PCP- TINTAS CORAL

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROJETO INTEGRADOR: ALTERAÇÃO DE PRODUÇÃO EM LINHA PARA PRODUÇÃO CELULAR
São Paulo
2018
PROJETO INTEGRADOR: ALTERAÇÃO DE PRODUÇÃO EM LINHA PARA PRODUÇÃO CELULAR
Orientador: 
São Paulo
2018
Resumo
O presente​ ​trabalho​ ​tem​ ​como​ ​objetivo​ ​o​ ​estudo​ ​de​ ​uma​ empresa no ramo de tintas ​ A Coral, que desenvolve produtos e serviços de alta qualidade, além de tecnologias que auxiliam consumidores e pintores a transformar casas, escritórios, prédios históricos e todo tipo de construção com uma simples pintura. A ideia é transformar o método de trabalho em linha de produção para célula, para que desta forma fosse possível aumentar a eficiência dos processos eliminando perdas, reduzindo atividades que não acrescentam valor às operações, basicamente eliminando desperdícios, melhorando continuamente os processos de produção. Para​​ estudar​ sobre​ ​tal​ ​método, ​iremos​ ​ apresentar​ ​ uma​ ​ comparação​ ​ como executar as atividades em linha e célula, verificar e analisar as diferenças, realizando um estudo para obter melhor resultado, tanto em mão de obra quanto em valores. Apresentando​ ​​os conhecimentos​ ​necessários​ ​para​ ​a​ ​projeção​ ​de​ ​tal forma.
​
Palavras-chave: ​ ​Produção em Linha, Produção em Célula e Processos de Produção.
Lista de FIGURAS
Figura 1 – Ciclo PDCA ............................................................................................ 18
Figura 2 – Os 8 tipos de desperdício – Muda ........................................................... 20
Lista de TABELAS
Tabela 1 – Dados do Processo de Envase de Produção ........................................................................ 
Tabela 2 – Dados do Processo de Envase de Produção em Célula .........................
Tabela 3 – Comparativo dos Processos Linha X Célula .............................................
Tabela 4 - 
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 02
1.1 OBJETIVO .......................................................................................................... 03
2. A EMPRESA ........................................................................................................ 03
2.1 PRÍNCIPIOS DA EMPRESA .............................................................................. 04
2.2 PÚBLICO ALVO ................................................................................................. 05
2.3 CONCORRENTES ............................................................................................. 05
3. DEFINIÇÃO DO PROJETO ................................................................................. 05
3.1 PROCESSO DE PRODUÇÃO ........................................................................... 06
3.2 PRODUÇÃO EM LINHA ..................................................................................... 07
3.3 FLUXOS NO PROCESSO DO ENVASE ........................................................... 09
3.4 LAYOUT DO SETOR MÁQUINA E TANQUES DE ENVASE - PRODUÇÃO EM LINHA ....................................................................................................................... 11
3.5 MÉTODO DE PRODUÇÃO EM LINHA .............................................................. 12
4. PROPOSTA DE TRANSFORMAÇÃO ................................................................. 12
4.1 PONTOS POSITIVOS ........................................................................................ 13
4.2 PONTOS NEGATIVOS ...................................................................................... 14
5. METODOLOGIA .................................................................................................. 14
5.1 LEAN MANUFACTURING .................................................................................. 15
5.2 MELHORIA CONTÍNUA ..................................................................................... 17
5.3 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ................................................................... 19
6. PRODUÇÃO EM CÉLULA ................................................................................... 22
6.1 FLUXOS DO PROCESSO DE ENVASE ............................................................ 24
6.2 LAYOUT DO SETOR MÁQUINA E TANQUES DE ENVASE- PRODUÇÃO EM CÉLULA .................................................................................................................... 26
6.3 MÉTODO DE PRODUÇÃO EM CÉLULA ................................................................................................................................... 26
7. COMPARAÇÃO LINHA X CÉLULA .................................................................... 27
8. GRÁFICOS COMPARATIVOS ............................................................................ 27
9. MEMORIAL DE CÁLCULO ................................................................................. 28
10. CONCLUSÃO .................................................................................................... 29
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 30
1.0 INTRODUÇÃO
Produção consiste num conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas/resultados. 
A produção industrial é uma atividade econômica que surgiu na Primeira Revolução Industrial, no fim do século XVIII e início do século XIX, na Inglaterra.
A Revolução Industrial, por sua vez, surgiu da transição do capitalismo comercial para o capitalismo industrial da segunda metade do século XVIII. Esta primeira foi baseada em vapor, carvão e ferro, mas a partir de 1860 surge a Segunda Revolução Industrial, empregando aço, energia elétrica e produtos químicos, e simultaneamente o capitalismo industrial se tornou capitalismo financeiro.
O aumento de produtividade no setor industrial tem sido objeto de preocupação para os responsáveis pela produção, em razão de um contexto industrial caracterizado por uma concorrência cada vez mais forte. Tradicionalmente o processo produtivo em linha ou o modo celular são os utilizados pelas indústrias.
O layout é a técnica de administração de operações cujo objetivo é criar a interface homem-máquina para aumentar a eficiência do sistema de produção (JONES & GEORGE). Um fluxo bem estudado permite o rápido atravessamento do produto pelo sistema produtivo. Assim, consequentemente, menos tempo é perdido em cada recurso e ocorre a rápida transformação da matéria-prima em produto final, reduzindo o lead time da produção (PARANHOS FILHO, 2007).
Produção em linha dentro do conceito que conhecemos hoje, surgiu em meados de 1910, por Ford, que visava otimizar a produção de seus veículos. Um dos principais objetivos do empresário que deu nome à sua companhia era de que a linha de montagem permitisse a produção em massa.
