Governança e sustentabilidade da Nike

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Artigo Governança e Responsabilidade da Nike
Trabalho da disciplina RESPONSAB. SOCIOAMBIENTAL CORPOR. E SUSTENTAB. (NPG1534/4109782) 9001
 		 Tutor: Prof. 
Florianópolis
2021
1
RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL COMO INCENTIVO 
PARA INOVAÇÃO
Referência: 
 
PAINE , L .S ., HSIEH , N ., ADAMSONS , L., Harvard Business School, 2013.
A empresa Nike estava prestes a revisar seus objetivos de sustentabilidade para os anos de 2015-2020, em Beaverton, Oregon. O que estava para ser discutido na reunião com o comitê de responsabilidade corporativa do conselho. Dois membros da equipe executiva com, dentre os 12 membros do conselho, foram designados a desenvolver uma proposta em conjunto que estabelecesse metas de sustentabilidade da Marca.
Hannah Jones e Eric Sptunk focaram na proposta de eliminação de resíduos tóxicos da cadeia de suprimentos. Após estudos e análises, ficou claro que esta proposta seria mais difícil e mais cara do que era estimado, pois demandaria inovações em química, mudanças sistêmicas em toda a cadeia de suprimentos e colaboração de todo setor.
A Nike, era a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo e também a detentora de uma das marcas mais conhecidas. Seu logotipo estava presente em artigos esportivos de atletas de diversas partes do mundo, sendo guerreiros de finais de semana a atletas olímpicos. 
Sua origem se deu quando um treinador de atletismo e um corredor, de Oregon, fundaram a Blue Ribbon Sports para importar e vender tênis de corrida do Japão, um mercado que era considerado de mão de obra barata na época. A venda dos tênis era feita no porta-malas de um carro, durante encontros locais de atletismo, no qual a proximidade com seus clientes ajudava no aperfeiçoamento e melhoria de seus produtos. 
Desde o início, o modelo de negócio da Nike tentava combinar design inovador e fabricação de baixo custo. A Nike gastava significativamente mais em pesquisa do que a maioria de seus concorrentes. Sua produção era realizada em diversos países, chegando a mais de um milhão de trabalhadores em cerca de 45 países no ano de 2012. 
A meta da empresa era de expandir globalmente e se aproximar dos cientes. A Nike era organizada por regiões por categorias de esporte. A mesma investia fortemente na China e em outros mercados e regiões emergentes, procurando aumentar seus negócios diretos ao consumidor em todas as marcas, tanto online, quanto em ambientes físicos. Porém, sua estratégia de crescimento em todos os mercados era por meio da inovação.
Os membros da equipe executiva da Nike estavam confiantes que com todo o potencial inovador da empresa, a preocupação socioambiental também poderia ser desenvolvida direcionada a impulsionar o seu crescimento e a lucratividade. E já haviam presenciado o desenvolvimento de um modelo que além de levar diversos atributos para o atleta, praticamente não produzia resíduos em sua produção, o Fluknit. 
Enquanto a Nike traçava estratégias para impulsionar a sustentabilidade, surgiu uma onda de críticas às práticas trabalhistas nas fabricas contratadas, ameaçando a sua marca diante os consumidores. As denúncias eram relacionadas as condições desumanas de trabalho e salários baixíssimos dos trabalhadores. Na tentativa de mudar este cenário, a Nike contratou Etiel, que ficou responsável por consolidar o departamento de assuntos comunitários, a equipe de ação ambiental e a de práticas trabalhistas para criar um novo departamento de responsabilidade corporativa. 
Então, com o objetivo de apoiar os trabalhos desenvolvidos pelo departamento, foram realizadas visitas às fabricas, e foi identificado que os trabalhadores mal conseguiam se comunicar com seus gerentes, pois não falavam a mesma língua. E para amenizar esse cenário, a Nike criou um programa, juntamente com as ONGs, para capacitação de supervisores de fabricas, cuidados com a saúde dos trabalhadores e ofereceu aulas de educação financeira aos mesmos. O novo objetivo da Nike era consertar os problemas, que eram reais, e subir os padrões de toda a indústria. 
No ano de 2001 o comitê de responsabilidade corporativa subiu ao nível de conselho dentro da Nike. Uma das suas tarefas iniciais era trabalhar o relatório anual que divulgava atividades relacionadas ao meio ambiente, praticas trabalhistas, assuntos comunitários, funcionários e envolvimento das ONGs, além de estabelecer como primeira meta a melhoria nas condições de trabalho oferecidas e redução do impacto ambiental.
