todos os 
participantes
5 Estilo gerencial Autoritário Participativo
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Desenvolvimento Gerencial 35
A gestão baseada na visão funcional normalmente tende a focar no que o che-
fe quer e no que o deixa feliz, deixando de lado o foco principal: a satisfação e o en-
cantamento do cliente. Isso não quer dizer que a satisfação das necessidades e desejos 
do chefe e do cliente sejam excludentes. Pelo contrário, o chefe e toda a equipe de-
vem dialogar sobre como, quando e a que custos os valores estão sendo entregues aos 
clientes, canalizando a energia na construção do valor a ser entregue e não somente na 
satisfação do chefe.
Na visão funcional, os relacionamentos atribuídos como mais importantes ten-
dem a acontecer na cadeia de comando, em que os interesses e investimentos sur-
gem dos relacionamentos entre as pessoas que pertencem a hierarquias superiores 
das organizações, ou seja, nos relacionamentos com o chefe, com o chefe do chefe ou 
mesmo com um possível futuro chefe. Mas de nada adianta esse vínculo se os relacio-
namentos com fornecedores e clientes internos e externos forem relegados a um se-
gundo plano. 
O ideal seria que os relacionamentos da cadeia fossem pautados sobre a qualida-
de dos relacionamentos entre fornecedores e clientes, tanto internos quanto externos. 
Considerar qual o valor que você está recebendo de seu fornecedor interno ou exter-
no e qual o valor que você está entregando para seu cliente interno e/ou externo, bem 
como o grau qualitativo e quantitativo desses relacionamentos, auxilia a evidenciar 
oportunidades de melhorias e prioridades.
Pode-se dizer que existe um relacionamento de qualidade com fornecedores e 
clientes, internos e externos, quando há confiança, vontade de compartilhar experiên-
cias e conhecimentos que melhorem as práticas de negócios favoráveis para todos e res-
peito mútuo às ideias, capacidades e habilidades diferentes. Saber que todos recebem e 
contribuem reciprocamente é fundamental para qualquer relacionamento produtivo.
A orientação das ações e decisões, que na visão funcional é focada na hierarquia, 
na visão por processos é embasada nas informações dos processos, isto é, no que está 
sendo entregue ao cliente.
A visão adotada impacta nas formas como as decisões são tomadas. O estilo geren-
cial das decisões, que antes eram tomadas de forma isolada somente pelos gerentes e de 
maneira autoritária, na visão de processos é compartilhado por todos os participantes do 
processo. É impossível um diretor ou gerente conhecer todos os detalhes de uma organiza-
ção envolvidos em uma tomada de decisão. Compartilhar a tomada de decisão é comparti-
lhar a riqueza de cada modelo mental ou mapa individual para formar um mapa mais rico e 
que trará respostas mais assertivas.
Sendo assim, fica evidente que a visão funcional limita a percepção de como as 
diversas áreas funcionais contribuem na geração dos produtos e serviços entregues 
para seus clientes internos e externos, ou seja, não nos permite identificar com clareza 
o que, como e para quem a empresa executa as atividades.
Desenvolvimento Gerencial 36
2.2 Os processos como caminho da entrega de valor
A forte redução do tempo entre transações de negócios, verificada a partir da última dé-
cada do século XX, provocou sensível diminuição de tempo e espaço entre a gestão das 
empresas e seu público-consumidor, entre a gestão das empresas e seus parceiros e for-
necedores, expondo as fragilidades dos modelos de gestão empresarial praticados até 
então, todos dotados de forte direcionamento e especialização nas áreas funcionais das 
organizações. (DE SORDI, 2008).
“A inovação de processos é um passo crucial para tornar produtos e serviços acessíveis 
aos pobres. Como fornecer é tão importante quanto o que fornecer.”
C. K. Prahalad
A mudança de um mercado não competitivo, no qual muitos queriam comprar e 
poucos queriam vender, para um mercado altamente competitivo, em que muitos que-
rem vender e poucos querem comprar, exige dos gestores respostas mais rápidas às 
necessidades dos clientes. 
Imagine você que há pouco tempo as pessoas precisavam acordar bem cedo para 
comprar leite porque não havia quantidade suficiente para todos os consumidores. Os 
varejos, para atenderem os consumidores, costumavam limitar a venda a um ou dois 
pacotes por cliente.