Produção celular foi pioneiramente implantada pela Toyota no Japão, logo após a segunda guerra mundial, consiste numa configuração onde as máquinas são dispostas numa sequência idêntica à das etapas do processo de fabricação de um produto, ou de uma família de produtos definida segundo o conceito de tecnologia de grupo.
1.1 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é disseminar os princípios da produção em célula, visando a melhoria da produtividade, qualidade, qualificação e a motivação da mão-de-obra do chão-de-fábrica, através da qualificação e da eliminação de perdas de processo inerentes à produção em longas linhas em séries, tendo como principais perdas no processo de produção em série: espera, superprodução, transporte, estoque em processo, movimentos e defeitos. Proporcionando um baixo desempenho no processo produtivo. Para atingir esse objetivo foi realizado um estudo comparativo da implantação de uma linha em célula e uma linha em série em uma empresa que produz tintas.Foram levantados indicadores de desempenho do novo sistema para comparação com a situação atual (produção em série). Através desses indicadores, obteve-se uma validação dos benefícios gerados pelo sistema de manufatura em célula, bem como de sua importância na eliminação das perdas supracitadas, para a melhoria de produtividade, qualidades da empresa e motivação dos colaboradores internos.
 Com a implementação das células de produção pretendeu-se conhecer a aplicabilidade das células, identificar as vantagens e desvantagens da sua utilização em substituição de outros métodos de produção e aplicar conceitos e métodos estudados, assim como as várias etapas por que passa a sua implementação.
 2.0 A EMPRESA
A empresa ingressou no mercado em 1954 no ramo de tintas, desde então desenvolve produtos inovadores de altíssima qualidade, com suas tecnologias foi possível oferecer ao consumidor a possibilidade de transformar casas, edifícios, ambientes e trabalho, entre outros tipos de construções, utilizando apenas magia da tinta. 
A variedade de cores é sem dúvida a maior do mercado, pois, conta com mais de 2000 tons de cores, com nomes de fácil memorização, tudo isso pensando no consumidor.
Atualmente a empresa conta com duas fabricas, uma no Nordeste e outra no sudeste do país, totalizando 1200 funcionários, a mesma também faz parte de uma iniciativa chamada “tudo de cor para você” que visa projetos sócio ambientais, iniciativa que tem como objetivo renovar fachadas de prédios históricos, cuidando assim do patrimônio brasileiro e oferecendo o treinamento voluntário de pintores.
Além disso a organização possui seu Sistema de Gestão Integrado certificado nas normas ISSO 9001:2008, ISSO 14001:2004, OHSAS18001:2007, mostrando ter uma forte filosofia de foco no cliente, sustentabilidade e meio ambiente. 
2.1 PRINCÍPIOS DA EMPRESA
A missão de uma empresa é basicamente uma declaração de suas responsabilidades e obrigações com seus clientes que envolve respeito, qualidade, integridade e honestidade. A empresa tem como missão levar cores das mais variadas para a vida das pessoas, por um preço justo, da melhor qualidade e alegrar seus cliente e famílias.
Visão é como a Organização se vê no futuro, e basicamente estipular metas para ser alcançadas, A visão da empresa é ser a empresa líder no ramo de tintas decorativas.
Os valores são as motivações da empresa, o que faz com que ela seja proativa e que todos os dias e mantenha o foco para alcançar seus objetivos, a organização tem como valores:
· Os compromissos de entregas de produtos com excelência no mercado, no tempo certo e na quantidade certa, com isso, exceder a expectativa do cliente. 
· Manter o pensamento Lean, e não tolerar o desperdício.
· Encontrar o equilíbrio entre o eficiente e o eficaz, para garantir que ideias inovadores se torne realidade.
2.2 PÚBLICO ALVO
O público alvo são os grandes home center que revendem por preço finais para os consumidores comuns que são as famílias brasileiras e são utilizadas para pintar casas, apartamento, comércios e etc.
Outros consumidores são as empreiteiras que usam para pintar obras públicas, conjuntos habitacionais, lugares públicos e etc.
2.3 CONCORRENTES
A empresa pertence ao grupo Holandês, sendo assim uma empresa multinacional. Então vamos citar principais concorrentes diretos no mercado brasileiro:
· Suvinil
· Tintas Renner
· Lukscolor
· Eucatex 
· Sherwin-willians
3.0 DEFINIÇÃO DO PROJETO
As máquinas produzem todas as cores de tintas, ou seja, se há uma necessidade de produzir uma tinta vermelha na mesma máquina, e após a produção da mesma surge uma nova ordem de serviço solicitando que seja preparado uma tinta branca na mesma máquina, o tempo para a realização do setup (organizar a relação de produtos bases e limpeza da máquina) é elevado. 
Como há a necessidade de realização constante do setup, a empresa tem uma perda grande de tempo de disponibilidade da máquina para produção. 
Para efeito de estudo, vamos apenas abordar o envase da tinta em nosso projeto, como a empresa possui 5 linhas de envase, o estudo será realizado apenas na linha Serac 18Lts.
3.1 PROCESSO DE PRODUÇÃO
Pcp: O planejamento de controle de produção envia ordens de produção, por meio de previsão de vendas.
Matéria Prima: A matéria prima chega ao estoque de acordo com a previsão da produção, e são armazenadas em um galpão ou em tanques de estocagem. Geralmente são fornecidas em sacarias, bag’s, bobonas, containers, caminhões tanque. Os insumos também são armazenados em um galpão, e são embalagens e tampas de latas, galões e quartinhos. Outro insumo também utilizado são as etiquetas. Os estoques estão sempre cheios devido ao sistema de produção empurrado.
