49 - APOSTILA - NORMAS DE CERTIFICAÇÕES E AUDITORIAS

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AUTORA
Professora Waldirene de Cássia Dantas
●	 Bacharel	em	Comunicação	Social	-	Jornalismo	(Universidade	Mogi	das	Cruzes	
|	SP).
●	 Pós	 Graduada	 em	 Gestão	 Executiva	 de	 Negócios	 (Pontifícia	 Universidade	
Católica	de	Minas	Gerais	|	MG).
●	 Lato	Sensu	em	Gestão	da	Qualidade	(Fundação	Getúlio	Vargas	|	SP).
●	 Iniciação	Mestrado	Gestão	do	Conhecimento	(Unicesumar	|	PR).
●	 Auditoria	Líder	ISO	9001	(Fundação	Vanzolini	|	SP).
●	 Auditoria	Líder	ISO	14001	(Fundação	Vanzolini	|	SP).
●	 Auditoria	Líder	OHSAS	18001	(Fundação	Vanzolini	|	SP)
●	 Auditora	Líder	em	Sistemas	Integrados	de	Gestão	(QSP	-	Centro	da	Qualidade,	
Segurança	e	Produtividade	|	SP)
●	 Professora	de	Graduação	no	Centro	Acadêmico	Cidade	Verde	-	UniFCV	
●	 Professora	de	Pós-Graduação	no	Centro	Acadêmico	Cidade	Verde	-	UniFCV
●	 Professora	Conteudista	Faculdades	Cruzeiro	do	Sul,	Unifatecie.
Ampla	experiência	na	implantação	de	processos	de	gestão	voltados	à	certificação	
de	 Qualidade,	 Saúde	 e	 Segurança	 Ocupacional	 e	 Meio	 Ambiente,	 com	 treinamentos,	
desenvolvimento	de	ferramentas,	auditorias,	processos	e	projetos	de	melhoria	contínua	em	
empresas	de	pequeno,	médio	e	grande	porte.
Currículo	Lattes:	http://lattes.cnpq.br/2387168563526679	
http://lattes.cnpq.br/2387168563526679
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Prezado(a)	aluno(a),
Todo	o	material	desenvolvido	nesta	apostila	tem	o	objetivo	de	orientar	e	fornecer	
diretrizes	 relacionados	 às	 normas	 de	 certificações	 e	 aos	 processos	 de	 auditorias,	
descrevendo	todo	o	ciclo	necessário	de	entendimento	conceitual,	de	implantação,	requisitos	
obrigatórios,	principais	mudanças	e	monitoramento	de	resultados.
O	 padrão	 utilizado	 na	 descrição	 segue	 o	 descritivo	 da	Associação	Brasileira	 de	
Normas	 Técnicas	 (ABNT).	 É	 um	 padrão	 utilizado	 para	 descrever	 normas,	 processos,	
práticas	e	referências	reconhecidas	nacionalmente	e	internacionalmente.
As	unidades	foram	estabelecidas	de	forma	a	estarem	conduzindo	você	a	reconhecer	
um	padrão	conceitual	de	evolução	teórica	e	prática	sobre	os	temas	propostos,	contribuindo,	
assim,	para	o	seu	desenvolvimento	intelectual.
A	duas	primeiras	unidades	apresentam	a	concepção	e	a	história	de	todo	o	movimento	
de	implantação	de	processos	nas	certificações	existentes	no	mundo	e	no	Brasil,	e	descreve	
também	metodologias	adotadas	nas	avaliações,	como	forma	de	incentivar	as	organizações	
na	 adequação,	 e	 no	 estabelecimento	 de	 padrões	 considerados	 como	 boas	 práticas	 de	
gestão.	As	 unidades	 buscam	 ampliar	 e	 descrever	 os	 prós	 e	 contras	 de	 ferramentas	 e	
técnicas	relacionadas	à	certificação.
As	 unidades	 seguintes	 descrevem	 os	 padrões	 que	 envolvem	 a	 implantação	 de	
um	sistema	de	gestão	da	qualidade	associados	a	uma	visão	ampla	de	extensa	atuação	
dos	 gestores	 e	 do	 papel	 do	 cliente	 nas	 organizações.	Estabelecendo,	 assim,	 conexões	
consideradas	imprescindíveis	na	maioria	das	empresas	para	a	necessidade	de	realização	
de	manutenção,	gestão	de	riscos,	planejamento	de	auditorias,	e	descrição	de	processos	e	
estratégias	essenciais	para	a	estrutura	e	sobrevivência	das	empresas,	uma	vez	que	seus	
impactos	podem	ser	sentidos	socialmente,	economicamente	e	ambientalmente.		
Para	que	você	tenha	uma	visão	geral,	a	apostila	será	apresentada	de	acordo	com	
as	seguintes	unidades:
UNIDADE	I	-	A	Organização	Internacional	de	Padronização	(ISO)
●	 Antecedentes	históricos,	representações	internacionais	e	a	ABNT.
●	 Características	de	normas	técnicas	ISO.
●	 A	estrutura	da	Organização	Internacional	de	Padronização.
●	 Metodologia	de	Excelência	de	Gestão.
●	 Prêmio	Nacional	de	Qualidade.
						
UNIDADE	II	-	Certificação	NBR	ISO	9001:2015
●	 A	evolução	das	normas	da	série	ISO	9000.
●	 Os	requisitos	da	norma	NBR	ISO	9001:2015.
●	 A	implantação	do	sistema	NBR	ISO	9001:2015.
●	 O	processo	de	certificação.
	
UNIDADE	III	-	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade
●	 O	sistema	de	gestão	da	qualidade.
●	 Os	benefícios	de	implantação	de	um	sistema	de	qualidade.
●	 A	busca	da	melhoria	contínua	da	organização	e	a	satisfação	do	cliente.
●	 Ferramentas	de	Qualidade.
	
UNIDADE	IV	-	Auditorias	de	Qualidade.
●	 Os	princípios	de	auditoria	e	da	NBR	ISO	19011.
●	 O	desenvolvimento,	implantação	e	realização	do	programa	de	auditoria.
●	 Atividades	de	auditoria:	planejamento,	formação	da	equipe	de	auditores.
●	 Comunicação	e	consenso	do	programa	com	os	auditados.
●	 As	competências	e	a	metodologia	para	avaliação	de	auditores.
●	 Relações	entre	o	leading-time	e	operação	em	processo.
SUMÁRIO
UNIDADE	I	...................................................................................................... 6
A Organização Internacional de Padronização
UNIDADE	II	................................................................................................... 31
Certificação NBR ISO 9001:2015
UNIDADE	III	.................................................................................................. 58
O Sistema de Gestão da Qualidade
UNIDADE	IV	.................................................................................................. 77
Auditorias da Qualidade
6
Plano de Estudo:
●	 Breve	 histórico	 sobre	 o	 papel	 das	
representações	 internacionais	 e	 da	
ABNT	na	adequação	e	padronização	
de	 conceitos	 reconhecidos	 interna-
cionalmente.
●	 Conceitos	 e	 definições	 relacionados	
às	 características	 de	 implantação	 e	
padronização	de	normas	técnicas.
●	 A	 estrutura	 necessária	 para	 a	 ade-
quação	das	empresas	nos	conceitos	
de	padronização	internacional.
●	 Os	modelos	de	excelência	de	gestão	
adotados	 por	 organizações	 que	 têm	
como	princípio	a	melhoria	contínua.
●	 As	 diretrizes,	 histórico	 e	 resultados	
de	 organizações	 que	 participam	 da	
adoção	dos	requisitos	do	Prêmio	Na-
cional	de	Qualidade.
Objetivos de Aprendizagem:
●	 Dispor	 de	 conhecimento	 e	 histórico	
conceitual.	
●	 Indicar	e	ampliar	a	visão	dos(as)	alu-
nos(as)	na	aplicação	de	processos	e	
teorias	 que	 desmistificam	 e	 que	 po-
dem	ter	um	resultado	significativo	em	
relação	às	atitudes	e	valores	pratica-
dos	no	dia	a	dia	das	organizações.	
●	 Conhecer	os	 impactos	causados	em	
uma	organização	no	desenvolvimen-
to	de	estratégias	voltadas	para	a	im-
plantação	 de	 processos,	 sendo	 de-
terminantes	e	apropriados	de	acordo	
com	a	estrutura	requerida.
UNIDADE I
A Organização Internacional de 
Padronização
Professora Waldirene de Cássia Dantas
7UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
INTRODUÇÃO
Caro(a)	aluno(a),
Vamos	dar	início	ao	conteúdo	da	disciplina	“Normas	de	Certificação	e	Auditorias”.	
Convido	você	a	conhecer	e	diagnosticar	um	cenário	de	muito	aprendizado,	informações	e	
troca	de	experiências.	Para	tanto,	é	fundamental	que	você	busque	dominar	os	conceitos,	
conhecer	os	princípios,	seja	dedicado(a)	e,	principalmente,	curioso(a)	em	relação	aos	temas	
propostos	e	apresentados.
Com	o	objetivo	principal	de	trocar	 informações	e	conscientizá-lo(a)	em	relação	à	
evolução	da	qualidade	e	dos	processos	de	certificação.	Mesmo	diante	de	tantos	conceitos	
aplicados,	 o	 maior	 desafio	 nesta	 unidade	 é	 o	 de	 desenvolver	 seu	 capital	 intelectual	 e	
aumentar	o	seu	grau	de	criticidade	e	de	exigência	em	relação	aos	resultados,	pessoas	e	
áreas	de	atuação.
Nessa	unidade	os	 itens	foram	distribuídos	para	demonstrar	no	que	as	empresas	
estão	 investindo	 e	 o	 quanto	 estão	 voltadas	 para	 permanecerem	 na	 competitividade,	 e	
também	o	porquê	da	evolução	e	foco	nos	clientes	 internos	e	externos	são	considerados	
fatores	importantíssimos	e	de	sobrevivência	no	atual	campo	organizacional.
Ao	 final,	 apresentarei	 a	 você	 conceitos	 de	 excelência	 com	 a	 aplicação	 e	 uso	
de	 ferramentas	 e	 técnicas	 utilizadas	 por	 empresas	 que	 buscam	 fazer	 a	 diferença	 no	
desenvolvimento	de	pessoas,	tecnologias	e	processos.
8UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS, REPRESENTAÇÕES INTERNACIONAIS E A ABNT
1.1 A Evoluçãoda Qualidade 
Inicialmente,	e	para	entender	como	a	“qualidade”	passou	a	ser	um	diferencial	de	
exigência	cada	vez	maior	pelas	pessoas	e	empresas	ao	longo	do	tempo,	o	conceito	surgiu	
na	Segunda	Guerra	Mundial,	na	correção	de	produtos	bélicos,	de	forma	a	identificar,	por	
meio	de	inspeção,	produtos	que	pudessem	apresentar	defeitos.	Nesse	período,	a	utilização	
e	aplicação	dos	conceitos	de	qualidade	era	apenas	o	de	uma	ferramenta	que	monitorava	
os	processos	de	produção.	
O	 termo	 “Controle	 de	 Processos”	 surgiu,	 justamente,	 porque	 no	 século	 XIX	 os	
produtos	não	tinham	tantos	cuidados	técnicos	e	os	controles	estavam	totalmente	voltados	
sobre	as	responsabilidades	dos	funcionários.	Com	essa	desordem	organizacional	surgem,	
então,	administradores	clássicos,	buscando	a	racionalização	dos	recursos	das	empresas.	
