Apostila Técnicas de Negociação Professor Guilherme Miziara

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BBTS - BB TECNOLOGIA E 
 SERVIÇOS
 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 Professor Guilherme Miziara
Apostila 
BBTS - BB TECNOLOGIA E 
SERVIÇOS 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
 Professor Guilherme Miziara
DB1008291
Texto digitado
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Ementa
Programas Executivos 
Técnicas de Negociação 
- Plano de Aula -
1 
CURSO: In Company BBTS 
DISCIPLINA: Técnicas de Negociação 
PROFESSOR: Guilherme Miziara 
SHORT BIO: Guilherme Miziara é jornalista, pós-graduado em Comunicação 
Empresarial, com MBA em Estratégia e Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF. 
Palestrante nas áreas de Comunicação e Negociação e Diretor Executivo da Miziara 
Habilidades em Comunicação – empresa que atua nas maiores instituições de ensino, 
escolas de negócios e empresas do Brasil. Docente da disciplina Habilidades em 
Comunicação no COPPEAD/UFRJ. Professor de Comunicação Estratégica, Técnicas de 
Apresentação e Negociação na Fundação Dom Cabral. Professor da disciplina Técnicas de 
Negociação no MBA da UFF. Ministra cursos nas áreas de Apresentações Corporativas, 
Técnicas de Comunicação para Professores, Oratória, Sustentação Oral, Comunicação 
Empresarial e Negociação e Gerenciamento de Conflitos nas Pós em Direito, LLMs e MBAs 
do IBMEC. Conteudista e professor do curso online de Oratória e Negociação no CERS. 
Ministra palestras e treinamentos in company em comunicação e negociação por todo o 
país. Realiza treinamentos em empresas nacionais e transnacionais de grande porte como: 
ABI, Andrade Gutierrez, Artplan, B2W, Banco do Brasil, Bradesco, BNDES, ECEME, 
Endesa, Fetranspor, Furnas, Globo.com, Governo do Estado do Rio de Janeiro, Halliburton, 
João Fortes Engenharia, Lojas Americanas, Médicos Sem Fronteiras, Mills, NTU, Petrobras, 
PREVI, Sebrae, Senac, Souza Cruz, Supergasbras, SuperVia, ThyssenKrupp CSA, TV 
Globo, Vale, entre outras. Treina executivos, diretores e presidentes de empresa, atletas, 
pessoas públicas, acadêmicos e palestrantes para apresentações em público, aulas e 
entrevistas. De 2006 a 2011 trabalhou com disciplinas de Comunicação na FGV-RJ e FGV-
SP. Hoje capacita em comunicação os professores do IBMEC-RJ, da UFF e do 
COPPEAD/UFRJ, além de multiplicadores da Secretaria Estadual de Saúde de Minas 
Gerais e de empresas privadas. 
gmiziara@hotmail.com 
(21) 98100-7843
 
 
Programas Executivos 
Técnicas de Negociação 
- Plano de Aula - 
2 
 
Objetivos 
Ao final da disciplina o aluno deverá: 
 Ter uma visão global das negociações nas relações empresariais através do estudo 
interdisciplinar do processo, utilizando a metodologia da Escola de Harvard. 
 Estar familiarizado com as principais técnicas, táticas e estratégias de negociação, 
vislumbrando sua aplicação em suas atividades profissionais. 
 Entender os cenários possíveis em uma Negociação e conseguir identificar suas 
preferências de postura e argumentação para conseguir influenciar as pessoas e gerar 
engajamento. 
 
Tópicos abordados: 
 “Negociar é Preciso”; 
 Concessões, Cenários e Planejamento; 
 Gestão de Conflitos; 
 A Teoria dos Estilos; 
 A Estrutura e as Etapas do Processo Negocial; 
 Percepções, Preferências e Dominância Cerebral; 
 Estratégias e Táticas Negociais; 
 Argumentação Estratégica e Influência; 
 Comunicação Interpessoal e Linguagem Corporal 
 
 
 
 
 
 
 
Programas Executivos 
Técnicas de Negociação 
- Plano de Aula -
3 
BIBLIOGRAFIA-BÁSICA: 
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como Chegar ao SIM. Rio de Janeiro: Imago, 
2005. 
WANDERLEY, José Agusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo 
resistências , obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: 
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 
2012. 
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala: a linguagem silenciosa da comunicação não 
verbal. Petrópolis: Vozes, 1986. 
LOPES, Sonia; STOECKICHT, Ingrid. Negociação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009 
SCHOPENHAUER, Arthur. Como Vencer um Debate sem Precisar Ter Razão. Rio de Janeiro: 
Topbooks, 1997. 
O’CONNOR, Joseph; SEYMOR, John. Introdução à Programação Neurolinguística: como 
entender e influenciar as pessoas. Tradução Heloisa, de M. Costa. São Paulo: Summus, 1995. 
DIMITRIUS, Jo-Ellan; MAZZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender o comportamento 
humano. Tradução Sonia Augusto. 29ª ed. São Paulo: Elsevier, 2000. 
COHEN, Herb. Você Pode Negociar Qualquer Coisa. Editora Record: Rio de Janeiro, 2004 
POLITO, Reinaldo. Artigos. São Paulo: Revista Vencer, 2005. 
 
