GE - Gestão da Captação e Retenção de Talentos_01

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GUIA DE ESTUDO
UNIDADE I
Gestão da Captação e Retenção 
de Talentos
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UNIDADE 1
DISCIPLINA: GESTÃO DA qUALIDADE, hIGIENE E SEGUrANçA NA EmPrESA
PALAVRAS DO PROFE SSOR
Olá, aluno(a)! Como vai? Espero que bem!
Seja bem-vindo(a) a nossa disciplina de Gestão da Captação e Retenção de Talentos! 
Ela será distribuída em quatro unidades conforme a programação abaixo: 
t� Unidade I – Gestão por Competências: alinhando a gestão de pessoas às estratégias.
t� Unidade II – Conhecimento: aspectos teóricos e práticos.
t� Unidade III – Conhecimento como fonte de inovação e vantagem competitiva.
t� Unidade IV – Retenção de Talentos.
Neste primeiro momento vamos falar um pouco sobre o surgimento da gestão de pessoas, assim 
como o estudo de seus comportamentos, modelo estratégico, inserção de políticas de administra-
ção de recursos humanos, tudo isso somada à gestão por competências, utilizadas tanto de forma 
estratégica, quanto para criação de canais de inovação e criatividade nos ambientes profissionais 
dentro das organizações modernas. 
Ao final da leitura deste guia e do seu livro texto, realize as atividades propostas no ambiente, 
ok? É de extrema importância a sua participação ativa, porque garante a você uma compreensão 
efetiva e duradoura.
Qualquer dúvida no decorrer da disciplina, entre em contato com o seu tutor! 
Vamos em frente!
GE STÃO POR COMPE TÊNCIAS: ALINHANDO A GE STÃO DE PE SSOAS ÀS E STRATÉGIAS
Desde as primeiras experiências realizadas com pessoas dentro das grandes fábricas e indústrias 
do século XIX, percebe-se que por maior que seja a globalização e o avanço tecnológico, o papel 
do ser humano dentro das corporações continua firme no posto de principal instrumento de resul-
tados. 
Nesta época as pessoas buscavam essencialmente uma atividade profissional como meio de so-
brevivência, e as empresas, por sua vez, mantinham uma relação mercantilizada, caracterizada 
pela exploração máxima de mão de obra em ambientes insalubres e desumanizados, voltados 
unicamente para lucratividade. 
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Os grandes empresários daquela época, visando apenas lucros e resultados favoráveis para as 
empresas, utilizavam-se de práticas exploratórias que restringiam quaisquer direitos trabalhistas 
e fatores de apoio aos funcionários. 
Imagina você ter hora para chegar ao trabalho, mas não ter de sair, não podendo dispor de nenhum 
benefício, em ambientes de condições precárias e com um salário incrivelmente baixo? Pois é, 
essa foi uma realidade vivenciada no passado. 
 
VE JA O VÍDE O!
Para ilustrar um pouco tal cenário, recomendo você a assistir a um trecho do 
filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, que retrata esta realidade. O vídeo 
tem 4 minutos e 10 segundos. Vale muito à pena assistir! Disponível no link.
O fenômeno da industrialização crescia incitado pelo aumento do consumo, a necessidade de 
produção e competição avassaladora entre países. A estrutura das indústrias e suas instalações 
favoreciam mais as máquinas e as engrenagens do que aos empregados.
A chegada da Revolução nas grandes indústrias permitiu que tais cenários iniciassem uma traje-
tória de mudanças na gestão de produtividade e concessão de direitos. A modernização e criação 
de movimentos sindicalistas e adesões de departamentos de pessoal, deu início a uma nova fase 
de transformações na gestão de pessoas no âmbito profissional.
A nova visão sobre o comportamento humano começou a ser estabelecida nos ambientes profis-
sionais, através de um engenheiro norte-americano chamado Frederick Winslow Taylor.
 