Fabricação: Com a ordem de produção o operador inicia o processo de produção da tinta, na ordem ele consegue visualizar por meio de computador a “receita” (formula) da tinta e inicia as dosagens por meio de sistema automático de válvulas via computador. Sendo que o processo de fabricação da tinta é feito em tanques de 20.000Lts, 10.000Lts, 8.000Lts, 5.000 e 1.600Lts.
Após terminar a produção da tinta, o operador leva uma amostra junto ao L.C.Q (laboratório de controle de processos) para ser analisada.
LCQ: O L.C.Q (laboratório de controle de processos) realiza o teste de viscosidade, PH, entre outros e se estiver em conformidade com os parâmetros exigidos para cada tinta, o tanque é liberado para ser envasado.
Envase: o plano de produção chega até ao conferente que prepara o lote para ser envasado, como etiquetas, embalagens e HU’S (etiquetas de controle de palete envasado).
O plano chega até a linha de envase, o operador confere as informações do plano de envase, e inicia o setup.
Setup: troca das etiquetas mostra cor e logísticas, troca de tampas, engate de mangue da máquina ao tanque correspondente do plano de produção, realizar ajuste do peso e troca de embalagens correspondentes ao plano de produção.
O envase do lote de produção é feito em latas de 18Lts e o produto acabado vai saindo em paletes de 40 unidades.
Armazenamento: As empilhadeiras retiram os paletes de produto acabado e aloca em uma rua demarcada, outro empilhador retira os paletes dessa rua e os armazena em estruturas metálicas, aguardando para serem expedidas para o cliente final.
3.2 PRODUÇÂO EM LINHA
Linha Serac 18Lts
A linha é composta por 3 funcionários que cuidam diretamente da linha, um em cada função.
O funcionário 1: Térreo
No processo: responsável por abastecer manualmente a esteira da linha Serac 18Lts com embalagens vazias durante o processo de envase.
No setup: fica responsável por trocar a embalagem do produto respectivo, troca a etiqueta que mostra a cor respectiva.
O funcionário 2: Térreo
No processo: opera a máquina envasadora, é responsável pela equipe na linha, realiza a pesagem das latas durante o envase, abastece tampas no colocador de tampas, faz o preenchimento da ordem de produção e fechamento da mesma.
No Setup: Inicia o processo de lavagem da envasadora, confere insumos como, tampas, embalagens e etiquetas, o tanque que deverá ser envasado e orienta os demais operadores da linha durante o processo e realiza a pesagem de acordo com a ordem de envase.
O funcionário 3: Térreo
No processo: opera manualmente um paletizador (guincho manual), que paletiza de 10 latas por vez, sendo 40 latas por palete, coloca etiqueta de controle de produção em cada palete finalizado, passa ao funcionário 2 a quantidade final envasada.
No Setup: responsável por engatar as mangueiras nos tanques para envasamento e lavagem.
	DADOS DO PROCESSO DE ENVASE
	LINHA
	SERAC 18 LTS
	CAPACIDADE PRODUTIVA DA LINHA
	11 LATAS POR MINUTO
	TEMPO MÉDIO DE SETUP
	24 MINUTOS
	PRODUÇÃO MÉDIA POR TURNO
	60.000 LTS
	TURNOS
	3
	TIPO DE EMBALAGEM UTILIZADA
	18 LTS
	TAMANHO DOS LOTES PRODUZIDOS
	20.000 LTS
TABELA 1 – DADOS DO PROCESSO DE ENVASE PRODUÇÃO EM LINHA
3.3 FLUXOS NO PROCESSO DO ENVASE
Produção em linha
Abastecimento de embalagens:
A esteira de entrada da linha com embalagens vazias é abastecidamanualmente, embalagens estas que chegam em paletes de 360 unidades, sendo em fardos de 6 latas, totalizando 60 fardos. O operador coloca 1 fardo por vez e tira as latas uma a uma para abastecer a esteira.
Os paletes de embalagens chegam através das empilhadeiras e são colocados em local demarcado para o abastecimento da linha.
Etiquetagem: 
As latas são colocadas na esteira de abastecimento que tem um dispositivo que regula o intervalo entre uma lata e outra para uma etiquetagem correta. Após a passagem da lata pelo sensor de presença da etiquetadora e a mesma dispara uma etiqueta mostra cor que traz informações sobre o produto, cor, validade e um código de barras. Após a lata ser etiquetada ela passa por outro sensor de presença que lê a etiqueta mostra cor e verifica se foi aplicada a embalagem, caso ocorra algum problema com a aplicação da etiqueta, a esteira para imediatamente o processo ao alarme da etiquetadora.
Envase:
Após a etiquetagem das latas, entram na envasadora uma por vez, uma em cada balança, após a lata passar pelos sensores de presença, o bico da respectiva balança se abre e envasa o volume real da ordem produção.
A envasadora trabalha com 6 balanças e sua velocidade é de 11 latas por minuto. 
Colocação de tampas:
As latas após serem envasadas, ou seja, com o volume de tinta real da ordem de produção elas passam uma a uma por um dispositivo pneumático que deposita uma tampa a cada lata que passa pela esteira.
Esse dispositivo pneumático é chamado de colocador de tampas e acionado quando a lata passa pelo sensor de presença.
Tampamento:
Após a colocação das tampas, as latas passam por outro dispositivo pneumático que pressiona a tampa sobre embalagem tampando a mesma.
