PIM V

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM MARKETING
RaiaDrogasil LTDA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V
SÃO PAULO/SP
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM MARKETING
RaiaDrogasil LTDA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM V
					
BENICIA ANSELMO CARDOZO GUIMARÃES RA: 1827381
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V, apresentado como um dos pré-requisitos para aprovação do bimestre vigente, no Curso Superior de Tecnologia em Marketing 
SÃO PAULO/SP
2021
RESUMO
O Projeto Integrado multidisciplinar tem como foco principal o estudo funcional da empresa renomada RaiaDrogasil LTDA. Nos aprofundaremos nas técnicas de Recursos Materiais e Patrimoniais aplicadas, bem como entender o funcionamento e comportamento da economia, aumento da demanda e seus fatores, gerando lucratividade, além de, conhecer as funções aplicadas para a administração do negócio, seus métodos e parâmetros de tomadas de decisões.
PALAVRA CHAVE – Administração; Economia; Resultados
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	4
2. ECONOMIA E MERCADO	5
3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS	7
3.1. Controle de Estoque	7
3.1. Administração de Compras	8
4. INFORMÁTICA NA EMPRESA	11
4.1. Calculo Investimentos e Custos	12
4.2. Metodologia	13
4.3. Modelo Básico	14
4.4. Retorno do Investimento	14
4.4. Critérios de Preço e Descontos	15
4.5. Receita Bruta	16
5 Conclusão	17
6 Referências Bibliográficas	17
1. INTRODUÇÃO
Nascida no coração de São Paulo, na Rua José Bonifácio, a Drogasil começou a sua história. Em 28 de março de 1935, foi dado o primeiro passo para a criação da empresa com a fusão de dois pequenos grupos de farmácias familiares do Estado de São Paulo: a Drogaria Bráulio e a Drogaria Brasil. Dois anos depois, em 1937, adotou o conceito de rede ao se juntar a outras drogarias: Amarante, Ypiranga, Morse, Orion, Sul América e Araújo.
Sempre focada no bom atendimento, criando uma relação de confiança com o cliente, pouco a pouco a rede ampliou sua presença no interior paulista, chegando também a outros Estados. Em 1952, a Drogasil abriu seu próprio laboratório, produzindo medicamentos, cremes e outros produtos exclusivos. De olho no futuro e crescendo cada vez mais, a empresa iniciou maior investimento em tecnologia e, em 1967, foi pioneira ao criar seu departamento de TI, para auxiliar nos processos e acompanhar as novidades que foram surgindo.
Paralelamente, comprou um terreno na Avenida Corifeu de Azevedo Marques, no Butantã, e começou a construção da nova matriz, que hoje é a sede da empresa. O resultado foi um local completo: com espaço para a administração, centro de distribuição e centro de treinamento.
Sempre inovadora, alguns anos depois, em 1977, a rede abriu o capital e, assim, deu outro passo importante: ela foi a primeira empresa do varejo farmacêutico brasileiro a ter suas ações negociadas na Bolsa de Valores. Isso impulsionou novos investimentos e a abertura de mais lojas, resultando em um crescimento constante, de forma sólida e responsável. De lá para cá, a Drogasil seguiu forte, mesmo em épocas difíceis para a economia brasileira e foi conquistando confiança e atuando fortemente com seus funcionários e clientes.
Nos anos 2000, começou um processo de modernização da marca e das lojas. Ao mesmo tempo, abriu novos centros de distribuição e lojas em vários Estados, chegando a todo o Sudeste e ao Centro-Oeste.
Em 2011, houve a fusão com outra grande empresa do setor, a Droga Raia, fundando a RD. A união fortaleceu ainda mais a marca Drogasil e possibilitou sua chegada também ao Nordeste. Hoje a marca está presente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Goiás, Distrito Federal, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Bahia, Pernambuco, Sergipe, Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte.
Em 2015, ocorreu o lançamento do Farmacêutico 40 horas: serviço em que o atendimento farmacêutico está à disposição 16 horas na loja e 24 horas por telefone ou e-mail.
Atualmente, a Drogasil tem mais de 600 lojas espalhadas pelo país e faz parte de um grupo com mais de 1.400 lojas.
Chegar aos 80 anos com sucesso é um marco histórico para essa empresa de varejo que constrói diariamente uma história de confiança e respeito, com foco no atendimento e entendimento de pessoas. Tradição, crescimento e seriedade fazem parte da trajetória da Drogasil durante seus 80 anos de existência, representada pela filosofia “A gente tem uma história com você”.
2. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
A varejista farmacêutica Raia Drogasil deve mudar a estratégia de fideilização dos consumidores. É que a rede fechou parceria com a dunnhumby, empresa de ciência do consumidor que analisa dados de transações de mais de 700 milhões de shoppers no mundo, com a intenção de criar experiências de compra personalizadas.