De	 um	 lado,	 com	 uma	 abordagem	 “Clássica”	 da	Administração,	 o	 precursor	 da	
qualidade	nas	empresas,	Frederick Winslow Taylor, engenheiro	mecânico estadunidense, 
conhecido	por	implementar	a	qualidade	interna	nos	processos	organizacionais;	e	do	outro,	
Henry Fayol,	com	formação	em	engenharia	de	minas,	francês,	que	por	meio	de	incentivos	
materiais	e	salariais	relacionou	paralelamente	à	teoria	de	Taylor	14	princípios	básicos	na	
busca	por	maior	eficiência.
Através	de	aprimoramentos	técnicos,	simplificação	de	movimentos	e	identificação	
de	 problemas	 ocasionais,	 Taylor	 descreveu	 em	 sua	 obra	 Princípio de Administração 
9UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Científica	que	“O	principal	objetivo	da	administração	deve	ser	o	de	assegurar	o	máximo	de	
prosperidade	ao	patrão	e,	ao,	mesmo	tempo,	o	máximo	de	prosperidade	ao	empregado”	
(TAYLOR,	1963,	p.13).	Esse	modelo,	baseado	em	iniciativa	e	incentivo,	mostrava	que	todo	
o	trabalho	ficava	sobre	critério	e	responsabilidade	dos	trabalhadores,	que	ditavam	o	ritmo	
das	atividades	e,	com	isso,	traçavam	o	futuro	da	empresa.		
Iniciavam-se,	então,	através	de	Taylor,	metodologias	voltadas	para	as	máquinas,	
tornando-as	 mais	 produtivas,	 ou	 seja,	 a	 busca	 por	 resultados.	 Já	 Fayol	 focou	 suas	
metodologias	 baseado	 em	 princípios	 de	 comando,	 autoridade	 e	 responsabilidade,	
considerando	 a	 empresa	 como	 um	 sistema	 fechado,	 parcial,	 que	 buscava	 explorar	 os	
trabalhadores.
Em	relação	a	esses	modelos	o	que	se	percebe	é	um	desequilíbrio	de	ideologias,	em	
que	não	há	ascensão	e	desenvolvimento	nem	para	os	gestores,	nem	para	os	empregados.
Porém	é	fundamental	acrescentar	que	a	proposta	de	Taylor	se	mostrou	atraente	
à	 medida	 que	 buscava	 discernir	 entre	 interesses	 de	 operários	 e	 patrões,	 pois	 para	 os	
primeiros	prometia-se	vantagens	financeiras	sob	forma	de	salários	e	benefícios;	e	para	os	
segundos,	vantagens	sob	forma	de	redução	de	custos	e	aumento	da	produtividade.	
Chiavenato	(1986)	classifica	esse	período	e	as	teorias	de	Taylor	de	forma	positiva,	
uma	vez	que	enumera	várias	vantagens	do	controle	dos	tempos	e	movimentos,	como:
●	 a	eliminação	de	movimentos	inúteis,	substituindo-os	por	outros,	mais	eficazes;	
●	 torna	mais	eficaz	e	racional	a	seleção	e	 treinamento	do	pessoal,	possui	uma	
base	 segura	 para	melhorar	 a	 eficiência	 do	 trabalho	 e,	 consequentemente,	 o	
rendimento	da	produção;	
●	 distribui	 uniformemente	 o	 trabalho,	 para	 que	 não	 haja	 períodos	 de	 falta	 ou	
excesso	de	atividade;	
●	 apresenta	uma	base	uniforme	para	a	fixação	de	salários	equitativos	e	para	que	
sejam	concedidos	prêmios	por	aumento	de	produção,	além	de	permitir	o	cálculo	
mais	preciso	do	custo	unitário	e	do	custo	global	dos	produtos.	
Afinal,	Taylor	buscava	substituir	a	ação	improvisada	pela	ação	científica,	tornando	o	
processo	mais	técnico	e	com	responsabilidades	definidas,	inclusive	com	maior	participação	
qualitativa	gerencial,	através	de	direcionamentos	mais	assertivos	baseados	em	fatos.
Sendo	assim,	por	mais	que	a	administração	científica	tenha	vindo	para	melhorar	
a	produção	e	organizar	o	processo	produtivo	da	empresa,	a	preocupação	em	atender	aos	
conceitos	tal	qual	os	encontramos	até	os	dias	de	hoje	surgiu	com	Walter Andrew Shewhart,	
10UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
estatístico	norte-americano	que	questionava	continuamente	a	variabilidade	encontrada	na	
produção	de	bens	e	serviços.	
Shewhart	desenvolveu	o	Controle	Estatístico	de	Processo	(CEP),	um	sistema	de	
mensuração	de	variabilidades	que	dá	subsídio	quantitativo	e	analítico	para	vários	indicadores	
na	gestão	de	processos;	também	foi	responsável	pela	criação	do	Ciclo	PDCA	(Plan, Do, 
Check, Action),	princípio	da	gestão	da	qualidade.
Entender	o	método	PDCA,	em	sua	origem,	nos	remete	ao	início	da	especialização	
dos	 trabalhadores	com	a	utilização	de	 ferramentas	com	foco	em	processo	produtivo,	ou	
seja,	na	fabricação	sob	controle	estatístico,	englobando	especificação,	produção,	inspeção	
e,	ao	final,	avaliação.	
Mas	 foi	 com	 William Edwards Deming, estatístico,	 professor	 universitário,	
palestrante	 e	 consultor	 estadunidense,	 que	 o	 Ciclo	 PDCA	 ficou	 conhecido	 como	 Ciclo	
Deming	da	Qualidade.	
Essa	transição	ocorreu	logo	após	a	Segunda	Guerra	Mundial,	quando	o	Japão	se	
encontrava	destruído	e	buscando	iniciar	seu	processo	de	reconstrução	e	quando	Deming, 
durante	 suas	 palestras	 no	 Japão	 no	 início	 dos	 anos	 1950, na	 oportunidade	 que	 teve	
trabalhando	próximo	às	metodologias	adotadas	por Shewhart, construiu	sua	trajetória	na	
melhoria	 dos	 processos	 produtivos,	 escolhendo	 o	 Japão	 como	 o	 país	 para	 aplicação	 e	
desenvolvimento	de	suas	teorias.
A	sintonia	entre	Deming	e	a	cultura	dos	japoneses	foi	essencial	e	os	resultados	logo	
apareceram.	Essa	parceria	contribuiu	para	a	criação	de	premiações	e	conscientização	do	
conceito	da	qualidade	utilizados	até	os	dias	atuais.		
Deming	percebeu	que	o	formato	utilizado	por	Shewhart	na	avaliação	dos	processos	
de	 verificar	 e	 agir	 necessitava	 também	 trabalhar	 na	 causa	 raiz	 dos	 problemas	 e	 não	
conformidades;	 isso	 poderia	 evitar	 que	 a	 situação	 voltasse	 a	 ocorrer.	 Dessa	 forma,	 o	
conceito	passa	a	ser	direcionado	para	as	fases	de	Planejar,	Executar,	Estudar	e	Ajustar,	ou	
seja,	bem	próximos	ao	conceito	PDCA	que	utilizamos	hoje.
Chiavenato	 (1999),	 em	 sua	 obra,	 menciona	 Deming	 como	 um	 profissional	
extremamente	 aplicado	 na	 evolução	 do	 conceito	 PDCA,	 devido	 à	 busca	 contínua	 pela	
eliminação	de	defeitos,	 análise	 de	 causa-raiz,	 até	 encontrar	 a	 fonte	 dos	 erros,	 além	de	
estruturar	ferramentas	que	pudessem	identificar	e	corrigir	as	anomalias.	Para	tanto,	todo	
esse	processo	deveria	ser	registrado	para	que	se	pudesse	fazer	o	acompanhamento	dos	
resultados	e	acontecimentos	que	pudessem	levar	à	correção	dos	fatos.
11UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Com	esses	princípios	e	ensinamentos	a	qualidade	passou	a	ser	uma	preocupação	
prioritária	 na	 base	 das	 organizações	 japonesas.	 E	 foi	 nessa	 fase	 de	 conscientização	 e	
conceituação	da	qualidade	que	surgiu	o	conceito	da	melhoria	contínua	da	qualidade.		
Nesse	mesmo	período	surge	o	nome	de	Joseph	Juran.	Nascido	na	Romênia,	emigrou	
para	 os	 Estados	Unidos	 em	 1912,	 licenciou-se	 em	 engenharia	 e	 direito	 e	 foi	 professor	
de	engenharia	na	New	York	University.	 Iniciou	a	parceria	com	Deming	em	1954,	através	
de	palestras	no	Japão,	e	suas	aplicações	passaram	a	 ter	 reconhecimento	 internacional,	
uma	vez	que	sua	obra	e	contribuição	conceitual	se	diferenciaram	por	aplicar	a	qualidade	a	
estratégias	empresariais,	não	aos	processos	estatísticos	ou	aos	métodos	de	controle	total	
da	qualidade.
Vale	 ressaltar,	 dado	 à	 importância	 desse	 período,	 que	 atividades	 relativas	 à	
qualidade,	antes	baseadas	nos	aspectos	tecnológicos	das	fábricas,	passaram	a	ter	maior	
amplitude	e	causar	impacto	também	em	outras	áreas.	Todos	os	membros	de	uma	organização	
participam	da	melhoria	dos	processos,	produtos	e	serviços	e	da	cultura	em	que	trabalham,denominando-se	como	Gestão	da	Qualidade	Total	(Total Quality Management/TQM),	não	
se	 restringindo	 apenas	 à	 cadeia	 produtiva,	 e	 sim	 considerando	 o	 todo	 que	 envolve	 um	
produto	ou	serviço.
Essa	 alteração	 de	 postura	 gerencial	 proporcionou	 ao	 Japão,	 não	 só	 pela	
disciplinaridade	exigida	pela	busca	de	causas,	o	sucesso	de	potência	mundial	e	de	referência	
conceitual	em	ferramentas	a	serem	aplicadas	para	gestão	e	melhoria	contínua.	
A	 partir	 daí,	 as	 organizações	 passaram	 a	 usar	 os	modelos	 referenciais	 não	 só	
para	melhoria	 de	 seus	 processos	 como	 também	para	 sanar	 expectativas	 diante	 de	 um	
consumidor	cada	vez	mais	exigente	e	empresas	cada	vez	mais	afetadas	em	 termos	de	
qualidade	e	produtividade.
E	 graças	 ao	 índice	 de	 superioridade	 e	 qualidade	 demonstrado	 nos	 produtos	
japoneses,	 após	 a	 Segunda	 Guerra	 houve	 uma	 mudança	 significativa	 em	 relação	 aos	
produtos	 baratos	 e	 de	 má	 qualidade,	 assim	 como	 uma	 modernização	 conceitual	 e	 de	
existência	 aos	 quais	 as	 organizações	 se	 encontravam,	 seguindo	 padrões	 culturais	 e	
resistentes	às	mudanças.	
Quando	 falamos	 em	 gestão,	 considera-se	 parte	 dessa	 competitividade	 e	
desempenho	 organizações	 que	 envolvem	 fundamentos	 e	 requisitos	 internos	 e	 externos	
relacionados	 às	 técnicas	 de	 trabalho,	 processos	 de	 comunicação,	 economia,	 política	 e	
sociedade,	além	da	cultura	organizacional	e	de	liderança	aos	quais	estão	envolvidas.	
12UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
REFLITA
“O	mais	importante	é	que	a	alta	gestão	tenha	a	mente	orientada	para	a	necessidade	de	
qualidade.	Na	ausência	de	sincera	manifestação	de	interesse	no	topo	da	gestão,	pouco	
acontecerá	na	base” (JURAN,	1945).
1.2 A Gestão de Qualidade no Brasil	
No	Brasil,	 o	movimento	 da	Qualidade	 iniciou-se	 com	a	 criação	de	 indústrias	 de	
base	geradas	no	Governo	de	Getúlio	Vargas	(1951-1954),	como	a	Petrobras,	Companhia	
Siderúrgica	 Nacional	 (CSN)	 etc.,	 e	 com	 políticas	 e	 diretrizes	 adotadas	 por	 Juscelino	
Kubitschek	(1956-1961),	como	a	criação	do	Grupo	Executivo	da	Indústria	Automobilística	
(GEIA).
Desde	 o	 desequilíbrio	 da	 balança	 de	 pagamentos,	 em	 meados	 de	 1947,	
ocasionados	pela	 importação	de	 veículos,	 exigia-se	 indústrias	automobilísticas	próprias,	
não	só	desempenhando	atividades	de	montagem	e	produção	de	peças	e	componentes,	
mas	sim	na	inserção	do	país	no	sistema	de	produção	em	massa.	E	com	o	lema	“50	anos	em	
5”,	inseridos	no	Plano	de	Metas	de	Juscelino	Kubitschek,	a	produção	automobilística	inicia	
a	industrialização	no	Brasil.
Já	na	década	de	70,	foi	exigido	de	empresas	fornecedoras	de	energia	nuclear	a	
garantia	de	qualidade	dos	equipamentos.	 Isso	obrigou	as	empresas	brasileiras	a	buscar	
transformações	e	resultados	que	acompanhassem	as	exigências	tecnológicas	e	o	formato	
de	adequação	e	padronização	mundial.
Desde	então,	empresas	de	todos	os	setores	iniciaram	a	implantação	do	modelo	de	
Gestão	da	Qualidade.	A	adesão	das	empresas	coloca,	ainda	hoje,	o	Brasil	como	um	dos	
principais	países	na	busca	por	adequação	aos	requisitos	normativos	exigíveis.
Faz	parte	dessa	 transformação	 reestruturar	 o	ambiente	de	 trabalho,	 capacitar	 e	
desenvolver	equipes,	aprimorar	os	processos	por	meio	do	uso	de	tecnologia,	procedimentos,	
instruções	e	registros,	de	forma	a	orientar	todos	os	envolvidos	na	execução	das	rotinas	e	
13UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
atividades	operacionais.	Isso	tudo	através	da	implantação	conceitual	e	na	ideia	consensual	
do	que	é	qualidade.
O	que	se	destaca	é	que	com	o	aumento	da	concorrência	ocasionados	pela	abertura	
de	mercado,	a	Qualidade	se	transforma	em	uma	decisão	estratégica	para	não	colocar	em	
risco	a	sobrevivência	das	organizações.
REFLITA
“Qualidade	 é	 a	 capacidade	 de	 satisfazer	 desejos”	 (DEMING	 apud	AMBROZEWICZ,	
2003,	p.	19).
1.3 A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
A	implantação	de	um	sistema	de	gestão	da	qualidade	é	um	processo	contínuo	e	
evolutivo,	e	exige	que	as	organizações	compreendam	não	só	sua	importância,	mas	também	
as	mudanças	que	o	envolvem.	Devendo,	sobretudo,	dar	maior	 foco	em	toda	a	atividade	
produtiva	no	atendimento	ao	consumidor.
Para	tanto,	a	evolução	da	qualidade	tem	contribuído	para	o	entendimento	de	cada	
fase	como	fator	determinante	para	a	implantação	dos	processos	e	conceitos	implantados,	
além	de	demonstrar	o	quanto	se	tornou	fundamental	assegurar	a	qualidade	dos	produtos,	
serviços,	instalações	e	equipamentos.
Sendo	assim,	 compreender	 as	etapas	de	evolução	dos	Sistemas	de	Gestão	da	
Qualidade	facilita	na	compreensão	e	histórico	dos	processos	existentes,	sendo:
14UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Quadro 1 -	Etapas	da	Evolução	do	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade.
1ª	etapa	(1900) Controle da Qualidade 
pelo Operador
Um	 trabalhador	 ou	 um	 grupo	 pequeno	 era	
responsável	pela	fabricação	do	produto	por	inteiro,	
permitindo	que	cada	um	controlasse	a	qualidade	
de	seu	serviço.	
2ª	etapa	(1918) Controle da Qualidade 
pelo Supervisor
Um	 supervisor	 assumia	 a	 responsabilidade	
da	 qualidade	 referente	 ao	 trabalho	 da	 equipe,	
dirigindo	as	ações	e	executando	as	tarefas	onde	
fosse	necessário	e	conveniente	em	cada	caso.	
3ª	etapa	(1937) Controle da Qualidade 
por Inspeção
Esta	 fase	surgiu	com	a	finalidade	de	verificar	se	
os	 materiais,	 peças,	 componentes,	 ferramentas	
e	 outros	 estavam	 de	 acordo	 com	 os	 padrões	
estabelecidos.	 Deste	 modo,	 seu	 objetivo	 era	
detectar	os	problemas	nas	organizações.	
4ª	etapa	(1960) Controle Estatístico da 
Qualidade
Esta	etapa	ocorreu	através	do	reconhecimento	da	
variabilidade	na	indústria.	Numa	produção	sempre	
ocorre	uma	variação	de	matéria-prima,	operários,	
equipamentos	 etc.	 A	 questão	 não	 era	 distinguir	
a	 variação	 e	 sim	 como	 separar	 as	 variações	
aceitáveis	 daquelas	 que	 indicassem	 problemas.	
Deste	 modo,	 surgiu	 o	 Controle	 Estatístico	 da	
Qualidade,	 no	 sentido	 de	 prevenir	 e	 atacar	 os	
problemas.	Surgiram	também	as	sete	ferramentas	
básicas	da	qualidade	na	utilização	da	produção:	
Fluxograma,	 Folha	 de	 Verificação,	 Diagrama	 de	
Pareto,	Diagrama	de	Causa	e	Efeito,	Histograma,	
Diagrama	de	Dispersão	e	Carta	de	Controle.	Esta	
etapa	permaneceu	restrita	às	áreas	de	produção	
e	em	nível	de	chão	de	fábrica.	Desenvolveu-se	de	
forma	lenta	e	é	aplicada	nas	organizações	até	os	
dias	de	hoje.
5ª	etapa	(1980) Controle da Qualidade A	qualidade	 passou	 de	 um	método	 restrito	 para	
um	 mais	 amplo,	 o	 gerenciamento.	 Mas	 ainda	
continuou	com	seu	objetivo	principal	de	prevenir	e	
atacar	os	problemas,	apesar	de	os	instrumentos	se	
expandirem	além	das	oito	estatísticas,	tais	como:	
quantificação	 dos	 custos	 da	 qualidade,	 controle	
da	qualidade,	engenharia	da	confiabilidade	e	zero	
defeitos.
Fonte:	Longo	(1994).
15UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Resumindo,	podemos	dividir	as	etapas	em	três	fases.	Na	primeira	fase,	chamada	
como	 a	 “Fase	 da	 Inspeção”,	 os	 produtos	 eram	 analisados	 um	 a	 um,	 inclusive	 com	 a	
participação	do	cliente	no	processo	de	inspeção,	na	busca	por	defeitos.	Na	segunda	fase,	
considerada	a	“Fase	do	Controle	Estatístico”,	os	produtos	passam	a	ser	inspecionados	por	
amostragem,	tendo	um	departamento	ou	área	específica	para	a	realização	das	inspeções,	
dando	maior	ênfase	na	localização	dos	defeitos.	Já	na	terceira	fase,	“Fase	da	Qualidade	
Total”,	os	processos	produtivos	são	controlados,	a	responsabilidade	é	de	toda	a	empresa,	
com	 foco	 na	 prevenção	 e	 na	 qualidade	 assegurada	 de	 todo	 o	 processo.	 Ou	 seja,	 a	
importância	deixou	de	ser	no	produto	e	passou	a	ser	no	processo.
Os	Sistemas	de	Garantia	da	Qualidade	resultam	da	descrição	e	da	aplicação	de	uma	
série	de	métodos	e	técnicas	gerenciais	recomendadas	para	atender	resultados	de	trabalho	
individuais	ou	coletivos;	baseados	em	tecnologias	e	ambientes	de	trabalho,fundamentada	
na	capacitação	das	equipes	e	lideranças,	e	em	conformidade	com	um	conjunto	de	critérios	
e	requisitos	a	serem	implementados	continuamente	nos	processos.
	Com	esse	aprofundamento	conceitual,	baseados	na	integração	econômica,	social,	
cultural	 e	 política,	 tornou-se	 necessária	 a	 padronização	 dos	 requisitos	 do	 Sistema	 de	
Garantia	 da	Qualidade.	 Você,	 aluno(a),	 terá	 acesso	 ao	 descritivo	 na	Unidade	 II,	 com	a	
edição	das	normas	internacionais,	mundialmente	conhecidas	como	Normas	da	Série	ISO	
ou	International Organization for Standardization.
1.4 Representações Internacionais e a ABNT
É	fato	que	com	a	globalização	da	economia,	ou	seja,	com	a	 integração	entre	as	
diferentes	localidades	do	planeta,	a	padronização	dos	processos	e	sistemas	de	gestão	se	
tornou	um	requisito	necessário.	Assim	como	a	criação	de	normas	internacionais	se	tornou	
determinante	para	direcionar	as	organizações	no	atendimento	aos	princípios	propostos.	
Criada	 em	 1947,	 a	 International Organization for Standardization	 (ISO)	 ou	
Organização	 Internacional	 de	 Normatização	 é	 um	 órgão	 privado	 e	 sem	 fins	 lucrativos,	
da	 qual	 participam	 164	 países.	Dividida	 em	Comitês	Técnicos	 (TCs),	 a	 normalização	 é	
específica	para	cada	setor	da	economia.	Através	das	normas	ISO	certificam-se	produtos	e	
serviços	em	várias	organizações	em	todo	o	mundo.
A	ISO	elabora	normas	internacionais	sobre	produtos	e	serviços,	compostas	por	um	
documento	de	modelo	padrão	que	determina	requisitos	necessários	para	a	implantação	e	
certificação	do	processo	requerido.
16UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
No	 Brasil,	 a	 Associação	 Brasileira	 de	 Normas	 Técnicas	 (ABNT)	 é	 responsável	
pela	elaboração	das	Normas	Brasileiras	(ABNT	NBR),	elaboradas	por	Comitês	Brasileiros	
(CB)	 e	 por	 Organismos	 de	 Normalização	 Setorial	 (ONS).	 Também	 é	 responsável	 pelo	
gerenciamento	e	disposição	das	normas	ISO	no	país.
