LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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SUMÁRIO
1. A HISTÓRIA DA LOGÍSTICA .....................................................................3
1.1. Importância histórica e evolução ..............................................................3
2. COMPETÊNCIA E MISSÃO DA LOGÍSTICA ...........................................5
2.1. Competência da Logística...........................................................................5
2.2. Missão da Logística .....................................................................................6
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................8
REFERÊNCIAS .................................................................................................9
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AULA 1 – DEFININDO A LOGÍSTICA
Nesta aula você vai conhecer a evolução da Logística ao longo da história, para compreender sua definição, 
competência, missão e importância para as operações de qualquer empresa que pretenda alcançar a vantagem 
competitiva. 
Ao final da aula, você poderá responder às seguintes questões:
• Quais as competências da Logística?
• Qual é a missão da Logística?
• Qual a importância da Logística?
1. A HISTÓRIA DA LOGÍSTICA
1.1. Importância histórica e evolução
A Logística existe há muito tempo. Você sabia que existem registros relativos ao transporte de material de um 
lugar para outro feito por galegos, fenícios, gregos, romanos e egípcios? Claro! É só pensar nas pirâmides. Que 
exemplo de logística!
O Egito é um lugar onde o dia é muito quente e a noite é muito fria, por isso toda a movimentação de materiais 
e a construção tinham de ocorrer em um curto espaço de tempo. Ainda é um mistério como tal deslocamento 
acontecia, até para os mais experientes historiadores.
Para saber mais
O filme da Warner Bros 10.000 AC (EUA, 2008), dirigido por Roland Emmerich, conta a história 
de D’Leh e Evolet em uma tribo remota na Cordilheira dos Andes. Em meio a diversas aventuras, o 
filme mostra uma provável solução para o mistério da construção das pirâmides do Egito. Vale a pena 
conferir!
Apesar de sua grande importância na Antiguidade, a Logística só foi vista como essencial por sua ligação 
com as atividades militares. Diversos autores da área indicam que o próprio termo pode ter sido criado a partir 
de Marechal de Logis, posição existente no exército francês, na Primeira Guerra Mundial. Ocupantes desse cargo 
eram responsáveis pela movimentação de suprimentos das tropas, como comida, água, abrigo, telecomunicações, 
além de todo o material bélico. O Marechal de Logis fazia o planejamento de quando, onde e como a tropa seria 
abastecida. 
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Esse planejamento foi essencial para as batalhas de Napoleão e para as duas grandes Guerras Mundiais. 
Inclusive, foi a partir da Segunda Guerra, em 1945, que o termo ganhou notoriedade no mercado, passando a ser 
utilizado pelas empresas.
Inicialmente, a área de logística das empresas exercia uma função operacional, realizando a armazenagem 
e o transporte de materiais, sem integração com as demais áreas. Ao longo das décadas, porém, esse papel foi 
modificado, com a integração da área à cadeia de suprimentos (SCM, sigla em inglês de supply chain management). 
As autoras Faria e Costa (2005) destacam que a Logística evoluiu de um conceito essencialmente operacional, 
dando suporte para vendas e marketing nas funções de transporte, armazenagem e distribuição, para uma 
ferramenta que pode proporcionar sustentabilidade da vantagem competitiva nas organizações. A Figura 1 
mostra a evolução dos conceitos anteriormente tratados de forma separada até serem consolidados pela Logística 
e pela SCM. 
Importante
O termo vantagem competitiva é definido por Christopher (2002) como “a posição de superioridade 
sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente”. Ela somente será sustentável caso 
seja duradoura. Segundo o autor, a logística é um dos elementos que permite alcançar a vantagem 
competitiva.
Figura 1 – Evolução da Logísica e da SCM (Supply Chain Management)
Fonte: FARIA E COSTA (2005, p.19)
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É possível perceber como a Logística evoluiu ao longo do tempo, agregando valor de lugar, tempo, qualidade 
e informação à cadeia produtiva.
Importante
O Valor na Logística não é definido como preço, que nesse caso seria entendido como custo. O 
valor é visto pelos profissionais de logística como os fatores que são importantes para um consumidor 
no momento da compra do produto ou do serviço. Um consumidor poder querer preço baixo, mas 
outro quer qualidade e não se importa com o preço. A empresa deve se adaptar para oferecer aquilo 
que seu cliente deseja.
Diante desse panorama, o Council of Supply Chain Management Professionals (em português, conselho de 
gestão da cadeia de suprimentos), apud Novaes (2007), definiu a Logística como:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de 
produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2007, p. 35)
Para pensar
Visite o site do Council of Supply Chain Management Professionals, que apresenta notícias e
metodologias de gestão para a área. O endereço está disponível no ambiente virtual, item Material 
Complementar..
 
A partir de agora, você vai entender qual é a competência da Logística e sua missão.
2. COMPETÊNCIA E MISSÃO DA LOGÍSTICA
2.1. Competência da Logística
Segundo Bowersox e Closs (2010), um bom desempenho logístico depende, inicialmente, do cumprimento de 
algumas tarefas básicas. São atividades específicas que vão desde o recebimento até a expedição de materiais, 
envolvendo um grande número de pessoas. Executar essa tarefa exige esforço e coordenação, uma vez que 
podem ser executadas por pessoas e empresas diferentes, em localizações geográficas distantes.
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Cada uma das tarefas especializadas da Logística acontece em um determinado tempo entre o ponto de 
origem e o ponto de consumo e cada uma delas é alvo de melhoria e simplificação, impactando nos custos da 
empresa.
Imagine um cinéfilo compulsivo, que vai ao cinema toda semana e ainda assiste canais pagos a fim de 
satisfazer sua ânsia por filmes. Esse consumidor está em um mercado em alteração, já que atualmente já existem 
empresas, como a Netflix, queoferecem exibições de filmes pela internet, no conforto da casa do consumidor, 
diretamente no aparelho de televisão ou no computador, via modem.
Essa mudança tecnológica fez com que as empresas tivessem de se adaptar e adequar seu desempenho 
logístico de forma a apoiar as estratégias da empresa e atender ao consumidor. Quando a empresa consegue 
realizar essa mudança, ela terá competências essenciais na logística.
Hitt et al. (2005) definem competências essenciais como um conjunto de habilidades ou tecnologias 
de que a organização dispõe e que lhes serve de base para gerar benefícios aos clientes, como uma fonte de 
vantagem competitiva, termo que já comentamos anteriormente. Barney e Hesterly (2011) indicam algumas 
competências essenciais de empresas conhecidas mundialmente:
1. Coca-Cola® – controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca;
2. Sony – miniaturização;
3. Petrobras – tecnologia de ponta na exploração do petróleo;
4. 3M – inovação e processo de desenvolvimento de produtos.
Cada uma dessas empresas conta com uma competência logística alinhada ao desejo de seus clientes, o que 
faz delas sucesso em seu mercado.
Na prática
Acesse o site da empresa3M e veja seu portfólio de produtos. Pense como cada um deles necessita 
de uma competência logística diferente.
2.2. Missão da Logística
Depois de tudo que foi visto até aqui, a pergunta é “Qual é a missão da Logística?”.
A Logística existe para satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção 
e marketing (BOWERSOX e CLOSS, 2010, p.23).
Ora, mas isso parece simples, não é mesmo? Nem tanto assim.
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Suponha que a sua empresa é uma fabricante de aeronaves. 
Este tipo de produto possui uma fabricação lenta, que depende de vários fornecedores, além de inúmeras 
pessoas trabalhando não somente no processo produtivo mas em todas as etapas de venda (realizada via 
contrato), compra de material, contratação, verificação de qualidade, além, é claro, das etapas do processo 
logístico. Produtos desse tipo são classificados, segundo Fisher (1997), como produtos funcionais.
Eles possuem um ciclo de vida longo, ou seja, o consumidor final pode utilizá-los por períodos mais longos, 
como é o caso do avião. Como o custo de produção do produto é alto, o lucro da empresa é menor em relação 
a outros produtos, ou seja, sua margem de contribuição para produtos funcionais é de 5% a 20%.
Em geral, as empresas que fabricam produtos funcionais oferecem pouca variedade ao mercado, a fim de 
tentar padronizar seus processos e prazos de entrega do produto (lead-time1), que demoram de 6 meses a 1 ano.
E se falarmos agora de um restaurante? Será que ele também pode ser classificado como funcional? Vejamos:
O restaurante é um prestador de serviço, o que não significa que não tenha logística. Pelo contrário, empresas 
que atuam na prestação de serviços necessitam de logística sempre.