Hoje, ao visitar a área de vendas de um supermercado, percebemos que existem 
muitos fornecedores de leite disputando os melhores espaços.Além destes, há outros 
tantos fornecedores querendo tomar o lugar deles.
Qual o grau de eficiência necessário que uma indústria fornecedora deve ter na 
entrega de seus produtos a um supermercado de modo que não onere os estoques do 
supermercado e nem deixe faltar produto?
Com isso fica clara a relação entre processos e agregação de valor. 
Para perceber o aumento da complexidade na administração de uma empresa, 
imagine quais são as competências necessárias de um gestor em um ambiente não 
competitivo e quais são as competências necessárias de um gestor em um ambiente 
altamente competitivo. Imagine a quantidade de processos administrados diariamen-
te por uma empresa de laticínios para se manter competitiva e conseguir entregar va-
lor para os supermercadistas e para os consumidores finais. Você conseguiria imaginar 
como cada um desses processos se interliga aos outros?
Desenvolvimento Gerencial 37
Se você respondeu que todas as pessoas envolvidas em qualquer um desses inú-
meros processos devem se responsabilizar por isso, você acaba de ter uma visão por 
processos de uma organização.
Ao contrário das empresas de visão funcional, em que a perspectiva se dá a par-
tir de ilhas funcionais isoladas que, somadas, formam a organização, empresas organi-
zadas e gerenciadas por meio de processos fornecem uma perspectiva mais ampla, na 
qual os olhares se voltam para as necessidades e desejos dos consumidores finais.
A visão por processos permite visualizar oportunidades de melhoria referentes 
às perdas decorrentes de interfaces, tanto entre áreas funcionais quanto entre orga-
nizações. Ela estimula a conexão com fornecedores e clientes internos e externos para 
que, através de um trabalho de cooperação, todos estejam voltados para a melhoria 
do processo.
A visão por processos deixa claro que não basta a empresa ser competente ape-
nas em seus processos. Se o leite que ela recebe do fornecedor não estiver dentro dos 
padrões de conformidade, isso somará ineficiência à entrega de valor ao cliente. Sendo 
assim, não basta dizer “o meu processo”, e sim “o processo como um todo”, o que es-
timula a troca de conhecimento entre todos os envolvidos. É a rede de processos que 
envolve uma empresa que determina sua competência no mercado.
Toda organização, através da entrega de produtos e serviços, é uma “processa-
dora” de satisfação das necessidades, desejos e expectativas de seus clientes. O lu-
cro é o que valida essa capacidade. O grande desafio das organizações é manter seus 
Atividades/
agregação de 
valor
Recursos 
entrantes a serem 
processados
Recursos 
transformados
Recursos entrantes para 
propiciar as transformações
Processo
Entrada Saída
Elementos de um processo
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Desenvolvimento Gerencial 38
processos eficientes, tanto em relação aos custos quanto à capacidade de entregar va-
lor para seus clientes-alvos e, ao mesmo tempo, gerar lucro.
Para Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, um processo é
[...] um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica en-
tre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as 
expectativas dos clientes externos e internos da empresa. (OLIVEIRA, 2006, p. 8). 
Segundo a definição acima, um processo é a soma de atividades sequenciais in-
ter-relacionadas que transformam, no tempo e no espaço, insumos em produtos ou 
serviços que satisfaçam os clientes e gerem lucro para a empresa.
Um processo é composto praticamente pelo fluxo de recursos que entram na or-
ganização (entrada), transformação (processo) e envio do produto final transformado ao 
cliente (saída). 
Há quatro tipos básicos de recursos entrantes ou objetos a serem processados. Alguns 
exemplos de recursos entrantes são materiais (utilizados na manufatura de um produto), 
energia, clientes e informações (dados em um software de cálculo estrutural, por exemplo).
Há outros recursos entrantes que não são processados, mas processam os objetos: 
máquinas e demais equipamentos, instalações, sistemas de computação e informações para 
melhoria dos processos.
O processamento dos recursos entrantes passa por atividades que recebem os recursos 
entrantes para propiciar a transformação (inputs). Quanto mais próximos da saída, maior é seu 
valor agregado. 