O	Comitê	Brasileiro	da	Qualidade	(CB-25)	é	o	representante	oficial	da	ABNT	junto	
ao	 Comitê	 Técnico	 (TC-176),	 responsável	 na	 ISO	 pelo	 Sistema	 de	 Gerenciamento	 da	
Qualidade.	Tem	como	objetivos	traduzir	as	normas,	participar	ativamente	na	concepção	e	
elaboração	de	processos	de	revisão,	representar	o	país	considerando	as	necessidades	e	
dificuldades	locais,	garantir	a	implementação	das	melhores	práticas	de	qualidade	a	serem	
adotadas	pelas	organizações	para	atender	os	clientes.	Além	de	certificar,	por	meio	desse	
organismo	 internacional,	 o	 processo	 de	 avaliação	 de	 conformidade	 e	 suas	 correlatas,	
atuando	como	representante	estratégico.	
Em	 1987,	 foram	 criadas	 as	 normas	 ISO	 9000	 e	 9001,	 a	 partir	 de	 uma	 reunião	
internacional	para	a	definição	de	um	conjunto	de	melhores	práticas	de	qualidade	a	serem	
adotadas	por	empresas	que	focassem	em	atender	as	necessidades	dos	clientes.
As	normas	mais	conhecidas	desta	série	são:
●	 ABNT	 NBR	 ISO	 9000	 -	 Sistema	 de	 Gestão	 da	 Qualidade	 (Fundamentos	 e	
Vocabulário)	-	documento	que	contém	todos	os	termos	utilizados	no	sistema;
●	 ABNT	NBR	ISO	9001	-	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	(Requisitos)	-	explica	
os	requisitos	para	obter	a	certificação;
●	 ABNT	NBR	ISO	9004	-	Gestão	para	o	Sucesso	Sustentado	de	uma	Organização	
(Uma	abordagem	de	Gestão	da	Qualidade)	-	é	um	documento	com	instruções	
para	implantar	o	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade.
Um	dos	principais	fatores	que	contribuiu	para	a	motivação	e	sucesso	da	implantação	
das	normas	ISO	em	todo	o	mundo	foi	o	de	facilitar	o	livre	comércio,	uma	vez	que	o	padrão	a	
ser	seguido	é	baseado	em	um	modelo	reconhecido	internacionalmente.	Também	por	reduzir	
os	custos	de	transação	implícitos	e	exigidos	por	empresas	que	não	garantem	atributos	de	
qualidade,	validações,	avaliações	e	procedimentos	operacionais.
A	criação	das	Normas	ISO	9000	possibilitou	também	a	certificação	de	empresas,	
sem	distinguir	seu	porte	ou	segmento.
Enquanto	a	certificação	de	sistemas	é	o	resultado	da	verificação	da	conformidade	
aos	requisitos	e	procedimentos	de	gestão	das	normas,	a	certificação	de	produtos	atesta	o	
atendimento	das	características	específicas	de	um	produto.	Para	a	certificação	de	produtos	
17UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
é	 necessária	 a	 realização	 de	 testes	 e	 ensaios	 nos	 produtos,	 o	 que	 exige	 laboratórios	
capacitados,	no	Brasil	realizado	por	laboratórios	credenciados	como	Instituto	Nacional	de	
Metrologia,	Qualidade	e	Tecnologia	(INMETRO)	e	Instituto	de	Pesquisas	Tecnológicas	(IPT).	
A	 princípio,	 as	 organizações	 adotam	 a	 Norma	 ISO	 9000	 para	 garantir	 as	
necessidades	e	expectativas	dos	clientes,	as	quais	são	detectadas	de	forma	clara	através	
de	reclamações,	devoluções,	redução	de	compra.	Indicadores	esses	que	demonstram	que	
“algo”	no	processo	não	está	conforme	o	planejado.
Visto	que	o	objetivo	principal	das	normas	de	sistema	da	qualidade	é	o	de	disciplinar	
as	 organizações	 e	 gerências,	 na	 elaboração,	 projetos,	 processo	 e	 comercialização;	
destaca-se	que	“a	qualidade	ocupou	o	centro	da	atenção	gerencial	ao	prover	soluções	para	
as	organizações,	quando	a	oferta	se	tornou	maior	que	a	demanda	e	quando	os	clientes	se	
tornaram	mais	bem	informados	e	exigentes”.	(BARROS,	1992	apud	ARAUJO,	2007,	p.	228)
Só	a	aplicação	das	normas	não	assegura	a	qualidade	da	tecnologia	ou	desempenho	
empregados,	ou	mesmo	a	capacidade	de	inovação	da	empresa.	É	preciso	comprometimento,	
capacitação,	entendimento	conceitual	e,	principalmente,	visão	sistêmica	para	identificar	os	
pontos	fracos	e	dar	continuidade	à	implantação	e	o	aprimoramento	estratégico	contínuo.
18UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
2 CONCEITOS DE QUALIDADE
2.1 Qualidade, Normalização e Metrologia 
Para	 que	 o	 processo	 de	 qualidade	 possa	 ser	 entendido	 e	 avaliado,	 existe	 uma	
dependência	direta	da	normalização	e	da	metrologia	ao	qual	são	submetidos	os	conceitos.	
A	 qualidade	 é	 o	 resultado	 final	 que	 integra	 especificação,	 metodologias,	 processos	 e	
produtos-chave.	
A	 normalização	 indica	 os	 atributos,	 as	 diretrizes,	 os	 elementos	 que	 devem	
compor	o	produto	ou	serviço,	ou	seja,	o	método	de	preparação	e	de	verificação,	além	dos	
equipamentos	e	ferramentas	necessários	para	a	produção.	A	metrologia	está	presente	na	
dosagem	dos	elementos,	na	indicação	das	medidas	utilizadas	como	referência.	
Sendo	assim,	a	qualidade	deve	ter	como	base	informações	que	se	distinguem	em	
o	que,	 quando,	 como,	 onde	e	 porque,	 sempre	em	busca	da	otimização	dos	 recursos	e	
pessoas,	formando	um	conjunto	de	atributos	com	foco	específico.
Todos	esses	atributos	tornam	o	desenvolvimento,	a	fabricação	e	o	fornecimento	de	
produtos	e	serviços	mais	eficientes,	seguros,	confiáveis	e	de	acordo	com	as	necessidades	
e	expectativas	dos	clientes.
Quando	 os	 produtos	 e	 serviços	 atendem	 às	 expectativas,	 são	 entregues	 com	
segurança	 e	 são	 confiáveis	 porque	 atendem	 às	 normas.	 Quando	 não	 atingem	 a	 esse	
propósito	chamamos	de	produto	ou	serviço	não	conforme.
19UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
É	 preciso	 entender	 que	 existem	 variadas	 alternativas	 conceituais	 na	 área	 de	
qualidade,	que	tentam	expressar	e	conceituar	a	relação	homem	x	rotinas	de	trabalho.	
Para	melhor	entendimento,	 seguem	algumas	 representações,	as	mais	utilizadas	
nesta	estrutura	organizacional:
● auditoria:	 exame	 sistemático	 para	 avaliar	 as	 atividades	 e	 os	 resultados,	
geralmente	por	amostragem,	planejamento,	estão	de	acordo	com	as	disposições	
planejadas,	e	adequadas	para	atingir	a	política	do	sistema	de	gestão.
● capacitação de pessoal:	 estratégia	 de	 educação	 e	 treinamento	 que	 visa	
habilitar	e	prover	conhecimentos	e	habilidades	a	um	indivíduo,	ou	conjunto,	de	
modo	que	possam	exercer	sua	função	de	forma	eficiente.
● cliente:	é	qualquer	pessoa	que	seja	impactada	pelo	produto	ou	processo.	É	a	
razão	de	ser	de	toda	atividade	executada,	podemser	diferenciados	em	clientes	
externos	–	cadeia	final	do	processo,	ou	seja,	o	consumidor	–	ou	clientes	internos	
–	os	próprios	empregados	da	organização.
● consumidor:	é	a	pessoa	 física	ou	 jurídica,	que	adquire	ou	 recebe	o	produto	
com	o	objetivo	de	satisfazer	suas	necessidades.
● controle:	compreende	o	uso	de	técnicas	de	monitoramento	na	execução	das	
atividades	operacionais,	de	forma	a	analisar	e	eliminar	as	causas	de	resultados	
e	desempenhos	insatisfatórios.
● controle da qualidade:	técnicas	e	atividades	operacionais	utilizadas	para	medir	o	
atendimento	às	especificações,	avaliar	insumos,	matérias-primas;	embalagens,	
podendo	ser	através	de	análises	físico-químicas,	sensoriais	e	microbiológicas.
● eficácia:	 é	 o	 resultado	 final	 de	 se	 alcançar,	 cumprir,	 executar	 os	 objetivos	
propostos	e	de	se	produzir	o	resultado	pretendido.
● eficiência:	é	a	capacidade	de	produzir	com	o	menor	custo	possível.	É	alcançar	
o	resultado	com	excelência,	sem	perdas	ou	desperdícios	de	tempo,	dinheiro	ou	
energia,	por	isso	necessita	de	medidas:	pessoas,	máquinas,	estrutura	funcional.
● fornecedor:	pode	ser	toda	pessoa	física	ou	jurídica,	pública	ou	privada,	nacional	
ou	estrangeira,	que	desenvolva	atividades	de	produção,	elaboração,	construção,	
transformação,	 importação,	 exportação,	 distribuição	 ou	 comercialização	 de	
produtos	ou	prestação	de	serviços.
● garantia da qualidade:	função	estratégica	da	liderança	e	empresa	que	tem	como	
objetivo	assegurar	que	todas	as	atividades	exercidas	estão	sendo	realizadas	de	
acordo	com	o	planejado.	
20UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
● gestão da qualidade:	 todas	 as	 atividades	 determinadas	 e	 geridas	 pela	 alta	
direção	 e	 equipes	 correlatas;	 discriminadas	 na	 política	 da	 qualidade,	 nos	
objetivos	 e	 nas	 responsabilidades,	 cuja	 implementação	 ocorre	 por	 meio	 de	
planejamento,	controle,	garantia	e	melhoria	da	qualidade	dentro	do	sistema	da	
qualidade.
● melhoria contínua:	aprimoramento contínuo	dos	processos	com	o	propósito	de	
aprimorar	a	qualidade	e	o	sistema	de	gestão	da	organização.
● não conformidade:	 é	 o	 não	 atendimento	 de	 um	 requisito	 ou	 quaisquer	
desvios	de	padrões	de	trabalho,	práticas,	procedimentos,	regulamentos	direta	
ou	 indiretamente	 a	 produtos,	 processos	 ou	 serviços	 não	 conformes,	 ou	 a	
combinação	destes.
● padrão:	 	medida	adotada	como	referência	para	se	 fazer	a	comparação,	com	
o	 objetivo	 de	 uniformizar	 um	 processo,	 objetivo,	 desempenho,	 movimento,	
método,	procedimento,	conceito	ou	meta	a	serem	alcançados.
● normas:	 conjunto	 de	 regras	 ou	 instruções	 para	 fixar	 os	 procedimentos,	
a	 organização,	 os	 métodos	 e	 as	 técnicas	 que	 devem	 ser	 utilizados	 no	
desenvolvimento	das	atividades.
● padronização:	efeito	de	padronizar;	estabelecer	padrões.
● processo:	 é	 uma	 sequência	 organizada	 de	 atividades	 e	 metodologias	 que	
transforma	as	entradas	dos	fornecedores,	insumos,	matérias-primas	em	saídas	
para	os	clientes,	com	um	valor	agregado	gerado	pela	unidade.
● produto:	é	o	resultado	final	do	processo	de	entrega	de	serviços	ou	de	produção.
