Gestão por Processos na Administração

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Aula 08 - Prof. Rodrigo Rennó
Administração p/ ICMS/RJ - 2016 (Com Videoaulas)
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó, Sérgio Mendes, Vinícius
Nascimento
Administração p/ ICMS-RJ - 2016 
Teoria e exercícios comentados 
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Aula 8: Gestão por Processos 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital: 
 Gestão por processo. 
Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Organização, Sistemas e Métodos ................................................................ 3 
Manualização ...................................................................................... 3 
Gerenciamento por Processos ..................................................................... 5 
Cadeia de Valor ............................................................................... 14 
Tipos de Processos ............................................................................ 16 
Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 19 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 22 
Técnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 26 
Técnicas de Coleta de Dados .............................................................. 27 
Nível de Maturidade em Processos .......................................................... 31 
Visão do CBOK ............................................................................ 32 
Visão da SDPS ............................................................................. 33 
Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 36 
Lean Management ............................................................................ 41 
Reengenharia .................................................................................. 43 
Resumo ........................................................................................... 50 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 53 
Gabarito .......................................................................................... 63 
Bibliografia ...................................................................................... 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Organização, Sistemas e Métodos 
 
 
A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas 
técnicas e ferramentas que são utilizadas na Administração. Seu objetivo é 
o de aprimorar o funcionamento e operação das instituições. 
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e 
esteve muito em voga nos anos 70 e 80 do século passado. De acordo com 
Cury1, 
“A função de Organização e Métodos é uma das 
especializações de Administração que tem como 
objetivo a renovação organizacional. Ela modela a 
empresa, trabalhando sua estrutura 
(organograma), seus processos e métodos de 
trabalho”. 
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura 
organizacional (que já vimos na aula anterior) a gestão de processos e os 
métodos de trabalho que os administradores utilizam. 
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da 
estrutura administrativa por meio da aplicação de certas técnicas científicas 
de redução de tempo, esforços e custos2. 
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise 
administrativa, em que identifica os problemas da organização, coleta os 
dados e informações e propõe mudanças que melhorem o funcionamento 
da empresa ou órgão público. 
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da 
estrutura organizacional da empresa, com a revisão e melhoria dos 
processos de trabalho e com a manualização e padronização de 
procedimentos e técnicas de trabalho. 
 
Manualização 
 
Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos 
agentes que se relacionam com a mesma e para padronizar a atuação 
destes agentes. 
 
1 (Cury, 2007) 
2 (Chinelato Filho, 2008) 
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Um manual, de acordo com Oliveira3, é 
“Todo e qualquer conjunto de normas, 
procedimentos, funções, atividades, políticas, 
objetivos, instruções e orientações que devem ser 
obedecidos e cumpridos pelos executivos e 
funcionários da empresa, bem como a forma como 
esses assuntos devem ser executados, quer seja 
individualmente, quer seja em conjunto”. 
Os manuais administrativos servem para detalhar e normatizar uma 
série de assuntos em uma instituição. Como exemplos de manuais, temos: 
 Manual do funcionário, 
 Manual de normas e procedimentos, 
 Manual de políticas e diretrizes, 
 Manual de instruções, etc. 
Um manual pode servir para facilitar o treinamento de novos 
funcionários, pode facilitar a disseminação de boas práticas na organização 
como um todo, bem como auxiliar os empregados na adaptação a um novo 
sistema operacional. 
Entretanto, a manualização não só apresenta algumas vantagens, 
mas também algumas desvantagens. Dentre as principais vantagens da 
utilização de um manual, temos as seguintes4: 
 
 
3 (Oliveira, 2011) 
4 (Oliveira, 2011) 
Vantagens da manualização
ひ Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre 
os trabalhos na empresa;
ひ Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções 
administrativas;
ひ Ajudam a fixar critérios e padrões;
ひ Possibilitam treinamento aos novos e antigos empregados;
ひ Aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor 
delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior 
controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle 
por exceção.
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Os manuais podem, portanto, facilitar a disseminação de 
conhecimento e das melhores práticas da instituição a muitos empregados 
ao mesmo tempo. 
Apesar disso, os manuais podem, se mal utilizados, gerar problemas 
como a falta de inovação e a dificuldade de seu entendimento pelos próprios 
funcionários. As principais desvantagens são as seguintes5: 
 
Gerenciamento por Processos 
 
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais 
utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em 
concursos de Administração nos últimos anos. 
Vamos ver então do que se trata? 
 