O processamento pode ter como saída:
• recursos transformados, que são objetos com valor adicionado para novos pro-
cessamentos. Podem ser peças de uma máquina fotográfica ou botões para uma 
camisa, ou para clientes finais, como uma máquina fotográfica ou uma camisa; 
• recursos com valor público adicionado, como empregos, impostos e outros, que 
comporão a responsabilidade social da organização; 
• recursos sem valor imediato, que são as saídas indesejadas, como resíduos sóli-
dos, gases emitidos e afluentes que precisam ser reaproveitados e tratados;
• saída de informações que realimentarão o sistema organizacional, propician-
do melhorias e indicações quanto ao seu desempenho (base para o aprendizado 
contínuo).
Fonte: OLIVEIRA, S. B. de; VALLE, R. Análise e Modelagem de Processos de Negócio: foco na notação BPMN. 
1. ed. São Paulo: Atlas, 2012. (Adaptado).
Desenvolvimento Gerencial 39
2.3 As conexões da visão por processos
“A visão convencional da transformação dos sistemas de negócios estabelecidos começa 
com o fracasso do sistema atual e os meios para modificá-lo.” 
C. K. Prahalad 
A estratégia e os processos
A estratégia pode ser definida como uma hipótese para se chegar a objetivos de-
sejados. Deixar clara a hipótese que será adotada permite que todos na organização 
tenham um norte que oriente a construção do futuro desejado.
Para ilustrar a relação entre estratégia e processos, será apresentada como exem-
plo de baixa complexidade a abertura de um delivery de pizza em um bairro de classe 
média alta.
Imagine um bairro de uma cidade grande que aponta um cenário favorável, com 
expansão da população e crescimento de sua renda mediana salarial, e onde o público-
-alvo é exigente e compara as pizzas com as melhores pizzas da cidade. 
Neste bairro existem cinco opções de delivery de pizza, mas o grupo estra-
tégico eleito por esse público-alvo é formado por duas empresas (Concorrente 1 e 
Concorrente 2), que disputam o sucesso dentro de um perfil competitivo.
No quadro a seguir é apresentado o perfil competitivo das opções atuais, no qual 
os dois concorrentes apresentam vantagens competitivas muito semelhantes.
Desenvolvimento Gerencial 40
A importância dos fatores de competitividade, como o nome já diz, é o grau de 
importância que o público-alvo atribui a cada fator. Essa classificação é importante 
para decidir o posicionamento que a empresa irá adotar. Em outras palavras, se existe 
espaço para um possível posicionamento de um fator de importância baixa, isso deve 
ser revisto; mas, se existe espaço em um fator de importância alta, esse fator pode ser 
adotado como posicionamento.
A análise do perfil competitivo apresenta uma grande oportunidade de merca-
do nos fatores “pizza quente com queijo derretido”, “qualidade na entrega” e “preço”, 
pois as notas maiores nesses fatores foram 2, deixando um espaço de três pontos para 
serem conquistados. Sem dúvida, disputar o mercado por preço não será interessan-
te, pois o foco é agregar valor. O fator “qualidade na entrega” deve ser considerado 
na melhoria dos processos, mas não caberia sua participação em um posicionamento, 
pois o grau de importância atribuído a esse fator é baixo. Já o fator “pizza quente com 
queijo derretido” é o único com grau de importância alto e que oferece oportunidade 
de crescimento (a maior nota atribuída a um concorrente foi 2).
Perfil competitivo
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Fatores de competitividade
Importância dos 
fatores
Avaliação dos fatores de 
cada concorrente
Alta
A
Média
M
Baixa
B
Pior
1
Mediana
2 3
Melhor
 4 5
Diversidadedos sabores X
Pizza quente com recheio 
no lugar
X
Entrega rápida X
Pizza quente com queijo 
derretido
X
Higiene X
Mais opções de tamanho X
Qualidade no atendimento 
do pedido
X
Qualidade na entrega X
Preço X
Concorrente 1 Concorrente 2
Desenvolvimento Gerencial 41
Ficou claro que existe uma grande oportunidade de mercado, mas a pizzaria delivery 
que quiser disputar o sucesso nesse bairro deve garantir a entrega dos valores que já es-
tão sendo entregues pelos fornecedores atuais acrescidos de valores que ainda não es-
tão sendo entregues, ou seja, a garantia de que todas as pizzas chegarão quentes e com 
queijo derretido.
Uma empresa é uma rede de processos que se relacionam para entregar valor aos 
clientes. Sendo assim, como podemos melhorar a gestão de um delivery de pizza através 
de uma gestão de processos para entregar o diferencial: pizza entregue quente e com 
queijo derretido?