Apresentações
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Guilherme Miziara
IBMEC | In Company
BBTS / 2018
Técnicas de 
Negociação
1
2
CONTEÚDOCONTEÚDO
Cenário
Tipos de Negociação
Estrutura do Processo Negocial
Estratégias, Táticas e Concessões
Modelos de Argumentação
Comunicação Interpessoal
3
O que é Negociação?
• Conceito:
‐ É um processo de comunicação, de troca de 
informações, em que as partes tentam concordar
sobre o que cada uma deve dar e receber, ou fazer e 
receber, em uma transação. 
A  negociação ocorre a cada 
instante com todos nós
4
Quem Negocia?
5
6
Por que 
Negociamos?
7
ZOPA
8
Negociação X Processo
9
Negociador Brasileiro
10
11
Diferenças Culturais
12
13
A Palavra É
A palavra é metade de 
quem a pronuncia
e metade de
quem a escuta. 
Michel Eyquem de Montaigne
14
Posições Perceptivas
15
Vivemos no Mundo
de Informaçõesdo Excesso
16
17
Tipos de 
Negociação
18
Antigo Modelo 
de Negociação
19
Barganha Posicional 
Focada nas posições. Precisamos focar nos 
interesses.
Na Barganha Posicional, quem cede se sente...
20
Posição inicial
• Inflexibilidade em relação a algo.
• Argumentos não consideram os contra‐argumentos.
21
Barganha Posicional 
Na Barganha Posicional pode 
ocorrer o maior Pecado da 
Negociação 
22
Barganha Posicional 
Dizer que algo é... 
23
Negociação Baseada
em Princípios 
24
Negociação Baseada em Princípios 
Onde o foco deve ser nos ganhos, 
mas sem atrapalhar o 
relacionamento.
25
Disputa pela laranja
26
Negociação Baseada em Princípios
• Negociação Baseada em Princípios 
(Método Harvard):
‐ Pessoas: Separe as pessoas do problema.
‐ Interesses: Encontre objetivos comuns.
‐ Opções: Pense em opções criativas e de satisfação 
mútua. Pense nas possibilidades de acordo.
‐ Critérios: Defina um padrão objetivo para o 
resultado.
27
Pessoas
28
Interesses
29
Opções
30
Opções
31
Tática de Concessões
(2) (1)
(4) (3)Muita
Pouca
Pouca Muita
Importância 
para mim
Importância para o outro
32
Critérios
33
Análise
“O Que” Fazer e “Como” Fazer?
Planejamento
Interação
Controle
34
Análise
35
ANÁLISE
• Coleta de informações e 
entendimento do cenário.
• Diagnóstico da situação.
• Identificação de seus 
interesses e da outra 
parte.
36
Planejamento
37
PLANEJAMENTO
• Quais os melhores 
argumentos?
• Qual o mínimo aceitável?
• Quais os melhores 
critérios e opções?
• Quem está com o poder?
38
39
40
41
MACNA
42
Mando de Campo
INTERAÇÃO
O que será Abordado
Disposição da Sala
Negociação em Equipe
Blefe
43
Mando de Campo
44
Disposição da Sala
45
Distribuição do Contato Visual
Vaidade
46
Blefe
47
48
O Que Será Abordado?
49
Coerência na Negociação em Equipe
50
P
INTERAÇÃO
E
R
C
E
51
(Acontece fora da Mesa de Negociação):
CONTROLE
Avaliação de Resultados e 
Posturas
52
E as Pessoas na 
Negociação?
53
54
Percepção e Argumentação
55
Crenças
56
Experiências
57
58
59
Convencer Persuadir
60
Dominância Cerebral
61
Dominância Cerebral
62
63
Primeira Oferta
TÁTICAS
64
Tática: Negociação LimitadaTÁTICAS: O QUE FAZER?
65
TÁTICAS: O QUE FAZER?
66
Cone do Silêncio
67
Proposta Absurda
68
E a Comunicação na 
Negociação?
69
Sentido
Comunicação
Posturas
Reações
Silêncio
Não verbal
70
Ouvir Muito e Falar Pouco
71
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BRINCADEIRAS
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Emoção X Tempo
Emoção
Tempo
CHOQUE
NEGAÇÃO
ANSIEDADE
RAIVA
DEPRESSÃO
ACEITAÇÃO
SOLUÇÃO
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Encerramento
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Encerramento
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77
Guilherme Miziara
@professormiziara
Redes Sociais
Guilherme Miziara
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Texto / Case / Exercício
 
 
 
 
 
 
 