Segundo a Raia Drogasil, a parceria é parte da estratégia da empresa de melhorar a experiência de compra dos clientes, bem como para aumentar a fidelidade deles. Isso será feito em duas frentes: gerenciamento de categorias, CRM e programas de fidelidade.
A companhia afirmou que “pretende analisar em maior profundidade as preferências e os hábitos dos seus clientes de forma a oferecer uma experiência de compras ainda melhor, com um sortimento de produtos otimizado e com ofertas totalmente direcionadas às necessidades e aos interesses dos consumidores, melhorando portanto a prestação de serviços, qualificando ainda mais a proposta de valor de Droga Raia e de Drogasil e diferenciando ainda mais a Raia Drogasil dentro do mercado brasileiro de drogarias”.
A dunnhumby tem presença em 30 países a atua na viabilização de estratégias de personalização com base em uma abordagem analítica a partir de grandes bases de dados de consumo para varejistas como Kroger, Tesco, Casino, Pão de Açúcar e Macy?s. No Brasil, ela atua desde 2010.
?As farmácias, hoje, vendem mais do que somente medicamentos. Queremos trazer para nossa plataforma de relacionamento o que há de mais avançado em conhecimento do consumidor e, com isso, nossos clientes possam contar com uma proposta de valor ainda mais diferenciada?, destacou, em nota, o presidente da Raia Drogasil, Marcílio Pousada.
A Raia Drograsil encerrou o terceiro trimestre com 1.045 lojas e uma receita bruta de R$ 2 bilhões, um crescimento de 18,3%.
2.1 Príncipais Caracteristicas dos consumidores
Redes de farmácias e drogarias são escolhidas de forma espontânea e estimulada. Resultados apontam que a regionalização é o forte, o que acirra cada vez mais a concorrência
O perfil dos consumidores que frequentam farmácias e drogarias no Brasil muda consideravelmente de um estado para outro, mas o que se observa, de maneira similar, é a preferência por redes regionais, que ofereçam atendimento de credibilidade, o que proporciona confiança ao consumidor, fato este que muitas vezes é preferido, em detrimento de preço.
A partir dos índices de desempenho: Força de Marca, Confiança por Imagem e Confiança por Experiência, além do consumo nos últimos 12 meses, a pesquisa do Datafolha/ICTQ – Pós-Graduação para Farmacêuticos, Farmácias de Rede – desempenho de marcas 2013, que foi concedida ao Guia da Farmácia com exclusividade, revela que as redes de farmácias regionais se sobressaem às redes nacionais, na preferência do consumidor, pelo fato de terem maior facilidade em apreender as demandas locais.
De acordo com o diretor executivo do Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade Industrial (ICTQ), Marcus Vinícius de Andrade, o perfil dos consumidores que frequentam farmácias e drogarias muda consideravelmente de um estado para outro no Brasil. “As diferenças incluem desde a classificação econômica até a confiança sobre o tipo de medicamento a ser consumido. Na contramão deste contexto, ao buscarem ampliar mercado, as redes nacionais nem sempre se baseiam em estudos detalhados sobre o consumidor das novas regiões em que irão empreender, entretanto, acredito que esta realidadetende a mudar.”
Em São Paulo (SP), dentre as dez marcas de redes de farmácias estimuladas (Drogaria São Paulo, Drogasil, Droga Raia, Onofre, Farmais, Pague Menos, Drogarias Extra, Drogaria Carrefour, Drogaria Pão de Açúcar, Walmart Farmácia e Drogarias), a Drogaria São Paulo destaca-se, ocupando a liderança em todos os indicadores: conhecimento espontâneo (50%), conhecimento estimulado (88%), compra nos últimos 12 meses (46%) e confiança na marca (41%). Portanto, lidera também com folga nos três índices: força de marca (57%), confiança por imagem (47%) e confiança por experiência (89%).
Droga Raia e Drogasil ficam tecnicamente empatadas, ocupando o segundo lugar, enquanto Onofre e Farmais encontram-se na terceira posição. As demais cinco drogarias estimuladas, existentes em grandes redes de supermercado, formam um outro grupo, com percentuais menores.
No índice confiança, em 1º lugar, a Drogaria São Paulo lidera com 41%. No índice, 1º + 2º + 3º lugares, também, 72%.
Vale ainda ressaltar que Ultrafarma e Drogaverde foram citadas como lembrança espontânea, semelhante à Onofre e Farmais.
A diretora de pesquisa e extensão do ICTQ, Thaís Bueno M. de Oliveira, explica que cada tipo de lembrança tem sua importância específica dentro do estudo. “A lembrança espontânea caracteriza uma memória recente, remetendo à experiência de compra atual, enquanto, a lembrança estimulada caracteriza uma solidificação da marca de longo prazo na memória do consumidor.”
