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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
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SUMÁRIO 
 
CONCEITOS E NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO .................................................................. 5 
MUDANÇA DE PARADIGMA E NOVOS MODELOS DE GESTÃO ............................................ 7 
Evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações ..................................................... 9 
Aspectos Conceituais ........................................................................................................................ 12 
Era da industrialização clássica ....................................................................................................... 12 
Era da industrialização neoclássica ................................................................................................ 14 
Era da informação ................................................................................................................................ 14 
Perspectiva histórica da gestão de pessoas no Brasil ................................................................. 21 
Conceitos importantes ....................................................................................................................... 23 
Fatores internos .................................................................................................................................. 24 
Fatores externos ................................................................................................................................. 24 
As pessoas como parceiras das organizações ............................................................................... 31 
Estratégia organizacional no âmbito dos recursos humanos ...................................................... 39 
Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas ......................................................... 43 
Análise do ambiente organizacional ................................................................................................ 45 
Conclusão ............................................................................................................................................ 49 
Referências ......................................................................................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas demandas 
de mercado e a um relacionamento cada vez mais exigente por parte dos públicos 
com os quais interage. O acirramento da competição exige que as empresas 
encontrem modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio 
cada vez mais sustentável em longo prazo. Para isso, as técnicas de gestão têm 
evoluído para atender às necessidades emergentes de acionistas, executivos, 
funcionários e da comunidade. Os sistemas de gestão da performance 
organizacional baseavam-se, primordialmente, em indicadores financeiros e 
contábeis, já que os paradigmas existentes concentravam-se em valores 
econômicos, ou seja, associados a aspectos tangíveis, como máquinas, 
equipamentos e números. Tal referencial vêm mudando nas últimas décadas, 
desde que valores não só econômicos, mas também os ambientais e sociais, 
começaram a vigorar no mercado. Desde então, as organizações passaram a 
pensar em seus ativos intangíveis, como a capacidade de inovar, o valor da marca 
e o capital intelectual, aptidões para implementar novas estratégias e mudanças 
organizacionais, dentre outros. Na medida em que vão surgindo mudanças no 
mundo do trabalho, o capital vai buscando alternativas para adequar-se e resgatar 
alguns modelos de gestão do trabalho no decorrer da história, principalmente a 
partir da implementação do método científico estruturado por Frederick Taylor no 
final do século XIX. A área de gestão de pessoas necessita conhecer bem a 
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organização, seu ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e 
visão, o clima de trabalho e a cultura empresarial para que possa gerenciar seus 
talentos e criar uma relação de "ganha-ganha" entre empresa e colaboradores. 
 
CONCEITOS E NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO 
 
 O desenvolvimento da área de Recursos Humanos revela uma função que 
se origina e evolui como resposta às condições históricas, passando por profundas 
transformações correlatas ao mundo do trabalho. Os fatores contextuais de fins do 
século XIX e meados do século XX são determinantes para a sua dinâmica 
(MAXIMIANO,2004). A área de Recursos Humanos deve ser concebida como um 
“caminho” através do qual as pessoas e organizações procuram atingir e conciliar 
os interesses diversos contidos nas inter-relações pessoas-organizações-
sociedade. Não se trata de um sistema autônomo e independente, com finalidade 
em si mesma, pois está inserido num quadro maior, político, econômico, jurídico, 
social e ideológico (LUCENA, 1999). O seu reconhecimento foi consolidado, 
primeiramente enquanto área técnica, com sua atuação reduzida a questões de 
administração de pessoal, a partir de exercícios de seus subsistemas. 
Entretanto, o que observamos é sua potencialização enquanto área 
estratégica da organização. Um desafio para o presente século. A gestão de 
pessoas deve ocupar-se também da determinação de objetivos, de políticas, de 
diretrizes e da estruturação das organizações. Sua missão é conduzir as pessoas 
com produtividade, eficiência e qualidade à realização dos objetivos 
organizacionais, de modo conciliatório com as aspirações individuais e sociais. Seu 
desafio maior é integrar a valorização da organização e a humanização das 
relações de trabalho. A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero 
departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação 
dentro da organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos 
Humanos atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à 
obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o 
cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes 
de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão 
mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e 
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obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como 
obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da 
participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos 
profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que 
visava a técnica e o mecanicismo do profissional (LUCENA, 1999). A terminologia 
“gestão”, segundo Saconi (2001, p. 359) traz um significado de “ação ou efeito de 
gerir, gerenciar”. Logo, se é uma “ação”, precisa ser praticada por alguém que rege 
e/ou administrabens e serviços. Gestão, portanto implica em ação, que obviamente 
vem imbuída de uma intencionalidade, podendo ser encontrada em todos os 
setores. 
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas 
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho 
globalizado. Porém esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros 
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar 
o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar 
em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações 
devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial 
(CHIAVENATO, 1992). Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as 
organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o 
desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno 
atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das 
organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a 
identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se 
que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático 
para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços 
aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, 
descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, 
implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional 
(CHIAVENATO,1992). Segundo Marras, 200, Gestão de Pessoas é conjunto de 
ações que vai desde o recrutamento até o desenvolvimento da pessoa alinhada aos 
objetivos organizacionais. Para melhor discutir a importância do RH nas 
organizações, deve-se, primeiro, repensar o caminho histórico e os principais 
conceitos básicos para a análise das transformações ocorridas nesta área, além de 
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entender o contexto no qual a organização está inserida, seus processos e as 
pessoas. Gil (2001, p.17), considera a Gestão de Pessoas, como: 
“a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. 
Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como 
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de RH. Essa 
expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que 
também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros 
e Gestão do Capital Humano”. 
 
O modelo estratégico de administração de Recursos Humanos tem sido 
atualmente o papel almejado pelas organizações, pois estas buscam um maior 
envolvimento estratégico da própria área com os resultados organizacionais. Tal 
modelo consiste em valorizar e atender os objetivos estratégicos da organização, 
atuando como área prestadora de serviços às gerências, prestando assessoria no 
desenvolvimento de normas, procedimentos e políticas que visam a valorização e 
desenvolvimento dos clientes internos. 
 
MUDANÇA DE PARADIGMA E NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
 
Antigamente, quando as mudanças aconteciam paulatinamente, ninguém 
questionava a legitimidade e as formas de gestão das empresas. Porém, os tempos 
mudaram, hoje a velocidade das transformações é constante, e é vital termos 
flexibilidade para modificarmos conceitos, referências e modelos de gestão para 
que não comprometamos o sucesso das ações empresariais. Maximiano (2004), 
faz uma comparação entre os paradigmas tradicionais e os do terceiro milênio. 
Segundo esse autor, as principais mudanças de paradigmas, no início do século 
XXI, estão relacionadas aos seguintes fatores: 
 
 Mudança no papel das chefias: achatando a hierarquia e diminuindo o 
número de chefes; 
 Competitividade: criou-se um mercado competitivo em escola mundial; 
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 Administração informatizada: a informática está presente em todos os 
processos administrativos e produtivos; 
 Administração empreendedora: a diminuição da estabilidade do 
emprego leva as pessoas a procurarem seu próprio negócio ou a desenvolverem 
um perfil de empreendedor interno; 
 Foco no cliente: são os clientes que direcionam os produtos ou 
serviços; 
 meio ambiente: a preocupação com as condições e a preservação do 
meio ambiente vem interferindo nas decisões empresariais; 
 qualidade de vida: a preservação da saúde física e emocional tem 
preocupado os gestores dos novos modelos de gestão; 
 emergência do terceiro setor: as ONGs representam agentes 
econômicos expressivos e devem ter uma gestão eficiente. 
 