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O poder da comunicação nos 
processos de negociação
negociação
POR REG INA ROSSETT I E 
MUR ILO FURTADO DE MENDONÇA JUN IOR 
A comunicação tem um papel fundamental 
nos processos de negociação, já que os resultados 
do entendimento dependem muito da sua quali-
dade. A preparação, a troca de informações e o 
entendimento mútuo também devem ser exercidos 
com técnica e sabedoria. 
A habilidade e o conhecimento definem a 
complexidade da arte de negociar que, em sua 
forma mais rudimentar, caracteriza-se como uma 
negociação distributiva ligada ao “agir estraté-
gico”, com os efeitos daquilo que é dito sobre o 
interlocutor, na ausência de linguagem consensu-
al. No entanto, a forma mais exuberante da nego-
ciação está na intersubjetividade compartilhada e 
no entendimento mútuo, que busca um consenso 
exponencialmente lucrativo para as partes envolvi-
das na negociação, atendendo assim os interesses 
comuns e superando as metas pré-estabelecidas.
O objetivo deste artigo é compreender a nego-
ciação a partir da teoria do agir comunicativo, de 
Jürgen Habermas (2002). O autor conceitua dois 
tipos de agir – o estratégico e o comunicativo – e 
distingue dois tipos de negociação – a distributiva 
e a integrativa. Os agir estratégico é típico da nego-
ciação distributiva, enquanto o comunicativo está 
mais presente na negociação integrativa.
DOM 65
81
o sucesso de quem fala depende dele ser suficien-
temente compreensível e aceitável pelo ouvinte. 
Habermas também observa que o objetivo 
nem sempre é alcançado, pois os participantes da 
negociação têm a liberdade de, mesmo compre-
endendo, poder dizer não ao que é dito, ou seja, 
o ouvinte tem a liberdade de não aceitar o que 
diz o outro. O sucesso dessa conversa depende 
da racionalidade da linguagem, orientada para se 
conseguir um entendimento, e também indica a 
responsabilidade dos participantes da interação 
nos processos de entendimento.
A intenção comunicativa da racionalidade bus-
ca, naturalmente, alcançar o entendimento mútuo, 
porque pressupõe a dimensão social da intersubje-
tividade inerente a todo agir comunicativo: quem 
fala procura se entender a respeito de algo com o 
ouvinte. Segundo Luís Carlos Lopes (2003), enten-
dimento mútuo significa um diálogo aceito por 
todos os participantes, por meio da negociação, 
o que Habermas chama de entendimento mútuo, 
baseado no respeito entre as partes envolvidas.
O entendimento mútuo busca o consenso. É 
importante notar que não se trata de um consenso 
absoluto e universal, em que toda a sociedade 
esteja de acordo, mas de consensos estabelecidos 
por pessoas, grupos, comunidades e setores da 
sociedade em alguns momentos, segundo determi-
nados interesses, de forma dinâmica e dialogada. 
Ele pressupõe o reconhecimento das pretensões de 
validade em um mundo social e também objetivo. 
É importante notar uma sutil diferença entre o 
entendimento mútuo e o acordo. O entendimento 
mútuo acontece quando o ouvinte reconhece que 
as razões de quem fala são boas para ele, em cer-
tas circunstâncias, mas não se apropria delas. O 
acordo ou consenso somente é alcançado quando 
os participantes do ato de comunicação aceitam 
uma pretensão de validade pelas mesmas razões. 
Então, o entendimento só vai acontecer quando 
as razões de justificação da validade são com-
partilhadas pelos envolvidos. O reconhecimento 
intersubjetivo, motivado pelas mesmas razões, faz 
surgir um acordo sobre alguma coisa, estabelecen-
do assim o consenso.
Por fim, a diferença entre o agir estraté-
gico e o comunicativo está na eficácia da arte 
de comunicar. O estratégico significa apenas a 
transmissão de uma informação, sem nenhuma 
AGIR ESTRATÉGICO E AGIR COMUNICATIVO 
Segundo Habermas, o agir estratégico está pre-
sente nas comunicações unilaterais, em que há 
apenas uma transmissão de informações, sem a 
preocupação do entendimento da outra parte. Para 
isso, é necessária uma hierarquia ou mesmo uma 
superposição dos atores envolvidos e dos inte-
resses em jogo. Ele é próprio da ação que busca 
alcançar um resultado, utilizando-se de atos da 
fala para causar determinada reação performática 
do interlocutor, que produza reações e comporta-
mentos no ouvinte. Também se baseia em planos 
individuais de ação, em que a cooperação mútua e 
o reconhecimento intersubjetivo são descartados. 
O monólogo lhe é peculiar e a questão do entendi-
mento está em segundo plano. Está presente em 
apresentações sem a preocupação de entendimen-
to e com interpretações casuais e duvidosas, já 
que o alinhamento de objetivos sequer é questio-
nado. Tudo isso é percebido em grandes discursos, 
por vezes eloquentes, mas sem nenhum espectro 
de abrangência, com palavras “soltas ao léu”. 
Já no agir comunicativo, segundo o autor, está 
cristalizado o entendimento, a compreensão e a 
participação efetiva no meio linguístico. Esse agir 
é identificado num debate de ideias com múltiplos 
argumentos a serem refletidos pelos atores envol-
vidos, visando alcançar o consenso esperado. Ele 
possui dois sentidos, um mais fraco e outro mais 
forte. O fraco acontece quando o entendimento 
mútuo se estende a fatos e razões dos agentes 
para manifestarem suas expressões de vontade 
unilaterais. Já o sentido forte ocorre quando o 
entendimento mútuo se estende às próprias razões 
normativas, que baseiam a escolha dos fins. Os 
envolvidos fazem referência a orientações de valor, 
que determinam sua vontade para além de suas 
preferências. Em ambos os casos observados de 
expressões da vontade, não inseridas num contexto 
normativo, as proposições de intenção e solici-
tação já são empregadas comunicativamente, ou 
seja, com a meta de levar o ouvinte a um assenti-
mento racionalmente motivado.
O objetivo do agir comunicativo é promover 
o entendimento mútuo, isto é, entender-se com 
alguém a respeito de algo. Habermas atribui a ele 
dois níveis: a compreensão e a aceitação. Primeiro, 
o ato da fala deve ser compreendido pelo ouvinte 
e, depois, se possível, ser aceito por ele. Portanto, 
66 DOM
82
preocupação com o seu entendimento, enquanto 
o comunicativo denota não apenas a compreen-
são, como também a integração social das ações 
envolvidas. Comparar esses dois conceitos remete 
ao resultado, pois enquanto uma ação se limita 
a transmitir uma informação, a outra considera o 
entendimento intersubjetivo. Um acordo não pode 
ser imposto nem forçado por uma das partes, ele 
deve ser negociado. Segundo Habermas, aquilo 
que se obtém visivelmente através de gratificação 
ou ameaça, sugestão ou engano, não pode valer 
como acordo.
NEGOCIAÇÃO Negociação, para H. Cohen (1980), 
é o uso da informação e do poder com o objetivo 
de influenciar o comportamento dentro de uma 
“rede de tensão”. O poder é circunstancial, pois 
ora estamos com ele, ora sem ele. Pode-se nascer 
poderoso numa família abastada ou estar momen-
taneamente travestido de poder, mas a variável 
“informação” faz toda a diferença, pois é ela que 
provoca deslocamentos em um jogo de poder. 
Quem detém o conhecimento implicitamente 
exerce o poder, mesmo que de maneira disfarçada 
ou sutil.
Já F. Guirado (2008) define negociação como 
um processo de comunicação interativo, estabe-
lecido quando duas ou mais partes buscam um 
acordo, durante uma transação, para atender aos 
seusinteresses. Essa definição mostra claramente 
a importância da comunicação no processo de 
negociação e sua dinâmica na apresentação das 
controvérsias laterais. A dialética, num processo 
de negociação, pode ser diluída com mediações 
profissionais em busca do senso comum. Em todos 
os processos fica evidenciada a importância de 
uma lógica, um roteiro, uma trilha de sequência 
contínua desse procedimento.
Toda negociação envolve um processo com 
quatro fases: a preparação, a troca de informações, 
as propostas de solução e o fechamento do negócio 
(Shell, 2001).
• A preparação mostra a importância de se 
considerar inúmeras variáveis antecipadamente. 
Ao nos conscientizarmos da importância da adoção 
dessa prática, convergimos para os seus benefí-
cios. É consenso, entre os estudiosos do tema, 
que não se recorre a essa prática cotidianamente 
para não sacrificar o processo, contaminando seus 
O OBJETIVO DO AGIR COMUNICATIVO 
É PROMOVER O ENTENDIMENTO 
MÚTUO, ISTO É, ENTENDER-SE COM 
ALGUÉM A RESPEITO DE ALGO
DOM 67
83
objetivos e resultados. Partindo dessa premissa, 
podemos concluir que aquele que se prepara 
minimamente para uma negociação já se apre-
senta em melhores condições de argumentar. Isso 
implica naturalmente equilíbrio emocional e uso 
da razão, pois a previsibilidade foi contemplada 
para a adoção da estratégia mais adequada. Outro 
fator recorrente é a segurança que temos quando 
prevemos todas as possibilidades, dando margem 
a iniciativas contundentes na apresentação de 
soluções. Quando alguém está convicto de suas 
proposições, o conhecimento da causa expande as 
expectativas, reforçando a credibilidade de ima-
gem e a confiança. O exercício de se antecipar aos 
fatos nos possibilita uma melhor gestão do tempo, 
evita pressões e, principalmente, surpresas.
• A troca de informações é uma dinâmica
fundamental, pois sem ela não saímos do lugar, o 
que impede qualquer tipo de acordo. É nessa fase 
que a qualidade do acordo será definida. Trata-se 
de algo relevante no exercício da negociação e no 
cenário colaborativo. O esmero nessa ação nos 
conduz a resultados exponenciais e, por que não 
dizer, ao “estado da arte” dessa prática. O que é 
importante para você? Essa indagação aberta tem 
o objetivo claro e transparente de apurar os ver-
dadeiros interesses subjacentes, que permeiam a
situação naquele momento. Instala-se, então, um
clima que permite ao outro lado (interlocutor) se
considerar parte do processo e da solução. A partir
daí, a fluidez se instala e o acordo se aproxima.
• As propostas de solução resultam da fluidez
dos dados transformados em informações. Essa 
depuração conduz naturalmente à criação de valor, 
quando é percebida a conectividade dos interesses 
comuns. 
• O fechamento de acordos e obtenção de
compromissos são lugares comuns para aqueles 
que seguem as melhores práticas no processo de 
negociação. É a conclusão de uma sequência con-
tinuada e metodológica, que resulta na construção 
de cenários sólidos e os torna mais perenes.
A negociação pode ser classificada em distri-
butiva e integrativa. Segundo Bazerman e Neale 
(1998), a negociação distributiva geralmente 
envolve apenas uma questão – que eles chamam 
de “torta fixa” – uma pessoa ganha à custa da 
outra. O significado da “torta fixa” é o preço. Uma 
A INEXISTÊNCIA DA TROCA 
DE INFORMAÇÕES LIMITA O 
ENTENDIMENTO DAS PARTES, 
LEVANDO A RESULTADOS POUCO 
SIGNIFICATIVOS
68 DOM
84
ouvintes o assentimento racional necessário a um 
acordo mais elaborado, num contexto de geração 
de valor. Enfatiza-se aqui o alcance da negocia-
ção colaborativa ou integrativa, uma vez que as 
expectativas de ambos os lados foram superadas, 
extrapolando as questões iniciais das discussões. 
A criação de valor permite deixar de lado a questão 
central de um conflito ou uma transação, ao pro-
duzir inúmeros enunciados baseados na percepção 
de conectar os interesses subjacentes em questão, 
para obter soluções inovadoras. Dessa arte pode-
mos esperar uma nova forma de conduzir as nego-
ciações, assumindo a ação comunicativa como um 
efeito importante dos objetivos pretendidos.
Regina Rossetti é professora do PPGCOM da Universidade Municipal de 
São Caetano do Sul (USCS), São Paulo, Doutora em Filosofia pela USP.
MuRilo FuRtado de Mendonça JunioR é professor convidado da 
Fundação Dom Cabral, mestrando em Comunicação no PPGCOM da 
Universidade Municipal de São Caetano do Sul (USCS), São Paulo.
 