No Rio de Janeiro (RJ), dentre as 13 marcas de redes de farmácias estimuladas, a Drogaria Pacheco lidera com folga, destacando-se em todos os indicadores e obtém os melhores índices em: força de marca (78%), confiança por imagem (63%) e confiança por experiência (87%). A Drogasmil ficou com 31% em força de marca e a Droga Raia obteve índice de 29%.
Drogasmil, Droga Raia e Drogaria Venâncio estão tecnicamente empatadas e ocupam o segundo lugar em conhecimento espontâneo. Porém, em compra, Drogasmil e a Drogaria Venâncio ficam mais bem posicionadas que Droga Raia.
Das consideradas as mais confiáveis, em primeiro lugar, com 62%, está a Pacheco. Em 1º + 2º + 3º lugares, a Pacheco fica com 85%. Em segundo lugar do ranking está a Drogasmil, com 3% e 30%, respectivamente.
Em Belo Horizonte (MG), dentre as dez marcas de redes de farmácias estimuladas, a Drogaria Araújo, indiscutivelmente, ocupa o primeiro lugar em: conhecimento espontâneo (89%), conhecimento estimulado (98%), compra nos últimos 12 meses (78%) e confiança na marca (74%). Obtém índices próximos de 90% em força de marca (91%), confiança por imagem (76%) e confiança por experiência (95%).
Assim como em São Paulo e Rio de Janeiro, em Belo Horizonte, a Droga Raia também ocupa a vice-liderança. Vale ressaltar a Drogaria Pacheco com expressivo conhecimento espontâneo.
Em Curitiba (PR), as Drogarias Nissei ocupam a liderança e destacam-se nos atributos: conhecimento espontâneo, conhecimento estimulado, compra nos últimos 12 meses e confiança na marca. Os índices em força de marca, confiança por imagem e confiança por experiência são mais altos que a concorrência. Com valores menores em relação à primeira colocada, duas marcas ocupam a vice-liderança em conhecimento estimulado: Farmácias Minerva e Farmais. Em compra, várias marcas disputam a segunda colocação.
Ainda no Sul, em Porto Alegre (RS), as Farmácias Panvel ocupam isoladamente a liderança e, destacam-se em: conhecimento espontâneo (82%), conhecimento estimulado (99%), compra nos últimos 12 meses (67%) e confiança na marca (48%). Obtém expressivos índices em força de marca (83%), confiança por imagem (48%) e confiança por experiência (71%). A Rede Agafarma de Farmácias ocupa o segundo lugar, com valores expressivos em conhecimento, compra e confiança.
No Nordeste do País, a farmácia Sant’Ana é líder em Salvador (BA). Registra alto conhecimento espontâneo (85%) e a totalidade no estimulado (110%). Pague Menos ocupa o segundo lugar no ranking em todos os indicadores pesquisados; já em Fortaleza (CE) é líder. Nesta capital, Farmácia do Trabalhador ocupa o segundo lugar do ranking no índice de confiança por experiência. Farmácia Dose Certa e Extrafarma, tecnicamente empatadas, estão na terceira posição neste mesmo indicador.
Assim como ocorre em Fortaleza, também em Recife a Pague Menos ocupa a liderança entre nove marcas de redes de farmácias estimuladas. Porém, nessa praça a primeira posição do ranking é dividida com outras duas marcas, Farmácias BomPreço, em conhecimento estimulado e Descontão do Trabalhador em compra. As três empatam no índice confiança por imagem. É grande a concorrência entre as redes, na cidade de Recife.
Em Goiânia (GO), a marca Santa Marta sobressai em relação a oito redes em conhecimento espontâneo e índice de confiança por experiência. Empata nos demais indicadores com Drogasil.
Mais ao norte, em Belém (PA), Big Ben e Extrafarma disputam o primeiro lugar entre cinco redes estimuladas. As duas empatam em conhecimento espontâneo (96%), estimulado (100%) e força de marca (96%). Porém, Drogarias Big Ben assume a liderança em aquisição no último ano, confiança e nos dois índices de confiança (por imagem: 73% e por experiência 84%). Como ocorre em Salvador e Campo Grande, Pague Menos também está bem posicionada.
Já em Manaus (AM), a Pague Menos ocupa posição de destaque entre seis redes, nos principais indicadores. Vale ressaltar a significativa lembrança espontânea das Drogarias Angélica.
QUESTÃO DE CONFIANÇA
Marcus Vinícius de Andrade comenta que, para o consumidor, medicamentos e Atenção Farmacêutica são produtos e serviços diretamente relacionados às questões de saúde e qualidade de vida. “Desta forma, a opinião pública oscila entre confiança e incerteza acerca da seriedade com que esses produtos e serviços são ofertados nas drogarias.” Segundo ele, observa-se que as variáveis que determinam a confiança em um estabelecimento farmacêutico são múltiplas e um dos aspectos que tem causado incerteza nos consumidores é a transformação dos estabelecimentos de saúde em minimercados ou lojas de conveniência.