Fonte: http://sereduc.com/wFPL5z
Pioneiro da consultoria empresarial, ele fez a alegria dos patrões e a tristeza dos operários. De-
pois de Frederick Taylor e seu implacável cronômetro, o mundo nunca mais trabalhou do mesmo 
jeito.
https://www.youtube.com/watch?v=4PaGw4ZRmWY
http://sereduc.com/wFPL5z
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Ele modificou a estrutura das indústrias através de um modelo de gestão que priorizava a orga-
nização das tarefas, o planejamento e o controle sistemático para elevação da produtividade e 
consequente aumento do lucro. Neste período, o ser humano ainda era considerado e avaliado 
como mão de obra, limitado a repetir mecanicamente tarefas. Este foi o auge da era mecanicista.
 
E XE MPLO
Um exemplo clássico, foi a experiência de Hawthorne, fábrica da Western Eletric 
Company, situada em Chicago-EUA, onde foram realizados os primeiros estudos 
ligados ao gerenciamento de pessoas.
Conforme consta no seu livro texto nas páginas 9 e 10, no inicio do século XX o Taylorismo e sua 
teoria de trabalho sistematizado abriu canais para outras experiências de grande importância na 
gestão do comportamento humano. 
E XE MPLO
Como por exemplo, a influência de outras áreas como a psicologia, que passou 
a atuar de maneira social e organizacional no estudo das pessoas, entendendo 
que os aspectos psicológicos possuem uma grande contribuição para aumento 
da produtividade. 
 
LE ITURA COMPLE ME NTAR
Você pode entender um pouco melhor sobre esta atuação, através da leitura 
deste artigo, disponível no link.
Conseguimos avançar a partir desta experiência na visão de que os fatores de ordem psicológica 
e não só os de ordem física, influenciavam diretamente o desempenho e a lucratividade. 
Outros aspectos foram agregados a estes estudos, tais como: a Ergonomia e instalações e os 
métodos de trabalho. Este constituiu o esboço do estilo de gerenciamento humano com base na 
análise do comportamento. 
 
PARA SABE R MAIS
Ergonomia é a disciplina científica relacionada ao entendimento das interações 
entre seres humanos e outros elementos de um sistema, e também é a profissão 
que aplica teoria, princípios, dados e métodos para projetar, a fim de otimizar o 
bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/42557/modelo-de-gestao-de-pessoas-como-gestao-do-comportamento-humano
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Faremos agora destaque ao trabalho do psicólogo Elton Mayo, ao qual atribuímos o mérito de desenvolver 
uma nova forma de administrar as empresas, considerando elementos como:
• O Treinamento;
• A avaliação do desempenho;
• A motivação humana;
• O desenvolvimento da liderança.
VEJA O VÍDEO!
Acesse o vídeo abaixo, produzido por Elton Mayo sobre a sua experiência na Western 
Eletric. Segue o LINK do vídeo de duração de 6 minutos.
Estratégias com pessoas
Ao longo do tempo as pessoas vêm sendo tratadas e analisadas de maneira mais cuidadosa den- tro do 
ambiente empresarial, assumindo papéis estratégicos nas principais estratégias corporati- vas de ascen-
são e mensuração de resultados.
Diante disso, percebe-se que a gestão de pessoas passa a adentrar em uma nova fase de novas políticas 
de administração e cultura dentro das organizações. Enxergar as pessoas como principal ferramenta de 
vantagem competitiva no mercado passou a vigorar de maneira global entre as grandes empresas. Estí-
mulos motivacionais que auxiliem no desenvolvimento e transpareçam novos talentos, inovou a maneira 
de gerir pessoas e criou novos aspectos de extrema relevância em suas valorizações e reconhecimentos.
Dentro desse contexto, as organizações começam a abrir um canal e validar de forma mais sig- nificativa 
o fator criatividade e inovação, despertos nos seus colaboradores. Reter e descobrir talentos não são das 
mais fáceis tarefas na gestão de capital humano, tendo em vista alguns obstáculos que se apresentam 
nesse caminho, sinalizando sempre para constantes mudanças que auxiliem na condução para um alto 
desempenho.
LEITURA COMPLEMENTAR
Para um melhor entendimento do assunto, recomendo a leitura do artigo disponível no 
seguinte LINK.
https://www.youtube.com/watch?v=t8nKSu9RhGs
https://blog.gympass.com/gestao-de-pessoas-estrategia-organizacional/
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GE STÃO POR COMPE TÊNCIAS 
Caro(a) aluno(a), até o presente momento você entendeu que o valor das pessoas dentro das 
organizações é um fator fundamental para o crescimento e destaques das mesmas. Mas as pes-
soas não são geridas apenasde forma estratégica, saber analisar e desenvolver competências 
nos colaboradores e associados é atualmente um grande desafio para o setor de RH das grandes 
corporações. 
Descobrir e extrair habilidades que em detrimento de bons treinamentos e acompanhamentos 
avaliativos possam introduzir injeções motivacionais de produtividade, agregando valor econômi-
co e social as empresas e os indivíduos, está diretamente ligado à gestão de competências. 
Conforme você pode ler nas paginas 13 e 14 do seu livro texto, nessa corrida sem linha de chegada 
entre as organizações e seus concorrentes, almejando cada vez mais a prospecção de novos clien-
tes e consequente aumento dos lucros, exige mais eficiência/eficácia e qualidade de resultados 
de seus colaboradores, portanto, as empresas modernas buscam intensamente na valorização de 
seu pessoal, aprimorar habilidades que geridas corretamente, germinem e desenvolvam grandes 
talentos. 
O mercado encontra-se cada vez mais exigente por profissionais que já tragam em seu portfólio 
um know-how de vivências, alinhadas a um desenvolvimento prévio de competências que se so-
mem aos objetivos da empresa. 
 