Entendimento do negócio – o funcionamento da empresa
É importante entender o funcionamento da organização e seu comportamento 
como um sistema, identificando seus processos de negócio e suas relações com clientes 
e fornecedores.
Um processo pode criar outros processos de maneira hierárquica. Quando um pro-
cesso (chamado de processo pai) cria outro processo, a este chamamos de subprocesso ou 
processo filho. Dentro desse processo existem as tarefas ou atividades, que são executa-
das sequencialmente e/ou simultaneamente e que entregam valor na forma de produtos 
ou serviços.
É importante o conhecimento, por parte de todos os envolvidos, de qual é a estra-
tégia da empresa, quais são os processos principais que atenderão à estratégia e sobre 
as atividades que devem ser executadas dentro desses processos.
Deve haver uma concordância de que todas as atividades de trabalho adotadas são 
as mais adequadas para se atingir os objetivos do processo e da estratégia. Isso deve ser 
documentado para que todos os participantes da organização tenham ciência dos proce-
dimentos adotados.
Identificação dos processos críticos – os processos mais importantes do negócio
Antes de gerenciar os processos, é necessário identificá-los e classificá-los para que 
sejam tratados de maneira diferente no que se refere aos recursos alocados, impactos 
percebidos e resultados atingidos.
Classificação dos processos
Todo gestor de uma organização deve classificar seus processos para identificar 
quais mais contribuem para a consecução da estratégia, ou seja, aqueles que mais agre-
gam valor ao negócio de sua empresa e impactam a percepção do cliente. 
O modelo considera três classes de processos:
1. processos operacionais: são os processos mais importantes, pois afetam direta-
mente os clientes externos;
Desenvolvimento Gerencial 42
2. processos de apoio: são os processos que facilitam a execução dos processos 
operacionais;
3. processos gerenciais: são os processos que facilitam a execução dos processos 
de apoio e operacionais, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios 
necessários para um maior desempenho empresarial. (OLIVEIRA, 2012, p. 22. 
Adaptado.)
Os processos operacionais podem ser subdivididos em processos-chave e pro-
cessos críticos. Os processos-chave são aqueles que apresentam alto custo para a or-
ganização e alto impacto para os clientes externos. Entre os processos-chave estão os 
processos críticos, que são aqueles que estão diretamente alinhados com a estratégia 
de seu negócio (OLIVEIRA, 2012).
Matriz de seleção dos processos críticos
Através do exemplo do delivery de pizza, poderemos visualizar onde e em que 
grau as tomadas de decisões gerenciais podem e devem ser tomadas de acordo com a 
estratégia estabelecida, ou seja, quais processos deverão ser redesenhados ou melho-
rados através da alocação de recursos e como devem ser coordenados com os demais 
processos na busca de um maior desempenho empresarial.
Para tanto, é importante que os processos sejam identificados e selecionados. 
Uma importante ferramenta que ajuda a selecionar os processos críticos para orientar 
a tomada de decisão de toda a empresa é a matriz de seleção dos processos críticos, 
com a qual poderemos estabelecer prioridades e um plano de melhoria na busca por 
um maior desempenho empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Esses processos são críticos porque têm impacto considerável na consecução 
da estratégia da empresa e, consequentemente, na correta entrega de valor preten-
dido ao público-alvo. Uma vez que o processo seja identificado como crítico, o obje-
tivo é elevar seu desempenho a um grau de eficiência suficiente para transformá-lo 
em vantagem competitiva, isso é, torná-lo difícil de ser copiado pelos concorrentes. 
Consequentemente, o resultado desse processo deve ser muito bem percebido como 
diferencial pelos clientes.
Na matriz de seleção dos processos críticos, os fatores de competitividade rece-
bem pesos de 1 a 5 (destacados em verde) e os processos são pontuados de 1 a 10 (des-
tacados em cinza), em função do impacto que sua melhoria teria no atendimento da 
meta estratégica. O processo que, se melhorado, mais impactará positivamente na-
quele fator crítico de sucesso para a empresa recebe nota 10; os demais processos re-
cebem notas proporcionais. A análise deve ser feita na horizontal, por processo, que é 
a soma de todas as notas que registram o grau de impacto do processo em cada fator, 
e também na vertical, por macroprocesso, que é a soma de todos os processos.