Este trabalho foi apresentado no GP Teorias da Comunicação do XV 
Encontro dos Grupos de Pesquisas em Comunicação, no XXXVIII 
Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação.
negociação em que há uma única questão (preço) 
é considerada distributiva, pelo simples fato de 
distribuir a faixa de preços (alvo e reserva) das 
partes implicadas. Aí, o ganho de uma das partes 
implica, consequentemente, a perda da outra 
parte. É a forma mais comum de negociação, mas 
não a única.
A negociação integrativa é marcada pela coo-
peração e busca de um acordo. Nela, o papel da 
comunicação é mais forte. As partes competem 
para dividir o valor e, ao mesmo tempo, cooperam 
entre si para obter o máximo de benefícios, con-
jugando seus interesses num acordo. Nesse tipo 
de negociação, é preciso ser bom tanto na criação 
de valor quanto em reivindicá-lo (Watkins, 2006). 
Os cinco pressupostos para se alcançar o “estado 
da arte” da negociação integrativa são: os nego-
ciadores estarem dispostos a trocar informações; 
entender as necessidades, interesses e objetivos 
das partes; enfatizar interesses comuns e mini-
mizar diferenças; buscar soluções que atendam 
as partes envolvidas; criar valor explorando os 
interesses subjacentes.
CONSIDERAÇÕES FINAIS O conceito de agir estra-
tégico é mais adequado à negociação distributiva, 
quando a comunicação – baseada em planos 
individuais de ação e transmissão de informação 
unidirecional – produz uma fala sem entendimen-
to plausível, caracterizando-se aí uma negociação 
competitiva ou distributiva com posicionamento 
exacerbado e sem a busca dos interesses comuns. 
Nesse caso, fica evidente a ausência de consenso, 
já que a comunicação é unilateral e sem possibili-
dade de pactos e/ou acordos. Exceto em socieda-
des hierarquizadas, o agir estratégico não encontra 
eco, pois vivemos num ambiente globalizado, 
sempre em busca de soluções compreendidas e 
compartilhadas. A inexistência da troca de infor-
mações limita o entendimento das partes, levando 
a resultados pouco significativos.
O conceito de agir comunicativo é mais ade-
quado à negociação integrativa, porque parte 
do pressuposto de que considerar os interesses 
alheios se sobrepõe, de maneira absoluta, na 
construção de soluções que atendam as partes 
envolvidas. E isso só será possível considerando-se 
a dialética intersubjetiva. Os atos de fala ilocutó-
rios (com intenção comunicativa) produzem nos 
PARA SE APROFUNDAR NO TEMA
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret 
Ann. Negociando racionalmente. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000. 199 p.
BLAKE, Robert; MOUTON, Jane S. 
Managerial Facades. Advanced Management 
Journal, New York, v. 31, n. 3, p. 30-37, 
Jul. 1966. 
FISHER, Roger; URY, William. Como chegar 
ao sim: negociação de acordos sem conces-
sões. Rio de Janeiro: Imago, 1985. 143 p.
HABERMAS, Jurgen. Verdade e Justificação: 
ensaios filosóficos. São Paulo: Loyola, 
2004. 330 p.
WATKINS, Michael (Org.). Negociação. Rio 
de Janeiro: Record, 2008. 206 p.
DOM 69
85
O Processo de Negociação, sua estrutura e importância no contexto 
atual. 
Luiz Carlos Rodrigues ∗ 
Jose Vilmar de Oliveira ** 
Resumo: 
A Negociação está cada vez mais presente no nosso cotidiano. Vivemos num mundo globalizado, 
e num ambiente típico de mudanças e conflitos. Essa realidade do mundo em transformação faz 
com que jogos de interesses se choquem, e com isso surgem os conflitos, além de diversos outros 
fatores que interferem no processo relacional das pessoas dos grupos e organizações. Sobre esses 
aspectos, procuramos através de umalinguagem clara e objetiva, mostrar a importância do 
processo de negociação dentro deste contexto. A necessidade de desenvolvimento da habilidade 
de negociação e premente, pois vivemos num mundo de conflitos e jogo de interesses. Diante 
disso, o artigo apresenta em síntese o processo de negociação, sua importância de se conhecer os 
objetivos da negociação, e conduzi-la no cenário em que a mesma esta inserida, bem como a 
importância de se conhecer o negócio, objeto da negociação, o ambiente e as expectativas em 
relação ao processo e o conflito que envolveu aquela negociação. Não deixando de lembrar da 
ética e concessões que envolvem todo um processo negociação. 
Palavras-chave: Negociação. Conflito. Ambiente. Ética. Concessões. 
1 Introdução 
Com as constantes mudanças no cenário do nosso mundo globalizado, e o com o 
aumento cada vez mais dos objetivos desafiadores pelos quais as organizações estão inseridas, 
cada vez mais a tomada de decisão rápida e acertada, bem como a resolução dos conflitos através 
da negociação, vêm ganhado espaço e importância no contexto do nosso cotidiano. 
Pretendemos com este artigo reacender a lembrança da importância do processo de 
negociação, seu conceito, as etapas, objetivos, e a importância de analise dos cenários. 
Procuramos de forma clara e simples abordar os aspectos fundamentais que devem ser 
observados pelo negociador, a importância do conhecimento do negócio, conhecimento do 
∗ Graduado em Administração pelo UBM, pós-graduado em Gerência Superior de Empresas, Gestão de 
Recursos Humanos e Gestão Estratégica em Negócios pelo UBM , Mestrando em Gestão e estratégias em 
Negócios pela UFRRJ e Professor Universitário na AEDB e UBM. lucarod@yahoo.com 
** Graduado em Engenharia Metalúrgica Pela UFF, Graduado em Administração e pós-Graduado em Gerência 
Superior de Empresa pelo UBM e Mestrando em Gestão e Estratégias em Negócios pela UFRRJ e professor 
universitário no UBM. Jose_vilmar.oliveira@saint_gobain.com 
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mailto:lucarod@yahoo.com
mailto:Jose_vilmar_oliveira@saint_gobain.com
 