Um restaurante que oferece um belo prato aos seus clientes deve renovar seu cardápio incluindo novas 
combinações e tirando as que já não agradam aos seus clientes? Consegue cobrar valores mais altos pelo prato, 
mesmo se seus custos forem menores para produzi-lo? Oferece diversas opções e combinações de refeições e 
em vários horários do dia e da semana? Possui uma entrega rápida?
Tabela 1 – Diferenças na demanda de produtos funcionais e produtos inovadores
Aspectos da demanda Produtos funcionais(demanda previsível)
Produtos inovadores 
(demanda imprevisível)
Ciclo de vida do produto Maior que 2 anos De 3 meses a 1 ano
Margem de contribuição 5% a 20% 20% a 60%
Variedade de produtos Baixa (10 a 20 variações) Alta (milhares de variações)
Lead-time 6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas
Fonte: FISHER (1997, p.107).
Entendemos, portanto, que a Logística tem como missão satisfazer a necessidade dos clientes. Contudo, 
ela deve levar em consideração as diferentes características dos produtos e/ou serviços oferecidos e, assim, 
planejar suas operações da maneira mais eficiente.
1 O lead-time é um conceito amplamente aceito na área da Logística e significa o tempo de atendimento de um pedido, desde o seu envio e 
recebimento, até a entrega ao consumidor final.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta aula entendemos o processo histórico de evolução da Logística, passando por sua influência em antigas 
civilizações e nas operações militares, nas quais as batalhas eram vencidas graças ao planejamento do Marechal 
de Logis.
A Logística também influenciou a forma como as empresas operavam, passando de um conceito operacional, 
como suporte para as demais áreas em armazenagem, distribuição e transporte, para a participação decisiva na 
criação de valor para o cliente, e habilitando a empresa a criar e manter uma vantagem competitiva sustentável.
Para pensar
A partir do exemplo de empresas que vimos na página 7, pense em outras que possuem vantagem 
competitiva em seu mercado. Pode ser uma empresa da sua preferência. Responda: Por que prefere 
adquirir o produto dela ao invés do oferecido pela empresa concorrente? Neste caso, o que é valor 
para você, como consumidor final?
A Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem 
de produtos, serviços e informações associadas, desde o ponto de origem (fornecedor) até o ponto de consumo 
(consumidor final) com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
É sua missão satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as demais operações da empresa.
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REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B., HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia para redução de 
custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
FARIA, A. C; COSTA, M.F.G. Gestão de custos logísticos. São Paulo: Atlas, 2005.
FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for your Product? USA: Harvard Business Review. Reprint 
number 97205, pp. 105 - 116, Março-Abril 1997.
HITT, M. A.; IRELAND, R.D., HOSKISSON, R.E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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SUMÁRIO
1. FASES DE INTEGRAÇÃO DA LOGÍSTICA ...............................................3
1.1. Primeira Fase: Atuação Segmentada (1940 a 1960) ................................3
1.2. Segunda Fase: Integração Rígida (de 1960 a 1980) ................................4
1.3. Terceira Fase: Integração Flexível – de 1980 até 2000 ............................5
1.4. Quarta Fase: Integração Estratégica – de 2000 até os dias de hoje.......6
2. FLUXOS LOGÍSTICOS E ESTRATÉGIA .....................................................7
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................7
REFERÊNCIAS .................................................................................................9
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AULA 2 – FLUXOS LOGÍSTICOS E PLANEJAMENTO
Nesta aula você conhecerá as fases de integração da logística, seus principais fluxos e influência no 
planejamento da empresa. Além disso, compreenderá como a logística passou de uma atuação segmentada para 
uma integração estratégica e como cada um de seus fluxos integra-se à gestão logística.
Ao final da aula, você poderá responder às seguintes questões:
• Qual é o trabalho da logística?
• Quais são os fluxos logísticos?
• Como os fluxos atuam no planejamento logístico da empresa?
• De que forma a empresa pode se preparar de forma a trabalhar com a logística integrada?
1. FASES DE INTEGRAÇÃO DA LOGÍSTICA
1.1. Primeira Fase: Atuação Segmentada (1940 a 1960)
Sabemos que a logística moderna teve origem após a Segunda Guerra Mundial, sendo utilizada principalmente 
pela indústria que passou a preencher as lacunas deixadas uma vez que, durante o período de guerra, fábricas 
pararam suas produções, retomando-as logo após o término dos confrontos a fim de abastecer novamente 
a população. Os consumidores demandavam bens de consumo (automóveis, eletrodomésticos, bebidas) de 
forma crescente e o marketing aproveitou para disseminar produtos padronizados como geladeiras (brancas) e 
refrigerantes (Coca-Cola®).
Na época, os sistemas de comunicação não eram sofisticados e a informática era extremamente diferente da 
que vemos hoje. Os pedidos de compra eram preenchidos manualmente, enviados por correio ou pelo antigo 
Telex e os produtos eram fabricados e estocados. Cada um dos agentes, da etapa de fabricação até oconsumo, 
armazenavam seus estoques separadamente, conforme a Figura 1 abaixo:
Figura 1 – Estoque em cada etapa da cadeia de suprimentos
Fonte: Autora
Nessa fase, as empresas procuravam comprar em lotes a fim de economizar no transporte, sem se preocupar 
com os vários estoques acumulados ao longo da cadeia. A compra era negociada com vários fornecedores, que 
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eram consultados e contatados por telefone e correio. O tempo desde a realização da compra até a chegada no 
cliente era muito longo.
1.2. Segunda Fase: Integração Rígida (de 1960 a 1980)
Aos poucos, novos produtos como televisão, forno de microondas, cereal matinal, café solúvel, salgadinhos, 
bebidas variadas e mais consumidores passaram a ser incorporados ao consumo, resultando em um excesso 
de estoque nas empresas que armazenavam produtos, como na primeira fase de integração. Não adiantava 
mais economizar no transporte e manter altas quantidades de produtos parados. Entendeu-se então que, para 
otimizar o custo, o estoque deveria ser melhor planejado.
Esse fator foi agravado com a crise do petróleo, na década de 1970, que aumentou os custos de transporte. 
Nesse cenário, as empresas começaram a utilizar transportes que combinavam diferentes modalidades, como o 
uso do navio, trem e avião, além do caminhão. 
O computador e a informática também evoluíram nesse período colaborando para melhorar o controle dos estoques. 
A partir desses acontecimentos, o planejamento passou a fazer parte da vida das empresas fabricantes, 
englobando fornecedores e clientes. O planejamento da demanda era realizado de forma integrada, buscando a 
racionalização dos custos, como mostra a Figura 2:
Figura 2 – Integração da gestão de Estoque e Transporte
Fonte: Autora
Essa integração era tratada como “rígida”, ou seja, erros não eram corrigidos a tempo. Distribuidores e 
varejistas pouco interferiam nos dados do fabricante. 
Para exemplificar, imagine o processo de um pedido nessa época de integração rígida. Ele era transmitido pelo 
telefone ou enviado por correio do varejista para o distribuidor e do distribuidor para a empresa fabricante. Assim 
que recebia o pedido, o fabricante iniciava sua produção. Caso algum membro dessa cadeia de comunicação 
errasse ou desejasse realizar modificações posteriores ao envio do pedido, um novo processo seria iniciado, 
ou seja, a informação, nessa fase de integração, demorava para chegar de uma ponta a outra da cadeia, fator 
drasticamente modificado na terceira fase.
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1.3. Terceira Fase: Integração Flexível – de 1980 até 2000
Nesta fase, os relacionamentos entre as empresas aconteciam dentro delas, ou seja, entre seus departamentos, 
e também em relação a seus fornecedores e clientes. Teve início na década de 1980.
Com o avanço da tecnologia, os pedidos não precisavam mais ser enviados pelo correio ou por telefone, eram 
trocados por e-mail ou por troca eletrônica de dados.
Importante
A troca eletrônica de dados, ou Electronic Data Interchange, também conhecido como EDI, permite 
que o pedido seja colocado diretamente no sistema do fornecedor, agilizando a operação e permitindo 
que eventuais correções sejam efetuadas em tempo real.
As empresas agora interligavam-se de forma dinâmica. Informações eram trocadas e ajustadas em tempo 
real. O uso do código de barras permitiu um controle mais ágil dos estoques, com a atualização das informações 
via sistema, assim que um produto era vendido.
Figura 3 – Integração Flexível entre os participantes da cadeia
Fonte: Autora
A Integração Flexível representou um grande salto na forma como a administração da logística era realizada. 
A preocupação agora não girava em torno dos estoques ou do transporte, mas sim na satisfação do cliente. 
Nessa fase, surgiram novas formas de administrar a produção e as operações da empresa como por exemplo o 
Sistema Toyota de Produção. 