Esse dispositivo pneumático é chamado de tampador, é acionado quando a lata passa pelo sensor de presença.
Paletização:
Após serem tampadas, são transportadas por esteira até uma mesa pneumática que separa 10 latas, 5 de cada lado. Uma garra pneumática e um volante de direção são manuseados manualmente por alavancas.
São depositadas 10 latas por vez no palete, através dos comandos do volante e das alavancas da garra. Esse dispositivo pneumático é chamado de guincho paletizador e é acionado manualmente.
Utilizando a garra o operador paletiza 4 vezes cada palete totalizando 40 latas por paletes. E em cada palete é colocada uma etiqueta de controle de quantidade que foi produzida contendo um código de barras na etiqueta.
Armazenamento
Após as latas serem devidamente paletizadas, é colocado a etiqueta de controle de código de barras, o operador retira o palete de produto acabado do paletizador e leva até o armazém para ser armazenado em estruturas metálicas.
3.4 LAYOUT DO SETOR MÁQUINA E TANQUES DE ENVASE - PRODUÇÃO EM LINHA
3.7 MÉTODO DE PRODUÇÃO EM LINHA
Método de produção que trabalhamos é o empurrado, sendo que ela baseia se em uma previsão de demandas e relatórios de estoques, uma produção em massa sem levar em consideração a necessidade dos clientes, a ordem é “vamos produzir ao máximo”.
Assim temos problemas na prática a movimentação de grandes lotes de latas de tintas, sem um planejamento prévio do processo seguinte e de forma que é gerado uma grande quantidade de produtos prontos para o cliente e matéria prima como produto semi-acabado no departamento.
Então foi identificada no sistema de produção, que há um volume muito grande de produto acabado (tintas), inventário desnecessário, movimentação inadequada e deficiente.
O objetivo é reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema que a empresa trabalha com seu modo produtivo empurrado e oferecer melhoria.
4.0 PROPOSTA DE TRANSFORMAÇÃO
Após o levantamento de dados de produção, constatamos que nosso maior impacto em parada de máquina é o Setup.
Sabendo-se já em que nossa máquina envasa tinta em recipientes de 18Lts e em toda variabilidade de produtos, sendo: brancos, base e coloridos.
Nossa primeira proposta é a segregação de família de produto para ser envasado em nossa linha de envase.
Nossa linha de envase apenas envasaria produtos: brancos e base, assim destinando tanques de diluição de uso exclusivo para nossa linha de envase, sendo assim uma transformação de linha em célula, ou seja, essa linha ficaria responsável por produzir essa família de produtos na planta de produção da fábrica.
Com isso nosso tempo de Setup irá diminuir pois o tempo de lavagem será menor pois a família de produtos basicamente se resume em tinta de brancos. Nossa capacidade de produção aumentaria pois vamos ter mais tempo disponível para o envase.
Após históricos da máquina, constatamos também que a linha de envase não tinha equipamentos confiáveis, sendo várias ocorrências de quebras de equipamentos repetitivas.
Nossa segunda proposta é a criação de um cronograma de manutenção preventiva em todos equipamentos da linha. Inicialmente uma manutenção preventiva mensal e com isso mapeando o número de ocorrência de quebras e depois realizando manutenções preventivas bimestrais ou trimestrais.
Com o ganho de tempo produtivo com a redução de tempo de Setup e a maior confiabilidade do equipamento da linha de envase nosso objetivo a aumentar a performance da linha.
Nossa terceira proposta é o investimento em nossa toda linha de envase e principalmente em automação em equipamentos da linha que era a tarefa é manual como: paletizador e depaletizador onde seria comprado robôs para execução do processo, aumento de esteiras que funcionariam como pulmão, aumentando o layout da linha de envase e o aumento da velocidade de latas envasadas por minutos de 11 para 19.
4.1 PONTOS POSITIVOS
· Aumento da produtividade
· Redução do tempo de setup
· Redução de consumo de água
4.2 PONTOS NEGATIVOS
· Limitação da variabilidade de produtos na linha
· Em caso de linha parada (quebrada) acumulo na fila de produtos á envasar
5.0 METODOLOGIA
A Implementação de Células de Produção na empresa, baseou-se na adaptação da filosofia Lean Manufacturing ou produção sem desperdícios, tendo como principal ação a implementação de células de produção. O projeto realizado teve como etapas: Levantamento inicial da empresa. Inicialmente foi realizado um levantamento da empresa com o objetivo de ajudar a compreender e otimizar o fluxo do material e de informação dentro da empresa, necessário para levar o produto até ao seu destinatário. Estudo e implementação de células de produção. Realizou-se o estudo e implementação de duas células de produção, agrupando várias etapas do processo produtivo e a ocorrer de forma sequencial, e através da qual os componentes são processados num fluxo contínuo. Com a implementação destas células de produção pretendeu-se aumentar a qualidade e a produtividade e diminuir o lead-time1, a distância percorrida, o stock e a área ocupada. Criação de um plano de inspeção, limpeza e lubrificação para a manutenção das máquinas associadas às células de produção. Este plano foi realizado com o objetivo de inspecionar as máquinas associadas a cada célula e verificar qualquer tipo de 1 Tempo de processamento de um pedido, desde que chega à empresa até que o produto é entregue ao cliente Implementação de Células de Produção 3 anomalias de forma a ser possível uma correção rápida e eficaz. Desta forma pretendeu-se também criar hábitos de limpeza e lubrificação dessas mesmas máquinas prevenindo problemas ou avarias de maior gravidade. Padronização do trabalho realizado nas células de produção. Com esta padronização do trabalho qualquer operador que vier a operar numa das células de produção poderá realizar o trabalho correta e eficazmente através da consulta do registo efetuado. Há ainda um registo dos tempos de produção, o que facilitará estimar o tempo previsto de produção tendo em conta os tempos e a quantidade a produzir. Aplicação da ferramenta 5S no sector dos balancés e nas células de produção implementadas. O objetivo da utilização desta ferramenta na empresa foi melhorar a organização nos postos de trabalho, ordenar as ferramentas, componentes e todos os materiais,manter a limpeza dos postos de trabalho e de todo o sector, criar gestão visual, ajudar a realçar os problemas tornando-os visíveis, eliminar desperdícios, valorizar a segurança e garantir que as regras são cumpridas. Com isto pretendeu-se resolver os problemas detectados e definidos pela empresa, detectar novos pontos de melhoria onde atuar, aumentar desta forma os níveis de produtividade e qualidade e ainda alterar mentalidades e comportamentos. Foi o primeiro passo da melhoria contínua. Realização de auditorias 5S aos sectores onde foi aplicada a ferramenta 5S (sector dos balancés e as duas células de produção). Com a realização destas auditorias pretendeu-se garantir que fosse realizado um trabalho evolutivo no que diz respeito aos 5S, com o objetivo de motivar os operadores para manterem a organização, a manutenção e a limpeza dos postos de trabalho, na tentativa de integrar os princípios do 5S na rotina do trabalho diário e adoptando os princípios da melhoria contínua.