5 (Oliveira, 2011) 
Desvantagens da manualização
ひ Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os 
problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
ひ O custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma 
relação de custos versus benefícios identificada pela empresa;
ひ Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem 
rapidamente sua validade;ひ São, em geral, pouco flexíveis;
ひ Incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os 
aspectos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia da 
organização são muito grandes;
ひ Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando 
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de 
quaisquer mudanças pequenas;
ひ diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes, 
um freio para a iniciativa e a criatividade individuais.
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Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando 
carimbamos um papel, por exemplo, estamos 
executando uma atividade. O mesmo acontece 
quando telefonamos para um cliente, quando 
preenchemos um formulário, dentre diversas 
atividades que são necessárias para fazermos nosso 
trabalho. 
Mas as atividades normalmente têm uma 
lógica, um encadeamento necessário para que as 
empresas consigam fazer e vender seus produtos. 
Este “encadeamento” das atividades é que 
chamamos de um “processo”. 
De acordo com a norma ISO 9001:2008, 
processo é ”um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas)”. 
Já Palvarini descreve um processo como6: 
“conjunto integrado e sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, que 
adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
produtos e/ou serviços gerados”. 
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são 
estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e 
serviços aos seus clientes. 
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos 
e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum 
processo7. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência 
na oferta de produtos ou serviços. 
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. 
Vamos ver na prática como isso funciona? 
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao 
entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo 
que lhe interessou. 
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar 
no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o 
modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa 
experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá 
outro modelo semelhante. 
 
6 (Palvarini, 2010) 
7 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
De acordo com 
Davenport1, um 
processo é uma 
série de atividades 
estruturadas para 
produzir um 
produto ou 
serviço para um 
cliente ou 
mercado em 
particular. 
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Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional 
solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de 
cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto 
para que você possa leva-lo para casa. 
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? 
Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o 
vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo? 
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com 
qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente 
final seja bem atendido e saia satisfeito. 
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição 
adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para 
oferecer resultados objetivos aos seus clientes8. 
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos 
imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos 
(informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs. 
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas 
para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do 
processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um 
cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que 
chamamos de outputs. 
 
 
Figura 1 - Esquema básico de um processo 
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar 
ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade 
isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem 
executadas. 
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na 
bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim, 
 
8 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 
2000) 
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dizemos que um processo envolve atividades interligadas e 
interdependentes. 
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os 
produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é 
produzido. 
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o 
processo de atendimento acima seja realizado: 
 
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento 
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para 
entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades 
relacionadas. 
Vamos ver algumas questões agora? 
1 – (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) É o conjunto 
integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos 
produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo. 
b) diretriz organizacional. 
c) política empresarial. 
d) estratégia. 
e) missão. 
 
Vendedor inicia o 
atendimento ao 
cliente
Vendedor solicita ao 
estoquista o 
modelo de sapato 
pedido pelo cliente
Estoquista entrega 
o par ao vendedor
Vendedor auxilia o 
cliente com o 
sapato
Vendedor 
encaminha o cliente 
ao caixa
Caixa pergunta ao 
cliente qual modo 
de pagamento
Caixa processa o 
pagamento
Embalador finaliza o 
pacote e entrega o 
produto ao cliente
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A banca fez um “crtl-c e ctrl-v” da definição de Palvarini para os 
processos de trabalho. Questão bem “decoreba” da FCC. Levem esta 
definição na cabeça para a prova de vocês, ok? 
De acordo com este autor, seria importante destacar alguns aspectos 
contidos em tal conceito9: 
- a sincronia exigida determina que a 
transformação de insumos (modificados no 
processo), regras (referências observadas na 
transformação) e infraestruturas (consumidas no 
processo) somente ocorre com a presença de todos 
os elementos - a falta de algum deles impede à 
geração de valor e incorre em desperdícios, custos, 
etc; 
- a transformação considerada não é composta 
apenas de atividades, mas também de critérios de 
validação necessários ao aceite de insumos, regras 
e infraestruturas (sem os quais os mesmos não são 
recebidos pelo processo) e de planos de ação 
(compostos por um conjunto de condições que os 
elementos de processo podem apresentar e pelas 
respectivas ações a serem tomadas); 
- o valor gerado pelo processo é mais amplo que a 
visão meramente econômica (incorporando 
dimensões sociais e ambientais), devendo ser 
percebido pelas pessoasenvolvidas”. 
Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A. 
 
2 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico 
de clientes é denominado 
(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
 
 
9 (Palvarini, 2010) 
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Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que 
tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um 
processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A. 
 
3 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que não 
corresponda à definição de um processo. 
(A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. 
(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica. 
(C) Ordenação ad hoc de atividades. 
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e 
fornece um output. 
(E) Estrutura de ação. 
 
A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma 
expressão latina que significa “para isto”. Desta forma, quer dizer alguma 
atividade específica, ou que será analisada caso a caso. 
Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não são 
estruturadas. Ou que serão feitas apenas uma vez. Portanto, não se 
relacionam com um processo estruturado. O gabarito é, assim, a letra C. 
 
Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a 
gestão de um processo e a gestão por processos? 
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao 
gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de 
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que 
mencionamos acima. 
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma 
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste 
modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas 
nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos). 
Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado 
pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão 
trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada 
somente com suas necessidades – sem uma visão sistêmica. 
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem 
de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos 
da instituição) ou externos (os clientes finais). 
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a 
coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma 
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verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus 
problemas internos10. 
A gestão por processos não deixa de ser então um novo 
direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes 
e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para 
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não 
valor para esse cliente. 
De acordo com Nunes11, 
“O modelo de organização orientado por processos 
passou a ser considerado como alternativa mais 
adequada para promover uma maior 
efetividade organizacional.” 
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é 
a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior 
interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), 
gerando uma visão do todo e um melhor resultado12. 
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, 
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos 
no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada 
um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho 
influencia no resultado final. 
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos 
e setores. De acordo com Hammer e Stanton13, 
“ao procurar se estruturar por processos, as 
empresas acabam descobrindo que é impossível 
sobrepor um processo integrado a uma organização 
fragmentada pelo desenho funcional tradicional.“ 
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são 
estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e 
redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos. 
De acordo com Gonçalves14, as principais mudanças necessárias para 
que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão 
por processos envolvem: 
 
10 (Davenport, 1992) 
11 (Nunes, 2010) 
12 (Nunes, 2010) 
13 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos, 2000) 
14 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
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Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos 
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos 
críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. 
Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e 
serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço, 
materiais, etc.) no processo. 
Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e 
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais 
ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas 
e ampliam sua capacidade de aprendizado15. 
Vamos ver mais uma questão? 
4 – (FCC – TST – ANALISTA – 2012) Considere as seguintes 
assertivas sobre gestão por processos na Administração pública: 
I. Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao 
organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das 
pessoas. 
II. Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. 
Na organização por processos, pode-se sempre melhorar o 
processo. 
III. Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o 
fluxo do trabalho na gestão da organização. 
 
15 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 
2000) 
A definição das responsabilidades pelo andamento 
dos processos
A minimização das transferências internas (a troca 
de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades 
conexas 
A diminuição do gasto de tempo e energia
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Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da 
Administração pública federal o que consta em 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) I, II e III. 
d) II e III, apenas. 
e) III, apenas. 
 
A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca. A frase, 
entretanto, é ambígua e poderia ter sido entendida pelo candidato como 
uma simples substituição das pessoas pelos processos. 
O que realmente ocorre é uma mudança no foco ou ênfase da gestão 
– que sai das pessoas para os processos. Naturalmente, as pessoas não 
deixam de ser importantes em organizações geridas por processos. De 
acordo com Maranhão e Macieira16, 
“Cada pessoa numa organização tem parte da 
informação dos processosde trabalho executados. 
A interação entre as pessoas, mediante a 
insubstituível capacidade de associação do ser 
humano, torna possível que as partes 
resultantes dos processos parciais 
(subprocessos) sejam integradas e 
completadas. Cada pessoa contribui com uma 
parte da informação (aquela que lhe é 
comunicada), necessária à execução do seu 
trabalho específico. A equipe como um todo, como 
têm inteligência, Consegue completar o ciclo do 
processo, mesmo que haja alguns engasgos nas 
interfaces.” 
Entretanto, a banca não alterou o seu entendimento sobre esta 
afirmativa. Já a segunda afirmativa está correta, pois na gestão por 
processos a melhoria deve ser buscada constantemente. 
Finalmente, a terceira frase também está correta. O cliente deve ser 
o foco principal de uma organização gerida com foco nos processos. Deste 
modo, o gabarito foi mesmo a letra C. 
 
 
 
16 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Cadeia de Valor 
 
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, 
não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos 
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades 
de um processo. 
De acordo com Maranhão e Macieira17, 
“a agregação de valor em um processo é a diferença 
de valor entre o produto (na saída de um processo) 
e a soma dos valores das entradas (matérias-
primas ou insumos), acrescida dos custos 
intrínsecos de transformação.” 
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou 
processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O 
conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é 
“entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo. 
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a 
de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que 
efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter18, 
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades 
tecnológicas e econômicas distintas que uma 
organização utiliza para entregar produtos e 
serviços aos seus clientes.” 
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as 
atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as 
atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas. 
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de 
acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este 
conceito também é usado no setor público – a criação de valor público. 
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira, 
“vai muito além do ponto de vista meramente 
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados 
resultados mensuráveis como a redução da pobreza 
e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do 
meio ambiente, entre outros aspectos.” 
 
17 (Maranhão & Macieira, 2010) 
18 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010) 
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 Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o 
setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível 
seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população. 
Vamos ver mais algumas questões? 
5 - (CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se considerar 
como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que 
não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em 
produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo 
específico de clientes. 
 
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades 
devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um 
processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta. 
 
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da 
gestão por processos: 
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades 
que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos 
negócios da organização. 
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, 
e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. 
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e 
alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e 
estabelecer um plano mestre que especifique como a organização 
alcançará suas metas. 
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas 
de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e 
reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma 
estrutura matricial. 
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para 
eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque 
sistêmico dos processos. 
 
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a 
letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve 
algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser feita, 
mas não seus objetivos. 
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com 
a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não 
descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, pois 
a preocupação principal é sim o output e os clientes. 
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A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por 
processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B. 
 