VE JA O VÍDE O!
Para entender melhor como isso funciona na prática, recomendo que você assista 
a esse vídeo com a duração de 2 minutos e 30 segundos, que aborda a gestão de 
pessoas e seus desenvolvimentos em uma grande empresa mundial de bebidas. 
A busca por um alto nível de desempenho entre seus comandados evidencia, para alta e média 
gerência das empresas, a necessidade da criação de políticas de capacitação e remunerações que 
atuem como bonificações a seus colaboradores. 
Conectar inteiramente pessoas a um modelo de conhecimentos, habilidades e atitudes e remune-
rá-las de acordo com os seus êxitos obtidos nesse processo, é uma grande realidade no mundo 
corporativo que vem obtendo sucesso já algum tempo. 
O conceito de competência voltado à gestão de pessoas vem ganhando espaço diferenciado para 
o alcance de resultados no mundo corporativo. Você pode identificar a extensão do conceito de 
competência em nosso livro texto na página 13, observando as definições de dois autores:
1. Scott B.P, ressaltando que a competência pode ser avaliada e aperfeiçoada através de 
capacitações.
2. E a visão de Fleury, traduzida como uma forma de agregar valor ao indivíduo e a 
organização.
https://www.youtube.com/watch?v=BriHii1pvRU
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A visão, portanto, que foi mais bem consolidada a respeito de competência, é a definição apre-
sentada pelas três letras: C – H – A, abordagem americana, cujo significado pode observar agora:
t� C = Conhecimentos
t� H = Habilidades
t� A = Atitudes
Tão importante quanto o conceito trazido pelos europeus que direciona a competência de que a 
pessoa é capaz de colocar em prática de acordo com as situações usando a sua criatividade, é o 
de que tem a visão da competência como “entrega”, e fortalece a perspectiva de agregar valor 
através das melhorias e inovações. 
No estudo das competências é necessário desenvolver um mapeamento baseado nos conheci-
mentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho adequado nos cargos que compõem a 
organização. Este mapeamento envolve:
t� A identificação das competências.
t� A definição ou descrição de competências.
t� A avaliação das competências. 
t� A gestão de desenvolvimento das competências (o que permite a elaboração de um 
plano de ação individual para cada colaborador).
 