5.1 LEAN MANUFACTURING 
O Lean Manufacturing teve como origem o Toyota Production System (TPS), desenvolvido por Taiichi Ohno nos anos 50 e 60. Centra a sua análise na cadeia de valor que dá origem ao produto, de forma a maximizar o valor e a eliminar “Muda” (desperdício em japonês), otimizando o todo e não apenas as partes do processo. Segundo Sipper et al. (2007) as raízes do Sistema Toyota de Produção tiveram como origem Henry Ford. Este foi o pioneiro da produção em massa, ao alterar os paradigmas de produção manual, para a produção em série. Ford eliminou a maioria dos desperdícios da montagem e pode-se dizer que ele foi responsável, com a linha de montagem de fluxo contínuo, por um dos primeiros exemplos ocidentais de produção lean, ainda no início do século XX. A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Pode-se dizer que o Sistema Toyota de Produção procura atingir, num ambiente de variedade de produtos, uma alta produtividade e qualidade, a produção lean, que o sistema de produção Fordista conseguiu num ambiente de elevado volume de produção de produtos idênticos. De acordo com Womack et al. (1998) a produção lean assenta em cinco princípios básicos, aos quais se pode chamar a mentalidade lean: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição. O ponto de partida para a mentalidade lean consiste em definir o que é Valor. Não são as empresas, mas sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade. O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa analisar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não acrescentam valor, devendo ser eliminados imediatamente. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até à venda final. A seguir, deve-se estabelecer o Fluxo Contínuo, embora seja uma tarefa difícil do processo é também a mais estimulante. Exige uma mudança na mentalidade, as pessoas devem deixar de lado a ideia de produzir por processos. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em stocks. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá à empresa capacidade de atender as necessidades dos clientes quase que instantaneamente. Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, o consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando stocks e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os processos através de sistemas puxados. Perfeição, quinto e último passo da mentalidade lean, deve ser o objetivo constante do fluxo de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em busca do ideal deve conduzir todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor. Implementação de Células de Produção 7 O lean manufacturing é um sistema de organização e gestão da produção, da qualidade, da logística e dos fornecedores, que visa maximizar o valor para o cliente utilizando a menor quantidade de recursos. De acordo com Lean (2010) a implementação do lean manufacturing obedece às seguintes regras: Analisar a cadeia de valor na sua totalidade; Eliminar de imediato as etapas que não acrescentam valor ao produto; Organizar as áreas de trabalho; Criar fluxo entre as operações e os processos resultando numa redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos; Integrar a qualidade no processo produtivo; Reduzir os tempos de mudança de série, aumentando flexibilidade; Otimizar a fiabilidade e eficiência dos equipamentos e instalações; Sincronizar a produção e a procura, com baixos níveis de stock e um lead-time curto; Melhorar continuamente. Os principais problemas e causas de insucessos de programas de transformação para a produção lean, segundo Bamber et al. (2000), estão geralmente associados a: Uma cultura organizacional prévia centralizadora e de não valorização dos funcionários; Deficiente formação e desconhecimento dos princípios da produção lean por parte tanto dos operários quanto da gerência e da direção; Falta de comprometimento da alta gerência Incompatibilidade do mercado ou do modo de produção com os princípios da produção sem desperdícios. Nas várias secções deste capítulo, a seguir apresentadas, introduzem-se os principais fundamentos das bases do Lean Manufacturing, assim como a importância destes conceitos para o sucesso de projetos nesta área. 
5.2 MELHORIA CONTÍNUA 
A melhoria contínua (kaizen em japonês) necessita da envolvência de todos, desde a direcção aos operadores e envolve poucas despesas. Este processo proporciona resultados significativos ao longo do tempo, uma vez que as melhorias são pequenas e incrementais. 
O kaizen baseia-se na eliminação de desperdícios com base no uso de soluções baratas e na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com objetivo de seguir a melhoria contínua. Segundo Slack et al. (1996) esta filosofia não visa apenas ganhos de produtividade, redução de custos e eliminação de desperdícios, mas também a melhoria contínua das condições de trabalho dos colaboradores. 