ambiente e as expectativas da negociação, o processo do conflito, e um dos fatores mais 
importantes que á a ética na negociação. 
Com a elaboração deste artigo, esperemos contribuir com aqueles que buscam 
orientação para a preparação, condução e fechamento de um processo de negociação. 
 
 
2 O Conceito de Negociação 
 
 
 Segundo David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984), Negociação é um 
processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para 
confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo. 
 Concordamos com essa definição, uma vez que realmente a negociação é um processo, 
pois está situado no tempo passado, presente e futuro e, além disso, exige planejamento, 
execução e controle. 
 Uma negociação normalmente é originada de uma situação ou problema ocorrido no 
passado, visando uma solução para o presente ou futuro. 
 O início do processo de negociação se dá pela necessidade de uma das partes em 
resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para 
que haja um processo de negociação, necessariamente precisa haver duas ou mais partes 
envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo. 
 Quando falamos em acordo, implicitamente, podemos dizer que as partes envolvidas no 
processo precisaram fazer algumas concessões de seus interesses ou pontos de vista para que o 
acordo fosse firmado. Contudo, não se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois 
isto é muito subjetivo, uma vez que os interesses são antagônicos e, muitas vezes, a negociação se 
dá, como já dissemos, para corrigir problemas ou conflitos existentes, que se não solucionados, 
trarão ainda mais problemas ou prejuízos para as partes envolvidas. 
Neste contexto, existem alguns fatores importantes que precisam ser levados em 
consideração num processo de negociação que são: 
Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar interessadas na negociação, de outro 
modo, ele nunca se concretizará. 
Saber fazer concessões - Dificilmente as partes chegarão a um acordo sem abrir mão muitas 
vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem que tenha valor sentimental, para quem 
está se desfazendo dele vala muito mais do que para quem o está comprando. Pois, no caso do 
vendedor, existe a questão sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade é obrigado a se 
desfazer daquele bem. Já para o comprador, é um processo de negociação normal onde é 
colocado um valor real sem o fator sentimento embutido. 
 A concessão é uma peça importante no processo de negociação, então ela tem que ser 
dosada para, ao se concedê-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, 
no início das negociações, e fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso por 
fraqueza ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma estratégia de conhecer o 
oponente, analisando os seus movimentos e posições. Após conhecer os pontos fortes e fracos 
dos oponentes começa a fazer as concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, 
durante toda a negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem 
está negociando deve saber que muitas concessões feitas não custam nada, então devemos fazê-
las e deixar com que a outra parte negociadora fique satisfeita. 
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O Poder de Barganhar - Os participantes da negociação precisam ter poder para efetuar a 
negociação e chegarem a um acordo. O empowerment é importante, pois mostra ao oponente que 
o opositor tem poder de decisão.
3 Etapas da Negociação 
 No processo de negociação devemos cumprir algumas etapas para se alcançar os 
objetivos. Assim, estratégias e táticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o 
aparecimento de impasses, que fatalmente aparecerão. Também no processo surgirá a 
necessidade de se fazer concessões para se alcançar os objetivos. No conhecimento dos negócios 
é importante se conhecer, além dos objetivos, as alternativas e os critérios de decisão que serão 
tomadas durante o processo de negociação. 
3.1 Objetivos 
 O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. Saber o 
que realmente queremos. Como existem vários objetivos no processo de negociação é necessário 
organizá-los por ordem de prioridade, classificando-os quais podem ser negociados e quais não 
entram em discussão. Essa classificação tem um caráter pessoal e serve para se traçar alguma 
tática ou estratégia e não deve ser externado para não dar ferramentas ao oponente. 
 Os objetivos, também, podem ser classificados como: 
 Ideais: são aqueles que podem ser alcançados se o outro negociador concorda com o que 
você solicita. 
 Realistas: são aqueles em que o outro negociador não aceita a sua proposta e oferece 
resistência, atingindo-se o objetivo após concessões das partes envolvidas. 
 Quanto aos objetivos é bom ter uma visão bem clara do que são verdadeiramente os 
objetivos para distinguí-los de desejos e necessidades. Os objetivos devem ser colocados na mesa 
de negociação quando se precisa efetivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos dar: 
uma solicitação de um treinamento no exterior. A negociação com o chefe só deve ser colocada 
como objetivo quando este treinamento for essencial, ou seja, você precisa fazer para melhorar 
seus conhecimentos, mas se for apenas para fazê-lo sem agregar conhecimentos, não deve constar 
da pauta de negociação. 
Em uma negociação os objetivos devem ser definidos. Esta definição deve ser 
acompanhada de uma margem de negociação com valores máximo e mínimo definidos. Estes 
valores servem de parâmetros para que o negociador se guie, sem correr o risco de ultrapassar os 
limites ou crie algum impasse por desconhecimentodestes. Neste ponto, é bom lembrarmos o 
livro “A arte da Guerra” – Sun Tzu, que diz: “Se conhecemos o oponente e a nós mesmos não 
precisamos temer o resultado de uma centena de combates”. Isto significa que, além de 
conhecermos o que queremos, também, é necessário que façamos tudo, o que estiver ao nosso 
alcance, para conhecermos o oponente, saber o que ele deseja, saber quais são os seus pontos 
fracos e fortes. 
Quando determinamos o máximo e o mínimo desejáveis é bom que se faça uma 
justificativa destes valores para que no futuro se saiba porque se chegou a estes valores e, assim, 
podemos explicar aos interessados o porque destes valores. 
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3.2 Cenários 
 
 A preparação para um processo de negociação deve levar em conta os cenários que 
envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer simulações e, assim, antecipar os 
possíveis resultados. 
 Para a negociação de preços de uma prestação de serviços, por exemplo, em um período 
inflacionário, a montagem de cenários com baixa, média e alta inflação se faz necessário para que 
tenhamos uma visão do que pode acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as correções 
necessárias para se obter o preço mais justo para ambas as partes. 
 