Desenvolvimento Gerencial 43
Matriz de seleção de processos críticos
Fatores críticos de sucesso para a 
empresa e impacto nos clientes
DELIVERY DE 
PIZZA
D
IV
ER
SI
D
A
D
E 
D
O
S 
SA
BO
RE
S
PI
ZZ
A
 E
N
TR
EG
U
E 
CO
M
 
RE
CH
EI
O
 N
O
 L
U
G
A
R
EN
TR
EG
A
 R
Á
PI
D
A
Q
U
EN
TE
 C
/ Q
U
EI
JO
 
D
ER
RE
TI
D
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E/
H
IG
IE
N
E
M
A
IS
 O
PÇ
Õ
ES
 D
E 
TA
M
A
N
H
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E 
N
O
 
AT
EN
D
IM
EN
TO
 D
O
 P
ED
ID
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E 
N
O
 A
TO
 D
A
 
EN
TR
EG
A
PR
EÇ
O
TO
TA
L 
PO
R 
PR
O
CE
SS
O
TO
TA
L 
PO
R 
M
A
CR
O
PR
O
CE
SS
O
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
A
ba
st
ec
im
en
to
Processos 2 2 5 5 3 2 2 2 2
Desenvolvimento 
de fornecedores
8 0 0 10 8 8 0 0 10
482
16 0 0 50 24 16 0 0 20 126
Compras
10 2 4 10 10 8 2 4 10
20 4 20 50 30 16 4 8 20 172
Recebimento
0 0 0 10 10 0 0 0 6
0 0 0 50 30 0 0 0 12 92
Controle de 
qualidade da 
matéria-prima
0 0 0 10 6 0 0 6 6
0 0 0 50 18 0 0 12 12 92
P
ro
du
çã
o
Logística de apoio 
à manufatura
4 2 8 8 6 6 0 0 4
456
8 4 40 40 18 12 0 0 8 130
Montagem
10 10 0 0 10 6 0 0 6
20 20 0 0 30 12 0 0 12 94
Assar
0 4 10 10 4 0 0 4 6
0 8 50 50 12 0 0 8 12 140
Embalar
6 0 0 10 6 0 0 6 0
12 0 0 50 18 0 0 12 0 92
D
is
tr
ib
ui
çã
o
Expedição
6 6 8 8 8 0 10 0 6
618
12 12 40 40 24 0 20 0 12 160
Transporte
0 10 10 10 8 0 0 10 10
0 20 50 50 24 0 0 20 20 184
Entrega
0 4 8 8 6 6 4 4 6
0 8 40 40 18 12 8 8 12 146
Pós-venda
4 4 4 4 8 4 8 8 4
8 8 20 20 24 8 16 16 8 128
In
ov
aç
ão
Identificação de 
oportunidades
6 2 4 6 6 2 2 2 4
492
12 4 20 30 18 4 4 4 8 104
Portfólio de 
pesquisa e 
desenvolvimento
2 4 6 6 4 2 2 2 4
4 8 30 30 12 4 4 4 8 104
Desenhar e 
desenvolver 
novos produtos e 
serviços
6 4 8 8 6 2 2 4 4
12 8 40 40 18 4 4 8 8 142
Lançamento de 
novos produtos e 
serviços
6 4 8 8 6 2 2 4 4
12 8 40 40 18 4 4 8 8 142
Fonte: ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2007. (Adaptado).