A direcção tem um papel fundamental neste processo, tendo duas das principais funções: a manutenção e a melhoria, manter e melhorar os padrões através do treino e da disciplina. Implementação de Células de Produção 8 O ciclo PDCA (Figura 1) é um dos conceitos mais importantes do processo, indispensável para a continuidade do kaizen. É constituído por quatro fases, plan (planear), do (executar), check (verificar) e act (atuar) possuindo uma característica de aplicação contínua e constante. Cada quarto do círculo é representado por uma fase que deve ser aplicada para que a seguinte possa ser realizada. 
Figura 1 – Ciclo PDCA
Planear 
É o início de tudo. Consiste em definir todos os objetivos que a empresa pretende atingir, assim como as formas e as ferramentas que serão usadas para se alcançar o sucesso projeto. É uma fase importante para todo o processo, pois serão estabelecidos todos os caminhos a serem seguidos durante sua execução. 
Executar 
É a execução de tudo o que foi elaborado, definido e detalhado durante a fase de planeamento, colocar em prática todos os objetivos traçados, utilizando as melhores ferramentas de gestão em busca dos melhores resultados. Nessa fase, o treino e a disciplinados colaboradores é indispensável para uma execução eficiente e eficaz de todo o projeto. 
Verificar 
É o acompanhamento de toda a execução do projeto, dos procedimentos e métodos implementados, recolha de dados para uma avaliação e análise dos resultados atingidos em cada fase da execução. Muito importante para o projeto, esta é a etapa que vai possibilitar correções de desvios, adequação dos planos às mudanças imprevistas na conjuntura económica e do mercado, mudanças de estratégias e aperfeiçoamento de mecanismos de controlo, além de permitir a identificação de erros no planeamento e corrigi-los a tempo de evitar problemas ao projeto. 
Atuar 
Fase que permite encerrar o ciclo com sucesso. É o momento de se atuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos e emoções que mantenham a motivação daqueles que foram os grandes responsáveis pelo sucesso de todo o projeto. Criar mecanismos que assegurem a manutenção de um bom ambiente de trabalho, é o que vai determinar a continuidade do sucesso, com aumento da produtividade e eliminação de desperdícios.
5.3 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 
Desperdício é toda a atividade que consuma recursos sem acrescentar valor ao produto. Existem vários tipos de desperdício (Figura 3), também conhecido por Muda, palavra de origem japonesa que traduz a palavra perda. 
Tradicionalmente existem sete tipos de Muda: 
1. Muda sobreprodução 
2. Muda stock 
3. Muda não-qualidade 
4. Muda movimentos 
5. Muda sobreprocesso 
6. Muda espera 
7. Muda transporte 
Embora alguns autores considerem apenas sete tipos de desperdícios pode-se acrescentar outro, de acordo com o M2LGroup (2010) pode-se considerar um oitavo Muda: 
 8. Muda falta de ideias, ou não utilização do talento das pessoas 
Quando as pessoas deixam de pensar, acontece o inevitável: menos melhorias e mais Muda.
Figura 2 – Os 8 tipos de desperdício – Muda
De acordo com Gemba (2007), que nos indica em que consiste cada um dos tipos de desperdícios e dá alguns exemplos desses mesmo desperdícios, bem como as causas do seu aparecimento, apresenta ainda um conjunto de medidas contra a sua existência, cada tipo de desperdício define-se como: 
Muda sobreprodução 
Desperdício que surge sempre que há excesso de produção, quando se produz mais do que cliente necessita neste momento, como por exemplo produzir produtos para stock baseado na previsão de vendas, produzir mais para evitar setups e produzir em lotes grandes. Uma forma de eliminar este tipo de desperdício é a produção puxada. “Deve ser considerado um crime produzir mais do que o necessário.” (Imai, 1997) 
Muda stock 
É o desperdício associado ao excesso de stock e refere-se a qualquer material ou produto existente para além da quantidade necessária e antes de ser necessário. Resulta do excesso de produção. Este tipo de desperdício pode ser eliminado reduzindo o nível de stock até atingir o fluxo de uma só peça. 
Muda não-qualidade 
Quando o trabalho contém erros, enganos ou falta de alguma coisa necessária, quando existe uma não conformidade do produto, como por exemplo sucata, rework, defeitos, correções, variações e peças em falta. Este desperdício resulta da falha do processo e de máquinas incapazes. 
Muda movimentos 
São todos os movimentos associados ao corpo do operador, como por exemplo deslocamentos entre os postos de trabalho ou trajetos desnecessários. Resultam da má organização dos postos de trabalho, dando origem a uma procura de peças e ferramentas muito demorada. Uma forma de eliminar este desperdício é através da implementação da metodologia 5S nos postos de trabalho. 
Muda sobreprocesso 
Desperdício provocado pela tendência de todos os operadores para atingirem níveis de especificação que vão além do pedido do cliente, fornecer ao cliente mais do que ele está disposto a pagar. O uso improdutivo de uma prensa e as rebarbas são um exemplo de muda pelo excesso de processamento. 
Muda espera 
É o tempo de espera que ocorre quando o operador está impedido de executar a operação seguinte, espera de peças, espera de desenhos, espera da inspeção, espera das máquinas, espera da informação, espera da reparação da máquina. Estabelecer prioridades é uma boa forma de combater este desperdício. 
Muda transporte 
É o movimento do produto que não acrescenta valor. A deslocação dos produtos para stock ou entre postos de trabalho são um bom exemplo deste tipo de desperdício. Resulta da produção em lotes grandes, produção empurrada e da produção por processos em layout funcional. Devem ser tomadas algumas medidas para combater este tipo de desperdício como a utilização de linhas em fluxo, sistema puxado, organização por fluxo de valor e utilização de kanban. 