Nos primeiros anos de atuação, o comitê direcionou suas ações com foco maior nas questões trabalhistas e foco menor nas questões ambientais. Por muito tempo, o comitê trabalhou em “apagar incêndios”, tentando resolver os problemas trabalhistas sem entender, na realidade, a procedência dos mesmos. Com o tempo o comitê passou a diferenciar incidentes do que era recorrente acontecer, e após diversas analises conseguiram compreender que o problema, em sua grande parte, estava no início da cadeia de suprimentos, pois as mudanças repentinas na demanda geravam horas extras de trabalho dos funcionários e possíveis passivos trabalhistas. 
Em 2004 o comitê já era formado por 150 membros, distribuídos em três subgrupos: trabalhista, ambiental e investimentos comunitários. Nesta época o foco era monitorar e remediar. O grupo ainda estabeleceu uma estratégia focada em alguns objetivos, como: ultrapassar o estágio de definição de políticas, ampliar a transparência e a cooperação com o mundo externo, integrar responsabilidade corporativa à engrenagem da empresa e estabelecer o grupo de responsabilidade corporativa como um “berço de talento e inovação”. 
Pensando em transparência da empresa perante a sociedade, a Nike decidiu divulgar a localização de todas as suas fabricas contratadas, para que os críticos pudessem ver as condições de trabalho e para que as ONGs pudessem monitorar e ajudar em diversas questões.
O subgrupo destinado as questões de meio ambiente iniciavam seus trabalhos pensando em ferramentas para o design dos produtos considerando menor impacto ao meio ambiente desde o início ao final de sua cadeia de suprimentos. Para apoiar no trabalho, o grupo decidiu trabalhar com analise de cenários e tendências, e com esta análise, eles se convenceram de que a escassez de água definiria cada vez mais a paisagem dos negócios. 
Com o decorrer do tempo e aumento de sua responsabilidade, o grupo ganhou um novo nome: “Sustentabilidade e inovação” utilizando o rotulo “inovação e criatividade para um mundo melhor”. Em 2008, o mundo foi atingido pela crise financeira e os consumidores começaram a cortar seus gastos. Com a desaceleração da demanda a equipe de liderança decidiu fazer uma revisão completa nos negócios. Com uma restruturação de 195 milhões de dólares, a intensão era se aproximar do consumidor, levar inovação ao mercado mais depressa, se capitalizar com o crescimento em mercados emergentes e estabelecer uma estrutura de custo mais escalonável. 
Após a reorganização, o grupo RC passou a se chamar Inovação & Negócios Sustentáveis. O grupo estabeleceu um programa de auditoria interna para supervisão das fabricas contratadas com foco em saúde, segurança e meio ambiente. Criou ainda um laboratório responsável por procurar internamente tecnologia e colaboração com potencial de aumentar o valor sustentável. 
Uma nova rodada de metas de sustentabilidade estava sendo desenhada para os negócios da Nike. Estas metas deveriam ser traduzidas em objetivos mensuráveis para cada unidade de negócio promovendo sustentabilidade em sua estratégia de crescimento. Porém, ao elaborar as metas o grupo esbarrou em questões como: como achamos que será o mundo daqui a uma década? Quais as principais questões que nos afetarão como empresa? 
Após a realização de pesquisas e analise de cenários anteriores, a Nike definiu que as metas se concentrariam em áreas com maior impacto potencial, em que a mesma pudesse implementar e medir as mudanças,e levar em conta os consumidores e outras partes interessadas, assim como agências de classificação de sustentabilidade. 
Meses após a definição da meta, o trabalho do setor de I&NS deu uma reviravolta. O Greenpeace lançou uma campanha onde acusava e Nike e outras empresas do mesmo setor de não prevenir que seus fornecedores, em particular estabelecimentos de tingimento e acabamento, despejassem substancias perigosas em fontes hídricas como descarga de efluentes. O Greenpeace ainda desafiou a Nike e suas concorrentes para uma corrida, uma contra a outra, para “desintoxicar os equipamentos esportivos, as águas, o futuro”, ou seja, descarga zero de químicos tóxicos por todo o ciclo de vida da cadeia de suprimentos e seus produtos. 
Com este desafio, a Nike criou um grupo de especialistas em diferentes assuntos para determinar quais seriam os recursos necessários para alcançar a descarga zero de químicos tóxicos. O grupo começou a construir um modelo estratégico para pensar quais diferentes alocações de recursos e diferentes prazos para atingimento do objetivo. 
O processo de criação de uma estratégia revelou que alcançar o objetivo de descarga zero de químicos tóxicos era mais complexo e desafiador do que era estimado. Exigia investimento não somente em recursos financeiras, mas em tempo e em outros recursos também. Este era um problema, pois os executivos se questionavam se “gastar” um valor tão alto era adequado para os acionistas para alcançar a toxina zero? E se não gastar, o que dizer para o Greenpeace? Era um grande problema que ainda não havia uma resposta certa.