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Para saber mais
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido pela Toyota para que fosse possível a prática do 
estoque zero ou, como conhecemos, o Just In Time. Se quiser saber mais sobre como o sistema 
foi desenvolvido e sua influência nas operações das empresas, segue dica de leitura: SHINGO, S. O 
Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Editora Bookman, 1996.
É importante ressaltar que muitas empresas, ainda hoje, enxergam a Logística nesta fase.
1.4. Quarta Fase: Integração Estratégica – de 2000 até os dias de hoje
Nas três primeiras fases, a integração entre as empresas relacionava-se às informações e procedimentos 
operacionais. A quarta fase trata das decisões estratégicas, tomadas em conjunto e compartilhadas entre as 
empresas. Ao invés de melhorar as operações somente no Fabricante, no Distribuidor ou no Varejista, agora todos 
os participantes passaram a ser beneficiados, já que a otimização dos processos de um pode influenciar os do 
outro. A empresa não realiza mais cotações com diversos fornecedores. Nesta fase, a parceria entre as empresas 
é a chave para a integração.
Essa ideia de que as operações funcionam de forma única é o grande diferencial da quarta fase. A Logística 
agora é utilizada como um elemento que pode diferenciar a empresa de forma estratégica, gerando vantagem 
competitiva em relação às concorrentes. 
Figura 4 – Integração Estratégica entre os participantes da cadeia
Fonte: Autora
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A quarta fase é caracterizada por uma quebra de fronteiras. Nas primeiras, cada elemento tinha um papel: o 
fornecedor entregava a matéria-prima para o fabricante, a indústria fabricava o produto e entregava ao varejista, 
que comercializava em suas lojas. Agora não existe mais separação. Todas as empresas fazem parte de um só fluxo.
A Logística Reversa surge como uma preocupação nesta fase. Esse termo, porém, será aprofundado mais adiante.
Entenda agora como funcionam os Fluxos Logísticos.
2. FLUXOS LOGÍSTICOS E ESTRATÉGIA
Na leitura do e-book Logística, de Carlos Márcio Vitorino, você pode perceber como administrar os fluxos é 
algo que merece muita atenção dos profissionais de logística. Uma decisão da empresa impactará na forma como 
ela se organiza para atender seu cliente final, e, como vimos na quarta fase, também terá impacto sobre as demais 
empresas envolvidas desde a origem até o destino do produto.
Cada uma dessas empresas possui uma competência logística alinhada ao desejo de seus clientes, o que faz 
delas sucesso em seu mercado.
Para pensar
Pense em um produto ou serviço e tente identificar todas as empresas envolvidas no processo, 
desde a origem da matéria-prima até o seu consumo. Descreva as empresas envolvidas e como a 
decisão de uma pode impactar nos processos da outra.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta aula conseguimos visualizar as etapas de integração da logística até o estágio atual. Percebemos 
como o desenvolvimento da informática e das comunicações representou um grande avanço na forma como as 
empresas se comunicavam.
Vimos também que a quarta fase da logística traz a integração dos processos, ou seja, nenhuma empresa 
atua sozinha nesse mercado e, se o desejo é satisfazer os clientes, deve-se trabalhar de forma conjunta para que 
esse objetivo seja atingido.
Entendemos também os diferentes fluxos logísticos existentes em uma empresa. Vimos que o fluxo de 
suprimentos está relacionado ao gerenciamento do transporte e à movimentação de matéria-prima e produtos. 
O fluxo de demanda é iniciado quando o cliente envia seu pedido à empresa, motivando a compra de matéria-
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prima e, portanto, o fluxo de suprimentos. O fluxo de caixa está presente em todos os momentos, desde a 
compra da matéria-prima até a entrega para o cliente final;ele é responsável pelos pagamentos e recebimentos 
da empresa para fornecedores ou de clientes para a empresa. Existe também o fluxo de informações, presente em 
todos os demais, que consiste na troca de informações entre os participantes.
O desafio está em encontrar o equilíbrio entre os fluxos, mantendo demanda, suprimentos e custos em níveis 
satisfatórios.
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REFERÊNCIAS 
VITORINO, C. M. (Org.) Logística. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012 (p. 15-17).
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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SUMÁRIO
1. INTEGRAÇÃO DA LOGÍSTICA E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...... 3
1.1. Do automóvel à cadeia de suprimentos .............................................................3
2. CADEIA DE SUPRIMENTOS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E 
ALIANÇAS ............................................................................................................... 4
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 4
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 6
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AULA 3 – LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na aula 3 você vai entender como a logística se relaciona à cadeia de suprimentos e sua gestão, vai conhecer 
a definição de cadeia de suprimentos, sua estrutura e empresas atuantes, assim como as possiblidades de 
planejamento de seus canais. Além disso, compreenderá a importância da realização de alianças e parcerias para 
o planejamento da empresa.
Ao final da aula, poderá a responder às seguintes questões:
• Qual a ligação entre a logística e a cadeia de suprimentos?
• Quais os canais de distribuição de uma cadeia?
• Qual a importância da correta definição dos canais?
• Como as empresas podem realizar parcerias e alianças na cadeia de suprimentos? 
1. INTEGRAÇÃO DA LOGÍSTICA E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
1.1. Do automóvel à cadeia de suprimentos
Ao final da Segunda Guerra Mundial, com a escassez de recursos para atender à grande demanda, as 
empresas iniciaram estudos sobre melhores formas de produção. Percebeu-se que a integração das atividades 
entre fornecedores, fabricantes e distribuidores era a melhor saída.
A Logística e suas atribuições tornaram-se limitadas para gerir todas as atividades das empresas integradas. 
Criou-se então um novo conceito, de forma a englobar as atividades à montante e à jusante da empresa 
fabricante, que é a cadeia de suprimentos.
Antes de passar para a definição da cadeia de suprimentos, vamos entender o conceito de jusante e montante.
Imagine-se parado às margens de um rio. Visualize o movimento das águas. 
Para que lado corre a água do rio? Qual a direção da correnteza? Essa direção é chamada de JUSANTE. 
Agora olhe para o lado oposto. De que lado está a nascente do rio? Essa direção é o MONTANTE. 
Ora, adaptando esses conceitos à área da logística, é comum identificarmos as empresas sempre a partir 
de um ponto chave, como o leito do rio. A maioria dos autores da área toma como ponto central a empresa 
fabricante. Todas as empresas que vêm antes dela, como fornecedores de matéria-prima e componentes, estão 
à MONTANTE da cadeia de suprimentos. As empresas localizadas depois dela, que entregam os produtos 
acabados aos distribuidores, atacadistas e varejistas, até chegar ao consumidor final, estão à JUSANTE.
Entendidos esses conceitos, vamos passar para o significado da cadeia de suprimentos e seus canais de distribuição.
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2. CADEIA DE SUPRIMENTOS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E 
ALIANÇAS
Na leitura realizada no início desta aula (Logística: teia de relações) você pode compreender que a correta 
gestão da cadeia de suprimentos tornou-se essencial para qualquer empresa que atue na área de logística. Agora 
vamos deixar de pensar no nível micro da organização para analisa-la em um nível macro, assim como a própria 
definição de gestão da cadeia de suprimentos, que é definida pelo Global Supply Chain Forum (GSCF), apud Pires 
(2009), como:
A integração dos processos de negócios, desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) 
que providenciam os produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e demais 
interessados como acionistas, investidores, funcionários, comunidade, governo etc., também conhecidos 
como stakeholders1 . (PIRES, 2009, p. 30)
A gestão da cadeia de suprimentos abrange desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, 
passando por todas as etapas para que um produto ou serviço chegue ao seu consumidor final e envolvendo uma 
rede dinâmica de empresas direta ou indiretamente (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 3). 
O grande desafio, portanto, é configurar as operações, controlando o fluxo de materiais, produtos, informações 
e recursos financeiros entre os parceiros, reduzindo, assim, custos de trabalho duplicado e repetições indesejadas 
de atividades (BOWERSOX; CLOSS, 2010).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cadeia de suprimentos integra fornecedores, fabricantes, transportadoras, armazéns, atacadistas, varejistas 
e até mesmo os próprios clientes. A correta gestão dos canais de distribuição, portanto, é essencial (TAYLOR, 2006).
Gattorna (2009) afirma que se a empresa deseja criar valor para o cliente deve começar pela gestão de sua 
cadeia, seja em suas relações imediatas, externas ou totais, como demonstra a Figura 1.
Figura 1 – Possíveis configurações de um canal de distribuição
Fonte: Slack (1997)
1 Stakeholder é todo o interessado nos resultados da empresa. Podem ser clientes, acionistas, investidores, funcionários, comunidade, governo etc.
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A cadeia interna é composta pelos departamentos da empresa fabricante, que ora pode trabalhar como 
cliente e ora como fornecedor, administrando o seu fluxo interno.