DICA
Você pode entender o contexto de cada uma das etapas, consultando o nosso 
livro texto nas páginas 20 e 21.
Administrar bem o tempo, criar feedbacks, investir em treinamentos corporativos, programas de 
coachings e etc, são aspectos fundamentais na transição ou até mesmo na consolidação da ges-
tão moderna nas organizações.
A geração e o desenvolvimento de tantos talentos acabam criando competências centrais às 
empresas, através da somatização do CHA na condução dos negócios. Tais aspectos soam com 
tanta importância que são capazes de redefinir tanto as políticas, como a cultura e o clima de uma 
organização. 
Como você pode perceber através do nosso estudo, o desenvolvimento de competências atrelado 
a um bom planejamento estratégico, permite as organizações galgarem altos índices de eficácia 
organizacional, ultrapassando a concorrência e garantindo a excelência na qualidade dos seus 
produtos/serviços. 
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Desenvolvendo competências estratégicas 
A gestão de pessoas é uma área que permeia todos os aspectos do crescimento e desenvolvimen-
to tecnológico e estratégico nas organizações. 
Iniciando nossa abordagem sobre a gestão de competências, iremos remontar a origem do siste-
ma de gestão de pessoas adotado pelas organizações para que percebam a importância do ser 
humano como principal elemento na construção de resultados e posicionamento no mercado onde 
estão inseridas.
Melhorar a produtividade dos seus profissionais, identificar potenciais oportunidades de melho-
ria, rever a necessidade de treinamentos que desenvolvam as pessoas para as necessidades do 
dia a dia e investir na capacitação do capital humano, são algumas das variáveis que englobam 
esse tipo de gerenciamento. 
Identificar, definir, avaliar e gerir competências, sejam de caráter individual ou até mesmo corpo-
rativo, fazem parte da rotina diária de um setor de Recursos Humanos. 
 
GUARDE E SSA IDE IA!
O investimento em desenvolvimento contínuo é um grande desejo e desafio para 
as organizações modernas. 
Mas como reter talentos utilizando-se do menor custo possível?
Várias empresas desenvolvem políticas de associação de recursos disponíveis, tangíveis ou não, 
evitando uma sobrecarga extra de passivos que por maior relevância e contribuição que possam 
gerar, sempre pesam nos orçamentos mensais e anuais. 
Como você pode ver em seu livro texto, entre as páginas 23 a 26, a integralização de recursos com 
o desenvolvimento de competências cria a partir de competências individuais e essenciais, pilares 
estratégicos que se unem na formação de uma estratégia competitiva de excelência operacional. 
Tendo em vista todo esse processo, as organizações estão cada vez mais atentas aos fatores 
internos e externos que possam vir de maneira direta ou indireta, contribuir ou auxiliar no de-
senvolver com êxito, tais políticas. Mas para que tal êxito se estabeleça faz-se necessário uma 
padronização ou reavaliação de todos os processos iniciais de definição de perfis, recrutamento/
seleção e integração de novos colaboradores, que necessitam estarem devidamente alinhados 
aos fatores que abrangem a gestão por competências. 
 