Desenvolvimento Gerencial 44
Matriz de seleção de processos críticos
Fatores críticos de sucesso para a 
empresa e impacto nos clientes
DELIVERY DE 
PIZZA
D
IV
ER
SI
D
A
D
E 
D
O
S 
SA
BO
RE
S
PI
ZZ
A
 E
N
TR
EG
U
E 
CO
M
 
RE
CH
EI
O
 N
O
 L
U
G
A
R
EN
TR
EG
A
 R
Á
PI
D
A
Q
U
EN
TE
 C
/ Q
U
EI
JO
 
D
ER
RE
TI
D
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E/
H
IG
IE
N
E
M
A
IS
 O
PÇ
Õ
ES
 D
E 
TA
M
A
N
H
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E 
N
O
 
AT
EN
D
IM
EN
TO
 D
O
 P
EDID
O
Q
U
A
LI
D
A
D
E 
N
O
 A
TO
 D
A
 
EN
TR
EG
A
PR
EÇ
O
TO
TA
L 
PO
R 
PR
O
CE
SS
O
TO
TA
L 
PO
R 
M
A
CR
O
PR
O
CE
SS
O
A
ba
st
ec
im
en
to
Processos 2 2 5 5 3 2 2 2 2
Desenvolvimento 
de fornecedores
8 0 0 10 8 8 0 0 10
482
16 0 0 50 24 16 0 0 20 126
Compras
10 2 4 10 10 8 2 4 10
20 4 20 50 30 16 4 8 20 172
Recebimento
0 0 0 10 10 0 0 0 6
0 0 0 50 30 0 0 0 12 92
Controle de 
qualidade da 
matéria-prima
0 0 0 10 6 0 0 6 6
0 0 0 50 18 0 0 12 12 92
P
ro
du
çã
o
Logística de apoio 
à manufatura
4 2 8 8 6 6 0 0 4
456
8 4 40 40 18 12 0 0 8 130
Montagem
10 10 0 0 10 6 0 0 6
20 20 0 0 30 12 0 0 12 94
Assar
0 4 10 10 4 0 0 4 6
0 8 50 50 12 0 0 8 12 140
Embalar
6 0 0 10 6 0 0 6 0
12 0 0 50 18 0 0 12 0 92
D
is
tr
ib
ui
çã
o
Expedição
6 6 8 8 8 0 10 0 6
618
12 12 40 40 24 0 20 0 12 160
Transporte
0 10 10 10 8 0 0 10 10
0 20 50 50 24 0 0 20 20 184
Entrega
0 4 8 8 6 6 4 4 6
0 8 40 40 18 12 8 8 12 146
Pós-venda
4 4 4 4 8 4 8 8 4
8 8 20 20 24 8 16 16 8 128
In
ov
aç
ão
Identificação de 
oportunidades
6 2 4 6 6 2 2 2 4
492
12 4 20 30 18 4 4 4 8 104
Portfólio de 
pesquisa e 
desenvolvimento
2 4 6 6 4 2 2 2 4
4 8 30 30 12 4 4 4 8 104
Desenhar e 
desenvolver 
novos produtos e 
serviços
6 4 8 8 6 2 2 4 4
12 8 40 40 18 4 4 8 8 142
Lançamento de 
novos produtos e 
serviços
6 4 8 8 6 2 2 4 4
12 8 40 40 18 4 4 8 8 142
Fonte: ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2007. (Adaptado).
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Desenvolvimento Gerencial 45
Tanto os pesos para os fatores críticos de sucesso quanto as notas atribuídas aos 
processos devem ser dadas por equipes multidisciplinares compostas por vários níveis 
hierárquicos e de vários departamentos que cruzam os processos. A construção da ma-
triz de seleção de processos só pode acontecer depois da estratégia montada, pois, do 
contrário, não se pode apontar os fatores mais críticos para a consecução da estratégia.
O que também deve ser considerado é que tanto os pesos quanto as notas atri-
buídas aos processos devem ser revistos periodicamente, pois a matriz de seleção dos 
processos críticos é um reflexo da análise do contexto e, através da prática e dos resul-
tados dos indicadores de desempenho, deve-se saber se o que se previu está se con-
cretizando. Isso significa que deve ser focado o impacto de cada processo crítico no 
fator de competitividade (ALBUQUERQUE, 2007).
A análise da matriz de seleção de processos críticos do delivery de pizza sinaliza 
três processos críticos que impactarão a consecução da estratégia e o atingimento dos 
objetivos estratégicos através da entrega de valor desejado para os clientes. 
A matriz evidenciou algo que era óbvio para um exemplo de baixa complexidade, 
pois não é qualquer queijo que se mantém derretido e com a qualidade esperada pelos 
clientes. Sendo assim, o macroprocesso de abastecimento, que inclui os processos “de-
senvolvimento de fornecedores” e “compras”, deve focar o que a estratégia contempla e 
não mais o foco do departamento, que era estabelecer e manter relações de trocas com 
os fornecedores dos produtos mais baratos do mercado. O foco ou objetivo desses pro-
cessos passa a ser o de definir um rol de fornecedores com qualidade suficiente para, só 
então, optar pelo mais barato. 
O que mais ficou evidente na matriz foi a pontuação que aparece no macro-
processo de distribuição, composto principalmente pelos processos “Transporte” e 
“Expedição”, que ficaram com as maiores notas. Todos esses processos impactam ne-
gativamente a entrega de valor, pois influenciam diretamente o ato de manter a pizza 
aquecida até a mesa do consumidor. 