 
Tipos de Processos 
 
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de 
processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para 
que vocês não errem na esqueçam na hora “H”. 
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de 
negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais19. 
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a 
organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, 
os que caracterizam a atuação da empresa. 
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um 
hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de 
processos que existem na organização. 
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos 
os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São 
processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais 
para que a organização funcione. 
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de 
contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de 
treinamento dos novos funcionários, dentre outros. 
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos 
incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, 
como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas 
de opinião. 
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, 
pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as 
instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos 
de processo, de acordo com Gonçalves: 
 
19 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
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Figura 4 - Tipos de processos.Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000) 
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor 
(que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de 
seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge seus objetivos 
estratégicos e alcança sucesso. 
Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta 
classificação divide os processos em processos primários e processos 
de suporte20. 
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e 
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da 
organização. 
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente 
são necessários para que os processos primários possam existir. Em um 
hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um 
processo primário. 
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo 
de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil 
que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo? 
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos 
primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os 
 
20 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes.
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processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os 
processos gerenciais. 
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos: 
 
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor. 
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais21. 
Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e 
decisão. 
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo” 
ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo 
de planejamento estratégico da instituição. 
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da 
empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo 
que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos seriam: 
o processo de orçamento e de orientação. 
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica 
vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica 
horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho. 
Estes processos seriam classificados como processos horizontais. 
Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os 
produtos e serviços das instituições. 
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa 
na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais. 
 
21 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000) 
ひsão os processos que geram os produtos e serviços desejados 
pelos clientes
Processos Primários
ひSão todos os demais - tornam possíveis os processos 
primários
Processo de suporte
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Figura 6 - Processos verticais e horizontais 
Outra classificação divide os processos em processos internos e 
processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam 
dentro de uma mesma empresa ou órgãos público. 
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas 
uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para 
que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de 
gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos. 
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de 
concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes 
processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até 
mesmo outras organizações. 
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos 
críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos 
resultados da empresa e na satisfação dos clientes. 
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com 
maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, 
estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto. 
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em 
minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus 
resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios. 
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou 
processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos. 
 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
 
Processos Verticais
ひProcessos com uma lógica 
"de cima para baixo".
ひExemplo: processo de 
planejamento estratégico.
Processos Horizontais
ひProcessos com uma lógica 
"lateral", que acompanham 
o fluxo de trabalho
ひSão os principais processos, 
que geram os produtos e 
serviços.
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Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em 
algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos 
em outros subprocessos22. 
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos 
e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos 
em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que 
dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo. 
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for 
este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será 
a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que possamos 
analisa-lo e compreendê-lo. 
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode 
ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, 
atividade e tarefa. 
 
 Vamos ver agora uma questão? 
7 – (FCC – TRT SC – ANALISTA – 2013) A respeito da gestão de 
processos, considere: 
 
22 (Maranhão & Macieira, 2010) 
Macroprocesso - gera um alto impacto e 
envolve, normalmente, diversas áreas e funções 
da empresa
Processo - somatório de atividades e/ou 
subprocessos interrelacionados 
Subprocesso - é um processo que está inserido 
さSWﾐデヴﾗざ SW ﾗ┌デヴﾗ ヮヴﾗIWゲゲﾗく CﾗヴヴWゲヮﾗﾐSW ; ┌ﾏ; 
parte específica do seu processo maior 
Atividade - são trabalhos executados nos 
processos 
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte 
específica de uma atividade ou subdivisão de 
algum trabalho
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I. Macroprocesso compreende a visão mais geral do processo, que, 
em regra, abrange vários processos principais ou secundários e 
envolve mais de uma função organizacional. 
II. Subprocesso corresponde a uma parte específica do processo, 
composto por um conjunto de atividades que demandam insumos 
próprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto 
final do processo. 
III. Tarefa é a menor divisão do trabalho, exclusivamente 
operacional, que corresponde ao fazer, sendo uma partição da 
atividade com rotina ou procedimento específico.Está correto o que consta em: 
a) II e III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I, II e III. 
d) I e II, apenas. 
e) I e III, apenas. 
 
A primeira frase está correta, pois os macroprocessos são realmente 
os processos de maior impacto das organizações, englobando várias áreas 
e funções da mesma. 
A segunda frase também está correta. Um subprocessos é uma parte 
específica de um processo. Muitas vezes, subdividimos um processo para 
melhor gerenciá-lo. 
Finalmente, a terceira afirmativa também está correta. A tarefa é a 
menor “divisão” de um processo de trabalho, sendo relativa à uma parte 
operacional da atividade. O gabarito é, assim, a letra C. 
 
8 – (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) Na questão abaixo, selecione 
a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, 
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. Modelos de processos apresentam sempre um único escopo 
independentemente do público ou finalidade. 
II. Processos de suporte são aqueles que aumentam a capacidade 
da organização de realizar seus processos primários ou finalísticos. 
III. Modelos de processos são representações complexas e cabais 
de alguma atividade de negócio. 
a) E - E - C 
b) C - E - E 
c) C - C - E 
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d) C - E - C 
e) E - C - E 
 
A primeira frase não faz nenhum sentido, pois, obviamente, os 
processos de trabalho podem envolver diversos aspectos de uma instituição 
e podem ter características e escopos diferentes. 
Já a segunda frase está perfeita. Os processos de suporte devem 
possibilitar a organização implementar com sucesso seus processos 
primários. 
Finalmente, a última afirmativa está errada porque os modelos de 
processos devem ser representações simples dos processos de trabalho, e 
não complexas. O gabarito é mesmo a letra E. 
 