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LEITURA COMPLEMENTAR
Como material complementar, sugiro a leitura do artigo: GESTÃO POR COMPE- TÊN-
CIAS: UM NOVO MODELO DE GERENCIAMENTO. Disponível no LINK.
Gerindo competências
A gestão de competências nos contextos organizacionais é direcionada principalmente nos pro- cessos de 
seleção de candidatos a partir de um perfil de competências associadas ao cargo em questão.
Para isto, foram criadas e adaptadas ferramentas específicas como o mapeamento de competên- cias 
técnicas e comportamentais para a projeção de desempenhos e performance dos profissio- nais de acordo 
com as expectativas de resultados.
Desta forma, destacamos na seleção de pessoal a “entrevista por competência”. Esta técnica nos possi-
bilita verificar que “o comportamento passado pode nos indicar sobre seu comportamento futuro”. Esta 
premissa é importante ser avaliada para evitar a indicação de profissionais cujos comportamentos inade-
quados do passado possam ser reincidentes no presente.
IMPORTANTE!
Dentro uma organização, o gestor da área requisitante da vaga é quem deve des- crever 
o perfil de competências necessárias para o desenvolvimento almejado para o cargo.
Podemos entender da preocupação das organizações para alinhar as suas áreas, cargos, planos de ação 
com o potencial humano existente no mercado. O ser humano possui um potencial intangível que possui 
vários recursos, conhecimentos que, quando estimulados,podem trazer resultados, inovações e cresci-
mento para organização, comparando com a gestão dos recursos físicos que depreciam com o tempo, 
diferente do ser humano que nunca deprecia e sempre estará munido de capacidades de criatividade 
para agregação de ideias, tecnologias e soluções cada vez mais exigidas, principalmente pelo advento da 
globalização.
Não adianta, portanto, ter uma empresa extremamente estruturada com capital de giro definido, se as 
pessoas que a compõem não mobilizam os seus conhecimentos e habilidades para direcio- nar todos 
estes aspectos para os resultados.
Qual caminho que as pessoas percorrem para atingir a efetividade nos resultados, ou seja, a efi- cácia do 
capital humano?
https://blog.solides.com.br/conheca-o-modelo-de-gestao-por-competencias/
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A partir da identificação das atividades do perfil de comportamentos desejados para a equipe e 
as consequentes atitudes pertinentes, o desenvolvimento das competências de cada área estará 
compondo a estrutura das competências globais da organização.
A implantação da gestão de competências envolve a estruturação e definição das competências 
organizacionais, competências profissionais e competências pessoais.
Implantação de um sistema de gestão de competências 
A implantação da gestão de competências envolve a estruturação e definição das competências 
organizacionais, competências profissionais e competências pessoais.
t� Competências Organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. 
Refere-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra 
para poder funcionar.
t� Competências Profissionais: quais as áreas/cargos e suas respectivas características e 
competências exigidas para os resultados.
t� Competências Pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas ativi-
dades pessoais na organização. As Organizações avaliam e definem quais são as suas 
competências individuais, atuais ou exigidas e daí, partem para suas competências de 
gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio 
de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Segundo a visão do professor Michael Porter, considerado um dos ícones entre os estudiosos da 
administração contemporânea, a estratégia competitiva é uma alternativa utilizada pelas empre-
sas para através de atitudes para manter o seu posicionamento no mercado, criam meios para 
adequar-se e superar as ações da concorrência.
 
Fonte: http://sereduc.com/GIMPFl
 
http://sereduc.com/GIMPFl
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PARA SABE R MAIS!
Michael Eugene Porter é professor da Harvard Business School, com interesse 
nas áreas de Administração e Economia. É autor de diversos livros sobre es-
tratégias de competitividade. Estudou na Universidade de Princeton, onde se 
licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um douto-
ramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, 
com apenas 26 anos.
Desta forma, identificamos que deve haver um ponto de convergência entre os valores organiza-
cionais e os valores individuais de maneira que os profissionais possam entender os objetivos e 
resultados esperados pela organização. 
A característica das empresas potencialmente voltadas ao modelo de gestão por competências 
é o investimento do desenvolvimento do seu capital humano. A capacitação das pessoas como 
fontes estratégicas de resultados vem mobilizando as organizações que adotam a gestão de com-
petências a identificarem em seus processos de avaliação de desempenho os chamados “Gaps” 
de competências. 
 