A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de uma 
visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no 
ambiente organizacional. Segundo Marras (2000), gradativamente a Administração 
de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos 
colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações, 
assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se 
destacam a psicologia e a sociologia. No atual contexto, os funcionários assumiram 
um papel preponderante na busca de vantagem competitiva, o que foi determinante 
para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH), 
que é definida por Dessler (2004) como a união da administração de recursos 
humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da 
empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a 
flexibilidade. Diante disso, Marras (2000), destaca que a função de recursos 
humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área 
na formulação das estratégias da empresa, assim como na implementação dessa 
estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de 
Pessoas. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados 
da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte (MARRAS, 
2000). Com o avanço da tecnologia no final do século XX e início deste século, a 
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produção de bens e serviços a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior 
exigência de conhecimentos e de recursos tecnológicos. Estas características estão 
presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART, 2002, p. 49) e têm 
alterado as relações de trabalho entre funcionários e empresas. O trabalhador, que 
por ocasião da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produção 
(FISCHER, 2002, p.172) passou a ser entendido como o Trabalhador do 
Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68). Neste contexto, o modelo de gestão de 
pessoas nas organizações vem se transformando e adquirindo importância. 
Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os modelos originaram-se com uma 
administração burocrática e controladora, realizada pelos Departamentos de 
Pessoal. Mais adiante, a psicologia e o estudo do comportamento humano foram 
incorporados nas práticas de gestão, visando melhorar a produtividade dos 
trabalhadores através da liderança e da motivação. O planejamento da alocação de 
pessoas, o treinamento, os processos de recrutamento e seleção, metodologias de 
avaliação dos empregados e políticas de remuneração e benefícios, passaram a 
ser as principais funções dos Departamentos de Recursos Humanos. A gestão 
estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório no presente,a 
partir de estudos e análises do ambiente interno e externo, que irão proporcionar 
melhores decisões futuras. Pode-se distinguir três grandes níveis hierárquicos, 
quando se fala em gestão ou planejamento estratégico: uma gestão estratégica 
corporativa; gestão estratégica de unidades de negócio; e a gestão estratégica de 
áreas ou processos funcionais. É imprescindível que todos estes níveis estejam 
alinhados, garantindo assim ações coerentes em cada área para o atingimento e 
entendimento dos objetivos de forma sistêmica (MAXIMIANO, 2004). 
 
Evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações 
 
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Entender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações é 
de suma importância para os envolvidos no processo de gestão. Pois é um 
processo que vem ocorrendo há séculos e abrange discussões em vários campos 
do conhecimento. Na área de gestão, foi marcante por meio de alguns movimentos. 
O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da Administração Científica, 
impulsionada por Frederick W. Taylor (1856- 1915), nos Estados Unidos, e Henri 
Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental desses movimentos eram 
proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a 
improvisação e o empirismo. Taylor, com base em suas pesquisas e análises em 
oficinas, concluiu que as pessoas produziam muito menos do que poderiam 
produzir. A partir daí, desenvolveu seu sistema de administração científica, que 
visava à racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos 
movimentos requeridos para a execução das tarefas, tornando-se esse movimento 
como um dos fatos marcantes do século passado. Após várias discussões de 
insatisfação por parte dos trabalhadores, surgiu um novo movimento, denominado 
Escola das Relações Humanas. Este movimento teve como enfoque a constatação 
da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na 
produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos do 
psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
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 As metodologias e técnicas do planejamento estratégico resultam do 
crescimento e desenvolvimento histórico desde a época da Revolução Industrial, 
período caracterizado por mudanças e impactos nos processos produtivos, 
afetando questões econômicas e sociais no mundo. Estudiosos da época, 
conhecidos como “pensadores” desenvolveram conceitos, enfatizando ações 
econômicas e administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de 
planejamento das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no 
campo orçamentário e financeiro, só depois passaram a contemplar aspectos de 
mudanças até então pouco percebidos. As teorias do planejamento estratégico, ao 
longo do tempo, foram desenvolvidas e transformadas em ferramentas 
administrativas e econômicas, por pesquisadores e estudiosos, e construídas sob 
perspectivas e busca de soluções para o alcance de objetivos organizacionais 
estabelecidos por cada empresa, considerando à obtenção de resultados 
sustentáveis e competitivos, caracterizando o planejamento estratégico como uma 
metodologia para enfrentar desafios em ambientes de turbulência política, social e 
econômica que requeiram desenvolvimento de competências e culturas gerenciais 
capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica. Segundo Ansoff (1977) 
Planejamento Estratégico – PE é o processo de elaborar a estratégia, construído a 
partir da relação entre a organização e o ambiente. O processo de planejamento 
estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual são estabelecidos 
procedimentos que a organização pretende seguir. Oliveira (2001), afirma ainda 
que o PE deve apresentar uma visão integrada e global da empresa, ou seja, deve 
partir de uma análise estratégica, que compreende o negócio, desenvolvida através 
dos seus setores de atividade, a fim de que os resultados passem a orientar as 
avaliações estratégicas, visando definir os grandes direcionamentos que devem ser 
seguidos dentro do horizonte planejado. A estruturação de sistemas de controles 
gerenciais que apoiam as ações da gestão auxiliam os processos de tomadas de 
decisões, possibilita prever transformações que ponham em risco o alcance dos 
objetivos, bem como, contribui na identificação de oportunidades que reforcem e 
ajudem as empresas a alcançarem sua visão de futuro, através de uma gestão 
integrada e articulada. Um PE eficaz exige que as organizações disponham de 
profissionais capacitados e capazes de gerir estas mudanças, utilizando estratégias 
alinhadas às necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 
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1977). Na prática é necessário controlar todas as ações delineadas para o alcance 
do sucesso nos negócios, e para tanto, a compreensão dos resultados, o 
monitoramento constante das transformações mercadológicas, relacionadas aos 
incrementos técnicos, tecnológicos, ambientais e de gestão, são atividades críticas 
e relevantes. As conceituações referentes ao PE conduzem a uma série de 
questionamento quanto a sua aplicação, permeando conceitos e metodologias 
retratando que o sucesso do processo do PE está na implementação adequada de 
estratégias e na utilização de instrumentos apropriados que permitam às empresas 
gerenciar e tomar decisões (MINTZBERG, 2000). Assim, o trabalho de pesquisa 
proposto, considera estudos no qual foram analisadas as abordagens centrais dos 
autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e 
Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando verificar variáveis que apresentam 
aplicações práticas de planejamento e gestão estratégica. 
 
Aspectos Conceituais 
 
Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um 
procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não 
basta, é necessário que o planejamento seja “implementado” e mensurado de 
forma efetiva, evidenciado através do detalhamento na formulação de estratégias 
integradas ao negócio da empresas. 
O processo de formulação da estratégia, segundo Ansoff (1977) pode surgir 
dependendo das circunstâncias da empresa e da visão de seus gestores. Primeiro 
a empresa pode agir de forma “reativa”: aguarda os problemas surgirem para 
depois tentar resolvê-los; segundo de forma “planificadora”: antecipam-se aos 
problemas e por último, “empreendedoras”: na qual se antecipam aos problemas 
face às oportunidades identifica as. 
 