Os consumidores estão, inclusive, mais conscientes em buscar pontos de vendas que ofereçam algo a mais, além do preço. O que muda de forma drástica a maneira de atuação dos varejistas do canal farma. Andrade diz que o consumidor está, sim, cada vez mais consciente de que existe uma grande variação de preço entre os tipos de medicamentos disponíveis nas farmácias. “Apesar de preço ser um fator importante na escolha e compra de medicamentos, uma vez estabelecida a confiança no produto, passa a configurar como fator associado e não mais o único determinante. Um terço dos brasileiros deixa de comprar em uma farmácia ou drogaria se este estabelecimento não transmitir confiança.”
Ele diz que os quatro critérios de escolha da farmácia, por parte do consumidor, são: confiança no estabelecimento, preço, localização e atendimento. Considerando que estes fatores são mutáveis e dinâmicos entre um estabelecimento e outro, ainda que se tratando de uma mesma rede, o consumidor tende a trocar de ponto de venda com frequência em busca da loja que consiga atender às suas expectativas.
info pesquisa
Thaís Bueno complementa que o consumidor brasileiro valoriza muito os fatores: preço, atendimento e variedade de produtos ao optar por uma drogaria. Sendo assim, ele muda de estabelecimento quando diferenciais, prestação se serviço e Atenção Farmacêutica não forem dispensados. “É evidente que a fidelização do cliente será diretamente proporcional às condições técnicas e comerciais das farmácias, apontando a crescente necessidade em conhecer melhor quem é este consumidor e o que fazer para, primeiramente, atraí-lo e, posteriormente, garantir o seu retorno.”
Andrade observa ainda que a fidelização em farmácias e drogarias está baseada em um conhecimento multifatorial por parte das redes.
CONCORRÊNCIA APERTADA
As grandes redes de farmácias apresentam expansão significativa ano a ano, o que amedronta os varejistas independentes, já que cada vez mais elas estãose inserindo nos bairros. Se estão por toda parte, é preciso se profissionalizar, para oferecer serviços e mix de produtos. Ao mesmo tempo que levam vantagem em profissionalização, as redes não conseguem oferecer atendimento especializado, de forma interpessoal, vantagem dos pequenos.
Marcus Vinícius de Andrade, executivo do ICTQ, lembra que 49% dos brasileiros preferem as grandes redes, enquanto este mesmo percentual revela preferir as farmácias independentes. De acordo com o executivo, o DNA de consumo no Brasil, de um modo geral, está passando por um processo de transformação contínua. Neste contexto, a falta de conhecimento sobre as tendências de consumo e a falta de conhecimento sobre o perfil do comprador em farmácias representam o mesmo que encaminhar os clientes ao endereço da concorrência. A partir desta realidade, o desafio que as grandes redes têm está na corrida pela busca de informações e conhecimentos estratégicos acerca do perfil de consumidores em cada estado ou região.”
Thaís Bueno acredita que se faz necessário, a todos, grandes redes e pequenos varejistas, imprimir esforços cada vez maiores em qualificação profissional, atendimento de excelência, layouts atrativos e preços competitivos. “O estabelecimento que se mantiver em uma zona de conforto irá gradativamente ser substituído por aquele que especializa os conhecimentos de seus farmacêuticos, atende o consumidor com cuidado e atenção e, acima de tudo, que busca por constantes adequações às solicitações dos consumidores.
A executiva julga de suma importância que os administradores dos estabelecimentos farmacêuticos tenham espírito empreendedor e se qualifiquem para transformar um sonho em um negócio lucrativo. No entanto, segundo Thaís, o mote do momento é a humanização das relações interpessoais, com atendimento feito de maneira personalizada. “O estabelecimento que conseguir associar essas duas vertentes terá como reflexo: produtividade, competitividade e lucro de maneira consolidada.”
3. RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
3.1. Controle de Estoque
Conforme Anderson Moreira, gerente de Gestão de Estoque da Raia Drogasil, antes da solução, 67% dos produtos desta marca tinham pelo menos uma ruptura de estoque nos Centros de Distribuição da farmacêutica. “Um ano depois, o percentual era de apenas 5%”, comemora ele.
A solução, que funciona em plataforma web, gera relatórios estruturados, permitindo a criação de arquivos e disponibilização de indicadores relevantes para a análise de negócios.
Além disso, na Drogasil permitiu a criação da ferramenta de Identificação de Estoque Virtual, que monitora falhas de estoque, como a inexistência de produto na loja enquanto o sistema indica o contrário.