Muda falta de ideias 
Basicamente resulta da falta de ideias dos colaboradores ou do mau aproveitamento das mesmas por parte da direcção das empresas.
6.0 PRODUÇÃO EM CÉLULA
Linha Serac 18Lts
A linha é continua com 3 funcionários que cuidam diretamente da linha, um em cada função.
O funcionário 1: 1° andar
No processo: cuida da operação do robô despaletizador que abastece da linha Serac 18Lts com embalagens vazias durante o processo e envase de forma automática.
No setup: fica responsável por trocar a embalagem do produto respectivo e organizar área.
O funcionário 2: Térreo
No processo: cuida da operação da máquina, fica responsável pela equipe na linha, fica mais focado na envasadora, realiza pesagens das latas durante o envase abastece tampas no colocador de 
Tampas, faz o preenchimento da ordem de produção e fechamento da mesma. 
No Setup: Coloca e envasadora em modo de lavagem, confere insumos como; tampas, embalagens e etiquetas e qual tanque será envasado e comunica a cada funcionário os orientando durante o processo, realiza o peso de acordo com a ordem de envase.
O funcionário 3: Térreo
No processo: cuida da operação do robô paletizador que paletiza de 05 latas por vez, sendo 40 latas por palete de forma automática, o operador coloca etiqueta de controle de produção em cada palete finalizado, passa ao funcionário 2 a quantidade final envasada.
No Setup: engata a mangueira da máquina no respectivo tanque a ser envasado, engata a mangueira da máquina na linha de agua para realizar a lavagem da envasadora.
	DADOS DO PROCESSO DE ENVASE
	LINHA
	SERAC 18 LTS
	CAPACIDADE PRODUTIVA DA LINHA
	19 LATAS POR MINUTO
	TEMPO MÉDIO DE SETUP
	10 MINUTOS
	PRODUÇÃO MÉDIA POR TURNO
	100.000 LTS
	TURNOS
	2
	TIPO DE EMBALAGEM UTILIZADA
	18 LTS
	TAMANHO DOS LOTES PRODUZIDOS
	20.000 LTS
TABELA 2 – DADOS DO PROCESSO DE ENVASE PRODUÇÃO EM CÉLULA
6.1 FLUXOS NO PROCESSO DO ENVASE
(Desenho júnior)
Abastecimento de Embalagens:
O operador corta todas as amarras dos fardos do paletes de embalagens vazias.
O operador de empilhadeira manuseia esse palete de embalagens para uma esteira de entrada de um equipamento.
O operador aciona um comando no botão para que esse palete de embalagens entre dentro do equipamento. Após o palete de embalagens chegar ao local correto, o palete é despaletizador de 10 em 10 latas por um robô automático.
Esse robô faz toda a tarefa de despalatização 36 vezes por palete de 360 embalagens.
Esse equipamento automatizado é chamado de despaletizador e acionado por comandos em botões e programa lógico programável e ciclo automatizado.
Etiquetagem: 
As latas entram na esteira de abastecimento e antes do início da etiquetagem existe um dispositivo que aumento o intervalo de lata a lata. A lata passa pelo sensor de presença da etiquetadora e a mesma dispara uma etiqueta mostra cor que trás informações sobre o produto, cor, validade e um código de barras. Após a lata ser etiquetada ela passa por outro sensor de presença que lê a etiqueta mostra cor e verifica se foi aplicada a embalagem, caso ocorra algum problema com a aplicação da etiqueta a esteira para imediatamente o processo ao alarme da etiquetadora.
Envase:
As latas após serem etiquetadas entram na envasadora uma por vez, e uma lata em cada balança, após a lata passar pelos sensoresde presença, o bico respectivamente da balança se abre e envasa o volume real da ordem produção.
A envasadora trabalha com 6 balanças e sua velocidade é de 19 por minuto. 
Colocamento de Tampas: 
As latas após serem envasadas, ou seja, com o volume de tinta real da ordem de produção elas passam uma a uma por um dispositivo pneumático que deposita uma tampa a cada lata que passa pela esteira.
Esse dispositivo pneumático é chamado de colocador de tampas e acionado quando a lata passa pelo sensor de presença.
Tampamento: 
As latas após serem depositada a tampa, passa por outro dispositivo pneumático que desce sobre pressão sobre a tampa na embalagem e faz o tampamento da lata.
Esse dispositivo pneumático é chamado de tampador e acionado quando a lata passa pelo sensor de presença.
Paletização:
As latas após serem tampadas, são transportadas por esteira de maior comprimento, e no final dela são separadas de 5 latas que entram dentro de um equipamento e ficam separados das demais latas por um dispositivo pneumático chamado de portinhola. Após as 5 latas entrarem no dispositivo elas são paletizadas por um robô automático, o robô faz a Paletização de 5 latas por vez.
Esse robô faz toda a tarefa de Paletização 8 vezes por palete de 40 latas de produtos acabado. Esse equipamento automatizado é chamado de paletizador e acionado por comandos em botões e programa lógico programável e ciclo automatizado.
Armazenamento:
Após o palete ser completado por 40 latas e colocado a etiqueta de controle de código de barras, o operador retira o palete de produto acabado do paletizador e leva até o armazém para ser armazenado em estruturas metálicas.
6.2 LAYOUT DO SETOR MÁQUINA E TANQUES DE ENVASE- PRODUÇÃO EM CÉLULA
6.3 MÉTODO DE PRODUÇÃO EM CÉLULA
Após a mudança o método de produção que utilizaremos é o sistema puxado, que se baseia em produzir de acordo como que o cliente necessita “produzir o necessário”.