 
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos 
 
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais 
são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento. 
Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo? 
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma 
decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é 
chamado de mapeamento de um processo. 
Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é 
utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o 
próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. 
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre 
elas teríamos: 
 Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e 
externos envolvidos no processo 
 Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem 
para a organização e seus clientes; 
 Saber quais são as interdependências e as relações entre as 
diversas áreas envolvidas no processo; 
 Identificar quais são os fatores críticos no processo; 
 Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; 
 Propor alterações no processo; 
Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas, 
como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de 
fluxograma em breve. 
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Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que 
normalmente são usadas envolvem23: 
 Entrevistas e reuniões; 
 Observação das atividades “in loco”; 
 Análise da documentação e dos sistemas existentes; 
 Coleta de dados e evidências 
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente 
ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas 
as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao 
cliente. 
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos 
elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que 
se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: 
fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes. 
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo 
sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da 
modelagem de processos. Este pode ser definido assim24: 
“a modelagem de processos da organização pode 
ser compreendida como o conjunto de atividades 
necessárias para redesenhar e documentar os 
processos de trabalho anteriormente mapeados.” 
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de 
processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo 
de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma. 
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, 
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo 
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente 
interpretados por outras pessoas. 
As principais “notações” são as seguintes: 
 
23 (Rennó, 2013) 
24 (Maranhão & Macieira, 2010) 
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Figura 7 - Principais notações do BMPN. 
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa 
descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e 
linhas. 
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em 
forma de um fluxograma: 
Elementos
Atividades
Eventos
Gateways
Linha de Sequência
Linha de Mensagem
Símbolo Significado
São as diversas etapas 
do processo
Inicio e fim de um 
processo
pontos em que uma 
decisão deve ser 
tomada
Indicam a direção do 
fluxo
Indicam a comunicação 
entre os processos
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Figura 8 ʹ Fluxograma básico 
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de 
propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são 
identificados como “AS-IS” E “TO-BE”. 
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e 
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração 
proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são os 
atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas. 
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que 
contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em 
inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias 
necessárias para que o processo funcione melhor. 
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade 
para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e 
melhorá-lo. 
 
 
 
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Técnicas de Mapeamento de Processos 
 
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para 
fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta 
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais técnicas de 
mapeamento são25: 
 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar 
todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de 
processo antes de o trabalho começar. 
 Blueprinting: representa um fluxograma de todas as 
transações integrantes do processode prestação de serviço; 
 Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum 
tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. 
 Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o 
mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta 
de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. 
 Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da 
inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, 
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a 
atividade do posto de trabalho. 
 IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho 
do comportamento dos clientes. 
Vamos ver agora uma questão? 
9 – (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Mapear a estrutura 
de um processo complexo é determinante para sua avaliação de 
forma simplificada. A sequência que possibilita questionar e 
melhorar esse processo é 
a) criticar, rever e cortar. 
b) documentar, ampliar e cortar. 
c) medir, criticar e redesenhar. 
d) entender, documentar e medir. 
e) comparar, duplicar e executar. 
 
Esta questão poderia ter sido apenas prestando atenção ao 
enunciado. A própria banca afirma que está pedindo “a sequência que 
possibilita questionar e melhorar esse processo”. 
 
25 (De Mello, 2008) 
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Deste modo, a alternativa certa não poderia incluir as etapas de 
“criticar” e “rever”, não é mesmo? Com isso, as letras A e C já estariam 
eliminadas. 
A letra B está também errada, pois não poderíamos cortar ou ampliar 
um processo antes de questioná-lo. A letra E está errada pelo mesmo 
motivo. A única alternativa correta é mesmo a letra D, que é o nosso 
gabarito. 
 
10 – (ESAF – DNIT – ANALISTA – 2013) A técnica de mapeamento 
de processos que permite registrar as ações de maneira simples e 
identificar os pontos de tomada de decisão, é: 
a) Blueprinting. 
b) Diagrama de SIPOC. 
c) Fluxograma de Processo. 
d) Mapofluxograma. 
e) Diagrama homem-máquina. 
 
Dentre as alternativas citadas pela banca, a ferramenta que é mais 
utilizada (inclusive por sua simplicidade) é mesmo o fluxograma. O gabarito 
é a letra C. 
 
 
Técnicas de Coleta de Dados 
 
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das 
informações necessárias ao mapeamento e modelagem de processos de 
trabalho. As principais são26: 
 Observação direta - é uma boa alternativa para entender em 
detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas 
que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser 
efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho 
diário. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena 
amostragem, pode não capturar o intervalo de variações ao longo de 
grupos e localizações. Observação direta também envolve o risco de 
que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em 
vez do que normalmente fazem. 
 