A ferramenta também identifica e sinaliza o comportamento inadequado de algum produto - como o baixo giro.
“A verificação é feita semanalmente em cada loja. Anteriormente, ela ocorria semestralmente, o que gerava queda nas vendas de itens pendentes e de outros produtos que os acompanham na cesta de compras”, conta o gerente.
Criada em novembro de 2011, a Raia Drogasil reúne as redes de farmácias Droga Raia e Drogasil, que estão presentes em nove estados brasileiros e representam mais de 78% mercado varejista nacional, com 776 lojas.
Conforme Moreira, trata-se da maior rede de drogarias do Brasil em receita, com faturamento de R$ 4,7 bilhões em 2011.
Já a NeoGrid conta com sistemas instalados em 200 mil empresas de todo o mundo.
Com presença em 34 países, a empresa desenvolve soluções de Supply & Demand Chain, acumulando um crescimento de 160% nos últimos 4 anos.
3.1. Administração de Compras
A RD combina duas marcas icônicas do varejo brasileiro, um portfólio de pontos comerciais que inclui várias centenas das melhores esquinas brasileiras em 18 estados da federação, plataformas proprietárias e de ponta, que permitem gerir de forma eficiente a cadeia de abastecimento e atender seus clientes a partir de sistemas baseados em CRM, formatos de loja diferenciados, com conceitos avançados de gestão de categorias e com elevado retorno marginal sobre o capital investido, e especialmente, pessoas qualificadas e motivadas tanto no nível da gestão como da operação, a partir de uma cultura de formação de pessoas com entrada na base da pirâmide. Estes são os principais ativos e competências que resultam em uma prestação de serviços diferenciada para os clientes e em criação de valor para os acionistas da empresa.
O mercado de drogarias tem atraído a atenção de diversos novos entrantes, incluindo investidores de private equity, conglomerados, distribuidores farmacêuticos e gigantes globais do setor de drogarias. Em um setor tão específico e regional como o varejo farmacêutico, que possui regulação, formatos de loja, marcas e escala operacional e de compras integralmente locais, a RD acredita que os vencedores serão as empresas que tiverem no Brasil os melhores ativos e competências para servir aos clientes e criar valor para os acionistas. Neste sentido, a busca por associar o crescimento orgânico acelerado com o fortalecimento dos ativos e das competências vem sendo incessante.
 Drogasil e Droga Raia são marcas líderes do varejo brasileiro, com tradição centenária e com forte identidade, complementaridade e reputação entre os seus respectivos clientes.
Um dos diferencias da RD é o seu portfólio de pontos comerciais estrategicamente localizados, que inclui centenas das melhores esquinas do Brasil tanto em mercados maduros como em mercados mais recentes, e a capacidade de reproduzir esta mesma qualidade através do crescimento orgânico acelerado.
 Para consolidar sua posição de liderança no mercado, a empresa aposta no crescimento orgânico, com o aumento da presença nos mercados existentes e o ingresso seletivo em novos mercados.
Este crescimento se baseia em uma fortíssima presença geográfica, que permite à RD concentrar a abertura de um grande número de lojas em mercados maduros, com baixo risco de execução, nos quais ainda existe grande potencial em função da participação de mercado que ainda é relativamente baixa, e em uma estrutura de expansão única no varejo brasileiro que permite realizar este crescimento com grande qualidade e com forte aderência às métricas históricas de produtividade das lojas maduras tanto nos mercados maduros como em novos mercados.
Possui uma estrutura de expansão única no varejo brasileiro e que está baseada em uma inteligência proprietária que permite avaliar o potencial de mercado para cada loja a ser aberta com forte embasamento analítico, na prospecção descentralizada, conduzida por um grupo de profissionais que possuem cada um mais de 15 anos de experiência em operações de varejo e em uma forte disciplina financeira, com alocação de capital centralizada com base em taxas internas de retorno projetadas para cada projeto avaliado.
A visão que norteou a formação da RD foi o compartilhamento de ativos e competências complementares entre duas das principais marcas varejistas do Brasil.
A integração dos processos e plataformas ocorreu dentro desta visão. Ao invés de optar pela melhor plataforma interna e reproduzi-la para toda a empresa, a RD mapeou todas as funcionalidades críticas de ambas as plataformas e fez um extensivo upgrade da plataforma selecionada visando preservar todas estas funcionalidades e compartilhá-las entre Droga Raia e Drogasil.
Este processo de upgrade resultou em uma plataforma proprietária única no mercado brasileiro de drogarias que combina os melhores processos e funcionalidades com que operavam Droga Raia e Drogasil, e que a Companhia acredita ser uma enorme vantagem competitiva para os próximos anos.