● regulamento:	texto	normativo	que	integra	um	conjunto	de	regras	e	normas	e	
destina-se	a	direcionar	as	organizações	e	equipes	nas	atividades	e	preceitos	
determinados	para	a	execução	das	atividades.
● registro:	é	a	formalização	do	resultados,	o	documento	que	fornece	evidência	
de	atividades	realizadas.
● satisfação do cliente:	percepção	do	cliente,	baseados	em	critérios	de	valor,	
quanto	ao	grau	em	que	seus	requisitos	foram	atendidos.
Para	melhor	entendimento,	é	necessário	que	você,	querido(a)	aluno(a),	se	integre	
nos	conceitos,	no	histórico	e,	sobretudo,	busque	estudar	e	entender	o	conteúdo.	Assim,	que	
possa	dominar	e	principalmente	aplicar	essa	disciplina,	de	importância	ímpar	no	dia	a	dia	e	
nos	resultados	das	atividades	exercidas,	de	forma	consciente	e	profissional.
21UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
3 ESTRUTURA E MODELO DE EXCELÊNCIA
O	 Modelo	 de	 Excelência	 da	 Gestão®	 (MEG)	 é	 um	 modelo	 de	 referência	 e	
aprendizado,	que	pode	ser	aplicado	em	qualquer	tipo	de	organização.	Através	do	estímulo,	
alinhamento,	 integração,	compartilhamento	e	direcionamento,	atua	na	harmonização	das	
estratégias	e	resultados	organizacionais,	na	busca	contínua	pela	excelência.	
O	objetivo	principal	do	MEG,	lançado	em	outubro	de	2016,	pela	Fundação	Nacional	
de	Qualidade	(FNQ)	é	apoiar	as	organizações	brasileiras	no	desenvolvimento	e	na	evolução	
de	 sua	 gestão,	 conforme	 mencionado	 em	 seu	 guia,	 para	 que	 se	 tornem	 sustentáveis,	
cooperativas	e	gerem	valor	para	a	sociedade	e	partes	interessadas.
Figura 1 -	Evolução	do	MEG
Fonte:	FNQ	(2018).
22UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
O	que	se	percebe	é	que	até	mesmo	o	modelo	de	referência	necessita	continuamente	
passar	por	alterações	para	se	adaptar	e	concretizar	sua	missão,	uma	vez	que,	na	forma	
holística	 de	 gestão,	 busca	 transmitir	 o	 conceito	 de	 excelência,	 assim	 como	 mitigar	 as	
dificuldades	e	rigores	técnicos,	adaptando-os	aos	processos	para	os	quais	são	indicados.	
Vale	 ressaltar	 que	o	MEG	não	é	 um	sistema	prescritivo	 quanto	 à	 ferramenta,	 à	
estrutura	 ou	 à	 forma	 de	 gerir	 o	 negócio.	 Ele	 estimula	 a	 organização	 a	 estar	 atenta	 às	
necessidades	e	às	expectativas	das	diversas	partes	interessadas	e	utiliza	essas	informações	
para	formular	o	planejamento	estratégico	e	os	seus	desdobramentos.	
O	MEG,	implantado	pela	Fundação	Nacional	de	Qualidade	(FNQ)	atua	na	aplicação	
de	oito	Fundamentos	da	Excelência,	conforme	21ª	edição,	sendo:	
1.	Pensamento	sistêmico;	
2.	Aprendizado	organizacional	e	inovação;	
3.	Liderança	transformadora;	
4.	Compromisso	com	as	partes	interessadas;
5.	Adaptabilidade;
6.	Desenvolvimento	sustentável;
7.	Orientação	por	processos;
8.	Geração	de	valor.
Estes	 temas	 propostos	 possuem	 conceito	 de	 aprendizado	 e	melhoria	 contínua,	
utilizando-se	de	um	modelo	sistêmico	inspirado	no	ciclo	do	PDCL	(Plan, Do, Check, Learn)	
-	Planejar,	Executar,	Verificar	e	Aprender.
É	 importante	 ressaltar	 que	 o	modelo	 permite	 questionar	 e	 praticar	 conceitos	 de	
forma	a	gerar	resultados	que	tornem	a	organização	mais	competitiva.	Quanto	aos	benefícios	
propostos	pela	adoção	do	modelo,	encontram-se:
●	 Promover	a	competitividade	e	a	sustentabilidade.	
●	 Proporcionar	um	referencial	para	a	gestão	de	organizações.
●	 Promover	o	aprendizado	organizacional.	
●	 Possibilitar	a	avaliação	e	a	melhoria	da	gestão	de	forma	abrangente.	
●	 Preparar	 a	 organização	 para	 participar	 do	 Prêmio	 Nacional	 da	 Qualidade®	
(PNQ).	
●	 Melhorar	a	compreensão	de	anseios	das	partes	interessadas.	
●	 Mensurar	os	resultados	do	negócio	de	forma	objetiva.	
●	 Desenvolver	a	visão	sistêmica	dos	executivos.	
23UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
●	 Estimular	o	comprometimento	e	a	cooperação	entre	as	pessoas.	
●	 Incorporar	a	cultura	da	excelência.	
●	 Uniformizar	a	linguagem	e	melhora	a	comunicação	gerencial.	
●	 Permitir	 um	 diagnóstico	 objetivo	 e	 a	mensuração	 do	 grau	 de	maturidade	 da	
gestão.	
●	 Enfatizar	a	integração	e	o	alinhamento	sistêmico.
O	apoio	às	organizações	na	participação	e	inclusão	do	MEG	é	direcionado	por	um	
Guia	de	Referência	da	Gestão	para	Excelência,	Critérios,	Primeiros	Passos	e	Instrumentos	
de	Avaliação,	 ou	 seja,	 materiais	 suficientes	 para	 proporcionar	 habilidades	 e	 praticar	 o	
desenvolvimento	do	autoconhecimento.
24UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
4 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
4.1 Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Cada	país	 criou	seus	próprios	critérios	para	premiação	da	qualidade.	No	Brasil,	
o	Prêmio	Nacional	 da	Qualidade	 iniciou-se	em	06	de	maio	de	1991,	 com	o	objetivo	de	
estimular	e	também	reconhecer	as	empresas	que	buscam	aprimorar-se	continuamente	nos	
processos	e	atividades	que	envolve	a	gestão	da	qualidadede	produtos	e	serviços.	
Todo	esse	esforço	se	dá	para	acompanhar	o	crescimento	que	ocorre	em	outras	
nações	e	estabelecer	referências	de	excelência,	estimulando,	assim,	o	mercado	nacional	
no	processo	de	conscientização	e	de	competitividade	das	organizações.
Seguindo	 os	mesmos	 critérios,	 em	1994,	 o	Governo	Federal	 criou	 o	Prêmio	 da	
Qualidade	do	Governo	Federal	(PQGF),	em	que	organizações	públicas	têm	uma	premiação	
voltadas	especificamente	para	o	segmento,	denominado	de	Prêmio	Nacional	da	Gestão	
Pública.
O	 PNQ	 busca	 equiparar	 o	 desenvolvimento	 das	 organizações	 nos	 quesitos	
científicos,	tecnológicos,	econômicos	e	sociais	do	Brasil;	fornecendo	um	modelo	referencial	
a	ser	seguido	para	estimular	a	busca	pelo	aperfeiçoamento	e	conceder	reconhecimento	nos	
âmbitos	nacional	e	internacional.
Dentre	 os	 oito	 critérios	 de	 excelência	 que	 constituem	 o	 modelo	 sistêmico	 de	
gestão,	adotados	por	inúmeras	organizações	de	Classe	Mundial,	encontram-se:	liderança,	
estratégias	e	planos,	clientes,	sociedade,	informações	e	conhecimento,	pessoas,	processos	
25UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
e	resultados.	Além	disso,	o	modelo	se	distingue	por	envolver	requisitos	que	se	subdividem	
em	18	processos	gerenciais	e	5	de	resultados	alcançados,	ou	seja,	sendo	identificado	a	
efetivação	e	implantação	das	descrições	adotadas	pelas	organizações.
Todos	os	fundamentos	constituídos	no	Prêmio	Nacional	da	Qualidade	estão	voltados	
para	a	obtenção	da	excelência	do	desempenho,	além	do	descritivo	da	norma	adotada	ISO	
9001.
Dado	à	 importância	das	análises	processuais	e	de	gestão	 realizadas	em	etapas	
diferentes	pelos	avaliadores,	os	resultados	geralmente	se	mostram	diferenciados	e	dignos	
de	benchmarking (melhores	práticas),	não	só	pela	eficácia	dos	processos	e	da	gestão	dos	
participantes,	mas	 também	pela	 profundidade	 com	as	 quais	 as	 organizações	 tratam	 os	
desafios	propostos.	 
	
4.1.1 Premiação
Para	participar	da	premiação,	as	organizações	devem	candidatar-se	junto	ao	PNQ	
(http://www.fnq.org.br),	 receber	 e	 conhecer	 os	 critério	modelo	 e	 candidatar-se	 para	 que	
uma	equipe	examinadora	possa	fazer	análises	da	implementação.
De	acordo	com	o	PNQ	os	benefícios	para	as	organizações	que	se	candidatam	são:
●	 Aplicação	de	fundamentos	e	critérios	de	excelência	reconhecidos	e	utilizados	
mundialmente.
•	 Visão	sistêmica	da	empresa.
•	 Foco	nos	resultados.
•	 Maior	cooperação	interna.
•	 Compartilhamento	de	informações	e	aprendizado.
•	 Identificação	de	pontos	fortes	e	de	oportunidades	de	melhorias.
•	 Comprometimento	das	pessoas.
•	 Medição	de	desempenho	perante	os	referenciais.
•	 Capacitação	para	se	autoavaliar.
•	 Reconhecimento	do	mercado	e	da	sociedade.
O	 reconhecimento	 se	 dá	 por	 meio	 do	 recebimento	 de	 um	 troféu,	 tendo	 como	
referência	critérios	de	excelência	e	bons	resultados	no	desempenho	de	gestão.	Apresenta	
destaque	no	atendimento	a	determinado	critério,	evidenciado	por	meio	da	pontuação	e	do	
atendimento	dos	itens.
Todos	os	anos,	as	empresas	modelos	têm	seus	resultados	divulgados	no	site	www.
fnq.org.br,	e	servem	como	referência	de	boas	práticas	de	trabalho,	de	gestão	e	de	inovação.
26UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
SAIBA MAIS
Quer	saber	mais	sobre	esses	profissionais	intitulados	como	os	“Gurus	da	Qualidade”?	
Esses	profissionais	e	suas	teorias	não	só	fizeram	a	diferença,	como	são	responsáveis	
pela	 revolução	 operacional	 de	 conceitos,	 ferramentas	 e	 técnicas	 utilizadas	 até	 hoje,	
como	também	foram	capazes	de	repensar	formatos	e	paradigmas	de	práticas	de	análise	
e	de	melhoria	contínua.		
Fonte:	Ramos	(2019).
SAIBA MAIS
O	processo	de	qualidade	de	um	produto	ou	serviço	não	se	limita	a	aceitar	ou	rejeitar	pro-
dutos,	a	exigência	por	aperfeiçoamento,	controle	e	planejamento	projeta	em	nós	neces-
sidades	e	expectativas,	muitas	vezes,	negligenciadas	por	empresas	que	desconhecem	
a	intensidade	de	suas	falhas.	