A cadeia de suprimentos imediata é composta pelos fornecedores e clientes imediatos, também conhecida 
como primeira camada ou primeiro nível.
Já a cadeia de suprimentos total é formada por todas as redes de determinado setor, comportando 
fornecedores e clientes à jusante e à montante da empresa e de primeira, segunda, terceira camadas ou níveis.
Para pensar
Em uma venda de doces, quais são os fornecedores e clientes de primeira, segunda, e terceira 
camada? E para uma concessionária? E em um restaurante? Pense um pouco de que forma as cadeias 
possuem configurações diferentes para cada produto ou serviço.
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REFERÊNCIAS
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2010.
CAMPOS, L. F. R. Logística: teia de relações. Curitiba: Ibpex, 2007 (p. 19-24).
CHOPRA, S; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 4.ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
GATTORNA, J. Living supply chains: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009.
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 2.ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 
São Paulo: Atlas, 1993.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo. Pearson, 2006.
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SUMÁRIO
1. LOGÍSTICA DE PRODUTOS ....................................................................3
1.1. Processo Produtivo .....................................................................................31.2. Classificação de Produtos ou Bens ............................................................4
1.3. Logística e a cadeia produtiva ...................................................................5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................7
REFERÊNCIAS .................................................................................................8
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AULA 4 – LOGÍSTICA DE PRODUTOS
Nesta aula você vai entender a cadeia produtiva de produtos, seus estágios e como a logística se relaciona 
com as estratégias de produção, que podem ser push (do verbo em inglês empurrar) ou pull (do verbo puxar). 
Será apresentado também o caso de uma empresa que obteve sucesso no alinhamento entre suas estratégias 
de produção e de cadeia de suprimentos.
Ao concluir a aula, você poderá responder às questões:
• Como funciona a cadeia produtiva?
•	 Qual	a	classificação	dos	produtos	ou	bens?
• De que forma a cadeia produtiva interfere na organização logística da empresa?
1. LOGÍSTICA DE PRODUTOS
1.1. Processo Produtivo
Antes de entender a logística de produtos, vamos conhecer os passos de seu processo produtivo.
Produto é a saída do processo produtivo, ou seja, é seu resultado. Em uma empresa, para se produzir um 
produto, algumas etapas são obedecidas. Veja na Figura 1 os parâmetros de um sistema de produção:
Figura 1 – Sistema de Produção
Fonte: Autora
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O sistema de produção abrange quatro parâmetros:
1. Entrada (também conhecida como input): é por onde a empresa recebe pessoas, materiais, capital, 
tecnologia e informação, necessários para que o processo produtivo tenha início. Esses recursos são chamados 
de insumos.
2. Processo: é a efetiva transformação, ou seja, o caminho pelo qual os insumos são transformados em 
produtos ou serviços.
3. Saída (também conhecida como output): é a forma pela qual os produtos ou serviços que passaram 
pelo processo de transformação são enviados ao mercado, até chegarem aos seus clientes.
4. Feedback (chamado também de retroação ou retroalimentação): é a resposta do consumidor acerca 
do produto consumido ou do serviço utilizado.
Para entender melhor como funcionam os parâmetros do sistema produtivo, veja o exemplo a seguir:
Imagine que você trabalha em uma fábrica de camisetas. A entrada do processo produtivo nessa empresa será 
caracterizada logo pela manhã, com a chegada do tecido (materiais), dos trabalhadores (recursos humanos), o 
acionamento das máquinas da produção (tecnologia) e a lista de produtos que devem ser produzidos no dia 
(informação), tudo isso funcionando a partir do investimento na compra de máquinas, contratação de pessoal e 
compra de matéria-prima, feito pela direção da empresa com o capital investido no processo.
Logo na primeira hora do dia, os funcionários ligam suas máquinas e iniciam a produção, ou seja, o processo 
transforma o tecido em camisetas de diversas cores e tamanhos, conforme os pedidos recebidos.
Ao	final	do	dia,	 teremos	vários	produtos	 (camisetas)	prontos	para	atenderem	pedidos	de	consumidores	e	
lojas, o que representa a saída do processo produtivo.
Caso o cliente encontre algum defeito ou a entrega chegue com algum problema, a empresa poderá receber 
devoluções e reclamações, que caracterizam o feedback1.
Recebido o feedback	e,	 caso	o	mesmo	 traga	algo	que	possa	ser	modificado,	a	empresa	 toma	as	devidas	
providências, melhorando o processo produtivo (atuando por exemplo no treinamento de funcionários) ou nos 
insumos de produção (por exemplo comprando matéria-prima de melhor qualidade).
Por esse processo, a empresa reúne seus conhecimentos e competências para transformar os resultados de 
suas operações em produtos. 
A	seguir,	você	vai	conhecer	como	os	produtos	são	classificados.
1.2. Classificação de Produtos ou Bens
Os produtos são conhecidos como bens ou mercadorias	e	classificados	de	diversas	formas.	
De maneira geral, os bens ou mercadorias são produtos físicos tangíveis e visíveis, ou seja, podem ser 
1 O feedback também pode ser positivo, ou seja, se um cliente gostar do produto, seu feedback pode ser feito em forma de elogios à empresa.
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tocados, ouvidos, degustados e são compostos de materiais físicos. Têm cores, tamanhos, dimensões e 
podem servir para consumo ou produção de outros bens.
• Bens de consumo: os	bens	de	consumo	são	produtos	que	podem	ser	consumidos	pelo	cliente	final	e	
se dividem em:
 ◦ Duráveis – consumo é feito ao longo do tempo e o produto demora para sofrer desgaste ou 
deterioração. Uma máquina de lavar é um bem durável;
 ◦ Semiduráveis – são consumidos em menor prazo, pois existe desgaste do produto, como por 
exemplo roupas;
 ◦ Perecíveis –	em	geral,	finalizam	sua	vida	útil2 ao serem consumidos. O arroz, por exemplo, ao ser 
preparado,	será	consumido	em	sua	integridade,	chegando	ao	fim	de	sua	vida	útil	.	Produtos	perecíveis	
possuem uma duração curta e, geralmente, um prazo de validade determinado. Caso o produto não seja 
consumido antes desse prazo, ele deverá ser descartado.
Durável Semidurável Perecível
• Bens de produção: os bens de produção também são conhecidos como bens de capital e são 
caracterizados por produtos que servem para produzir ou movimentar outros materiais, como por exemplo 
máquinas, prensas, empilhadeiras etc.
Geralmente, empresas voltadas para o mercado de consumo produzem bens de consumo e empresas voltadas 
para o mercado industrial produzem bens de produção.
1.3. Logística e a cadeia produtiva
A logística funciona como apoio para as operações da cadeia produtiva. 
Dentro do processo produtivo, a logística realiza diversas atividades, como por exemplo:
1. Planejamento da demanda: previsão da quantidade de produtos a ser adquirida pelos clientes, em 
2 Vida útil de um bem é o prazo que o mesmo leva desde o início de seu consumo até seu término ou deterioração, na qual ele deve ser destinado 
para o descarte ou reúso, temas da Logística Reversa.
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determinado período.
2. Seleção de fornecedores: empresas para aquisição e recebimento da matéria-prima para o processo 
produtivo.
3. Logística inbound3: recebimento, armazenagem, envio da matéria-prima e gestão dos estoques 
intermediários, ou seja, dos produtos que passam de uma etapa a outra do processo de produção, auxiliando 
o departamento de PCP (Planejamento e Controle de Produção) no gerenciamento da sequência produtiva.
4. Estoque de produtos acabados: gerenciamento do estoque de materiais antes que sejam enviados 
aos clientes;
5. Logística outbound4: separação, expedição e distribuição dos produtos até que cheguem ao seu 
próximo	contato	da	cadeia	de	suprimentos	(distribuidores,	varejistas,	consumidores	finais).	
Basicamente, as operações logísticas envolvidas no processo de aquisição dos materiais, disposição deles 
para a produção e distribuição dos produtos para os clientes podem ser feitas de duas formas:
• Push (empurrar)
Nesse processo, a fábrica compra matéria-prima e confecciona seus produtos antes da compra pelo 
consumidor	final.	Isso	faz	com	que	as	operações	sejam	realizadas	antes	dos	pedidos	dos	clientes,	gerando	um	
estoque de produtos ao longo da cadeia produtiva, até que o cliente decida efetuar a compra. 
• Pull (puxar)
No processo pull, a cadeia produtiva do produto somente tem início quando o cliente coloca seu pedido, ou 
seja, o pedido é o fator iniciador da cadeia, que trabalhará de forma ágil para atendê-lo no menor tempo e custo 
possíveis, sem a necessidade de estoques ao longo da cadeia.