26 (Association of Business Process Management Professionals, 2009) 
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 Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação 
no processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e interrupção 
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar 
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros 
métodos. Pode ser difícil, mais tarde, construir um fluxo de processo 
coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa 
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não 
identifica todas as atividades para descrever completamente o 
processo. 
 Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente, informações podem ser 
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a 
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas 
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma 
informação, tempo gasto reconciliando diferenças de opinião ou 
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 
 Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões 
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas 
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma 
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para 
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos 
participantes do workshop do que outras técnicas. Workshops 
estruturados podem também apresentar a vantagem de um 
facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não 
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, 
workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. 
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos 
acompanhamento e geram uma descrição comum acordada de um 
processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que 
outras técnicas. 
 Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos 
mesmos benefícios que os workshops presenciais oferecem, mas 
funciona melhor com resultado com grupos menores. 
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os 
participantes estão muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de 
tecnologia realmente depende da existência de facilitadores que 
tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados 
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dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a 
participação individual no trabalho em grupo. 
Vamos ver agora uma questão? 
11 – (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Sobre as técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos, pode-se afirmar: 
I. O Workshop estruturado é uma técnica usada para mapeamento 
e análise de processos. 
II. A simulação, usada na análise da situação atual de processos, 
mostra a discrepância entre os padrões esperados e a situação 
futura. 
III. A melhoria de um processo pode ser pontual e não se relacionar 
com nenhum evento que dispare ações de análise do processo. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) As opções I, II e III estão corretas. 
 
A primeira frase está correta, pois o Workshop estruturado é 
realmente uma técnica de coleta de informações para o mapeamento ou 
modelagem de processos. 
Já a segunda frase está errada. A simulação de um processo serve 
para validar um modelo, ou seja, checar se o processo “desenhado” se 
comportará como esperado na vida “real”. O problema da frase é que a 
simulação, quando feita analisando a situação atual – AS-IS – busca checar 
a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual, e não a 
futura. 
Finalmente, a última frase está certa. A melhoria do processo pode 
ocorrer “isoladamente” de um estudo de melhoria dos processos. O 
gabarito é mesmo a letra D. 
 
12 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os 
fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos 
de qualidade. 
 
O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar 
graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo qualquer, 
portanto ajuda na gestão de processos de qualidade.O gabarito é questão 
correta. 
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13 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Sobre o tema “gerenciamento 
de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus 
processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de 
sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a 
permitir uma completa varredura em todos os processos da 
organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a 
abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, 
mesmo aqueles que não agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos 
é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos 
estabelecidos. 
 
A primeira frase está perfeita. De acordo com sua estratégia, a 
organização deve “mapear” seus processos críticos para que possa atingir 
seus objetivos. Na letra B, existe uma “pegadinha”. Não são todos os 
processos que devem ser mapeados, somente os relevantes. 
A letra C inverte o conceito, pois a abordagem horizontal é mais 
adequada à gestão por processos. A letra D também vai na linha da letra B 
e está equivocada. 
Finalmente, a letra E é absurda, pois obviamente o que importa são 
os objetivos e não o mapeamento dos processos por si só! Assim, o gabarito 
é mesmo a letra A. 
 
14 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A Gestão 
de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de 
processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a 
incorreta. 
a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes 
atividades intituladas As is e To be. 
b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros 
objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. 
c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do 
mapeamento. 
d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização 
de processos. 
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e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser 
uma abordagem radical de melhoria de processos. 
 
A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase 
do As-Is (“como é”) e sim na fase do To-Be (“vai ser”). O gabarito é, 
portanto, a letra C. 
 
15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma 
dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa 
problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma 
administração racional. Trata-se da representação gráfica 
seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os 
responsáveis pelo processo. 
 
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O gabarito 
é questão correta. 
 
16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de 
processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a 
fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, 
estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da 
eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas. 
 
Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da 
qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a 
empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e tempo 
de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão correta. 
 
 
Nível de Maturidade em Processos 
 
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e 
habilidades no que toca a gestão dos seus processos de trabalho. Para 
avaliar a “maturidade” de cada organização no desenvolvimento de seus 
processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de 
negócio, o Business Process Maturity Model27. 
 
 
27 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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Visão do CBOK 
 
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco 
níveis de maturidade. Os estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, 
padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver cada um 
destes estágios com mais detalhes: 
 
Níveis de Maturidade 
Nível 1 - Inicial 
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o 
gerenciamento não é consistente e é difícil prever os 
resultados. 
Nível 2 – 
Gerenciado 
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, 
garantindo que sejam executados de modo que se possa 
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos 
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras 
unidades de trabalho que executam tarefas similares 
podem usar diferentes procedimentos. 
Nível 3 – 
Padronizado 
Os processos padrões são consolidados com base nas 
melhores práticas identificadas pelos grupos de 
trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos 
para suportar diferentes necessidades do negócio. Os 
processos padronizados propiciam uma economia de 
escala e base para o aprendizado através de meios 
comuns e experiências. 
Nível 4 – 
Previsível 
As capacidades habilitadas pelos processos 
padronizados são exploradas e devolvidas às unidades 
de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado 
estatisticamente durante a execução de todo o 
workflow, entendendo e controlando a variação, de 
forma que os resultados dos processos sejam previstos 
ainda em estados intermediários. 
Nível 5 – 
Otimizado 
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam 
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade 
atual da organização e a capacidade requerida para 
alcançar seus objetivos de negócio. 
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Tabela 1 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 
2011) 
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. 
Deste modo, este guia de conhecimentos no gerenciamento de processos 
de trabalho atualmente indica outros cinco estágios de maturidade: inicial, 
gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em 
otimização. 
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um 
conjunto de processos, não só cada processo isoladamente. Desta forma, 
é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade “definido” 
para que a empresa seja certificada com nível “definido”. 
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model – 
Integration ou Modelo de Maturidade em Capacitação - Integração). 
Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de maturidade do 
CBOK V 3.0: 
 