3.3 Conhecimento do negócio 
 
 As pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter pleno conhecimento do 
negócio para evitar um fracasso dos objetivos pretendidos. Há necessidade de indicar pessoas que 
conheçam o negócio para que elas discutam, ponderem, analisem e tomem decisões mais 
acertadas. Se pessoas leigas forem indicadas para negociar, o risco de não termos uma boa 
negociação é muito grande, pois elas não conhecem o negócio e, às vezes, nem o assunto 
envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é possível que a parte que tem pessoas 
preparadas para a negociação faça um bom acordo, não pelos seus próprios conhecimentos e 
virtudes, mas pela fragilidade da outra parte. 
 
3.3.1 Quadro de interesses 
 
Os negociadores devem saber claramente quais são os interesses envolvidos na 
negociação. Assim, devem saber quais são os interesses comuns que atendem as partes 
envolvidas, quais os interesses que se complementam para alcançar os objetivos do foco 
principal. É importante, também, saber os interesses opostos ou conflitantes que podem 
atrapalhar uma boa negociação, além de outros interesses que possam surgir durante a 
negociação, os quais podem atender ou não, a uma determinada parte dos negociadores ou a 
todos os envolvidos. Supondo que não atendam a uma parte envolvida, então novas negociações 
começarão, com foco nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que apareceram. 
 
3.3.2 O que será negociado? 
 
 É preciso ter bem definido o que será negociado. Essa definição é que irá delinear como 
o processo será conduzido. Para evitar que surjam problemas novos ou minimize o aparecimento 
destes, nas negociações, deve-se relacionar tudo o que será negociado, durante a montagem dos 
cenários. Quando sabemos o que será negociado, devemos definir a importância e os valores do 
que será negociado. Isso é bom, porque se atribui uma escala ou hierarquia de importância e valor 
daquilo que estamos negociando. 
 
4 Negociadores 
 
 Uma vez definido o que será negociado, é necessário identificar quem tem o melhor 
perfil para conduzir a negociação, pois uma falha, dependendo do que está sendo negociado, pode 
causar grandes prejuízos à organização. 
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 O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser negociado, o tempo estimado 
para o fechamento do negócio, até onde o negociador pode chegar, quais as restrições, se é que 
elas existem. Isso fará com que o negociador tenha mais informações e com isso se sinta mais 
seguro durante o processo. É preciso que ele saiba também qual o procedimento a seguir caso 
haja um impasse na negociação.
Com relação aos negociadores, estes devem apresentar algumas características, tais 
como, o relacionamento interpessoal. As pessoas que se propõem ou são indicadas como 
negociadores devem apresentar um estilo próprio que é o de não se envolver emocionalmente 
com a negociação e os atores desta. Quem vai para uma mesa de negociação não pode ver a outra 
parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um problema comum. 
Para isso, devem ter flexibilidade nas negociações para evitar as decisões de “isso pode e isso não 
pode”. Essa flexibilidade é importante porque ela corta algumas arestas que vão surgindo ao 
longo das negociações. 
O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos assuntos envolvidos na 
negociação. Se ele transmite segurança, o oponente terá mais cuidados ao fazer algumas 
colocações de seus pontos de vista, pois se eles forem colocados de uma forma errada ou que 
gerem interpretações dúbias, com certeza, ele sairá perdendo na negociação. O bom negociador 
deve formular bem as perguntas, considerando três pontos: o que quer saber, como perguntar e 
como aplicar as informações recebidas. 
5 Ambiente da Negociação 
 O “território” onde será feita a negociação também pode exercer influencia sobre o 
processo de negociação. Portanto, se o negociador não conseguir fazer a negociação em seu 
“território”, deverá evitar fazê-la no território do oponente, aconselha-se então conduzir o 
processo em um “território” neutro. 
Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem estratégica que não deve ser 
desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento, requisitar outras 
pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem é que, por motivos internos, 
podemos ser interrompidos para atender a um superior ou resolver algum problema da empresa. 
Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário, não temos o controle sobre os 
acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos familiarizados com o ambiente, gerando, 
assim, uma perturbação no processo de negociação. A vantagem é que pode solicitar um 
adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem é 
que ao se deslocar para o ambiente adversário, demonstramos ao oponente que estamos abertos 
para concessões. 
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é daquele que consegue 
ter ao seu lado os especialistas e o material necessário, e isso exige esforços em nível da 
organização. 
6 Expectativas da Negociação 
É preciso que o negociador saiba claramente o que deseja da negociação, pois uma 
negociação sem objetivo, certamente não terá um bom desfecho. 
 Segundo Arthur Diniz em seu artigo “Negociação: A arte de conseguir o que se quer” 
(revista vencer nº 67 – 2005), Quanto mais objetiva e baseada em critérios imparciais for a 
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negociação, melhor será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência de paixão, na boa 
comunicação. 
 Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicação e de vital importância para o 
sucesso de uma negociação, pois dentro do processo de comunicação temos sempre três 
participantes que são: Um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe 
mais de um participante indesejado: O mal-entendido. 
 O segundo ponto importante no processo de comunicação e negociação, segundo 
Arthur Diniz, é o entendimento de como o receptor recebe a mensagem, pois existem três canais 
principais para condução da mensagem que são: Auditivo, visual e sinestésico. 
 Sabemos que pessoas auditivas entendem melhor, as mensagens faladas, percebem 
ruídos inaudíveis e adoram música. 
 Algumas frases características das pessoas auditivas: 
Eu entrarei em contato com você; 
Eu posso pegar essas idéias; 
Segura um segundo; 
Eu sinto isso nos meus ossos; 
Um homem de coração quente; 
Um cliente frio. 
 Enquanto as pessoas visuais se comunicam com mais eficiência através de imagens, 
gostam de paisagens bonitas e se preocupammuito com a beleza. 
 As pessoas visuais utilizam alguns exemplos de frases como: 
Eu vejo o que você quer dizer; 
Eu estou olhando atentamente para a idéia; 
Temos o mesmo ponto de vista; 
Mostre-me o seu ponto de vista; 
Você vai olhar para trás e rir. 
 Já os sinestésicos são movidos por sentimentos e sensações e, facilmente, se 
emocionam. Alguns exemplos de frases de pessoas sinestésicas são: 
Vivendo em harmonia; 
Isso é grego para mim; 
Conversa fiada; 
Ouvir passarinho cantar; 
Entrar no tom; 
Música para meus ouvidos. 
 De acordo com Arthur Diniz quando você consegue identificar no negociador estas 
características, você terá mais facilidade no processo de negociação, pois poderá utilizar 
estratégias de acordo com a característica do negociador, e assim poderá utilizar recursos 
compatíveis com cada estilo. 
 