GUARDE E SSA IDE IA!
Gaps de competências são lacunas que as pessoas precisam conquistar para 
atingir as competências desejadas pelas organizações.
Através da identificação desses “gaps” é possível criar um plano individual de desenvolvimento 
para que envolva formação, treinamentos e desenvolvimento de comportamentos e atitudes que 
atendam ao perfil de competências dos seus cargos. 
Estamos vivendo uma verdadeira transformação no modelo de gestão de pessoas, caminhando de 
Recursos Humanos para RH Estratégico e Gestão por Competências. As empresas modernas estão 
saindo do foco exclusivo da lucratividade para o foco do desenvolvimento pessoal, desenvolvi-
mento de competências que agreguem valor ao negócio. 
As organizações contemporâneas estão passando por um processo de transformação dos cenários 
competitivos, onde o diferencial humano ocupa posição estratégica de competências. O atual 
ciclo exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva, onde o elemento 
humano passa a constituir uma centralidade para alcançar níveis de competitividade, produtivida-
de e excelência das economias. 
A forma de gerir pessoas vem causando certa inquietação nos indivíduos, gestores, dirigentes e 
profissionais de Recursos Humanos. Essa inquietação é fruto do desalinhamento entre as práticas 
de gestão de pessoas existentes e as expectativas das empresas. 
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GUARDE E SSA IDE IA!
Para que as organizações continuem a competir, é cada vez mais importante 
entender o ser humano e promover a educação corporativa, trazendo benefícios 
concretos à organização. 
Muitas empresas perceberam a importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar, 
desenvolver, compartilhar, utilizar e reter conhecimento. Uma das principais medidas de desem-
penho das organizações é a sua capacidade de formar e manter capital intelectual, evitando a 
rotatividade.
Como exemplo desta consideração, é notória uma mudança expressiva nas perspectivas que le-
vavam alguém a buscar oportunidades nas grandes organizações, visando apenas o quesito re-
muneração. Atualmente, podemos perceber que os direcionamentos e interesses que atraem as 
pessoas até as empresas, estão ligados às possibilidades de crescimento e reconhecimento pro-
fissional, tomando o fator financeiro como uma consequência de suas ascensões profissionais.
Procedimentos de implementação da g.C 
1ª Etapa – Enquadramento.
t� Definição de objetivos;
t� Identificação das competências existentes;
t� Identificação e descrição das competências necessárias.
2ª Etapa – Sensibilização.
3ª Etapa – Aplicação da Gestão por Competências.
4ª Etapa – Avaliação das Competências.
 
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As novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócio são 
as seguintes: 
1. Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
2. Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual. Cede lugar ao trabalho so-
lidário e grupal.
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram 
por si mesmos como melhorar o seu próprio trabalho.
4. Conhecimento Tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não só do indi-
víduo isolado.
5. Conhecimento de Negócios Globais: a globalização está ampliando as fronteiras do 
conhecimento das pessoas.
6. Desenvolvimento de Liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito em-
preendedor e liderança.
7. Autogerenciamento da Carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de asse-
gurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto 
na atual, quanto nas futuras.
Você verificou que a implementação do sistema de gestão por competências é um processo que 
envolve várias etapas e que requer uma série de novas posturas das organizações que optam por 
este modelo de gerenciamento. Desta forma, é importante analisarmos os aspectos críticos que 
influenciam o sucesso da gestão de competências. 
Observando que a gestão de Recursos Humanos possa sofrer mudanças e modernização é neces-
sário uma mudança comportamental no âmbito das organizações. A estrutura antiga, centraliza-
dora, rígida, precisa dar lugar aos ambientes permeados descentralização do poder, redução dos 
níveis hierárquicos e estimulo ao desenvolvimento pessoal.
As características desta modernidade organizacionalpodem ser observadas como traços comuns 
entre as empresas capazes de intervir no modelo de gestão, e para isto, iremos conhecer os as-
pectos considerados relevantes para influenciar os resultados desejados pela adoção da gestão 
por competências.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Analisando a definição de cultura organizacional trazida pelo autor Chiavenato: 
“(...) Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de 
resolver problemas de adaptação externa e de integração inteira e que funciona bem a ponto de 
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta 
de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas”. 
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Entendemos que a cultura Organizacional é um aspecto crítico da gestão por competência, pois 
apesar de as empresas apresentarem uma imagem de atualização no ambiente organizacional po-
sitivo, valorização do ser humano quanto às relações interpessoais, às vezes não ocorre na prática 
à absorção destes conceitos e atitudes.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas 
ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e 
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. 
GUARDE E SSA IDE IA!
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e 
ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para 
que se possa melhor conhecer a organização.
Sabendo que a cultura organizacional é influenciada pelos valores e culturas locais e determi-
na que o tipo de empresa, políticas, metas, mercado e etc., é possível verificar que a mudança 
interna não acontece com a mesma velocidade mercadológica. 
É fato, que implantar um modelo de gerenciamento voltado para o desenvolvimento e a perfor-
mance das pessoas, não é o mesmo que implantar novos maquinários e tecnologias. A mudança 
comportamental é fator chave para a competitividade.
 