As estratégias da empresa para produzir seus produtos pelo sistema push ou pelo sistema pull são bem 
diferentes. Uma empresa quetrabalha com o sistema push deve contar com uma boa previsão de demanda, ou 
seja, se os produtos são feitos antes que o cliente envie seu pedido, a empresa deve produzir os produtos com a 
menor margem de erro possível, do contrário pode faltar ou sobrar produtos no estoque. 
Uma empresa que trabalha com o sistema pull	 deve	possuir	 um	bom	 sistema	de	 comunicação	 a	 fim	de	
transportar o pedido do varejista para a empresa fabricante o mais rápido possível, já que é este pedido que 
irá	iniciar	a	produção.	Além	disso,	a	empresa	também	deve	ter	um	estoque	de	insumos	suficientes	para	que	a	
produção tenha início imediato ou uma boa negociação com seus fornecedores. 
3 A logística inbound significa “logística de entrada”, ou seja, são as operações logísticas feitas dos fornecedores para a empresa fabricante assim 
como as operações que acontecem dentro da empresa, durante o processo produtivo.
4 A logística outbound é definida como “logística de saída”, ou seja, as operações que preparam o produto acabado para ser entregue aos clientes 
da empresa fabricante.
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Para saber mais
A maioria das empresas trabalha hoje com o sistema push, mas temos ótimos exemplos de aplicação 
do sistema pull como o caso da empresa Dell® descrito no livro Logística na cadeia de suprimentos: 
uma perspectiva gerencial, de David Taylor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta aula, você conheceu o processo produtivo de produtos e seus parâmetros de entrada, processamento, 
saída e feedback. Entendeu como a logística atua em cada uma das etapas do processo e de que forma a empresa 
se organiza para atender ao pedido de um cliente, pelo sistema push ou pull.
Para pensar
A partir dos conhecimentos desta aula, pense em quais empresas você conhece que trabalham com 
o sistema push ou pull. Existem diferenças entre as duas formas de trabalho? Quais? 
A organização da cadeia produtiva impacta diretamente nos processos da cadeia de suprimentos e na forma 
como	as	empresas	operam.	É	muito	importante	que	o	profissional	de	logística	entenda	de	que	forma	a	empresa	
monta suas operações e como elas podem ser cada vez mais aperfeiçoadas, trabalhando em conjunto com o 
departamento	de	produção,	a	fim	de	satisfazer	o	cliente	com	a	entrega	de	produtos	na	hora	certa,	na	quantidade	
certa, no tempo esperado e com a qualidade desejada.
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REFERÊNCIAS
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, N.. Administração da produção. 2ed., São Paulo: Atlas, 2002.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo. Pearson, 2006 (p. 
6-9).
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SUMÁRIO
1. LOGÍSTICA DE SERVIÇOS .......................................................................3
1.1. Processo produtivo .....................................................................................3
1.2 Características dos serviços .........................................................................4
1.3 Logística e a cadeia produtiva de serviços ................................................5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................5
REFERÊNCIAS .................................................................................................7
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AULA 5 – LOGÍSTICA DE SERVIÇOS
A principal diferença entre a logística de serviços e a de produtos é o aspecto do imediatismo. Nesta aula, 
você vai entender como a logística de serviços pode ser trabalhada em relação ao conceito de cadeia produtiva, 
e quais são suas principais características. Também conhecerá a atuação da logística como facilitadora para as 
empresas prestadoras de serviços, a fim de encantar e conquistar o cliente.
Ao final da aula, você poderá, responder às questões:
• Como funciona a cadeia produtiva da logística de serviços?
• Quais suas principais características?
• Como a Logística de serviços atua a fim de atender às exigências do consumidor final?
1. LOGÍSTICA DE SERVIÇOS
1.1. Processo produtivo
O processo produtivo existe tanto para produtos como para serviços, e seus parâmetros são semelhantes em 
ambos os casos.
Os serviços também são caracterizados pela saída de um processo produtivo, assim como os produtos, 
conforme se vê na Figura 1.
Figura 1 – Sistema de produção
Fonte: Autora
Na área de serviços, os parâmetros do sistema permanecem os mesmos, mas o processo de feedback é 
simultâneo. Veja o exemplo: Você está precisando cortar o cabelo? Então vamos juntos ao salão hoje mesmo. 
Assim que entramos, percebemos diversos profissionais, com escovas, pentes, tesouras, além de lavatórios e 
secadores. Todos esses materiais, e também eu e você, os consumidores, caracterizamos os insumos do processo 
produtivo de serviços, são suas Entradas ou Inputs.
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Esperamos até que nos atendam e finalmente nos chamam – entramos no processo produtivo. Em serviços, 
o consumidor é parte essencial do processo, ou seja, sem ele o serviço não pode ser produzido. Falaremos disso 
mais adiante.
O processo produtivo se inicia na lavagem dos cabelos, no corte e secagem e, ao longo do mesmo, 
participamos, palpitando se está bom ou não, se alguma modificação precisa ser feita, se o processo nos agrada. 
Portanto, cada processo de serviço é variável de acordo com o cliente.
O resultado final, a saída ou output do processo, é dado pela finalização do processo, com a finalização do 
corte. Neste momento você pode gostar o seu corte ou não. Essa é outra característica essencial do processo 
produtivo de serviços.
Nesse caso, o feedback será recebido somente após o cliente receber e utilizar o produto, o que pode levar 
alguns dias. Já nos serviços o feedback, ou retroação, é imediato. O seu será positivo ou negativo e expressado no 
momento da finalização da prestação do serviço.
Percebe como os processos produtivos têm os mesmos parâmetros para produtos e serviços, mas são 
percebidos e executados de formas e em momentos diferentes?
Isso acontece não somente com o serviço que vimos no exemplo, mas com diversos outros como: 
propaganda, advocacia, consultorias, hospitais, bancos, escolas, universidades, clubes, transportes, 
segurança, energia elétrica, comunicações etc.
Veja, a seguir, as características dos serviços: 
1.2 Características dos serviços
Os serviços têm características específicas, que os diferem dos produtos, principalmente em sua percepção 
pelo cliente. Na sequência, são apresentadas essas características e como cada uma pode ser entendida para a 
caracterização dos serviços.
• Tangibilidade: o produto pode ser tocado, percebido em suas cores, tamanhos, texturas, volume. 
O serviço, por sua vez, é intangível, portanto não possui substância física e suas dimensões não podem ser 
comprovadas. O consumidor somente fica de posse do resultado da prestação do serviço, não do serviço em si, 
como por exemplo o corte de cabelo, o transporte de táxi. São todos serviços e, portanto, não resultam em um 
produto físico ao final. O consumidor do ensino de um componente curricular, o aluno, terá como resultado seu 
conhecimento, que é intangível.
• Inseparabilidade: o serviço não pode ser separado de quem o presta. Não podemos cortar o cabelo se 
o cabeleireiro não estiver, não é possível pegar um táxi se não houver taxistas disponíveis, portanto um serviço 
somente se realizará se o prestador do mesmo estiver disposto a fazê-lo.
• Perecibilidade ou simultaneidade: o serviço não pode ser feito com antecedência e estocado. Sua 
produção e seu consumo acontecem de forma simultânea.• Variabilidade: serviços variam de prestador para prestador e de consumidor para consumidor.
• Contato com o cliente: é a adaptação do serviço prestado para cada consumidor, no momento do seu 
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consumo. Esse contato modifica o processo produtivo enquanto o mesmo ocorre, adaptando o serviço para cada 
cliente. Por exemplo, o meu trajeto de táxi será diferente do seu e assim por diante.
Hoje, diversas empresas já integram produção e prestação de serviços, ambas trabalhando de forma conjunta. 
Isso acontece em empresas que, além de vender o produto, oferecem assistência técnica, garantia, atendimento 
de reclamações via SAC, personalização de produtos, entre outros itens.
A cadeia de suprimentos e a logística têm um papel fundamental nessa personalização, que pode gerar mais 
valor para o cliente. Então qual é o impacto da logística na cadeia produtiva dos serviços? Veremos a seguir.
1.3 Logística e a cadeia produtiva de serviços
Qualquer empresa prestadora de serviços deve incluir a previsão de demanda em seu processo logístico. 
Essa etapa prevê a preparação antecipada dos recursos necessários para receber um cliente. Vamos voltar ao 
exemplo do corte de cabelo apresentado no início da aula.
É imprescindível que o salão faça uma previsão de demanda para cada dia da semana, a fim de contratar o 
número de profissionais adequado para atender aos consumidores.
Essa previsão também será utilizada para a compra de tesouras, xampus, espelhos, cadeiras etc., e demais 
recursos. Assim, quando o cliente chegar, tudo estará preparado para recebê-lo.