Era da industrialização clássica 
 
A era da industrialização clássica compreende, conforme observa 
Chiavenato (2010), o período logo após a Revolução Industrial até meados de 
1950. Esse período ficou marcado pela intensificação da industrialização com 
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reflexo mundial e pelo surgimento dos chamados países desenvolvidos. Nesse 
contexto, ganha importância o tipo organizacional burocrático, no qual a 
departamentalização, a centralização da tomada de decisão e o 
estabelecimento de regras de comportamento são aspectos centrais. 
Além disso, segundo o autor, nesse período dá-se a emergência da 
Teoria Clássica da Administração que, juntamente com o modelo burocrático, 
havia se configurado como o modelo de gestão ideal para as organizações daépoca. 
As características fundamentais desse período consistem em um 
ambiente envolvido por mudanças vagarosas e previsíveis. Por isso, o modelo 
burocrático de organização triunfou como modelo de gestão. 
Complementando, como o contexto que envolvia as organizações era 
conservador e havia relativo grau de certeza quanto ao ambiente externo, isto 
permitia às empresas voltarem sua atenção principalmente para o processo 
produtivo. 
Ou seja, a busca pela eficiência era a preocupação central e, para alcançá-
la, as empresas seguiam o caminho da padronização e simplificação das tarefas. 
Nesse contexto, destaca o autor, as pessoas eram consideradas fator de produção 
da mesma maneira que as máquinas, os equipamentos e as matérias-primas. 
Era Industrial Clássica 
 
 Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada 
 Departamentalização funcional para assegurar especialização 
 Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados 
 Pequena capacidade de processamento da informação 
 Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas 
 Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina 
 Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente 
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 Nenhuma capacidade para mudança e inovação 
 
Era da industrialização neoclássica 
 
Esse período, conforme a observação de Chiavenato (2010), inicia a partir 
da década de 1950 e se estende até os anos 1990. 
O evento que marcou a emergência dessa era foi a Segunda Guerra 
Mundial, que trouxe consigo grandes mudanças ambientais, com a ampliação 
dos mercados de uma esfera local para uma realidade global. 
Tal fato exigiu das empresas readaptação à nova realidade, na qual o 
modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista como forma de 
conciliar a teoria da burocracia com as ideias advindas da teoria das relações 
humanas. A partir de então, a área de gestão de pessoas passou a considerar 
as trocas de informações entre as organizações e seu ambiente. 
Cabe destacar ainda, conforme Chiavenato (2010), que no decorrer do 
período neoclássico surge a teoria dos sistemas, que defende a avaliação da 
organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. 
Na administração, afirma Chiavenato (2010), a teoria dos sistemas 
ganhou importância principalmente em função da necessidade de maior 
integração das teorias anteriores, bem como da intensificação do uso da 
tecnologia da informação nas empresas. 
Nesse sentido, na perspectiva sistêmica, os sistemas vivos, sejam 
indivíduos ou organizações, são analisados como sistema abertos, mantendo 
um contínuo intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente. 
 
Era da informação 
Era Industrial Neoclássica 
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 Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S 
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade 
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) 
 Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores 
 Aumento de capacidade de processamento da informação 
 Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras 
 Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S 
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade 
funcional e 
 Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável 
 Razoável capacidade para mudança e inovação autoridade de projeto 
(produto/serviço) 
 Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores 
 Aumento de capacidade de processamento da informação 
 Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras 
 Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável 
 Razoável capacidade para mudança e inovação 
A era da informação compreende o período que começou a partir da 
década de 1990 até os dias atuais. A sua principal característica, ressalta 
Chiavenato (2010), consiste nas rápidas e constantes mudanças. 
Saiba que a tecnologia da informação forneceu as bases para a 
emergência da globalização da economia e das culturas. Nessa nova realidade, 
a competitividade intensificou-se entre as organizações, proporcionando uma 
transformação da divisão social do trabalho, nas quais as empresas passaram 
a migrar de um continente para outro em busca de novas oportunidades de 
investimento. 
Assim, complementa Chiavenato (2010), em um tempo em que a informação 
está ao alcance de todos, as empresas melhor sucedidas serão aquelas capazes 
de utilizar a informação criando, a partir daí, vantagem competitiva. 
O autor ainda destaca que na era da informação as organizações 
requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança, a fim de enfrentar as 
novas ameaças e oportunidades em um ambiente dinâmico e turbulento. Isto 
porque os processos organizacionais, nesse contexto, passam a ser 
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constantemente ajustados às necessidades dos clientes. 
Sobre essa era, Chiavenato (2010) expõe também que em organizações 
mais expostas à mudança a estrutura organizacional assume um perfil mais 
flexível, baseado em equipes multifuncionais de trabalho com atividades 
provisórias voltadas para projetos específicos. 
Era da Informação 
 
 
 Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou 
departamentos 
 Elevada interdependência entre as redes internas de equipes 
 Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora 
 Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis 
 Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas 
 Capacidade expandida de processamento da informação 
 Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação 
 Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta 
 
Além disso, conforme o autor, o capital financeiro deixa de ser o recurso 
mais importante, cedendo lugar para o conhecimento e o capital humano. 
Perceba que as três eras citadas anteriormente por Chiavenato (2010) serviram 
de base para diversas abordagens sobre a forma de lidar com as pessoas 
dentro das empresas. É consenso entre vários autores (DUTRA, 2011; FISHER, 
2002; CHIAVENATO, 2010) que ao longo do último século a área de recursos 
humanos passou por algumas etapas distintas. 
 
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Na visão de Chiavenato (2010), as etapas das quais estamos falando 
são: 
• das relações industriais; 
• dos recursos humanos; 
• da gestão de pessoas. 
 
Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias 
predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações. 
Com relação à primeira etapa, Chiavenato (2010) ressalta que o 
departamento de relações industriais tinha como função fazer cumprir as 
demandas legais da relação de emprego, tais como: admissão de pessoal, 
anotações na carteira de trabalho, controle das horas trabalhadas, contagem de 
férias etc. 
Ainda de acordo com o autor, nessa etapa predominam as atividades 
operacionais e burocráticas, sendo as pessoas consideradas como apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, conforme 
exemplificamos com a imagem a seguir. 
 