Imagem: Idalberto Chiavenato 
Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/93/Chiavenato1.jpg
 
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/93/Chiavenato1.jpg
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PARA SABE R MAIS!
Idalberto Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração de empre-
sas e de recursos humanos. Nasceu em 1936, em Viradouro, interior do estado 
de São Paulo, e tem seus livros utilizados por administradores tanto no Brasil 
quanto em países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de 
língua portuguesa.
Outro aspecto a considerar é o comprometimento da gestão. Nas pesquisas realizadas em empre-
sas de diversos segmentos e perfis de atuação, foi observada uma atitude proativa das pessoas 
com relação à gestão de competências. 
Esta receptividade do modelo quando alinhada com a visão estratégica, a disponibilidade de 
recursos e a legitimação do modelo, pode fortalecer a confiabilidade no processo, e o compro-
metimento dos gestores é uma das dificuldades apresentadas para a implantação da gestão por 
competências nas empresas. 
Itens como qualidade da avaliação e cumprimentos dos prazos estabelecidos, dependem do apoio 
da direção da empresa. Se não houver interesses comuns aos objetivos propostos no modelo das 
ações de matérias, o processo de treinar e desenvolver a equipe ficam comprometidos.
Organizações modernas que investem e mapeiam políticas de gestão por competência e conse-
guem encaixá-las em suas estratégias competitivas, extraindo cada vez mais de seus colaborado-
res e criando aspectos que elevem a motivação, o desenvolvimento e valorização dos mesmos e 
ainda estimulando a padronização de ciclos contínuos de agregação de valor, largam na frente da 
concorrência na busca de um destaque maior no mercado. 
Podemos considerar desta forma, que as mudanças ocorridas neste cenário das organizações 
contemporâneas se devem a inserção da tecnologia, afinal de contas, estamos na sociedade da 
informação. A emergência da especialização, da formação acadêmica e do aprimoramento, dire-
ciona a busca hoje do Profissional do Conhecimento. Esta temática da gestão do conhecimento 
será assunto da nossa próxima unidade.
Evidenciamos assim, que os modelos de gestão por competência convergem para ampliar as com-
petências das organizações para fins estratégicos e produtivos e que ambas podem viabilizar o 
alcance dos resultados. Portanto, consideramos válido destacar que as principais dificuldades que 
impedem o alinhamento entre as estratégias e competências são: 
t� A dificuldade em relacionadas competências individuais e organizacionais;
t� O desenvolvimento de competências e a retenção das pessoas em um ambiente instável 
e competitivo;
t� A criação de um novo tecido cultural que dê sustentação a determinados valores e 
práticas de gestão.
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Concluindo a nossa análise, verificamos que o êxito do modelo de gestão por competências não 
depende somente das estratégias organizacionais, mas principalmente da motivação dos colabo-
radores da sua adaptação e desenvolvimento das suas competências individuais. 
Acreditamos que naturalmente poderá haver um processo de exclusão dos menos qualificados em 
detrimento dos que possuírem um maior capital intelectual que conseguem gerar valor para as 
organizações. A nova face da gestão de pessoas, focalizada nas competências, assume lugar de 
destaque abrindo espaço para a gestão do conhecimento sobre o qual iremos estudar na unidade 
II.
 
PALAVRA FINAL
Finalizamos assim, está nossa I unidade! Espero que tenha gostado, e que tenha sido produtivo 
para você.
Nesta unidade, tratamos um pouco sobre a Gestão por Competências. Vimos que a chegada desse 
novo modelo vem causando uma grande revolução na área de Recursos Humanos das empresas. 
Percebemos também a importância de atrelar este modelo de gestão às estratégias corporativas, 
assim como a abordagem do C.H.A. (conhecimentos, habilidades e atitudes), lembra? Vimos tam-
bém, que o desenvolvimento de mapeamentos de competências pode agregar intenso valor às 
estratégias competitivas das organizações. 
Não deixe de ler seu livro texto e fique atento(a) para a realização das atividades solicitadas no 
ambiente, ok?
Na nossa segunda unidade, vamos falar sobre a era do conhecimento! Será muito interessante! 
Eu espero você lá!
Bons estudos e sucesso!