O varejo farmacêutico exige interação direta entre os consumidores e os profissionais da rede. Portanto, é fundamental o investimento na qualificação do atendimento para a transformação do processo de compras em uma experiência positiva.
A RD acredita que a excelência no atendimento está na combinação da capacitação técnica de seus colaboradores com a sua simpatia e o seu comprometimento em resolvero problema do cliente, colocando o relacionamento à frente da venda. Essa atitude que norteia o padrão de atendimento é reforçada pela própria marca RD: “Gente, Saúde e Bem-Estar”.
 Para garantir o desenvolvimento integral e estimular a aprendizagem contínua de seus colaboradores, a empresa promove investimentos constantes na qualificação de sua equipe. O investimento permanente na formação dos profissionais, por meio de um eficiente plano de carreira, permite manter um banco de talentos formado por pessoas em condições de assumir novos desafios em posições-chave para a operação do negócio e preparadas para suportar a estratégia de crescimento acelerado com os mesmos padrões de qualidade e eficiência, mantendo uma cultura organizacional única em todas as lojas.
Nós acreditamos que o comprador tem uma função nobre em uma organização e não pode perder tempo fazendo tarefas operacionais.
 Para isso criamos ferramentas que otimizam em até 80% o trabalho operacional do comprador e permitem estabelecer um fluxo de trabalho simples, rápido e transparente onde o comprador foca em negociar e buscar novos fornecedores para melhorar seu resultado sobre as compras. Nosso software é focado em processo e processos geram indicadores. Então, com o você terá uma visão completa do departamento de compras conseguindo medir e acompanhar saving, tempos e gargalos de processo, compras fora do padrão, curvas ABC, inflação interna, qualidade das entregas e muitos outros KPIs importantes para garantir um processo eficiente.
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Apresente para os gestores uma visão clara de consumo de verba e dê a eles a possibilidade de gerenciarem demandas antes mesmo do orçamento estourar. Tudo simples e transparente, sem consulta a relatórios, apenas passando pelo fluxo normal do sistema.
4. INFORMÁTICA NA EMPRESA
4.1. Calculo Investimentos e Custos
Uma organização busca aumentar seu valor através de investimentos que aumentam seu lucro operacional. Entretanto, aumentar o capital produtivo, isto é, investir objetivando lucratividade, significa incorrer em custos adicionais. Os custos de investimento, ou de ajustes de investimento, são valores pagos pela organização para ajustar seu estoque de capital produtivo, aumentando-o ou diminuindo-o. Este estudo caracteriza formas teóricas das curvas de ajustes de investimentos, incluindo custos fixos e descontos por quantidade, trazendo exemplos empíricos de duas empresas brasileiras.
A decisão de investir da firma é afetada pela incerteza sobre o futuro do mercado. Pindyck (1988) investiga o valor da firma sob decisões incrementais de investimento sobre sua capacidade. Porém a valoração da firma deve considerar o preço de não realizar o investimento ou mesmo adiá-lo, como tratado por McDonald e Siegel (1986). Tais investimentos são realizados sob um custo, função da mudança no estoque de capital produtivo. Gould (1968) estuda este custo do investimento, aproximando-o por uma função específica o suficiente para capturar efeitos empíricos. Alguns custos práticos incorridos quando de investimentos sobre capital produtivo são de contratações, estocagem e instalação de maquinário, para citar exemplos.
Os custos de ajuste são centrais no estudo de investimentos corporativos. Abel e Eberly (1994), por exemplo, baseiam todo seu modelo de regimes de investimento na forma da curva de ajuste de custos. Por sua vez, o estudo de Cooper e Haltiwanger (2006) afirma ser vital seu entendimento para avaliar políticas de investimento dinâmicas, taxações e fatores de difícil medição, como os custos de entrega e instalação. Outros estudos igualmente importantes, como Barnett e Sakellaris (1998) e Bolton et al. (2011), relacionam a curva de custos de ajuste e investimentos ao q de Tobin, creditado a Tobin (1969).
Dada a importância dos custos de ajuste em investimentos, importa estudar a forma e as características dessa curva. Comumente a literatura atribui-lhe uma forma convexa, como argumenta Abel e Eberly (1994). Entretanto alguns autores, como Hamermesh e Pfann (1996), afirmam que as curvas de custos de ajustes de investimento podem assumir outras formas. Sendo assim, são buscados componentes diferentes das convexas em custos de investimento. Uma contribuição especial a esses custos pode ser encontrada na literatura de descontos por quantidade, revisada por Munson e Rosenblatt (2009).