Saiba	mais	 sobre	as	dimensões	prioritárias	de	uma	organização	que	atua	dentro	do	
conceito	qualidade,	lendo	o	artigo:
GOMES,	P.	J.	P.	A	evolução	do	conceito	de	qualidade:	dos	bens	manufacturados	aos	
serviços	de	informação.	Cadernos bad,	v.	2,	2004.
Disponível	 em:	 http://www.las.inpe.br/~perondi/17.10.2011/Gomes_2004_evolucao_conceito_qualidade.
pdf.	Acesso	em:	18	nov.	2019.
SAIBA MAIS
Há	um	sistema	de	gestão	da	qualidade	voltado	exclusivamente	para	a	área	de	educa-
ção.	Para	saber	um	pouco	mais	como	se	dá	o	processo,	acesse:	
LONGO,	R.	M.	J.	Gestão da qualidade:	evolução	histórica,	conceitos	básicos	e	aplica-
ção	na	educação.	Brasília:	IPEA,	1996.
Disponível	em:	http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_0397.pdf.	Acesso	em:	16/11/2019
27UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
SAIBA MAIS
Desde	 junho	de	2014,	a	Fundação	Nacional	da	Qualidade	disponibiliza	e-books	para	
download	gratuito,	sobre	assuntos	relacionados	à	gestão	empresarial	e,	principalmente,	
sobre	o	Modelo	de	Excelência	da	Gestão®	(MEG).	
Fonte:	Fundação	Nacional	da	Qualidade	(FNQ,	2019).
REFLITA 
“Gerenciar	a	empresa	ao	longo	do	processo	e	não	por	resultados	(quando	o	mau	resul-
tado	ocorre,	a	ação	é	tardia.	O	gerenciamento	deve	ser	preventivo)”	(CAMPOS,	2004,	
p.256).
28UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Falar	ou	atuar	de	acordo	com	os	conceitos	e	técnicas	de	Qualidade	exige	não	só	
uma	mudança	comportamental,	mas	a	quebra	de	paradigmas	pessoal	e	organizacional.	
Há	necessidade	de	se	buscar	conhecimento,	de	se	trabalhar	no	dimensionamento	
amplo	do	campo	de	visão	e,	ao	mesmo	tempo,	focar	no	que	realmente	é	importante	e	eficaz.
Em	momentos	diferentes,	e	de	forma	contínua,	se	faz	necessário	o	direcionamento	
das	ações,	estratégias,	comportamentos	e	objetivos,	para	tanto,	trabalhar	em	equipe,	ter	
líderes	 comprometidos	 e	 um	plano	 de	 comunicação	 capaz	 de	 transmitir,	 analisar	 e	 agir	
nas	 informações	 torna	o	 trabalho	e	os	 resultados	mais	assertivos.	Sem	 falar	que	 isso	é	
imprescindível,	uma	vez	que	identificar	falhas	e	pontos	fracos	é	o	caminho	para	se	chegar	
a	novas	oportunidades.
Num	momento	como	o	atual,	em	constante	evolução,	dinamismo,	flexibilidade	e,	
principalmente,	agilidade,	deve-se	buscar	o	melhor,	a	excelência,	o	fazer	a	diferença.	Os	
clientes	estão	mais	exigentes,	os	concorrentes	mais	inovadores,	o	desenvolvimento	com	o	
uso	de	tecnologias	mais	produtivas,	considerando	redução	de	custos	e	melhor	qualidade	
no	conjunto	de	atributos.
Com	isso,	a	busca	pela	qualidade	e	suas	ferramentas	deixa	de	ser	opcional	e	passa	
a	ser	uma	obrigação	pela	sobrevivência	mercadológica.	Pense	nisso!
Acredite	na	sua	capacidade	e	trabalhe	na	sua	capacitação	e	no	seu	desenvolvimento,	
fazendo	 parte	 do	 bom	 desempenho	 e	 dos	 resultados	 positivos	 e	 necessários	 em	 uma	
organização.	Faça	o	seu	melhor,	porque	no	caminho	certo	você	já	está!
Nos	encontramos	na	próxima	unidade,	com	mais	conteúdo.
29UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
LEITURA COMPLEMENTAR 
Case de Sucesso - Havaianas
Que	 todo	mundo	 tem	ou	 já	 teve	um	chinelo	Havaianas	em	nosso	país	é	quase	
unanimidade.	Quando	recordamos,	num	passado	não	tão	distante,	os	chinelos	pendurados	
em	varais	dentro	de	vendas	e	mercadinhos,	nem	imaginávamos	que	hoje	poderíamos	nos	
deparar	 com	 Havaianas	 nas	 prateleiras	 de	 lojas	 de	 departamentos	 famosas	 em	 Paris,	
nos	Estados	Unidos,	Milão,	dividindo	a	cena	com	grandes	marcas	e	escolhidas	como	as	
sandálias	de	grandes	grifes.
A	brasileiríssima	Havaianas	foi	lançada	em	1962,	pela	Alpargatas,	em	São	Paulo,	
e	era	considerada	como	“coisa	de	pobre”	(quem	não	se	lembra	das	sandálias	brancas	de	
tirinhas	azuis?).	Até	hoje	mantém	seu	slogan	fiel	à	marca,	“não	soltam	as	tiras	e	não	soltam	
cheiro”.
Mas	toda	essa	evolução	da	marca	tem	por	trás	um	grande	desafio	e	um	trabalho	de	
construção	da	marca,	de	habilitação	da	equipe	em	novos	idiomas,	consultorias,experiência	
no	mercado	internacional	e	a	imagem	negativa	de	que	o	sapato	brasileiro	não	tinha	muito	
qualidade.
A	 estratégia	 voltou-se	 para	 reorganizar	 a	 rede	 de	 distribuidores,	 nos	 valores	 e	
estereótipos	 aos	 quais	 a	 marca	 queria	 estar	 inserida,	 além	 de	 parcerias	 qualitativas	 e	
não	 quantitativas.	A	 estratégia	 de	mídia	 e	mercadológica	 foi	 fundamental	 para	 tornar	 a	
visibilidade	da	marca	no	que	é	hoje.
E	mesmo	 diante	 de	 tanto	 glamour,	 outro	 problema	 passou	 a	 fazer	 parte	 desse	
mercado:	 “’As	 Havaianas	 são	 um	 produto	 fácil	 de	 ser	 copiado	 e,	 para	 se	 defender	 da	
pirataria,	 em	 algum	momento	 será	 preciso	 investir	 agressivamente	 em	marketing’.	 (Na	
verdade,	a	pirataria	já	começou.	A	Nigéria	hoje	abastece	boa	parte	da	África	com	cópias	
das	sandálias	brasileiras)”	(CORREA,	2010,	p.	3).
	
Fonte:	Correa	(2010).
30UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
MATERIAL COMPLEMENTAR 
LIVRO 
Título:	Qualidade	Total	–	Padronização	de	Empresas
Autor:	Vicente	Falconi
Editora:	Falconi
Sinopse:	o	 livro	aborda	como	se	dá	o	processo	de	 implantação	
da	Gestão	pela	Qualidade	Total	e	a	necessidade	de	padronização	
ocorrida	 no	 período	 em	 que	 estudiosos	 puderam	 elaborar	 as	
teorias	em	razão	das	práticas	vivenciadas	e	analisadas	no	Japão,	
e	utilizadas	até	os	dias	atuais.
Falconi	 consegue	demonstrar,	através	de	uma	 linguagem	usual,	
que	 a	 necessidade	 da	 padronização	 não	 é	 local,	 somente	 para	
empresas	nacionais	que	vivenciam	a	problemáticas	organizacionais	
e	gerenciais,	mas	sim	que	as	estratégias	conceituais	estabelecidas	
em	 função	 das	 ocorrências	 e	 não	 conformidades	 detectadas,	
possibilitam	a	assertividade	global.	
Também	é	uma	obra	indicativa	de	padronização	e	primeiros	passos	
dentro	de	uma	organização.
FILME/VÍDEO
Título:	Tempos	Modernos
Ano:	1936
Sinopse:	Um	filme	que	mesmo	produzido	em	cinema	mudo,	é	um	
ícone	representativo	de	toda	a	transformação	trabalhista	ocorrida	
na	era	industrial	e	os	impactos	causados	no	dia	a	dia	e	na	vida	das	
pessoas.	Apesar	de	quase	centenário,	é	possível	comparar	cenas	
e	identificar	situações	que	até	hoje	não	evoluíram.
Disponível em:	https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
WEB 
Fundação	Nacional	da	Qualidade	–	FNQ
A	 página	 que	 representa	 a	 qualidade	 no	 Brasil,	 premiações,	
e-books	etc.
•	Link	do	site:	http://www.fnq.org.br/
Outros sites para consultas:
Link	do	site:	http://www.abnt.org.br
Link	do	site:	http://www.fnq.org.br
31
Plano de Estudo:
•	A	evolução	das	normas	da	série	ISO	9000.
•	Os	requisitos	da	norma	NBR	ISO	9001:2015.
•	A	implantação	do	sistema	NBR	ISO	9001:2015.
•	O	processo	de	certificação.
Objetivos de Aprendizagem:
•	Relacionar	e	conceituar	os	modelos	de	gestão	da	qualidade.
•	Compreender	o	cotidiano	e	a	aplicação	do	conceito	de	qualidade	no	desenvolvimento	e	
na	evolução	das	organizações.
•	Estabelecer	a	importância	e	métodos	utilizados	na	prática	para	a	implantação	e	contro-
les	necessários	para	certificação.
UNIDADE II
Certificação NBR ISO 9001:2015
Professora Waldirene de Cássia Dantas
32UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
INTRODUÇÃO
Caro(a)	aluno(a),
Falar	sobre	“Qualidade”,	ou	sobre	normas	que	regem	o	tema,	é	falar	sobre	conceitos	
e	 também	 sobre	 o	 despertar	 e	 posicionamento	 de	 um	 novo	 cliente,	 que	 vem	 sofrendo	
variações	significativas	ao	longo	dos	tempos.	Antigamente	esse	cliente	era	qualquer	pessoa	
que	 viesse	 a	 consumir	 seu	 produto	 ou	 serviço,	 simplesmente	 por	 sobrevivência,	 sendo	
atendido	em	suas	necessidades	de	imediato,	como	eram	feitos	os	negócios	na	Idade	Média	
–	troca	direta	com	o	consumidor,	sem	nenhum	intermediário	em	uma	relação	estreita.
Como	vimos	na	unidade	anterior,	após	a	segunda	guerra	mundial,	os	 japoneses	
deram	a	 largada	 para	 a	 revolução	 do	 cliente.	O	 Japão	 –	 que	 foi	 um	dos	 perdedores	 –	
conseguiu	renascer	das	cinzas	a	partir	de	uma	séria	política	de	reconstrução	do	país.	Antes	
da	guerra	os	produtos	japoneses	eram	categorizados	pela	má	qualidade,	porém,	a	partir	
da	década	de	70,	a	situação	se	alterou.	Certamente	pelo	investimento	feito	na	educação	e	
na	qualificação	da	mão	de	obra,	também	pela	inserção	de	técnicas	processuais,	tornando,	
assim,	os	produtos	altamente	competitivos	por	terem	padrão	de	qualidade	e	preço	baixo.
Os	 produtos	 japoneses	 começaram	 a	 incomodar	 os	 países	 industrializados	 do	
primeiro	mundo,	que	mesmo	criando	barreiras	comerciais	não	foram	capazes	de	 inibir	a	
revolução	iniciada,	através	de	seus	processos,	controles	e	formas	de	gestão.	