Nesse método de produção puxada conseguimos reduzir nossos desperdícios na produção e principalmente em estoque excessivo. A principal ferramenta usada para controle de estoque que utilizaremos é o KANBAM, que monitora a quantidade de cada produto e o planejamento consegue enxergar o que o cliente necessita e o que temos em estoque de segurança.
7.0 COMPARAÇÃO LINHA X CÉLULA
	COMPARATIVO DOS PROCESSOS LINHA X CÉLULA
	LINHA 
	CÉLULA
	QUANTIDADE DE TURNOS
	3
	QUANTIDADE DE TURNOS
	2
	DURAÇÃO DO TURNO
	8 HRS(480MIN)
	DURAÇÃO DO TURNO
	8 HRS(480MIN)
	HORÁRIO DE ALMOÇO
	1 HR(60MIN)
	HORÁRIO DE ALMOÇO
	1 HR(60MIN)
	CAPACIDADE DOS TANQUES
	20.000 LTS
	CAPACIDADE DOS TANQUES
	20.000 LTS
	QUANTIDADE DE TANQUES
	5
	QUANTIDADE DE TANQUES
	5
	CAPACIDADE DA LINHA
	11 LATAS/MIN
	CAPACIDADE DA LINHA
	19 LATAS/MIN
	TEMPO MÉDIO DE SETUP
	24MIN
	TEMPO MÉDIO DE SETUP
	10MIN
	SETUP'S POR TURNO
	5
	SETUP'S POR TURNO
	5
	TEMPO TOTAL DE SETUP'S
	120MIN
	TEMPO TOTAL DE SETUP'S
	50MIN
	MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
	 -
	MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
	30MIN/TURNO
	GERENCIAMENTO DE ÁREA
	 -
	GERENCIAMENTO DE ÁREA
	15MIN/TURNO
	TEMPO DE PRODUÇÃO/TURNO
	300MIN
	TEMPO DE PRODUÇÃO/TURNO
	325MIN
	QUANTIDADE OPERADORES
	3
	QUANTIDADE OPERADORES
	3
	ABAST. DAS EMBALAGENS
	MANUAL
	ABAST. DAS EMBALAGENS
	ROBOTIZADO
TABELA 3 – Comparativo dos Processos Linha X Célula
8.0 GRÁFICOS COMPARATIVOS
Figura – Tempo de Trabalho
Figura – Litros Produzidos
As horas trabalhadas diminuíram e a produção aumentou. 
9.0 MEMORIAL DE CÁLCULO
Linha:
Tempo de produção:
480min (turno) – 60min (Almoço) = 420 minutos;
420min – 120min(setup´s) = 300 minutos de produção por turno;
300min(produção) X 11(latas por minuto) = 3300 latas por turno;
3300(latas por turno) X 18(Litros por lata) =59400 litros por turno;
59400(litros por turno) X 3(turnos) = 178200 litros por dia.
Obs.: os produtos envasados na linha eram brancos, bases e coloridos.
Célula:
Tempo de produção:
480min(turno) - 60min(almoço) = 420 minutos;
420min - 50min(setup’s) = 370 minutos;
370min - 30min(manutenção autônoma) = 340 minutos;
340min - 15min(gerenciamento de área) = 325 minutos;
325min X 19(latas por minuto) = 6175 Latas por turno.
6175(latas por turno) X 18(litros por lata) = 111.150 litros por turno.
111150(litros por turno) X 2(numero de turnos) = 222.300 litros por dia.
Obs.: Os produtos que são envasados são brancos e bases.
10.0 CONCLUSÃO
11.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
· A METALÚRGICA (2008), “ Empresa, Mercado e Certificação”, acedido em 23 de Janeiro de 2010, http://www.ametalurgica.com/?op=emp
· BAMBER, L., DALE, B.G. (2000), “Lean production: a study of application in a traditional manufacturing environment”. Production Planning & Control, v. 11, n. 3, p. 291-298, Abril 2000.
· GEMBA (2007), “Os 7 Tipos de Desperdícios da Produção”, acedido em: 16 de Janeiro de 2010, http://www.gemba.com/portuguese/tool-kit.cfm?id=146
· IMAI, Masaaki (1996), “Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica”, Imam, São Paulo.
· LEAN (2010), “Lean Six Sigma”, acedido em: 16 de Janeiro de 2010, http://www.lean.pt/leanprod_1.asp
· Norma ABNT NBR 5410:2008
· Norma NR 10 – TEM – PORTARIA 3214/78.
· PINTO, João Paulo (2006), “Gestão de operações na indústria e nos serviços”, Lidel – Edições Técnicas, Lda, Lisboa.
· ROTHER, Mike; HARRIS, Rick (2002), “Criando Fluxo Contínuo: um guia de acção para gerentes, engenheiros e associados da produção”, Lean Institute Brasil, São Paulo.
· ROTHER, Mike; SHOOK, John (2003), “Learning to See: value-stream mapping to create value and eliminate muda”, The Lean Enterprise Institute, Cambridge.
Tempo de trabalho.
Linha	Tempo trabalhado horas.	24	Célula 	Tempo trabalhado horas.	16	
Horas trabalhas.
Litros Produzidos
Linha	Litros produzidos	166320	Célula	Litros produzidos	222300	
Litros de tinta
E
T
I
Q
U
E
T
A
D
O
R
A
T
A
M
P
A
D
O
R
E
N
V
A
S
A
D
O
R
A
ETIQUETADORA
TAMPADOR
ENVASADORA
1
2
3
4
TERREO