Os custos dos investimentos são deduzidos dos lucros operacionais da firma para se obter uma estimativa de valor da mesma. Contudo, modelar os custos de ajustes de investimento não é simples, uma vez que envolve fatores de difícil mensuração, como argumenta Cooper e Haltiwanger (2006). Além disso, a literatura acerca de custos de ajustes de investimento, a exemplo de Abel e Eberly (1994), relaciona-se intimamente com a do q de Tobin, outra quantidade de difícil mensuração prática. O q de Tobin, chamado "preço sombra", não é diretamente observado no mercado corporativo, e sua quantificação é importante tópico de pesquisas empíricas.
Eminentes referências da literatura modelam o valor da firma usando lucros operacionais e custos de investimento, tais como Abel e Eberly (1994) e Cooper e Haltiwanger (2006). Sendo assim, uma função geral de custos de ajustes de investimento, de comportamento e forma bem definidos, é desejável. Entretanto, essa é uma problemática de difícil solução devido aos inúmeros fatores contribuindo para estes custos. Trabalhos teórico-empíricos, como o de Lundgren e Sjöström (2001). O presente trabalho objetivo analisar os custos de ajustes de investimento, de forma agregada ao valor da firma. O objetivo principal é caracterizar matematicamente as equações das curvas de custo de ajustes de investimento, incluindo custos fixos e descontos por quantidade de investimentos. Para ilustrar, exemplos empíricos estimam tais curvas para duas empresas brasileiras. Observa-se que os descontos por quantidade são ricamente explorados como um tema central de pesquisas. Contudo, este trabalho objetiva introduzir simplificadamente a teoria de descontos por quantidade em estimativas das funções de custos de investimento. Finalmente, usando resultados de estimativas das curvas de custos de ajustes, este trabalho analisa empiricamente a proposta de estudo de retornos de investimento trabalhada por Abel e Eberly (1994), enriquecendo a teoria com um exemplo de retornos não tratado pelos autores.
4.2. Metodologia
Passa-se à construção do modelo funcional de relação entre valor da firma, investimentos, custos e "preços sombra". As equações são construídas em função da curva de custos de ajuste, buscando formalizar custos fixos e descontos por quantidade separadamente. Seguem abaixo as especificações e modelagens.
4.3. Modelo Básico
Seja a função de lucro operacional da empresa denotada por Π. Assim como Cooper e Haltiwanger (2006), assume-se que seja uma função linearmente homogênea com relação ao estoque de capital de produção K. Tal função é sujeita a uma variável aleatória A representando choques ou variações na produtividade ou trabalho da firma:
Cálculo: Π(K,A)=AKθ (1)
Onde é um grau de homogeneidade qualquer. A pode ser gerada por um processo estocástico modelando variações na tecnologia, custos trabalhistas ou processos judiciais, por exemplo. Usando W para denotar um processo de Wiener padrão, a variável aleatória A segue a difusão temporal
Cálculo: dɛ=μ(ɛ)dt+σ(ɛ)dW (2)
4.4. Retorno do Investimento
Abel e Eberly (1994) sugerem uma nova medida do retorno dos investimentos, removendo da equação de Bellman os termos independentes deste investimento. Seguindo este raciocínio, constrói-se uma nova equação a partir da Equação (13), mantendo apenas os termos dependentes do investimento I. Sendo assim, após a escolhade um I* que satisfaça a Equação (13), equaciona-se uma nova função desprezando-se os termos independentes de I*:
Cálculo: ψ(q,I∗,K)=q(1−r)(Kt+1−Kt)−i(I∗)[C(I∗,K,ɛ2)+F−ξ(I∗)] (15)
A Equação (15) é uma forma de representar o valor da firma considerando-se apenas a influência do q de Tobin, mantendo-se fixos investimento ótimo e capital produtivo. Uma vez que ela ignora o lucro operacional da firma e outros componentes aleatórios independentes de I*, trata-se de uma medida especial de retorno do investimento, independente inclusive do custo fixo de investimento. Abel e Eberly (1994) usam de semelhante equação para determinar regimes de investimentos em função do q de Tobin. Contudo, a formulação matemática de Abel e Eberly (1994) deixa implícita a presença de custos fixos. Os autores tratam os custos fixos como caso especial de descontinuidade da função de ajuste de custos quando I = 0. Como visto na Equação (15), o presente trabalho opta por explicitar os custos fixos em F, dispensando uma formulação vinculada a descontinuidades em C(I, K, ϵ2).
Abel e Eberly (1994) argumentam que a empresa selecionará um investimento ótimo I* que maximize a Equação 15 para o custo marginal do investimento igualar-se ao benefício marginal do mesmo. Sendo assim, a empresa seleciona I* tal que
∂∂I[C(I∗,K,ɛ2)+F−ξ(I∗)]=q (16)
Sendo assim, após especificar uma função para os custos de ajuste de investimentos, caso ela seja diferençável em todos os pontos, é possível calcular o custo marginal do investimento, igualando-o ao q de Tobin. Isolando I e substituindo na Equação (15), tem-se uma medida especial de retorno do investimento em função apenas de q e K. Portanto, a medida ψ(q,K) possibilita avaliar regimes de investimento em função de q ignorando-se o lucro operacional da empresa dado na Equação (1) e fixando-se o capital produtivo.