7 Conflito 
 
 Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações de status, poder 
e recursos escassos” - Andrade, Rui Otávio Bernardes de, Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, 
Marcelo Álvaro da Silva - Princípios de Negociação. 
 Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois princípios, cujas 
aplicações exigem de um mesmo objeto determinações contraditórias”.Em uma negociação, o 
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conflito, na maioria das vezes, sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos 
concordando ou não concordando com as propostas feitas. 
 O conflito é um tipo de relação que nunca deixará de existir, pois sempre estamos 
contestando alguma afirmação. Conflito é uma palavra muito ampla, é inerente ao ser humano, 
uma vez que nunca estamos satisfeitos com o objetivo atingido. Logo que o atingimos entramos 
em um novo conflito para obter mais alguma coisa. Este é um tipo de conflito existente nas 
pessoas que buscam sempre melhorias pessoais, que pode ser uma ambição sadia ou a doentia, 
esta não respeita a ética nem os semelhantes, quer alcançar os a qualquer preço. 
 As partes que estão em negociação devem fazer possível para minimizar os conflitos e, 
assim, evitar as divergências e intransigências. A intransigência, talvez seja a essência maior do 
conflito, pois ela se dá quando uma das partes envolvidas na negociação não aceita o ponto de 
vista da outra parte. Em situações de tensão, dificilmente uma parte abre mão do seu ponto de 
vista, e aí, se instala discussões e, às vezes, não são fáceis de resolver. 
 No momento do conflito é bom que, no grupo, tenha alguma pessoa com poder de 
liderança para tentar resolver o problema, pois as pessoas esperam do líder. Mas, é bom que se 
diga que a posição do líder, neste momento, não é das melhores, porque todos esperam uma 
tomada de decisão milagrosa de sua parte. Não é uma tarefa fácil para o líder, porque ele está 
lidando com pessoas que têm pensamentos e posições antagônicas. Depois ela tem que tomar 
uma posição, e aí, surgem as perguntas. Como saber quem tem razão? Como saber a quem dar 
razão? Ela não tem a certeza completa de sua decisão, então, confia no seu instinto, com base em 
sua experiência e no seu tato diplomático. 
 
7.1 O Processo do Conflito 
 
 O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam 
mutuamente. As condições antecedentes criam as condições para a ocorrência dos conflitos. 
 Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito, passa a 
desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em um comportamento de 
conflito. 
 A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reação à outra. Dessa 
reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma 
forma de resolução. 
 
7.2 Administração de Conflitos 
 
 Os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve saber como 
trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem à sua disposição três abordagens para administrar os 
conflitos, que são: 
 
7.2.1 Abordagem estrutural do conflito 
 
 O conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, limitação de 
recursos e escassos e de interdependência. Para eliminar os conflitos neste aspecto é preciso atuar 
sobre uma das três condições que predispõem o conflito, a saber: 
Reduzir a diferenciação do grupo; 
Interferir nos recursos compartilhados; 
Reduzir a interdependência. 
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7.2.2 Abordagem dos Processos de Conflitos 
 
 É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do processo, 
isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes: 
 Desativação do conflito: uma parte reage cooperativamente; 
 Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a face, as partes conflitantes, exteriorizar 
emoções, etc... 
 Colaboração: É utilizada, após ultrapassada a oportunidade de desativação e reunião de 
confrontação. Identificar soluções do tipo ganha-ganha. 
 
7.2.3 Abordagem Mista 
 
 É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e 
inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. 
 
7.2.4 Estilos de Administração de Conflitos 
 
 Segundo Idalberto Chiavenato (Gestão de pessoas - O novo papel dos Recursos 
Humanos Nas organizações – 1999) Existem vários estilos de administração de conflitos, 
apresentaremos a seguir cinco desses modelos: 
1 - Estilo de Evitação: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar 
ou fugir ao conflito. 
É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para 
obter informações ou quando um desacordo pode ser oneroso. 
2 - Estilo de Acomodação: Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a 
harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas 
maiores à frente. 
3 - Estilo Competitivo: É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu 
próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em 
situações importantes ou impopulares, em que as ações de urgência ou emergência são 
necessárias ou indispensáveis. 
4 - Estilo de Compromisso: Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade 
e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte 
aceita ganhos e perdas na solução. 
5 - Estilo de Colaboração: Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. Habilita ambas 
as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É 
utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das 
partes podem ser combinados para uma solução e quando o compromisso requer consenso. 
 O conflito, geralmente é o ponto de partida para o início de um processo de negociação, 
e desse processo, geralmente, surge o acordo. 
 
8 O Processo de Negociação 
 
 O processo de negociação é a forma ou maneira de como devemos utilizar as 
informações e os recursos sobre os cenários, o conhecimento do negócio, as habilidades e o 
relacionamento pessoal dos negociadores, ou seja, é a negociação propriamente dita. No 
processo, utilizamos as estratégias e táticas para se alcançar os objetivos. 
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 Devemos iniciar a negociação, não com atritos ruídos ou desconfianças, mas, sim, 
transferir ou gerar confiança e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam receptivas, 
dispostas a ouvir e prestar informações relevantes que possam levar ao bom desenvolvimento da 
negociação. 
 Durante a negociação devemos coletar informações para nos inteirar e confirmar os 
problemas dos outros negociadores, as soluções e os possíveis benefícios que ele procura 
alcançar.Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam os impasses 
fazendo concessões, dentro dos limites do objetivo desejável e o mínimo necessário. 
 Durante o processo de negociação algumas técnicas, estratégias e táticas não devem ser 
utilizadas, são elas: 
1- Improvisação e falta de planejamento: no mundo globalizado em que vivemos as informações 
são muito rápidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam melhor têm grande chance 
de sair vitoriosos; 
2- descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: o sucesso da negociação está na valorização 
dos aspectos positivos dos negociadores, então devemos descobrir as oportunidades e aproveitá-
las. 
3- aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifícios pode tornar o adversário perigoso, 
ele pode, também, adotar os mesmos artifícios e derrotá-lo. 
4- tentar a manipulação; se o negociador pretende se utilizar disto, a primeira coisa que tem a 
fazer é se colocar posição do outro. Veremos que o problema é bem diferente daquilo que 
pensamos. 
5- agredir e intimidar: esta não é uma boa estratégia ou tática, pois demonstra para o adversário 
que quer impor a sua força, mas os seus argumentos são fracos. 
 