Na próxima etapa, os departamentos de relações industriais são 
substituídos pelos departamentos de recursos humanos. Estes, além das tarefas 
operacionais e burocráticas já citadas, assumem também funções táticas,prestando serviço especializado como recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais (CHIAVENATO, 2010). 
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Com relação à última etapa, Chiavenato (2010) destaca o surgimento 
das equipes de gestão de pessoas, em que as práticas de recursos humanos são 
delegadas aos gerentes de linha em toda a organização. 
E o que se nota nesta nova realidade? Bem, as tarefas operacionais e 
burocráticas não essenciais são, muitas vezes, terceirizadas, fato que libera o 
gestor de pessoas para assumir atividades 
estratégicas visando o futuro da organização. 
Nessa abordagem, segundo o autor, as pessoas 
passam a desempenhar um papel mais ativo e 
inteligente na administração dos demais recursos 
organizacionais. 
E o que se nota nesta nova realidade? 
Bem, as tarefas operacionais e burocráticas não 
essenciais são, muitas vezes, terceirizadas, fato 
que libera o gestor de pessoas para assumir atividades estratégicas visando o 
futuro da organização. Nessa abordagem, segundo o autor, as pessoas passam 
a desempenhar um papel mais ativo e inteligente na administração dos demais 
recursos organizacionais. 
O primeiro é o modelo de gestão de pessoas como departamento de 
pessoal, tendo os empregados como um fator de produção, cujos custos devem 
ser geridos da mesma forma que os dos demais fatores produtivos. 
O segundo diz respeito ao modelo de comportamento humano, voltado 
para a integração, para o comprometimento dos empregados e para a 
adaptabilidade. 
Já o terceiro é o modelo de gestão estratégica de pessoas, que busca 
vincular a área de recursos humanos às estratégias organizacionais, adaptar-se às 
necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação. 
O último, concebido a partir dos anos 1980, é o modelo de gestão de 
pessoas baseado nas competências. Este modelo considera a atuação da 
empresa em um ambiente competitivo, enfatizando a relação entre o 
desempenho humano e os resultados da organização. Segundo esta 
abordagem, as competências humanas definem a competitividade da empresa 
desenvolvida em um processo integrativo e orientada para os benefícios do 
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cliente (FISCHER, 2011). 
Para o mesmo autor (2011), os modelos de gestão de pessoas citados 
foram fortemente influenciados pela cultura e pela tecnologia e processos de 
trabalho presentes nas empresas. Além disso, ele salienta, houve influência 
também de fatores ambientais externos, tais como o contexto social, econômico 
e político. 
E você deve saber que uma análise da evolução organizacional, de maneira 
geral, revela que as diversas teorias que fundamentaram o desenvolvimento 
das empresas também acabaram por influenciar as transformações sofridas 
pela área de recursos humanos (FISCHER, 2011). 
Fischer (2011) também ressalta que as diversas correntes do pensamento 
administrativo influenciaram sobremaneira a função de recursos humanos. No 
início do século 20, a administração científica e clássica trouxe as visões de 
Taylor e Fayol, e ambos buscaram fundamentar cientificamente as atividades 
administrativas e o trabalho. 
Taylor se dedicou a promover a racionalização do trabalho, com o estudo 
dos tempos e movimentos, promovendo a mecanização da produção e a 
simplificação das tarefas. Já Fayol descreveu os princípios da administração, 
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Aqui, cabe destacar, conforme Fischer (2011), que também as ideias de 
Henry Ford contribuíram para o fortalecimento da produção em massa de bens 
padronizados, bem como para o aumento dos salários e para a diminuição da 
jornada de trabalho sem, com isso, prejudicar a produtividade. Esse contexto, na 
visão de Dutra (2011), originou o departamento de pessoal nas indústrias, no 
qual o trabalho se resumia a algo humilhante, mecânico e limitante do 
desenvolvimento das pessoas e da própria organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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Seguindo a linha do tempo das correntes do pensamento administrativo, 
Dutra (2011) destaca a emergência da Escola de Relações Humanas, cujo 
representante mais ilustre foi o psicólogo Elton Mayo. A importância dessa 
escola cresceu em função dos resultados obtidos por meio da famosa 
experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Eletric, no ano de 1927. Era 
objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na 
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores. 
Contudo, conforme sublinha Dutra (2011), tal experiência revelou a 
interferência de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho. Assim, 
os resultados da experiência de Hawthorne demonstraram que uma maior 
atenção dispensada às pessoas dentro das empresas as motivava a produzir 
mais. 
Com isso, os cientistas da Escola de Relações Humanas contribuíram, 
sobremaneira, para destacar a importância dos grupos informais no âmbito das 
organizações. 
Ademais, o processo histórico da área de recursos humanos demonstrou 
que o período posterior à Segunda Guerra Mundial fortaleceu o poder dos 
sindicatos, situação que pressionou a área de recursos humanos a preocupar-se 
mais com as condições de trabalho e a relação com os empregados, marcando a 
transição do departamento de pessoal para o departamento de relações 
industriais (DUTRA, 2011). 
Já nos anos de 1960, segundo o autor, sobre forte influência da 
abordagem sistêmica, a área de recursos humanos sofreu nova transformação e 
passou a se chamar administração de recursos humanos. 
Assim, observa Gil (2001, p. 20): “o aparecimento da Administração de 
Recursos Humanos deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria 
Geral dos Sistemas à gestão de pessoal”. Esta abordagem trouxe a visão de 
que a empresa é um conjunto de partes inter-relacionadas, sendo maior que a 
soma das suas partes. 
Nesse contexto, as mudanças ocorridas nos anos de 1980, alimentadas 
pela globalização, deram impulso à chamada gestão de pessoas, que passou a 
considerar as pessoas como parceiras na geração de vantagem competitiva 
para a organização (GIL, 2001; DUTRA, 2011). 
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E note o seguinte: a gestão de pessoas se consolidou no meio 
organizacional, ficando também conhecida como gestão de talentos, gestão do 
capital humano ou gestão do capital intelectual (GIL, 2001). Para Dutra (2011), 
ficou claro que a administração científica condicionou a gestão de pessoas 
durante todo o século 20. 
 
Perspectiva histórica da gestão de pessoas no Brasil 
 
Conforme observa Dutra (2011), o contexto político, econômico e social 
no Brasil foi responsável pelas transformações ocorridas na área de recursos 
humanos ao longo do século passado. O autor observa inclusive certo consenso 
na literatura de que os diferentes modelos de governo no país, além das 
interferências exógenas no que tange à tecnologia e aos modelos de gestão, 
ditaram a dinâmica da área de recursos humanos em terras brasileiras. 
Dutra (2002, p. 34) continua sua análise observando que o: processo de 
evolução da Gestão de Pessoas no Brasil é marcado por características legais 
e pelo referencial taylorista. É com esse pano de fundo que os dirigentes 
empresariaise profissionais especializados foram formados. Durante a década 
de 80, algumas empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos 
de gestão, mas o desconforto com essas questões só se consolida nos últimos 
anos da década de 90. 
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que até 1930 inexistia 
qualquer modelo de gestão de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse 
período havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do 
modelo exportador cafeeiro. O autor destaca também que os núcleos de 
trabalhadores mais organizados eram o ferroviário, o portuário e o setor têxtil. Essa 
fase é denominada por Wood Jr (apud DUTRA, 2011) como pré-jurídico-trabalhista, 
em virtude da inexistência de legislação trabalhista. 
Entretanto, conforme o autor, a partir nos anos 1940, inicia-se a formação, no 
país, de um corpo de leis para reger as relações entre trabalho e capital. Inicia-
se, também nesse período, a criação dos sindicatos de trabalhadores e de 
empresas, bem como de uma estrutura jurídica para mediar os conflitos entre 
trabalhadores e patrões. 
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Essa nova realidade gera pressão para que as empresas busquem 
organizar a gestão de pessoas de acordo com as exigências legais estabelecidas. 
Assim, foi durante o governo de Getúlio Vargas que surgiu grande parte das 
iniciativas de estruturação das relações trabalhistas, sendo criados, nesse 
período, o Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis do Trabalho 
(GIRARDI, 2008). 
De acordo com Girardi (2008), nas décadas de 1950 e 1960 assistiu-se a 
uma expansão da industrialização que contou com a ajuda dos investimentos 
estrangeiros. Conforme Dutra (2011), nesse período o país viveu um processo 
de redemocratização, preocupando-se, sobretudo, com o desenvolvimento 
econômico por meio da intensificação dos investimentos na indústria de base e 
do movimento de substituição de importações. 
Nesse contexto, destaca o autor, multinacionais foram estimuladas a se 
instalar no Brasil, trazendo consigo práticas mais estruturadas de gestão de pessoas. 
Observe o comentário de Girardi (2008): essas iniciativas foram favorecidas em 
função de uma gestão empreendedora do presidente Juscelino Kubitschek, além do 
surgimento do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT), o que exigiu pessoal com 
maior qualificação para a adaptação às novas tecnologias provenientes. 
Na década de 1970, sublinha Girardi (2008), ocorreu o chamado milagre 
econômico brasileiro, e a área de recursos humanos passou a atuar de forma 
mais profissionalizante e abrangente, envolvendo-se gradativamente com as 
estratégias da empresa. Segundo o autor, nesse período o administrador de 
empresas começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, 
dando origem à chamada administração de recursos humanos. 
Os anos 1980, observa Girardi (2008), foram tempos de grande recessão 
econômica, mas também do florescimento de novas teorias e técnicas de gestão, 
como, por exemplo, descentralização, downsizing, empowerment, modelos 
japoneses de gestão e de trabalho, programas de qualidade, reengenharia, 
just-in-time e remuneração variável, entre outros. 
A área de recursos humanos passou a ser mais exigida com relação à 
atuação, competência, qualidade e produtividade dos empregados. De acordo 
com Girardi (2008) com a globalização e a tecnologia da informação, nos anos 
1990, a área de recursos humanos assumiu aos poucos uma postura mais 
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estratégica. A partir daí, emerge a gestão de pessoas, na qual o foco passou a ser a 
capacitação do colaborador, em conjunto com os resultados organizacionais. 
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gestão, todos os 
integrantes da organização são responsáveis pelos seus resultados; os gerentes 
de área acumulam também a função de gestores de recursos humanos, 
compartilhando as decisões estratégicas juntamente com a área de recursos 
humanos estratégicos, e elaboram as suas políticas e diretrizes com a cúpula 
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011). 
 