Os processos “Desenhar e desenvolver novos produtos e serviços” e “Lançamento 
de novos produtos e serviços” devem ser considerados, pois são processos de apoio 
que impactam indiretamente a entrega de valor ao mercado pretendido. 
Imagine o impacto da qualidade das embalagens e do baú que armazena a piz-
za durante o transporte para “manter quentes” as pizzas que serão entregues. Você 
imaginou um baú que não só mantém a pizza aquecida, mas que consegue elevar a 
temperatura da pizza. É esse pensamento que deve existir para melhorar os processos. 
Diversas empresas tiveram que instigar seus fornecedores a melhorarem e inovarem 
seus produtos e outras firmaram parcerias com institutos ou universidades para desen-
volver equipamentos que melhorem seus processos.
Desenvolvimento Gerencial 46
Selecionar os processos críticos e atuar neles de maneira consistente significa su-
prir as necessidades imediatas dos clientes que a estratégia da empresa definiu, ou 
seja, serve para focalizar o que realmente é importante para o cliente. Isso não signi-
fica que os demais processos serão ignorados em termos de melhorias, mas sim trata-
dos de acordo com a prioridade preestabelecida.
“As empresas são construídas com base na confiança, que, por sua vez, é construída com 
base na comunicação e na compreensão mútua.”
Peter Drucker
2.4 Melhorando os processos 
Requisitos dos clientes e fornecedores do processo
Obter os objetivos de requisitos, ou seja, os interesses e a participação dos clien-
tes e fornecedores do processo é fundamental para construir uma visão comum do 
processo entre todos os envolvidos. 
Promover o diálogo entre os envolvidos em um processo, explicitando as necessi-
dades a respeito do processo sob a óptica dos envolvidos, enriquece os detalhes a res-
peito desse processo.
É fundamental a participação de todos os envolvidos nos processos críticos para 
serem melhorados, remodelados ou, quando se fizer necessário, extintos. Essa etapa 
deve ser construída através de reuniões, workshops, visitas ao local do trabalho e visi-
tas externas que contemplem principalmente a visão do fornecedor e cliente externo.
Essas reuniões devem ter um tom crítico sobre o processo analisado e os melin-
dres devem ser deixados de lado para que haja indagação por parte dos envolvidos, 
pois só assim necessidades de melhoria podem ser evidenciadas.
As metas e objetivos dos processos analisados não devem ser auferidos de 
maneira arbitrária, e sim através de um consenso baseado na possibilidade de 
implementação.
Desenvolvimento Gerencial 47
Construir uma visão comum entre os envolvidos no processo sobre os objeti-
vos deve ser a base desse consenso. Essa reflexão evidencia questões como: existe al-
gum fornecedor que não deve participar desse processo? Algum insumo não deve dar 
entrada nesse processo? Os produtos ou serviços estão sendo entregues conforme a 
expectativa do cliente? O cliente, ao qual são entregues os produtos ou serviços, é o 
definido pela estratégia? Qual é a relação entre o valor entregue e o valor percebido? 
Responder a essas perguntas parece simples, mas normalmente opta-se por autocríti-
ca, e não por crítica de terceiros. 
Mapeamento dos processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta que tem por finalidade melhorar 
a visualização das ações executadas, evidenciando a sequência das atividades e o flu-
xo de entradas e saídas dos processos. Isso permite identificar oportunidades para me-
lhoria dos processos. 
A representação gráfica permite o ajuste do processo, tornando-o mais eficiente 
e eficaz. Permite também traduzi-lo em melhor tempo de resposta entre a entrada de 
um pedido e a entrega de um produto ou serviço. 
D
es
ig
n 
G
rá
fic
o:
 T
hi
ag
o 
Si
hv
en
ge
r
Pesquisa de satisfação do cliente
Processo 
(coordenação)
Saída
Bens e 
serviços
ClientesFornecedores
Entrada
Insumos, 
equipamentos 
e mão de obra
Desenvolvimento Gerencial 48
O mapeamento também ajuda a evidenciar os pontos fortes e os fracos do 
processo. 
A análise e o mapeamento do processo consistem em olhar para os seguintes as-
pectos de um processo (PAIM, 2009):
Fluxo de valor
É o método de transformar entradas em saídas dos processos. A análise do pro-
cesso deve ser feita sobre o fluxo que corresponde