 
8.1 Concessão 
 
 A concessão, inclusive, é uma peça importante no processo de negociação, então, tem 
que ser dosada para, ao se concedê-la, obter-se o melhor. Muitos negociadores se guardam ou se 
retraem, no início das negociações, e fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso 
por fraqueza ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma estratégia de 
conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posições. Após conhecer os pontos fortes 
e fracos dos oponentes começa a fazer as concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito 
pouco, durante toda a negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. 
Quem está negociando deve saber que muitas concessões feitas não custam nada, então devemos 
fazê-las e deixar com que a outra parte negociadora fique satisfeita. 
 Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as condições claras de conceder algo 
para as outras partes. As concessões devem ser feitas quando se tem a visão de que um impasse 
se aproxima ou quando ele aparece. Os negociadores que controlam melhor o fluxo de 
concessões têm uma boa chance de obter os melhores resultados em uma negociação. “O bom 
negociador bem-sucedido faz concessões sempre menores que os seus oponentes. Mostra-se 
menos generoso e menos previsível”- Karras, Chester L. O manual de negociação. 
 
 
 
 
 40
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8.2 Ética 
No processo de negociação, as partes envolvidas têm que ter um compromisso de que a 
negociação se pautará por um comportamento ético para que haja uma confiança mútua entre as 
partes. “Ética, é a ciência dos costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo é a moralidade, 
entendo-se por moralidade a caracterização desses mesmos atos como bem ou mal. O dever, em 
geral, é objeto da ética".(ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; Princípios de Negociação) 
Segundo P. Foulquié – Dictionnaire de la langue philosofhique, ética é a parte da 
filosofia que procura determinar a finalidade da vida humana e os meios para alcançá-la. 
Não existe em qualquer atividade um padrão de ética, ou modelo que deva ser seguido, 
pois ela depende da formação pessoal, educação e valores. Cada pessoa tem comportamentos, 
pensamentos a respeito de alguma coisa, Assim, o que pode ser ético para um, pode não ser para 
o outro. Em determinado contexto, a decisão pode ser ética, mas se houver mudança deste
contexto, a mesma decisão pode ser não ética. Esse enfoque tem como resultado a ética
situacional (ou relativa ou utilitária).
A interpretação dos valores éticos pode ser absoluta ou relativa. Quando as pessoas se 
guiam e tomam decisões com base nas normas de conduta dependentes da situação estamos 
diante de um comportamento ético relativo. Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas de 
que as normas de conduta são válidas para qualquer situação, o comportamento ético é absoluto. 
A idéia de ética relativa é aquela em que se acredita que determinado comportamento é 
correto porque existe uma justificativa lógica para se adotar uma determinada atitude. Até que 
ponto é correto avançar o sinal vermelho de trânsito porque estamos em uma área de alto risco de 
assalto, por isso se justifica tal comportamento? A ética relativa reconhece, também, a idéia de 
certo e errado é geográfica, pois uma coisa pode ser correta, em um país da América do Sul, mas 
pode ser errado em um país da África. 
Já a idéia de ética absoluta defende que determinados comportamentos são certos ou 
errados, em qualquer situação, e devem ser apresentados e defendidos como tal. O que se 
questiona neste tipo de ética é que o certo e o errado dependem de opiniões. Por exemplo, até que 
ponto é correto se manter o sigilo bancário de um político corrupto ou de um traficante de 
drogas? Ambos apresentam condutas não aprovadas pela maioria da sociedade, portanto têm 
comportamento aéticos. 
Um dos motivos que leva as pessoas a adotarem práticas não éticas é que elas buscam auferir 
vantagens de algumas situações para alcançar o objetivo, aumentar o poder e o controle. Quanto 
mais uma pessoa utiliza artifícios, estratégias e meios considerados não éticos, ela será julgada 
como uma pessoa tendenciosa, que toma decisões que não condizem com a verdade e a ética, 
tornando-se, assim, sem credibilidade. 
9 Conclusão 
Podemos concluir que cada vez mais o processo de negociação está presente no dia-a-
dia dos indivíduos, seja no aspecto pessoal, social ou organizacional. A negociação está presente 
na maioria de nossas ações cotidianas. 
O sucesso pessoal está estreitamente relacionado com a forma de como se conduz uma 
negociação. Uma boa estratégia de negociação é uma exclenete ferramenta para ajudar no 
processo de fechamento de um acordo. 
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Outro fator importante, é que em qualquer situação de negociação, o negociador precisa 
estar ciente do que será negociado, e que o fechamento de um bom negócio está relacionado com 
a sua preparação, seu estado emocional o nível de informação e a sua capacidade de persuasão 
pessoal. 
Não podemos esquecer de que o processo de negociação deve ser pautado por um 
comportamento ético e de confiança mútua entre as partes. 
Por fim, concluímos também, que a arte de negociar é fazer com que os negociadores 
saiam do processo de negociação com a sensação de terem feito um bom negócio ou um bom 
acordo, e que o fechamento de um processo de negociação é o resultado da encenação e 
interpretação de dois ou mais artistas que a seu modo e estilo buscam a satisfação e o atingimento 
real do objetivos das partes envolvidas. 
10 Bibliografia 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo Álvaro 
da. Princípios de Negociação. São Paulo: Atlas, 2004. 
CARVALHAL, Eugênio do; Negociação : fortalecendo o processo- como construir relações de 
longo prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2004 
CHIAVENATO, Idelaberto; Gestão de Pessoas : O Novo papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1999 
DIAS, Mário; COSTA Roberto Figueiredo; Manual do Negociador. São Paulo: DFC – 
Consultoria e Treinamento;1990. 
KARRASS, Chester L. O manual de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. 
KRAUSE, Donald G. Sun Tzu: a arte da guerra para os executivos. São Paulo: Makron Books, 
1996. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 1992. 
42
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	1 -V2
	1 capa
	1.1 Capa de rosto
	1.1.1 - Ementa
	02 - eMENTA - Plano de Aula - Negociação BBTS
	3 - Apresentações
	04 - Aula Negociação - PADRÃO - BBTS - ALUNO
	5 - Texto Case Exercício
	06 - O poder da comunicação nos processos de Negociação - A
	07 -O Processo de Negociação, sua estrutura e importância no contexto atual_
	01- VAMO.pdf
	1 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
	1 - Capa e folha de rosto
	1.1 - Ementa
	1.1.2 Grupo TrigoEmenta
	1.1.3 - Apresentações
	2 Inovação e Gestão de Varejo 115 (5)
	3 Texto Case Exercício
	4 - Modelo Exercício 2018 Zona de Conforto
	5 - Contra capa
	2 Ementa_LJ_INOVeCOMP
	3 - Apresentações
	4 INOVeCOMP_GrupoTrigo_ProfLJ_apostila
	5 Texto Case Exercício
	6 INOVeCOMP_GrupoTrigo_ProfLJ_CasoPanera
	7 INOVeCOMP_GrupoTrigo_ProfLJ_MAPI_A3_Lean
	8 INOVeCOMP_GrupoTrigo_ProfLJ_MVP_Canvas