Conceitos importantes 
 
É consenso geral que as organizações dependem do desempenho 
humano para o seu sucesso. Isto ficou evidenciado quando realizamos um 
resgate histórico da evolução da área de gestão de pessoas. Notamos que, ao 
longo do século 20, as pessoas foram ganhando destaque dentro das empresas, 
tendo um papel fundamental na busca da vantagem competitiva. 
 
Assim, de acordo com Fischer (2011), em função do que foi dito, as 
empresas necessitam desenvolver e organizar um modelo de gestão de pessoas 
que atenda as demandas internas e externas à organização. Nesse sentido, 
ressalta o autor, o que diferencia um modelo do outro são algumas características 
próprias, notadamente oriundas da sua cultura, bem como da sua capacidade de 
interferir no ambiente organizacional imprimindo-lhe identidade própria. 
Fischer (2011) observa também que, ao analisar a história dos modelos de 
gestão, percebe-se que eles se articulam a partir de alguns conceitos centrais 
que orientam sua prática. 
Perceba que a concorrência mais ampla valoriza o comportamento humano. 
Isto porque o comportamento humano passa a compor as estratégias de negócios, 
tornando-se elemento de diferenciação na busca pela vantagem competitiva. 
O autor, entretanto, chama atenção para o fato de que não se trata de 
repetir o velho jargão de que as organizações estão cada vez mais valorizando o 
elemento humano. 
Para ele, a organização não está se tornando mais humana por causa da 
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nova onda competitiva, mas diz respeito, sobretudo, a um novo imperativo: 
quanto mais os negócios se sofisticam, mais seu sucesso depende do 
desempenho das pessoas. Com isso, para Fischer (2011), alguns fatores 
internos e externos da organização devem ser conhecidos, já que o 
desempenho das pessoas depende deles. 
Vamos então conhecer quais são os fatores considerados pelo autor? 
Os fatores internos abrangem o tipo de tecnologia adotada pela empresa, a 
organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Já os fatores 
externos podem ser originados na sociedade ou no mercado. 
Confira a seguir um detalhamento de cada um deles. 
Fatores internos 
 
 ecTnologia adotada: a automatização ou robotização condicionam 
o comportamento no trabalho, podendo exigir doses diferentes de autonomia. 
 Organização do trabalho: diferentes formas de organização 
exigem distintas maneiras de buscar o comportamento adequado pelo processo 
de trabalho adotado. Assim, por exemplo, as práticas de qualidade total 
determinam políticas que orientem o padrão de desempenho desejado. 
 Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da empresa 
interferem, e, ao mesmo tempo, sofrem influência do modelo de gestão de 
pessoas adotado. 
 Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e vertical 
propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo que uma estrutura mais 
flexível, matricial ou em rede, pede um modelo que focalize a empresa de 
forma global. 
 
 
Fatores externos 
 
 Originados na sociedade: cultura do trabalho na sociedade, legislação, 
intervenções do Estado e dos sindicatos. 
 
 Originados no mercado: define o perfil de competências 
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25organizacionais. 
 
Competência significa “um conjunto de habilidades e tecnologias que 
permite a uma empresa oferecer um determinado benefício a seus clientes”, 
aspecto fundamental para a competitividade e consequentemente para a 
sobrevivência da organização (PRALAHAD; HAMEL, 1995, p. 229). 
Conforme Fischer (2011), esses diversos fatores se interligam nas relações 
pessoais, interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das 
pessoas nas organizações, expressando o que o autor chamou de elementos 
componentes do modelo de gestão de pessoas: 
 
 princípios: orientações de valor e crenças básicas; 
 políticas: determinam diretrizes de atuação para objetivos de médio e 
longo prazo nas relações organizacionais; 
 processos: elementos mais visíveis do modelo, tais como o plano 
de cargos e salários, a administração de carreira, as pesquisas de clima 
organizacional etc. 
Diante do exposto, torna-se importante fazermos um resgate de outros 
conceitos caros à área de gestão de pessoas. Para empreender nossa tarefa, 
iremos nos apoiar no trabalho de Dutra (2011). 
Perceba que o autor destaca que, historicamente, as pessoas vêm sendo 
tratadas pelas empresas como um recurso a ser administrado. A despeito das 
transformações na organização da produção ao longo do século 20, os 
conceitos sobre gestão de pessoas têm ainda como fio condutor o controle 
sobre o comportamento das pessoas. 
Dentre as principais mudanças citadas por Dutra (2011), destacamos as 
seguintes: 
• exigência de estruturas organizacionais flexíveis a adaptadas às 
contingências impostas pelo ambiente; 
• exigência de processos decisórios ágeis e focados nas 
demandas do mercado; 
• exigência de maior velocidade para entrar e sair de mercados locais 
e globais e para revitalizar os produtos ou serviços; 
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• exigência de alto grau de competitividade, necessitando pessoas 
que se articulem para formarem um time de contínuo aperfeiçoamento. 
Dutra (2011) sublinha que a gestão de pessoas tem sido estudada como 
uma função organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em 
Fayol, que procura compreender a administração subdividindo-a em funções 
essenciais existentes em qualquer empresa. 
Em função disso, Dutra (2011) acrescenta que a gestão de pessoas consiste 
em um conjunto de atividades essenciais, tais como: 
• atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento de 
pessoas (TOLEDO, 1978 apud DUTRA, 2011); 
 
• prover as organizações com uma força efetiva de trabalho 
(WERTHER, 1983 apud DUTRA, 2011); 
 