Da mesma forma funciona um restaurante, que é um ótimo exemplo de prestação de serviços adaptada para 
cada cliente, com destaque para a característica de variabilidade. Cada cliente possui um gosto diferente em 
sua alimentação, portanto, para conseguir prever quais pratos serão solicitados, o restaurante faz um cardápio.
É a partir dessa relação de pratos que o restaurante efetua suas compras de insumos: queijo, carne, pão, 
alface, tomate, temperos etc.
Assim, ele terá um estoque de produtos suficiente para suprir quaisquer pedidos feitos, assim como pessoal 
para elaborá-los. 
A logística atua, portanto, na preparação antecipada para que o serviço possa acontecer sem problemas e 
seja personalizado para cada cliente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta aula foi possível perceber como o processo de serviços é diferente do de produtos.
É interessante, contudo, perceber que muitas empresas fabricantes de bens estão modificando sua atuação, 
prestando mais atenção ao serviço prestado e personalizando seus produtos para cada cliente. É a chamada 
customização em massa1.
1 A customização em massa é caracterizada pelo processo produtivo de uma diversidade de produtos de forma simultânea e adaptada para cada 
cliente individual, similar ao processo de prestação de serviços.
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Para pensar
Faça uma pesquisa sobre a história da empresa LEVIS® e sua ideia de customização em massa. 
Perceba de que forma esse conceito pode ser adaptado para outras empresas e outros ramos. Isso é 
valioso, a seu ver, como consumidor final?
A integração do conceito de serviços à cadeia produtiva pode fazer com que a empresa consiga encantar 
seu cliente de forma ímpar com a personalização do serviço prestado, seja transportando ou armazenando seus 
produtos bem como prestando assistência técnica e garantia, e até mesmo repondo produtos da forma mais ágil 
e rápida e a um custo acessível.
É somente a partir desse processo que a empresa será percebida como possuidora de um diferencial 
competitivo para seu cliente, que ficará satisfeito e sempre dará seu feedback de forma positiva.
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REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B, HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed., São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011.
FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for your Product? USA: Harvard Business Review. Reprint 
number 97205, pp. 105 - 116, Março-Abril, 1997.
RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da Produção e Operações, São Paulo: Prentice Hall, 2004 (p. 
17-20).
SLACK, N. l. Administração da produção. 2. ed., São Paulo: Atlas, 2002.
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SUMÁRIO
1. ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS .................................3
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................4
REFERÊNCIAS .................................................................................................5
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AULA 6 – CADEIA DE VALOR
Nesta aula, você vai entender como a logística de produtos e a de serviços se integram para criar maior valor 
para o cliente. 
Você imagina de que forma a empresa poderá conquistar seu cliente, mantendo o foco em sua adaptação 
de produtos? E como a logística pode auxiliar no processo de criação de valor? A empresa que conta com esse 
processo terá maior vantagem competitiva?
Perguntas como essas serão respondidas ao longo da aula e será possível perceber a importância da adaptação 
da logística ao cliente.
1. ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Diversas empresas já perceberam a importância do processo produtivo e logístico para os consumidores. É 
necessário, contudo, conceituar alguns aspectos antes de prosseguir de forma mais profunda nesta análise.
O valor de um produto é definido como o diferencial que determinada empresa gera para seus clientes. Não 
é o valor monetário, o preço do produto, mas o resultado da relação custo-benefício.
Gattorna (2009) afirma que a criação de valor para o cliente começa pela gestão da cadeia de suprimentos, 
representada por qualquer combinação de processos, funções, atividades, relacionamentos e caminhos nos 
quais produtos e serviços são movimentados entre as empresas.
A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham essas atividades dentro de 
sua cadeia, realizando atividades de modo mais eficiente, reduzindo seu custo (CHRISTOPHER, 2002, p. 9) e 
atingindo as prioridades competitivas desejadas pelo cliente.
Essas prioridades representam aquilo que o cliente deseja e espera da empresa. Dentre as prioridades competitivas 
destacadas por diversos autores da área de cadeia de suprimentos, seis são identificadas como requisitos mínimos 
das empresas participantes: custo, qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e entrega.
Os autores Hill (1989) e Slack (1993) também definem a criação de valor a partir dos critérios levados em 
consideração pelos clientes na hora de escolher um produto desta ou daquela empresa, e os dividem em dois 
grupos: critérios ganhadores e critérios qualificadores de pedido.
Os critérios ganhadores de pedido são aqueles que diferenciam os produtos e serviços entre uma empresa 
e outra. São vistos pelo mercado como fatores-chave da competitividade, ou seja, fatores que influenciam na 
decisão de compra. Já os critérios qualificadores são entendidos como um filtro do mercado, ou seja, permitem 
que os produtos sejam considerados prováveis candidatos à compra. Abaixo desse nível de desempenho, a 
empresa, provavelmente, não será sequer considerada.
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Tabela 1: Prioridades Competitivas e critérios ganhadores e qualificadores
Produto 1 Produto 2
Ganhadores
Custo Qualidade
Confiabilidade Flecibilidade
Qualificadores
Entrega Entrega
Qualidade Velocidade
Flexibilidade Custo
Fonte: Adaptado de Slack (1993)
Analisando a Tabela 1, vemos que, enquanto o produto 1 qualifica a empresa com entrega, qualidade e 
flexibilidade, o produto 2 é qualificado com entrega, velocidade e custo. Já os critériosganhadores para o produto 
1 são o custo e a confiabilidade do produto, enquanto que, para o produto 2, são a qualidade e a flexibilidade. 
Para cada produto e mercado consumidor, a empresa poderá elaborar diferentes estratégias.
Para saber mais
No artigo “Estratégias de customização em massa, implementadas por empresas brasileiras”, 
publicado na Revista Produção, você pode entender um pouco mais sobre a importância da 
personalização do produto para o cliente final, atendendo suas necessidades sem, contudo, prejudicar 
a eficiência da empresa em termos de custo, produtividade e qualidade. O artigo baseou-se em uma 
pesquisa realizada como estudo de casos múltiplos sobre o tema, aplicado em 15 empresas de ramos 
diversos. Para a customização em massa, duas estratégias foram identificadas como as principais, a 
modularidade e a postergação da produção. Para ler o artigo na íntegra, acesse o link disponível nas 
Referências desta aula.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebemos como cada empresa elabora suas estratégias a partir das necessidades de seus consumidores.
A customização em massa demonstrou ser uma das formas mais eficientes de atingir os melhores valores de 
custo e eficiência produtiva, ao mesmo tempo em que as variáveis de cada consumidor são consideradas dentro 
do processo produtivo, criando valor e gerando vantagem competitiva.
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REFERÊNCIAS
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia para Redução de 
Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
GATTORNA, J. Living supply chains: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009 (e-book)
HILL, T. Manufacturing strategy: text and cases. New York: Irwin, 1989.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 
São Paulo: Atlas, 1993.
MACHADO, A. G. C; MORAES, W. F. A. Estratégias de Customização em massa implementadas por empresas 
brasileiras. São Paulo: Revista Produção, v.18, n.1, p.170-183, Jan./Abr. 2008 (p. 175-181). Disponível em: [http://
www.scielo.br/scielo.php?pid=S010365132008000100013&script=sci_abstract&tlng=pt]. Acesso em: 10/2012. 
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SUMÁRIO
1. LOGÍSTICA NA CADEIA DE VALOR .....................................................3
2. NÍVEL DE SERVIÇO E PRIORIDADES COMPETITIVAS ..................4
3. INDICADORES LOGÍSTICOS .................................................................7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................8
REFERÊNCIAS .................................................................................................9
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AULA 7 – INDICADORES LOGÍSTICOS
Nesta aula, os conceitos de valor e nível de serviço serão abordados como prioridades competitivas para o cliente.
Você entenderá como a análise dos diversos indicadores pode ajudar a empresa a medir seus resultados de 
nível de serviço operacional e gerencial. 
Ao final da aula, será possível compreender: 
• o papel da logística na cadeia de valor;
• o conceito de nível de serviço e quais as prioridades competitivas valorizadas pelos clientes;
• como a empresa pode medir seus resultados de nível de serviço.
1. LOGÍSTICA NA CADEIA DE VALOR
Como já vimos na aula 6, o valor de um produto é definido como o diferencial que determinada empresa gera 
para seus clientes. Não o valor monetário, ou o preço do produto, mas o resultado da relação custo-benefício.
Por exemplo, para fabricar uma lata de cerveja, a média de custo é de R$ 0,80 (NOVAES, 2007, p. 224). Se 
essa lata for vendida em um supermercado, ela custará R$ 1,15, incluindo os custos de transporte, armazenagem, 
promoção, entre outros.