Os próximos parágrafos destinam-se a detalhar a modelagem matemática das três componentes do custo ressaltadas na Equação (13). A análise empírica deste texto busca exemplificar a presença destas componentes nos custos de investimentos.
4.5. Critérios de Preço e Descontos
Segundo dados do IBGE, em 2010 o crescimento foi de 8,8% em relação a 2009 e, em agosto de 2011 esse crescimento foi de 8,9% nos últimos doze meses.
Esse crescimento é corroborado pelo Índice de Confiança do Consumidor (ICC), que segundo o Comercio – SP (Federação do Comércio do Estado de São Paulo), na região de São Paulo foi de 161 pontos.
As dez maiores empresas varejistas no Brasil em termos de faturamento, conforme o ranking a seguir, acumularam em 2009 expansão real das vendas de 14% sobre o ano de 2008, enquanto que a receita consolidada do setor cresceu apenas 7%.
Em uma pesquisa realizada em 2008, pela Deloitte, das 250 maiores empresas varejistas do mundo, três empresas brasileiras estavam entre elas: Grupo Pão de Açúcar, em 92º lugar, Casas Bahia, em 131º lugar e Lojas Americanas, em 200º lugar. As duas primeiras maiores empresas são Wal-Mart e Carrefour.
As vendas das 250 empresas do ranking somadas totalizam US$ 3,8 trilhões, um aumento de 5,5% comparado ao ano de 2007. As dez maiores empresas totalizam 30% desse faturamento.
4.5. Receita Bruta
A projeção das receitas da Raia considerou a previsão de abertura de novas lojas e o momento de maturação em que cada uma se encontra. Assim lojas recém-inauguradas possuem um potencial de crescimento de vendas maior, lojas que se encontram com idade entre 1 ano e 3 anos, possuem um potencial de crescimento intermediário e lojas com mais de 3 anos apresentam um perfil de crescimento menor já que a base de clientes está consolidada. As taxas de crescimento aplicadas estão em patamar equivalente aos valores históricos verificados.
As deduções da receita bruta compreendem os impostos incidentes sobre vendas - principalmente ICMS, PIS e COFINS – e as devoluções. Importante ressaltar que a maior parte dos produtos vendidos estão sujeitos a substituição tributária, ocorrendo o recolhimento do ICMS na indústria.
 
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5 Conclusão
Com base nas pesquisas, podemos observar que a empresa Raia Drogasil está bem inserida no mercado, tiveram as ações triplicadas nos dois últimos anos, sem contar que é uma das empresas mais cobiçadas pela bolsa de Valores.
Um dos diferencias da RD é o seu portfólio de pontos comerciais estrategicamente localizados, que inclui centenas das melhores esquinas do Brasil tanto em mercados maduros como em mercados mais recentes, e a capacidade de reproduzir esta mesma qualidade através do crescimento orgânico acelerado.
A Administração das finanças é impecável com estruturas e analises que possibilitam a transparência e eficiência, com projeções cuidadosamente estudadas.
Com base no que vimos neste projeto, podemos afirmar que a Rede de Farmácias Raia Drogasil chegou aos 80 anos com sucesso e como um marco histórico.
6 Referências Bibliográficas
REVISTA EXAME “Como a Raia Drogasil virou a maior rede de farmácias do país”. Disponível em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/uniao-de-forcas/ (Publicado em 10 ago 2017, 05h55)
Site Raia Drogasil “Nossa História” disponível em: http://www.drogasil.com.br/nossahistoria
REVISTA ISTOEDINHEIRO “ Raia Drogasil a Nova Estrela “. Disponível em: https://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20160916/raia-drogasil-nova-estrela-bolsa/414101 (Carlos Eduardo Valim 16/09/16 - 20h00 - Atualizado em 19/12/16 - 10h15)
NOTICIAS “RD controla estoque com neogrid”. Disponível em: https://www.baguete.com.br/noticias/05/07/2012/raia-drogasil-controla-estoque-com-neogrid (Deloitte Touche Tohmatsu Consultores Ltda. Junho 2011)
CANAL RD “Economia” disponível em: https://www.rd.com.br/show.aspx?idCanal=e9nTWazWlkFSk8qajTBUpA(Deloitte Touche Tohmatsu Consultores Ltda. Junho 2011)
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CANAL RD “Relatório Financeiro” disponível em: https://www.rd.com.br/show.aspx?idCanal=e9nTWazWlkFSk8qajTBUpA(Deloitte Touche Tohmatsu Consultores Ltda. Junho 2011)
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