• promover a procura, desenvolvimento, remuneração, integração e 
manutenção de pessoas no âmbito organizacional (FLIPPO, 1970 apud DUTRA, 
2011). 
Contudo, apesar de Dutra (2011) entender que as atividades citadas 
auxiliam na compreensão da importância da gestão de pessoas, ele sustenta 
igualmente que há a necessidade de se investigar a forma como a gestão de 
pessoas interage com as demais funções organizacionais. Ele cita Prestes 
Motta para sublinhar a importância da abordagem sistêmica na compreensão 
desse processo: 
De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos 
comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar mais os 
papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, 
entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto 
específico do espaço organizacional, a que se pode chamar cargo [...]. A 
organização acaba por ser entendida como um sistema de conjuntos de papéis, 
mediante os quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas (MOTTA, 1979 apud 
DUTRA, 2011, p. 18). 
De acordo com a perspectiva sistêmica, a gestão de pessoas passa a ser 
vista como um sistema integrando um sistema maior com o qual interage. A 
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abordagem sistêmica procura entender a gestão de pessoas com base na 
interação entre seus subsistemas e destes com toda a organização, com o 
ambiente externo e com as pessoas. 
Nesse contexto, Dutra (2011) observa ainda que é possível identificar 
algumas alterações nas práticas estabelecidas pelas empresas que apontam na 
direção dada à gestão de pessoas pelas organizações, na qual verifica-se uma 
crescente preferência por: 
• transparência nos critérios que norteiam as relações entre a empresa e 
as pessoas; 
• práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das 
pessoas e da empresa; 
• formas de carreira e remuneração centradas na agregação de valor 
das pessoas ao negócio da empresa; 
• processos de comunicação para que as pessoas possam contribuir para 
o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação com ela; 
• espaços para que as pessoas possam assumir atribuições; 
• responsabilidades de maior complexidade em função de sua 
competência. 
Dutra (2011) propõe uma leitura mais clara da realidade organizacional 
no que se refere à gestão de pessoas, integrando a visão funcionalista e a visão 
sistêmica à perspectiva do desenvolvimento humano. 
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para 
a organização e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes: 
aprendizagem, pessoas e competência. 
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? 
Acompanhe. 
 
• Aprendizagem: a criação de uma cultura de 
aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um 
ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cultura depende 
dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. As culturas 
centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão 
participativa e na busca de renovação contínua terão mais chances de sucesso 
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por estarem alinhadas com valores que vêm sendo consolidados em nossa 
sociedade. 
• Dimensões das pessoas: diz respeito à pessoa ser vista 
como um ser integral e único. Assim, o desafio lançado para a gestão de 
pessoas é como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como 
gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade. 
Então, já que uma organização cumpre determinados objetivos, ela 
necessita de pessoas, dinheiro, materiais e recursos. Esses insumos ingressam na 
organização, sendo transformados em bens e serviços para a geração de lucros. 
Os lucros ajudam a assegurar a continuidade das organizações (ETZIONI, 1967). 
A administração, na visão de Etzioni (1967), inclui o planejamento, a 
organização, a liderança e o controle do desempenho das pessoas. Além disso, 
é importante sublinhar que as organizações operam dentro de um meio 
ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma 
grande variedade de condições legais, econômicas, sociais e tecnológicas. 
Veja o que propõe Etzioni (1967): se examinássemos nossas vidas, 
concluiríamos que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida 
particular. Isto porque diariamente estamos em contato com as organizações, 
seja como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja), seja 
como clientes, pacientes, consumidores ou cidadãos. 
Outro estudioso do tema, Hampton (1980) afirma que apesar de as 
pessoas tenderem a pensar nas realizações a partir de uma perspectiva 
individual, a maioria das realizações sociais são promovidas por meio da união 
de pessoas com objetivos comuns. Ora, de fato, nossa sociedade desenvolveu-
se graças à criação de organizações fornecedoras de bens e serviços 
necessários à sobrevivênciadas pessoas. Nesse sentido, para Hampton (1980) 
vivemos em uma “sociedade organizacional”, na qual as organizações são as 
principais realizadoras. 
Aqui vale sublinhar que no mundo em que vivemos certas realizações só 
podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste 
sentido, qualquer que seja o objetivo – obtenção de lucro, educação, religião, 
saúde, construção de um estádio de futebol –, ele pode ser alcançado de modo 
mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos. Com isto, temos que as 
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organizações são instrumentos vitais da sociedade e suas realizações resultaram 
em enormes aumentos do padrão de vida da sociedade (HAMPTON, 1980). 
Outra visão sobre o conceito de organização que vale a pena levarmos 
em conta é aquela que a considera como tendo uma existência própria 
independente das pessoas e das suas atividades. Sendo assim, a organização 
se comporta, interage com outras organizações, adapta-se aos seus ambientes e 
é capaz de aprender, entre tantas outras disposições. Como afirma Etzioni 
(1967, p. 11), “mais do que qualquer outro agrupamento social, as organizações 
controlam sua natureza e seu destino”. 
Já segundo Blau e Scott (1979), as organizações são definidas como 
coletividades que foram criadas para a concretização de objetivos específicos. 
Contudo, deve ficar claro que elas têm características diferenciadoras que incluem 
fronteiras relativamente fixas, uma ordem normativa, níveis de autoridade, um 
sistema de comunicações e de incentivos que permite, aos diversos tipos de 
participantes, trabalharem juntos para a realização de metas comuns. 
 
Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas? 
 
Todos nós sabemos que cada sociedade, cada família, cada país, cada grupo 
social tem sua cultura, seus costumes, seus hábitos, moldando sua postura diante 
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizações, já que são capazes de 
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos. 
Conforme colocado por Milkovich e Boudreau (2000), as práticas de 
gestão de pessoas variam conforme o tipo de empresa. Isto porque as empresas 
possuem tamanhos diferentes, pertencem a setores diferentes e estão, muitas 
vezes, localizadas em áreas geográficas diferentes. Assim, as organizações, 
enquanto espaço para as práticas de gestão de pessoas, possuem alguns fatores 
organizacionais cruciais que impactam nas políticas de recursos humanos. 
Na visão de Milkovich e Boudreau (2000), estes fatores são financeiros, 
estruturais e tecnológicos. 
Vamos conhecer cada um deles? 
 
• Financeiros: o fluxo de caixa positivo é condição fundamental para 
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que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros. Entre os mais 
importantes está a folha de pagamento dos funcionários. Entretanto, Milkovich 
e Boudreau (2000) chamam atenção para o fato de que o fluxo de caixa não é a 
única preocupação financeira das empresas e citam como exemplo as 
estratégias de marketing que, muitas vezes, adiam os lucros para garantir uma 
fatia do mercado no futuro afetando, sobretudo, as decisões de recursos 
humanos. 
 
• Estruturais: conforme Milkovich e Boudreau (2000), o formato da 
organização é um dos fatores que tem mais desafiado as organizações 
atualmente. Ora, em um mundo em rápida transformação tecnológica, novas 
modelagens de empresas se fazem necessárias para melhor capitanear as novas 
tecnologias e atender às demandas dos clientes e empregados. Para os autores, 
a estrutura organizacional tem profundas implicações nas relações de trabalho e, 
portanto, nas práticas de gestão de pessoas. Por exemplo, a redução dos níveis 
hierárquicos e a ampliação das tarefas de cada empregado são alguns desses 
efeitos. 
 
• Tecnológicos: a tecnologia consiste num conjunto de processos e 
técnicas utilizadas para a produção de bens e serviços. Nesse sentido, muitas 
vezes nos deparamos, nas organizações, com a extinção de algumas 
atividades em virtude da aplicação da tecnologia nos postos de trabalho. A 
tecnologia, apoiada por ações efetivas de recursos humanos, tais como 
treinamento e desenvolvimento, pode melhorar significativamente a 
produtividade organizacional. 
 