Mas, se essa mesma lata for comercializada na praia, em um dia de calor de 35°C, ela poderá ser facilmente 
vendida por R$ 3,00. Isso porque o consumidor estará em outra situação, com sede, sem condições práticas 
de buscar em casa ou ir até o supermercado. Valor é ter o produto no momento certo para atender às 
necessidades do consumidor.
Esse posicionamento se aproxima bastante da definição de logística. Vamos relembrar?
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de 
produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2007, p. 35)
E como isso se encaixa na cadeia de valor? Vejamos.
O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor da Harvard Business School em 
1989 (PORTER, 1989). Para Porter, quando o consumidor compra um determinado produto em uma loja, pagando 
determinado preço, esse pagamento se refere à série de atividades necessárias para disponibilizar o produto 
naquele local e por aquele custo. Esta é a cadeia de valor. 
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Que elementos compõem a cadeia de valor? Vejamos na Figura 1:
Figura 1: Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Analisando a figura, podemos ver que a cadeia de valor é composta por dois tipos de atividades de valor: 1
• Atividades de apoio: são as ações da empresa voltadas para o planejamento, gestão, finanças, 
contabilidade e atividades de administração quanto à decisão sobre a infraestrutura da empresa, o 
gerenciamento dos recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisição de insumos e serviços.
• Atividades primárias: são atividades que coordenam a movimentação de materiais dos fornecedores 
para a empresa (logística inbound), sua produção, movimentação e venda aos clientes (operações, marketing 
e vendas), o envio dos materiais da empresa para seus consumidores (logística outbound) e o eventual 
retorno dos mesmos para garantia e conserto (assistência técnica).
A cadeia de valor é, portanto, formada por diversas atividades sequenciais, sendo um conjunto de atividades 
interdependentes. A logística atua na cadeia de valor de forma a coordenar a entrada de insumos e saída de 
produtos da empresa, com o envio e recebimento de informações das demais atividades que, juntas, visam 
atender às necessidades dos clientes.
Mas o que são essas necessidades?
2. NÍVEL DE SERVIÇO E PRIORIDADES COMPETITIVAS
Basicamente, o nível de serviço é algo que o cliente espera de determinado produto ou serviço. Por exemplo: 
quando vamos ao cinema, esperamos que o filme comece no horário, que as cadeiras sejam confortáveis, que 
o som seja audível, que o ar-condicionado esteja em uma temperatura agradável e assim por diante. O mesmo 
acontece com os produtos. 
1 As atividades de valor são formadas pelos processos físicos e operacionais de uma empresa (NOVAES, 2007, p. 225).
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Imagine um carro. É claro que se espera que um carro tenha motor, quatro rodas, portas, vidros etc., mas 
alguns consumidores também querem ar-condicionado, vidros e travas elétricas, air bags, tração especial e outros 
opcionais. Ou seja, o nível de serviço varia de consumidor para consumidor. 
O mesmo acontece com as prioridades competitivas.
Na aula 6 vimos que as prioridades competitivas representam aquilo que o cliente deseja e espera da empresa 
e que possuir ou não essas prioridades pode ser um critério ganhador ou qualificador de pedido para a empresa.
Podemos verificar, a seguir, diversas prioridades competitivas atribuídas à cadeia de suprimentos da empresa 
e o que cada umma delas significa na prática:
Custo
• Significa “fazer barato”. Produtos vendidos com base no custo não permitem que o consumidor os 
diferencie dos produzidos por uma ou outra empresa, como nocaso das commodities (CHASE; JACOBS; 
AQUILANO, 2006).
• Praticar margens de lucro menores com economias de escala, curva de experiência e produtividade 
(PAIVA, 2009).
Qualidade
• Características primárias – todo produto ou serviço deve desempenhar o papel que lhe foi atribuído.
• Características secundárias – atributos que facilitam a utilização, como por exemploo controle remoto 
da televisão.
• Confiabilidade e durabilidade – sem defeitos e com a vida útil esperada.
• Conformidade – adequação às normas e especificações.
• Assistência técnica – oferecimento de suporte pós-venda.
• Estética – aparência e qualidade percebida – associação de marcas e preço de produtos concorrentes 
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Velocidade
• Mover solicitações e materiais ao longo da operação mais rapidamente, dando maior satisfação para o 
cliente. Com que velocidade será possível entregar um produto de qualidade? (SLACK, 1993).
• Fazer rápido – entregar produtos mais rapidamente que seus concorrentes (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Confiabilidade
• Cumprir promessas de entrega, diferença entre a data de entrega devida e a data de entrega real (SLACK, 1993).
• Entregar o produto no dia ou dias antes do prazo de entrega (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
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Flexibilidade
• Habilidade de mudar ou adaptar os processos às necessidades dos clientes. A flexibilidade dá melhor 
confiabilidade, custo e velocidade (SLACK, 1993).
• Oferecer aos clientes uma variedade ampla de produtos ou combinações (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
• Criar um bom mix de produtos e de volume produzido e absorver mudanças nos lotes de produção, bem 
como no tipo de produto (PAIVA, 2009).
Entrega
• Tempo cotado ao cliente para a entrega dos materiais em bom estado (SLACK, 1993).
• Mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido, entregar dentro do prazo e corrigir rapidamente 
alguma falha ocorrida.
• Vender produtos que funcionem conforme o especificado e dentro do prazo prometido, definida como 
confiabilidade de entrega. Também pode ser medida pela velocidade de entrega, realizando a operação 
rapidamente e com entregas em prazos menores que os do concorrente (PAIVA, 2009).
Como saber então de que nível de serviço e prioridade competitiva meu cliente necessita para que, a partir 
dessas informações, minha empresa possa trabalhar sua logística de forma a entregar maior valor para o cliente? 
Chopra e Meindl (2011) afirmam que a empresa pode seguir três etapas básicas:
1. Por meio de uma pesquisa, entender o cliente à luz das prioridades competitivas desejadas, como 
quantidade de produto em cada lote, tempo de resposta desejado, variedade de produtos buscada, 
velocidade exigida, preço do produto etc.
2. Entender como a cadeia de suprimentos projetada pode desempenhar seu papel nas atividades de valor 
a fim de atender às prioridades indicadas pelos clientes.
3. Alinhar suas operações aos desejos dos clientes, realizando adaptações, treinamentos, compra de 
máquinas, ou seja, reestruturar suas operações de forma a ser capaz de atender às exigências dos clientes. 
A falha da empresa em entregar o nível de serviço esperado ou a prioridade competitiva desejada pode 
causar uma ruptura 2.
A Tabela 2 demonstra as possíveis decisões de um consumidor ao não encontrar o produto que deseja, no 
momento da compra, caracterizando a ruptura.
2 A ruptura é uma quebra de expectativa e acontece sempre que o nível de serviço ou a prioridade competitiva esperados pelo cliente não são 
satisfeitos.
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Tabela 2: Decisões do consumidor no momento de ruptura
Decisão do consumidor
Ocorrência (%)
Geral Cosméticos Xampu Café Salgadinhos
Desiste da compra 9 15 10 17 25
Posterga a compra 15 22 21 21 9
Substitui por outra marca 26 8 18 20 25
Compra outro produto da mesma 
marca, com preço, conteúdo ou 
tamanho diferente
19 12 19 13 20
Compra o produto em loja 
concorrente 31 43 32 29 21
Fonte: Adaptado de Novaes (2007)
Pela tabela, é possível identificar que, para diferentes tipos de produtos, existem diversos comportamentos do 
consumidor no momento da ruptura. Por exemplo, no caso do produto café, 29% dos consumidores afirmaram 
que compram o produto procurado em outra loja, mas 20% compraram o produto de outra marca. A mesma 
decisão chega também a um alto percentual no caso do produto salgadinhos, já que 25% dos consumidores 
afirmaram que compram produtos de outra marca no caso da falta do produto que foram incialmente comprar.
Podemos perceber que a ruptura pode representar a perda de um consumidor que, após ter sido encantado 
por uma propaganda de marketing ou recomendação de amigos, foi comprar o produto, não o encontrou e, com 
isso, teve a chance de experimentar o produto concorrente.
Mas como saber se a empresa está conseguindo atingir o nível de serviço ou a prioridade competitiva 
esperados pelo cliente, a fim de evitar a ruptura? A resposta é muito simples: medindo.
3. INDICADORES LOGÍSTICOS
Para saber se o que a empresa efetivamente realiza está de acordo com o que o cliente deseja, a empresa 
deve medir, mensurar o seu desempenho. Isso pode ser conseguido com o uso de indicadores logísticos.
Os indicadores são medições feitas no processo da empresa que revelam o status de atendimento em relação 
ao desejo do cliente, que podem ser utilizadas como ferramentas de apoio nas decisões estratégicas da empresa.