 
Tabela 2 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014) 
 
Visão da SDPS 
 
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process 
Science). Esta visão de maturidade de processos segue a definição de seu 
ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada uma das 
Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
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etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos 
riscos de efeitos indesejados nos processos. 
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da 
SDPS28: 
Níveis de Maturidade da SDPS 
Nível 1 – Processos 
modelados 
Os processos são identificados a partir de seus valores, de 
seus impactos / motivações / características, de seus papéis 
(valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das 
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) 
e de seus efeitos colaterais. 
Nível 2 – Processos 
simulados 
Os processos são simulados a partir da introdução de dados 
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de 
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo / 
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise 
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e 
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de 
processos. 
Nível 3 – Processos 
emulados 
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados 
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior 
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, 
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos 
indesejáveis. 
Nível 4 – Processos 
encenados 
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, 
simulados e emulados, e a observação das novas condições 
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos 
requisitos de processo. 
Nível 5 – Processos 
interoperados 
Os processos são executados e geridos além das fronteiras 
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre 
instituições como, por exemplo, no caso da execução de 
políticas públicas. 
Vamos ver agora algumas questões? 
17 – (ESAF – MTUR – ANALISTA – 2014) Na organização voltada 
para processos, a gestão tem características específicas. Analise as 
afirmativas abaixo e selecione a opção incorreta. 
a) Na organização voltada a processos, existe o objetivo de otimizar 
a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas 
e sua contribuição para a sociedade. 
b) Na organização voltada a processos, os processos são 
melhorados em busca de maior eficiência, velocidade ou qualquer 
outro objetivo de desempenho. 
 
28 (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011) 
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c) Na organização voltada a processos, existe uma estrutura que 
privilegia áreas funcionais e as trata como funções permanentes 
não integradas. 
d) Na organização voltada a processos, os processos cruzam 
fronteiras funcionais provocando a horizontalização em detrimento 
da verticalização da cadeia de comando. 
e) Na organização voltada a processos, permite-se que as funções 
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência de longo 
prazo. 
 
A primeira frase está correta, pois as organizações que voltam suas 
atenções para os processos de trabalho buscam aumentar o valor entregue 
aos seus clientes. 
A letra B também está perfeita. Os processos são gerenciados em 
busca de resultados melhores, como processos com maior qualidade, 
velocidade, eficiência, etc. 
Já a letra C está equivocada, pois as organizações voltadas para os 
processos não têm esta preocupação com as “fronteiras funcionais”. A 
lógica é exatamente a inversa: preocupar em integrar as áreas funcionais, 
com o foco no processo como um todo. 
Isto é evidenciado na letra D, que está perfeita. Vejam que na letra 
D a banca descreveu corretamente o foco nos processos de trabalho e a 
horizontalização da gestão, ao contrário da verticalização que ocorre na 
gestão tradicional, com uma estrutura funcional. 
Finalmente, a última frase também está correta. Uma organização 
voltada para os processos entende que a coordenação dos diversos setores 
é fundamental para que os processos sejam mais eficientes. O gabarito é, 
portanto, a letra C. 
 
18 – (ESAF – SUSEP – ANALISTA – 2010) Os Níveis de Maturidade 
de 1 a 5 do CMMI são: 
a) Inicial, Projetado, Definido, Gerenciado Qualitativamente e 
Aplicado. 
b) Inicial, Gerenciado, Dirigido, Verificado Quantitativamente e 
Maximizado. 
c) Inicial, Gerenciado, Definido, Gerenciado Quantitativamente e 
Otimizado. 
d) Planejado, Gerenciado, Revisto, Otimizado e Quantificado. 
e) Planejado, Projetado, Implantado, Gerenciado 
Quantitativamente e Otimizado. 
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Questão bem decoreba da ESAF. Vejam que a banca utilizou a 
definição dos estágios de maturidade de processos descrito no CBOK V 3.0. 
Desta forma, o gabarito é mesmo a letra C. 
 
 
Processos e certificação ISO 9000:2000 
 
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da 
qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho é fundamental para que 
uma organização mantenha seus clientes satisfeitos. 
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem 
requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do 
próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International 
Organization for Standardization). 
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países 
membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de 
Normas Técnicas – ABNT. 
Segundo a ISO 900029, gestão da qualidade é conjunto de 
“atividades coordenadas para dirigir e controlar 
uma organização no que diz respeito à qualidade” 
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que 
devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são30: 
 
29 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 
30 (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000) 
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Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade 
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da 
qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por 
processos. Os itens mais importantes são31: 
 Satisfação do cliente; 
 Melhoria contínua; 
 Processos. 
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma 
visão da organização baseada em seus processos, e não em seus 
departamentos – a visão tradicional da gestão. 
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre 
os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca 
apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos 
clientes. 
 