Apesar	do	atraso,	as	empresas	despertaram	e	começaram	a	perceber	o	quanto	a	
falta	de	 investimento	e	o	entendimento	das	necessidades	dos	clientes	passaram	a	fazer	
diferença.
Em	 um	 cenário	 com	maior	 competição	 entre	 as	 empresas	 e	 com	 o	 impulso	 de	
recessão	 e	 economia	 oscilante,	 a	 importância	 da	 qualidade	 passou	 a	 ser	 difundida	 em	
todo	o	mundo.	As	empresas	começaram	a	investir	na	qualidade	das	interações	com	seus	
clientes,	 nas	melhores	 práticas	 de	 gestão	 e	 excelência,	 na	 inovação,	 na	 tecnologia,	 na	
solução	das	reclamações	dos	clientes	com	agilidade	e	eficiência	e	no	desenvolvimento	de	
seu	capital	humano.
Além	do	que,	com	o	ritmo	avassalador	das	transformações	movidas	pelas	inovações	
tecnológicas,	o	pêndulo	da	balança	das	relações	de	consumo	tem	oscilado	cada	vez	mais	
desfavorável	às	empresas.	
33UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
A	facilidade	na	utilização	de	novas	tecnologias,	a	comunicação	sem	fronteiras	e	um	
mundo	cada	vez	mais	conectado	são	fatores	que	influenciam	diretamente	nas	práticas	e	
preferências	dos	consumidores	e,	consequentemente,	nas	suas	relações	com	as	marcas.
Um	dos	“gurus	da	Qualidade”,	Armand	V.	Feigenbaum,	 trouxe	à	 tona	o	conceito	
de	que	a	Qualidade	nada	mais	é	do	que	a	soma	dos	esforços	de	toda	a	organização	para	
satisfazer	o	cliente.	Em	suas	próprias	palavras,	“A	qualidade	é	o	que	o	usuário,	o	cliente,	
diz	que	é”.	(FEIGENBAUM,	1994).
Dessa	forma,	todos	os	setores	da	empresa	são	responsáveis	por	tornar	o	produto	
e	o	serviço	o	melhor	que	ele	puder	ser.	Isso	abriu	novas	perspectivas	sobre	a	qualidade	no	
mundo	inteiro	e	deu	origem	ao	maior	legado	de	Feigenbaum,	a	Qualidade	Total.
Mas	ainda	encontramos	outros	conceitos	em	relação	à	qualidade	em	que	o	“Foco	
no	 Cliente”	 nos	 processos	 organizacionais	 nos	 faz	 perceber	 o	 quão	 ínfima	 tem	 sido	 a	
relação	qualidade	x	cliente.	Como	exemplo,	um	dos	“gurus”	da	qualidade	mais	importantes	
da	área,	Philip	Bayard	Crosby,	em	seus	estudos	 traça,	através	de	processos	de	gestão,	
resultados	voltados	com	maior	amplitude,	focados	no	processo	e	demonstrados	por	meio	
dos	princípios	“Os	4	absolutos	de	Crosby”,	que	são:
●	 Qualidade	significa	em	conformidade	com	as	exigências	do	cliente;
●	 Desempenho	padrão	é	igual	a	zero	defeitos;
●	 Os	resultados	da	Qualidade	vêm	da	prevenção;
●	 A	Qualidade	é	medida	pelo	custo	da	não	qualidade.
E,	 para	 iniciarmos	 essa	 unidade,	 nada	 melhor	 do	 que	 contarmos	 a	 história	 da	
evolução	e	conhecer	os	parâmetros	conceituais	mais	acentuados	e	de	impacto	nas	rotinas	
e	sobrevivência	das	organizações.
Uma	ótima	leitura	e	aprendizado!
http://www.blogdaqualidade.com.br/gestao-da-qualidade-total-tqm/
34UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
1 A EVOLUÇÃO DAS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000
Cronologicamente	e	estudando	os	preceitos	das	teorias	aplicáveis	no	tema	proposto,	
percebemos	que	desde	a	antiguidade	já	encontramos	simbologias	e	processos	básicos	da	
Qualidade	em	materiais.	Como,	por	exemplo,	na	referência	de	O Livro dos Mortos,	escrito	
no	formato	de	papiros	e	datados	de	1040	a.C	-	945	a.C.	Eram	colocados	nos	túmulos,	junto	
das	múmias,	detalhes	sobre	o	processo	de	embalsamento	dos	cadáveres,	além	de	uma	
coletânea	de	feitiços,	fórmulas	mágicas,	orações	e	feitiços.
Mas	o	que	isso	tem	a	ver	com	nossa	disciplina?
O	processo	de	embalsamento	dos	cadáveres	era	tão	eficienteque,	até	hoje,	mesmo	
depois	 de	milenares	 anos,	 são	encontradas	múmias	em	perfeito	 estado.	Assim	 como	o	
registro	de	dados,	símbolos	e	sinais	eram	marcados,	de	forma	que	se	identificasse	quem	
ou	a	que	família	pertenciam	os	bens	ou	peças,	o	que	chamamos	nas	metodologias	atuais	
de	rastreabilidade,	ou	seja,	um	processo	de	descoberta	de	tudo	o	que	envolve	a	peça,	seu	
histórico.
Com	o	crescimento	do	comércio	no	continente	europeu,	apresentaram-se	novas	
formas	e	estratégias	de	trabalho,	com	invenções	hidráulicas	e	mecanizadas.	O	trabalho	de	
tração	animal	sendo	substituído	pelo	humano,	área	operacional	desempenhando	atividades	
em	máquinas	de	forma	rotineira	e	padronizada,	sem	contato	direto	com	o	cliente	e	com	uma	
visão	global	do	processo	produtivo.	
35UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
O	processo	de	formação	de	liderança	passa	a	ficar	mais	acentuado,	uma	vez	que	é	
possível	compreender	que	a	divisão	de	atividades	passa	a	ser	estabelecida	e	dividida	entre	
os	que	pensavam	(gerentes,	administradores,	engenheiros)	e	os	que	executavam.
Vale	 ressaltar	 que	 nesse	 período,	 conhecido	 como	 a	 Revolução	 Industrial,	 as	
máquinas	eram	limitadas	e	os	operários	e	administradores	despreparados,	o	que	possibilitava	
ocorrer	muitas	falhas,	desperdício	e	acidentes	de	trabalho.	
A	inspeção	final	dos	produtos	e	a	supervisão	do	trabalho	surgiram	em	consequência	
de	se	buscar	organizar	as	indústrias	e	de	se	realizar	estudos	de	entendimento	das	rotinas	
desempenhadas.	
O	primeiro	comitê	de	normas	de	alcance	nacional	surgiu	em	1901,	na	Inglaterra,	
com	a	moderna	administração	de	empresas	consolidada	através	dos	trabalhos	de	Fayol	e	
Taylor.
Como	citamos	na	unidade	anterior,	o	norte-americano	Frederick	Winston	Taylor,	em	
1911,	com	seu	livro	Princípios da Administração Científica,	defendia	a	estruturação	global	
da	empresa	por	atividades,	ou	seja,	a	aplicação	da	supervisão	funcional,	planejamento	de	
tarefas,	padronização	de	procedimentos,	ferramentas	e	instrumentos,	estudo	de	tempos	e	
movimentos,	além	de	implementar	fatores	motivacionais,	como	o	sistema	de	premiação	por	
eficiência.
Em	1916,	o	francês	Henry	Fayol	publicou	o	livro	Administração Industrial e Geral,	
que	deu	origem	à	escola	de	administração	clássica,	em	que	a	empresa	se	dividia	em	seis	
funções	 básicas:	 técnica,	 comercial,	 financeira,	 contábil,	 administrativa	 e	 de	 segurança.	
Sendo	que	a	função	administrativa	foi	subdividida	em	prever,	organizar,	comandar,	coordenar	
e	controlar.	
	Já	o	americano	Henry	Ford,	também	estudioso	em	processos	e	metodologias,	teve	
forte	influência	na	definição	do	que	entendemos	por	processo	produtivo,	como	sendo	um	
conjunto	de	operações	planejadas,	ordenadas	e	contínuas.	
As	práticas	de	Henry	Ford	 impactaram	por	buscar	a	padronização	do	produto	e	
estender-se	à	 linha	de	montagem,	ao	conceito	de	 ritmo	de	produção	e	da	economia	de	
escala.	Foram	capazes	de	alcançar	índices	inovadores	e	de	grande	impacto,	como	o	de	
fabricar	um	carro	popular,	baixando	seu	custo	de	US$	3.600,00	para	US$	360,00,	ou	seja,	
a	1/10	do	valor	inicial.	
Em	1931,	outro	estudioso,	o	estatístico	Walter	Shewhart,	percebeu	que	o	operário	
não	só	era	capaz	de	entender	e	controlar	a	sua	própria	produção,	como	também	controlar	
e	melhorar	 seus	 processos,	 criando	 técnicas	 e	 conceitos	 adotados	 ainda	 hoje,	 como	 o	
36UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Controle	Estatístico	de	Processos	(CEP)	e,	principalmente,	o	Ciclo	de	Melhoria	Contínua.	
Estes	conceitos	são	a	base	das	normas	vigentes,	pois	utilizam	o	PDCA	e	a	melhoria	contínua	
como	parâmetros	estratégicos	de	organização.	
A	moderna	concepção	da	Gestão	da	Qualidade	Total	surgiu	nos	anos	50,	através	
dos	trabalhos	de	Feigenbaum,	Juran	e	Deming.	Estes	estudiosos	foram	responsáveis	em	
trazer	uma	visão	mais	holística	dos	processos,	de	forma	a	responsabilizar	e	conscientizar	
a	todos(as)	sobre	os	princípios	a	serem	adaptados	à	cultura	de	cada	organização	e	todos	
os	processos.	
Para	Juran	(1990),	 reconhecido	consultor	de	negócios	e	responsável	por	artigos	
e	 livros	 utilizados	 até	 hoje	 como	 referência	 de	 engenharia	 e	 gestão	 da	 qualidade,	 a	
implementação	 de	 um	 Sistema	 de	 Qualidade	 deve	 se	 dar	 em	 três	 etapas	 distintas:	
planejamento,	controle	e	melhoria.	
Mas,	somente	no	livro	Total Quality Control,	lançado	por	Armand	V.	Feigenbaum,	
em	1951,	o	conceito	de	Qualidade	Total	é	descrito	tal	qual	utilizamos,	em	que	a	Qualidade	
deve	estar	“embutida”	no	produto	ou	no	serviço,	e	também	sobre	a	abordagem	sistêmica	
do	processo	produtivo.	
Quando	falamos	em	abordagem	sistêmica	é	que	se	trabalha	na	amplitude	visionária	
dos	processos,	desde	o	começo	com	as	entradas,	meio	com	a	realização	e	fim	com	entrega.	
Sendo	que	em	algumas	áreas	ainda	 tem	que	atuar	pós-entrega,	ou	seja,	em	uma	visão	
que	não	basta	inspecionar	e	eliminar	falhas,	faz-se	necessário	especificar	e	implantar	uma	
estrutura	de	trabalho	para	toda	a	organização,	documentada,	com	procedimentos	técnicos	
e	gerenciais	integrados,	lideranças	integradas,	com	propósitos	comuns	para	coordenar	as	
ações	das	equipes	e	melhor	utilização	e	eficácia	dos	equipamentos,	de	modo	a	garantir	a	
satisfação	do	cliente	a	custos	competitivos.