Vamos ver alguns exemplos de indicadores logísticos e seu detalhamento, na Tabela 3:
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Tabela 3: Exemplos de indicadores logísticos
Indicador Entregas no prazo Tempo de ciclo do pedido
Tempo da doca ao 
estoque
Tempo do 
caminhão
Descrição
Mede a quantidade de 
pedidos entregues no 
prazo combinado com 
o cliente
Tempo entre o 
recebimento do 
pedido e sua entrega
Tempo entre a 
chegada do caminhão 
na doca e a disposição 
da mercadoria no 
estoque
Tempo de 
permanência do 
caminhão na empresa
Unidade % Horas ou dias Horas ou minutos Horas ou minutos
Cálculo
Total de pedidos 
entregues no 
prazo dividido pela 
quantidade total de 
pedidos
Data de entrega do 
pedido menos a data 
do recebimento do 
pedido
Tempo total entre 
doca e estoque 
dividido pelo total de 
notas fiscais recebidas 
no dia
Horário de saída da 
portaria menos o 
horário de chegada
Melhores Práticas 95% 48 horas Máximo de 2 horas Variável
Fonte: Elaborado pela autora
Existem diversos outros indicadores que também podem ser utilizados pela empresa, como por exemplo: o 
giro de estoque, a acurácia do inventário, o pedido perfeito e outros que serão mostrados ao longo do curso. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para o cliente, o valor de um produto não representa apenas seu valor econômico, ou seu preço, mas também 
todas as funcionalidades agregadas a ele, assim como a sua disponibilidade no local e no momento exato em que 
sua necessidade é identificada. É a esse nível de serviço que toda empresa de logística busca chegar, e fazê-lo ao 
menos custo possível é um dos grandes desafios.
Diferentes consumidores têm prioridades diversas e conciliar o atendimento de todos é o que caracteriza o 
gerenciamento estratégico da empresa.
Para saber se a empresa está desempenhando seu papel da melhor forma, os gestores podem se valer de 
diversas medidas, conhecidas como indicadores logísticos.
E você? Quais são suas prioridades competitivas?
Para pensar
Como consumidor de produtos e de serviços, quais são as suas prioridades competitivas? Pense 
em uma situação em que o nível de serviço esperado não tenha sido atendido. Por que você acha que 
isso aconteceu e o que a empresa poderia fazer em termos logísticos para atingir suas expectativas?
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REFERÊNCIAS
CHASE, R. B; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J., Administração da produção para a vantagem competitiva. 10. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHOPRA, S., MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 
Tradução: Daniel Vieira. Revisão técnica: Marilson Alves Gonçalves. 4. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
PAIVA, E. L. Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. 
Porto Alegre: Bookman: 2009.
PORTER, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of 
Management Review, 6, 4, 609-620, 1989.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. 
São Paulo: Atlas, 1993.
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SUMÁRIO
1. PEDIDO DO CLIENTE ...............................................................................3
1.1. Make to stock ...............................................................................................3
1.2. Make to order ...............................................................................................3
1.3. Assemble to order ........................................................................................4
1.4. Engineer to order .........................................................................................4
2. GESTÃO DA DEMANDA .........................................................................6
2.1. Técnicas qualitativas ....................................................................................6
2.2 Técnicas quantitativas ..................................................................................6
3. SELEÇÃO DE FORNECEDORES .............................................................7
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................7
REFERÊNCIAS .................................................................................................8
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AULA 8 – COMPRAS
Nesta aula, você vai compreender como a função de compras da empresa é impactada e também influencia 
a gestão da cadeia de suprimentos.
Veremos como as operações de suprimentos relacionam-se às decisões estratégicas da empresa no 
atendimento do pedido e também as visões push e pull, vistas na aula 4.
Questões acerca da previsão de demanda e da seleção de fornecedores também serão abordadas, 
complementando o tema da aula. 
1. PEDIDO DO CLIENTE
No processo logístico, a função compras atua sobre a aquisição dos insumos que farão parte do processo 
produtivo da empresa. Também faz parte das ações de logística inbound, adquirindo recursos como matéria-
prima, máquinas, materiais para embalagem e materiais secundários que serão necessários para que o produto 
ou serviço seja trabalhado e gere as saídas ou outputs do processo, como vimos nas aulas 5 e 6.
Antes de definir em que momento comprar os insumos, a empresa precisa tomar algumas decisões estratégicas 
sobre o pedido do cliente.
O pedido pode ser atendido de diversas formas e nesta aula veremos as quatro principais praticadas hoje 
pelas empresas.
1.1. Make to stock
Usada somente para produtos, a decisão make to stock1 é praticada por grande parte das empresas e 
consiste em fabricar os produtos para que sejam estocados. Assim, quando o cliente efetuar seu pedido, ele terá 
seus produtos para pronta entrega, o que é consistente com a fabricação push, como vimos na aula 4.
1.2. Make to order
Feita para produtos, porém mais comum no caso de serviços, a decisão make to order2 condiz com a 
filosofia pull, ou seja, primeiro a empresa recebe o pedido do cliente para, posteriormente, fabricar seu 
produto ou serviço. Neste caso é mantido em estoque somente o material necessário para que o produto seja 
confeccionado ou o serviço prestado, sem estoque do produto final.
1 Como tradução literal – produzir para estocar.
2 Como tradução literal – fazer contra pedido.
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1.3. Assemble to order
Também conhecido como postponement ou postergação, é usado tanto por empresas que trabalham com 
produtos quanto com serviços. Assemble to order3 consiste em montar o produto após o recebimento do 
pedido. Com um prazo de entrega menor do que o make to order, empresas que trabalham desta forma mantêm 
estoque de produtos semiprontos, que são finalizados após o pedido do cliente.
1.4. Engineer to order
A decisão engineer to order4 é mais utilizada na indústria de bens de capital. Para empresas que trabalham 
desta forma, o produto é elaborado em sua concepção técnica juntamente com o cliente e a partir de suas 
especificações, ou seja, cada produto será personalizado, inclusive com grande participação do cliente, que 
atua de forma conjunta na elaboração do produto, desde a ideia inicial até sua entrega. Neste caso, algumas 
empresas levam o cliente, juntamente com uma pessoa do departamento de compras, para a aquisição dos 
materiais que farão parte do processo produtivo. Diversas empresas fabricantes que trabalham com a Petrobras, 
por exemplo, atuam desta forma. Seus fornecedores de materiais devem ser certificados conforme especificações 
do cliente e, em alguns casos, a produção da própria matéria-prima recebe comissões de inspeção da empresa, 
que acompanha toda a cadeia de suprimentos a fim de garantir que o produto final esteja de acordo com as 
especificações solicitadas para o produto final.
É possível perceber que cada uma das decisões sobre como atender ao cliente possui impacto na função 
compras. Para empresas que trabalham com o make to stock, o departamento de compras será responsável pela 
compra de matéria-prima a partir de previsões de demanda, ou seja, do que o cliente poderá comprar. Falaremos 
sobre demanda mais adiante.
Nas decisões make to order e assemble to order, a compra de materiais para a produção e a montagem 
dos produtos não se baseia na demanda, mas no pedido cliente, que ficará aguardando que seu produto fique 
pronto. Contudo, caso essa compra ou montagem seja muito demorada, o tempo de atendimento do pedido 
ficará muito longo e o cliente poderá desistir da compra. Para empresas que trabalham assim, é necessário um 
bom relacionamento com seus fornecedores, para que os materiais necessários para a produção sejam entregues 
rapidamente e, ao recebê-los, a empresa possa iniciar a produção.
Para entender melhor, vamos pensar em alguns exemplos de make to order e assemble to order, para produtos 
e para serviços.
Exemplo 1: a compra de um carro 0 km caracteriza uma demanda make to order para a empresa, pois, a partir 
do pedido do cliente, a empresa irá efetuar a fabricação do produto, já contando com os opcionais solicitados. 
Para realizar essa entrega o mais rápido possível, a maioria das montadoras mantém uma relação próxima com 
seus fornecedores, algumas empresas se utilizam do consórcio modular para a produção.
3 Como tradução literal – montagem contra pedido.
4 Como tradução literal – engenharia contra pedido.
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Para saber mais
O consórcio modular é um arranjo produtivo muito utilizado na indústria automotiva. Nele, os 
fornecedores trabalham dentro da montadora, ficando cada um responsável por uma parte da 
produção, seu abastecimento e montagem no momento necessário e de acordo com a demanda 
programada de produção. A Volkswagen foi a primeira a implantar o conceito de consórcio modular 
no Brasil. Sua fábrica na cidade de Resende, no Rio de Janeiro, trabalha dessa forma com seus diversos 
fornecedores de pneus,