Todas as dimensões citadas importam em nossa análise, pois as 
estratégias mais gerais das organizações necessitam ser colocadas em práticas 
pelas pessoas. Isto quer dizer que a área de recursos humanos tem um papel 
fundamental na implementação das estratégias competitivas. 
As organizações, por sua vez, importam para a gestão de pessoas, já 
que fornecem a estrutura organizacional básica para que a gestão de pessoas, 
juntamente com as demais áreas da empresa, possa realizar as atividades 
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 Terceiros 
 
 
 
Proprietários 
essenciais que são o motivo de ser da empresa. 
 
As pessoas como parceiras das organizações 
 
Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão estratégica na 
busca por parcerias. Isto porque a produção de bens e serviços somente se realiza 
com a participação de parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 
Nesse sentido, os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços e 
tecnologias. 
Os acionistas e investidores fornecem capital e investimentos para 
ampliação da capacidade de produção e aquisição de recursos. 
E os empregados? Estes contribuem com seus conhecimentos e habilidades 
para uma eficaz e efetiva tomada de decisão e ações que dinamizem a organização. 
Os clientes, ao adquirirem os bens e serviços das empresas, contribuem para 
sua permanência em um mercado cada vez mais competitivo (CHIAVENATO, 2010). 
 
De acordo com Chiavenato (2010), as organizações estão sempre buscando a 
inclusão de novos parceiros para fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras 
por meio de alianças estratégicas. Entretanto, os parceiros só continuam a investir 
seus esforços na organização na medida em que obtêm retornos satisfatórios de 
seus investimentos. As ações recíprocas de parceria, possibilitadas graças ao 
caráter sistêmico, conferem às organizações um efeito sinergético na reunião dos 
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recursos e parceiros para aumentar seus resultados (CHIAVENATO, 2010). 
O autor salienta ainda que costumeiramente as organizações costumavam 
privilegiar os parceiros mais importantes, tais como os acionistas e investidores. 
Essa diferença, entretanto, está sendo ressignificada a partir de uma visão 
sistêmica na qual todos os parceiros do negócio têm um peso semelhante. 
Acontece que, nessa nova configuração, o parceiro mais próximo da 
organização é o empregado, responsável pela realização das atividades 
organizacionais e, portanto um parceiro a ser bem valorizado (CHIAVENATO, 2010). 
Outra questão importante levantada por Chiavenato (2010) refere-se à 
escolha entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras da organização. 
O autor informa que, quando vistos como recursos, os empregados são 
tratados de forma padronizada, precisando ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle das suas atividades. 
Contudo, o autor lembra que frente a um ambiente dinâmico altamente 
competitivo, a organização necessita visualizar as pessoas como parceiras e 
como fornecedoras de conhecimento,habilidades e competências. 
 
A importância do planejamento estratégico de gestão de pessoas 
 
Muito provavelmente, você já deve ter percebido que, atualmente, a 
característica mais marcante no ambiente organizacional é a mudança 
(ALBUQUERQUE, 2002). As transformações nas empresas, e também na 
sociedade, são profundas e ocorrem em ritmo acelerado. 
Resultado disso: as inovações tecnológicas, a globalização da economia 
e a acirrada competitividade entre as empresas acabam por gerar impactos 
relevantes sobre a gestão das organizações, sobretudo na área de recursos 
humanos. 
Inclusive, para Albuquerque (2002), um dos impactos mais expressivos 
dessas mudanças diz respeito ao aumento do nível de qualificação e de 
conhecimento exigidos dos profissionais com implicação direta nos modelos 
utilizados na sua administração. 
 
Perspectiva histórica da gestão estratégica de pessoas 
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Albuquerque (2002) também ressalta que a preocupação com a dimensão 
estratégica tem ocupado um espaço central nas discussões empresariais, nos 
debates acadêmicos e na literatura de administração. Este fato tem relação 
com a competição acirrada exacerbada pela globalização social e econômica, 
bem como com a acelerada revolução tecnológica. 
O termo estratégia apresenta diferentes definições, configurando, em 
certo sentido, um processo evolutivo de adaptação das organizações ao 
ambiente interno e externo. Historicamente, a origem do conceito de estratégia 
encontra-se no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de 
um general do exército. No campo da administração, está associada às decisões 
tomadas em nível organizacional para estabelecerem as condições presentes e 
futuras da empresa em relação ao ambiente (SOUZA, 1999). 
Albuquerque (2002) chama atenção para o fato de o termo estratégia ser 
utilizado sob diversos sentidos: ora significando expectativas e anseios, ora 
ações prescritivas, ora expressando a perplexidade das pessoas diante das 
mudanças no ambiente e seus impactos sobre a gestão organizacional. 
E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma 
discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos a 
partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos da 
estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua 
emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na 
década de 1990. 
Nessa perspectiva histórica, note que alguns momentos são significativos, 
conforme Zacarelli (1996, apud ALBUQUERQUE, 2002): 
• 1965 – ano considerado o marco histórico no estudo da estratégia 
nas empresas, com o lançamento do livro de Igor Ansoff com ênfase no 
planejamento estratégico; 
• década de 1980 – lançamento das obras de Michael Porter, 
disseminando novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito 
empresarial e das nações; 
• década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning, 
de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração. 
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muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ainda cabe ressaltar que o livro de Mintzberg tornou-se referência sobre 
o tema, trazendo uma abordagem crítica que abrangia os debates sobre os 
aspectos humanos envolvidos na formulação e implementação das estratégias 
empresariais. 
Você deve estar se perguntando se não houve novas perspectivas e 
teorias acerca do tema, não é mesmo? A resposta é sim, houve muitas, ainda a 
partir dos anos 1990. 
De acordo com Albuquerque (2002), em meados da década de 1990, surgiu 
a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel, autores que ampliaram o 
conceito de estratégia lançando novas caracterizações, tais como arquitetura 
estratégica e competências essenciais, com o intuito de buscar vantagem 
competitiva. 
Mais tarde, nos anos 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em Safári da 
estratégia, deram uma importante contribuição para o entendimento do 
pensamento sobre estratégia. A obra auxilia o leitor a organizar as ideias a 
respeito dos diversos enfoques no estudo dessa matéria (ALBUQUERQUE, 2002). 
No livro em questão, os autores fazem uso da notória fábula dos cegos, aqueles 
que queriam ver o elefante, e a metáfora de um “safári pela selva da administração 
estratégica”, isto para apresentar a classificação das escolas do pensamento em 
administração estratégica (as partes do elefante), o escopo de cada uma delas, suas 
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limitações e contribuições e seus autores mais representativos. Do trabalho deles 
resultaram as seguintes visões acerca do tema da estratégia: 
• design - estratégia como processo de concepção (Silznik e 
Andrews); 
• planejamento - estratégia como processo formal (Ansoff); 
• posicionamento - estratégia como processo analítico (Porter); 
• empreendedora - estratégia como processo visionário (Schumpeter); 
• cognitiva - estratégia como processo mental (Simon, March e 
Simon); 
• aprendizado - estratégia como processo emergente (Limdblom, Cyert 
e March, Quinn, Prahalad e Hamel); 
• poder - estratégia como processo de negociação (Allison, Pfeffer e 
Solancick, Astley); 
• cultural - estratégia como processo coletivo (Rhenman e Norman); 
• ambiental - estratégia como processo reativo (Hannam e Freeman); 
• configuração - estratégia como processo de transformação (Chandler, 
Miles e Snow, Mintzberg). 
Girard (2008) defende que, para Mintzberg, essa diversidade de visões 
sobre a estratégia é importante para ampliar a visão sobre o tema. Cabe 
destacar ainda que, na literatura, há estudiosos que afirmam ser a estratégia 
exclusiva do nível da cúpula organizacional, não havendo formulação de 
estratégias em nível tático ou operacional. 
 