31 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004) 
Princípios 
da 
Qualidade
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de 
pessoas
Abordagem de 
processo
Abordagem 
sistêmica para a 
gestão
Melhoria 
contínua
Abordagem 
factual para 
tomada de 
decisão
Benefícios 
mútuos nas 
relações com os 
fornecedores
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A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera 
desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes. 
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um 
processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de 
cada área. 
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus 
fluxosde trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos. 
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização 
dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a 
redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio. 
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto 
com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente 
que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 
“garantem” um produto de qualidade. 
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma 
empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos 
necessários, mas não suficientes! 
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem 
e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de 
empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser 
utilizadas por organizações de tamanhos variados. 
Vamos ver algumas questões desse tema? 
19 - (FCC – TJ-AP - ANALISTA – 2009) ISO 9000 
a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por 
empresas grandes de caráter industrial. 
b) é um pacote de softwares orientado para implantação de 
sistemas de qualidade em empresas do setor de informática. 
c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o 
produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas 
características. 
d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá 
maior qualidade que um outro similar sem a certificação. 
e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma 
empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta 
empresa. 
 
A primeira afirmativa está errada, pois as normas ISO podem sim ser 
utilizadas por empresas de todos os portes e setores econômicos. Na letra 
B, a banca está lançando uma “casca de banana” para os candidatos menos 
atentos. A ISO não se trata de um pacote de software. 
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No caso da letra C, a banca está utilizando uma famosa “pegadinha”. 
As normas ISO não garantem, por si só, a qualidade de uma empresa. O 
mesmo ocorre com a letra D, pois a certificação, por si só, é apenas um 
indicativo de que aquela empresa tem um sistema de gestão da qualidade 
mais eficiente. Finalmente, a alternativa E está correta e é o nosso gabarito. 
 
20 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas 
ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a 
respeito das boas práticas de administração da qualidade. 
 
Perfeito. As normas ISO 9000 são consideradas como um consenso 
internacional a respeito das melhores práticas da gestão da qualidade, pois 
foram geradas através do debate e troca de experiências de técnicos de 
diversos órgãos que compõem a ISO. O gabarito é mesmo questão correta. 
 
21 - (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009) Com relação 
aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir: 
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, 
recursos e tecnologia. 
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados 
à capacitação das empresas. 
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas 
maneiras com resultados diferentes em termos de custo, valor, 
serviço ou qualidade. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se somente a afirmativa III estiver correta. 
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na 
segunda frase. Os processos organizacionais afetam sim aspectos 
relacionados com a capacitação das empresas. 
Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e 
as mudanças nos processos alterarão as habilidades e competências 
necessárias para que a organização alcance seus objetivos. O gabarito é, 
portanto, a letra D. 
 
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22 - (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008) A gestão de 
processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta 
e desejada por organizações em todo o país. A utilização de 
fluxogramas é antiga no mundo das organizações no país. Já nas 
décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento 
útil no estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de 
fluxogramas na atual gestão de processos sofre restrições. Uma 
dessas restrições é: 
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de 
processos, por serem compostos por um número expressivo de 
símbolos que poucos benefícios trazem, em geral, aos gestores. 
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o 
fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja 
compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento. 
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na 
interpretação dos símbolos típicos dos fluxogramas. 
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples 
aplicação do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos 
modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente 
menciona alguma correspondência com outros processos. 
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão 
aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas 
que dificultam sua pronta análise e imediata simplificação. 
 
A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é 
grande. A ferramenta existe exatamente para simplificar o processo de 
mapeamento, não para torna-lo complexo. Os modernos manuais não 
tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B 
também está errada. 
Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a vida 
de um analista de processos. Os símbolos são padronizados e não são 
complexos. A letra C também está errada. Já a letra D está perfeita. O 
fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão por 
processos. 
Finalmente, a letra E mais uma vez lança a “casca de banana” da 
dificuldade em operar e utilizar os fluxogramas. Eles são de simples e ampla 
utilização. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
 
 
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Lean Management 
 
Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de 
produzir e gerenciar. E o que é isto? Basicamente, uma instituição que 
deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos: entregar valor 
ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os 
processos. 
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que 
busca reduzir desperdícios e focar esforços no que realmente os clientes 
desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido inicialmente pela 
empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”. 
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo 
de produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles itens que 
estão sendo demandados pelo mercado no momento, reduzindo 
consequentemente os seus estoques e suas perdas. 
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia 
Lean não ficou restrita ao modelo de fabricação, às indústrias. Da produção 
enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para a gestão enxuta, 
que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos 
clientes, em todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de 
serviços. 
A gestão enxuta, ou Lean Management,