Mas você acha que isso é consenso entre todos os autores? De 
fato, não existe consenso. 
Veja o que Mintzberg e outros autores defendem: para muitos, a estratégia 
ocorre nos três níveis em uma organização e pode ser assim classificada: 
• estratégia corporativa – possui foco na seleção de negócios da 
empresa; norteia as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores e tem 
caráter de longo prazo; 
• estratégia de negócios – busca desenvolver e manter a vantagem 
competitiva dos produtos e serviços da organização, por meio da previsão de 
mudanças no mercado, e da antecipação a estas, e do posicionamento frente 
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aos concorrentes; 
• estratégia funcional – neste nível, diz respeito aos setores e divisões 
de operação, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e 
coordenando recursos para que as estratégias de negócios sejam executadas 
com eficiência e eficácia. 
Se voltarmos ao pensamento de Girardi (2008), podemos verificar que, 
para ele, a área de recursos humanos tende a ter significativo valor para a 
estratégia de negócios e para a estratégia funcional da organização, uma vez 
que busca desenvolver a competitividade, melhorando processos por meio das 
pessoas. 
Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais percebida como unidade 
estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à 
consecução de sua estratégia global. Por meio do planejamento estratégico de 
recursos humanos, a área atua de modo integrado aoplanejamento estratégico 
da organização, otimizando seus resultados. 
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia é “uma dessas palavras 
que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de 
outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo 
do tempo”. Trata-se, conforme o autor, de uma força mediadora entre a 
organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de 
decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente. 
Acompanhe o que esclarece Girardi (2008) a esse respeito. 
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a visão estratégica da 
área de recursos humanos passou por profundas transformações trazidas pela 
globalização, elevando a competitividade. Desde então, algumas empresas 
passaram a mudar sua postura, indo além do controle de custos e da 
burocracia, atuando por meio de uma gestão estratégica. Nesse sentido, ele 
ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituações de recursos 
humanos estratégico, como Marras e Ivancevich. 
Recursos humanos estratégico é “a união da Administração de 
Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o 
desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que 
encorajam a inovação e a flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15). 
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Para Marras (2000), a administração estratégica de recursos humanos é a 
gestão relacionada ao planejamento estratégico da organização, introduzindo em 
suas políticas mudanças de paradigmas que interferem substancialmente nos 
seus resultados e perfil cultural. Esta visão integra todas as áreas da empresa, pois 
se entende que os recursos humanos permeiam toda a organização. 
E Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2008, p. 30) define gestão estratégica 
de recursos humanos como “o padrão ou plano que integra os principais 
objetivos, as políticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente” e 
pondera que “uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar 
e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base nos 
pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações 
antecipadas da concorrência”. 
Perceba então que, de acordo com Girardi (2008), os autores corroboram a 
atuação global da área de recursos humanos na organização. A estratégia de 
gestão de pessoas é desenvolvida para ser incluída e considerada no 
planejamento estratégico da organização. 
O mesmo autor (2008) ainda complementa escrevendo que a 
implementação das estratégias é conjunta entre a organização, a área de 
recursos humanos e as demais áreas da empresa. Desse modo, um plano de 
recursos humanos com foco estratégico retrata o que é necessário para que a 
organização alcance os seus objetivos estratégicos, por meio do diagnóstico 
das políticas, práticas e decisões da empresa, verificando a consistência e a 
coerência com as atividades de gestão de pessoas. 
Acompanhe no quadro 1 como se dá a integração da área de recursos 
humanos à estratégia da organização (GIRARDI, 2008). 
 
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA DE RH 
Definição da visão e missão do 
negócio 
Definição da visão e missão de 
RH 
Análise do ambiente Análise do ambiente de RH 
Análise das capacidades Análise dos recursos humanos 
Definição dos objetivos e políticas Definição dos objetivos e 
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políticas de RH 
Elementos críticos Elementos críticos de RH 
Desenvolvimento da estratégia Desenvolvimento da estratégia 
de RH 
 
Girardi (2008) ainda complementa afirmando que a atuação estratégica 
da gestão de pessoas torna-se efetiva por meio dos processos de recursos 
humanos. E ele ainda sustenta que a área de recursos humanos deve ser 
desenvolvida com base nas demais estratégias organizacionais (DESSLER, 
2003 apud GIRARDI, 2008). 
Veja que, de acordo com essa concepção, a gestão de pessoas como 
parceira da empresa deve unir seus processos com as práticas de gestão e criar 
as competências e os comportamentos necessários para realizar as estratégias e 
os resultados esperados pela empresa. 
Complementando, cabe destacar que a gestão estratégica de pessoas 
está relacionada à clareza dos objetivos esperados pela empresa e pelas 
pessoas. Uma relação que, conforme Dutra (2002), engloba a efetividade nos 
seguintes aspectos: 
• planejamento e dimensionamento das pessoas da organização; 
• definição das necessidades, das políticas e movimentação de 
pessoas; 
• posicionamento em relação ao mercado de trabalho; 
• políticas e práticas de remuneração; 
• processo de avaliação e orientação das pessoas; 
• definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento 
organizacional e das pessoas. 
Assim, ressalta Girardi (2008): empresas com clareza estratégica envolvem 
colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos. Os colaboradores são 
envolvidos com a finalidade de fortalecer os valores e os objetivos da 
organização. Nesse sentido, os sistemas de remuneração e os programas de 
treinamento que desenvolvam habilidades para a realização da estratégia 
devem corresponder à visão estratégica da empresa. 
Além disso, o caráter estratégico da gestão de pessoas possibilita às 
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organizações maior foco nas pessoas. E fortalece a interação entre elas e a 
organização, dentro de um ciclo de aprendizagem com orientação para o 
alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, para os seus 
próprios (GIRARDI, 2008). 
 
Estratégia organizacional no âmbito dos recursos humanos 
 
O ambiente empresarial é marcado por extrema competitividade e 
agilidade. As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exigido uma 
revisão de conceitos e paradigmas. Nesse contexto, como você pode imaginar, 
torna-se crucial a adequação entre estratégia e a estrutura organizacional. 
O foco stratégico é a face visível do desempenho da organização, a 
forma como é avaliada a sua competitividade externa. Assim, a questão do 
estabelecimento de estratégias por parte de uma organização ganha destaque, 
em função da otimização dos recursos para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
Conforme Girardi (2008), esse contexto transformou a área de gestão de 
pessoas em atividade integrada às estratégias da organização. Este autor 
ressalta que, durante anos, a gestão de pessoas não era vinculada aos lucros e 
resultados corporativos, sendo apenas uma unidade operacional e burocrática. 
Contudo, as mudanças ambientais trouxeram novos desafios à área de 
recursos humanos, que passou a agregar valor a processos de intervenção 
cultural e programas de qualidade, apoiando a empresa com maior eficácia no 
desenvolvimento das suas estratégias (WOOD JR., 2000 apud GIRARDI, 2008). 
Veja o que Anthony et al. (1996 apud ALBUQUERQUE, 2002) afirmam: 
a administração estratégica de recursos humanos apresenta as seguintes 
estratégias: 
• reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; 
• reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado 
de trabalho; 
• apresenta foco no longo prazo; 
• enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
• considera todas as pessoas da empresa como importantes para a 
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consecução dos objetivos; 
• está integrada com a estratégia corporativa e com as demais 
estratégias funcionais. 
Para