REFLITA
Quem	estabelece	a	qualidade	é	o	cliente	e	não	os	engenheiros	nem	o	pessoal	
de	marketing	ou	a	alta	administração.	A	qualidade	de	um	produto	ou	serviço	pode	
ser	definida	como	o	conjunto	total	das	características	de	marketing,	engenharia,	
fabricação	e	manutenção	do	produto	ou	serviço	que	satisfaçam	às	expectativas	
do	cliente	(FEIGENBAUM,	2004,	p.13).	
37UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
No	Brasil,	o	movimento	da	Qualidade	é	reconhecido	pelos	japoneses	como	o	segundo	
maior	do	mundo,	justamente	pela	adesão	de	empresas	de	todos	os	setores	(indústrias	de	
transformação	e	de	construção,	comércio,	serviços	–	inclusive	o	serviço	público	–	e	o	setor	
agrícola),	na	busca	por	melhorias	processuais.
Os	movimentos	nas	décadas	de	70	e	80	propiciaram	ao	país	a	busca	por	tecnologia	
e	gerência	de	padrão	mundial,	novas	técnicas	de	produção,	padronização	de	métodos	de	
gestão	e	sistemas	de	normas	que	são	usadas	atualmente,	a	 “família”	das	 ISO	é	a	mais	
difundida	em	todo	o	mundo.	
Para	concluir	essa	cronologia,	segue	um	resumo	da	evolução	conceitual:
●	 Séculos	XVIII	e	XIX	-	Era	Pré-Revolução	Industrial	e	Revolução	industrial.
●	 1900	-	Era	da	Inspeção.
●	 1930	-	Era	do	Controle	Estatístico	da	Qualidade.
●	 1950	-	Era	da	Garantia	da	Qualidade.
●	 1970	-	Era	da	Gestão	Estratégica	da	Qualidade.
●	 Século	XXI	-	Presente	e	Futuro	da	Gestão	da	Qualidade	–	Sistêmica.
O	que	se	percebe	é	que,	nos	dias	atuais,	sobretudo	pelo	aumento	da	concorrência,	
o	que	era	uma	decisão	gerencial	entre	produzir	ou	produzir	com	Qualidade	se	transformou	
em	uma	decisão	estratégica	entre	produzir	com	Qualidade	ou	pôr	em	risco	a	sobrevivência	
da	empresa.
REFLITA
“As	coisas	boas	acontecem	quando	são	planejadas	e	as	más	por	conta	própria.“	(CROS-
BY,	1979)
38UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
2 OS REQUISITOS DA NORMA NBR ISO 9001: 2015
Com	 a	 globalização	 da	 economia,	 a	 uniformização	 dos	 sistemas	 da	 qualidade	
adotados	 pelos	 diversos	 países	 tornou-se	 não	 só	 um	 diferencial	 comercial,	 como	 de	
atendimento	às	expectativas	 junto	aos	clientes	e	consumidores.	Com	 isso,	a	criação	de	
normas	 internacionais	 sobre	 requisitos	 de	 sistemas	 da	 qualidade	 veio	 de	 encontro	 às	
necessidades	 organizacionais,	 estabelecendo,	 assim,	 direcionamentos,	 metodologias	 e	
políticas	aceitáveis	para	o	alcance	de	resultados	comuns.
A	International Organization for Standardization	(ISO),	que	foi	criada	em	1947,	é	uma	
organização	internacional,	privada	e	sem	fins	lucrativos,	da	qual	participam	164	países.	As	
normalizações	são	divididas	em	210	Comitês	Técnicos	(TCs)	que	cuidam	especificamente	
de	cada	setor	da	economia.	A	ISO	elabora	normas	internacionais	sobre	produtos	eserviços.	
Como	mencionado	na	Unidade	I,	a	Associação	Brasileira	de	Normas	Técnicas	(ABNT)	é	
membro	da	ISO	e	representa	o	Brasil.	
Diante	 de	mercados	 cada	 vez	mais	 exigentes,	 acompanhadas	 pelo	 surgimento	
de	 sistemas	 de	 garantia,	 pós-vendas,	 além	 de	 consumidores	 criando	 obstáculos	 ao	
crescimento	do	comércio	internacional,	iniciou-se	a	busca	por	sistemas	que	considerassem	
os	resultados	mais	eficazes	dentro	de	uma	linha	de	adequação	considerada	mais	eficiente	
e	 padrão.	Como	 resultado	 do	 trabalho	 realizado	 pelos	 comitês	 técnicos	 envolvidos,	 em	
1987	foram	aprovadas	as	cinco	normas	ISO	9000,	enaltecendo	o	que	cada	empresa	tinha	
em	seu	sistema	de	qualidade	particular,	sem	deixar	de	atender	aos	requisitos	obrigatórios.
39UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Ou	seja,	é	importante	ressaltar	que	as	normas	ISO	9000	têm	o	objetivo	de	direcionar	
ao	que	se	deve	fazer	ou	realizar,	mas	não	diz	o	como	fazer.	Então,	dá	a	cada	empresa	
a	oportunidade	de	trabalharem	conforme	o	perfil	e	 levando	em	conta	as	necessidades	e	
dificuldades	dos	países	em	desenvolvimento.
A	 ISO	9000-1	e	a	 ISO	9000-2	eram	normas	para	a	seleção	das	demais	normas	
da	série,	compreendendo	também	aspectos	conceituais	relativos	à	qualidade,	eram	mais	
descritivas.
Nesta	versão	considera-se	a	seguinte	estrutura:
●	 ISO	9001	incluía	requisitos	de	sistema	da	qualidade	desde	o	projeto	do	produto	
até	a	assistência	técnica;	
●	 ISO	9002	era	aplicável	nas	situações	em	que	o	projeto	não	era	elaborado	pelo	
fornecedor;
●	 ISO	9003,	quando	o	fornecedor	somente	tinha	que	demonstrar	sua	capacidade	
na	realização	de	inspeção	e	ensaios	dos	produtos	acabados.	
Com	 fatores	 mercadológicos	 que	 incentivaram	 a	 difusão	 das	 Normas	 ISO	
internacionalmente,	 facilitou-se	 o	 livre	 comércio	 e	 a	 redução	 dos	 custos	 de	 transação	
implícitos	nas	trocas	comerciais;	já	que	a	confiança	e	a	segurança	dos	processos	garantiam	
a	 qualidade	 do	 produto	 ou	 serviço,	 respeitando	 regras	 e	 realizando	 ensaios,	 testes,	
avaliações	e	procedimentos	definidos	em	certificação.	
Outro	 fator	 de	 importância	 foi	 a	 certificação	 ser	 realizada	 por	 organismos	
independentes,	 eliminando	 a	 necessidade	 de	 as	 empresas	 serem	 avaliadas	 por	 cada	
um	 dos	 seus	 clientes.	 Com	 a	 certificação	 independente,	 ficou	mais	 ágil	 e	mais	 prática	
a	 qualificação	 de	 uma	 empresa,	 uma	 vez	 que	 esses	 organismos	 se	 responsabilizam	
pela	 imparcialidade,	 pela	 capacitação	 dos	membros	 e	 realizam	planejamento	 de	 visitas	
e	 de	 requisitos	 aleatórios	 a	 serem	 contemplados,	 de	 forma	 que	 todos	 os	 itens	 sejam	
verificados	em	espaços	de	tempos.	Também	são	responsáveis	pela	emissão	e	validação	
dos	 certificados	de	processos,	 serviços	ou	produtos.	É	 importante	distinguir	 que	para	a	
certificação	de	produtos	é	necessária	a	realização	de	testes	e	ensaios	nos	produtos,	o	que	
exige	laboratórios	capacitados.	
Para	 as	 organizações	 que	 buscam	a	 implantação	 e	 o	 tratamento	 sistêmico	 que	
envolve	a	gestão	da	qualidade,	e	que	visam	adotar	a	ISO	9001,	é	importante	ressaltar	que	
se	faz	necessário	garantir,	através	de	seus	processos	de	gestão,	que	as	necessidades	e	
40UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
expectativas	dos	clientes,	expressas	de	maneira	explícitas	ou	 implícitas,	estejam	sendo	
atendidas	de	forma	satisfatória.	
O	objetivo	principal	das	normas	de	sistema	da	qualidade	é	disciplinar	as	equipes,	
os	sistemas	organizacionais	e	os	gerenciais,	a	partir	dos	quais	produtos	e	serviços	são	
elaborados,	projetados,	produzidos	e	comercializados.	
É	válido	dizer	que	uma	organização	depende	de	pessoas,	comprometimento	na	
realização	 dos	 processos,	 avaliação	 e	 tomada	 de	 decisões	 constantes;	 também	 que	 a	
implantação	das	normas	não	garante	a	qualidade	da	tecnologia	empregada	ou	a	capacidade	
de	inovação	da	empresa.	Os	sistemas	de	gestão	têm	como	objetivo	principal	atender	aos	
requisitos	 descritos,	 formatados	 em	 busca	 de	 aumentar	 continuamente	 a	 satisfação	 do	
cliente.	
Ou	 seja,	 não	 basta	 ter	 a	 certificação	 de	 um	 sistema	 da	 qualidade	 que	 atenda	
aos	 requisitos	 da	 ISO	9001	 se	 o	 resultado	 e	 o	 foco	 da	 organização	 não	 atenderem	às	
necessidades	e	expectativas	do	cliente.	Portanto,	o	resultado	do	sistema	da	qualidade	é	
importante	para	a	 continuidade	e	sobrevivência	no	mercado,	uma	vez	que	quanto	mais	
próximo	estiver	do	cliente,	mais	próximo	estará	das	necessidades	e	da	evolução	que	o	
mercado	 impõe	 e	 antecipa.	 Estará	 voltado	 a	 realizar	 inovações	 e	melhorias	 com	maior	
assertividade.	
A	Norma	ISO	9001	estabelece	os	requisitos	mínimos	que	as	organizações	devem	
cumprir,	 além	 do	 papel	 estratégico	 que	 devem	 desempenhar	 para	 o	 aprimoramento	 da	
gestão	empresarial,	da	liderança	e,	respectivamente,	do	entendimento	e	respeito	ao	seu	
cliente,	por	meio	da	entrega	final	de	produtos	ou	serviços	com	qualidade	assegurada.	
Segundo	 Carpinetti	 (2012),	 a	 qualidade	 deixou	 de	 ser	 um	 conceito	 relacionado	
apenas	a	aspectos	técnicos	e	incorporou	demandas	de	mercado	e	atributos	para	atender	
os	requisitos	do	consumidor.	
Para	que	você	compreenda	todo	esse	processo	evolutivo	e	de	transformações	das	
Normas	ISO	9001	nas	últimas	décadas,	pequenos	trechos	serão	explanados	para	melhor	
orientá-lo(a).
De	acordo	com	a	ABNT	(2017),	o	número	de	normas	do	acervo	da	ABNT	em	2016	
era	de	7.822.	Já	a	ISO	possuía	21.579	normas	e	documentos	relacionados	publicados.	Em	
relação	ao	número	mundial	de	certificados	baseados	na	ISO	9001,	a	ISO	mostra	que	até	
2015	eram	1.033.936	(ISO,	2015).
41UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
a) Versão 1987
A	versão	inicial	da	ISO	9001	foi	em	1987,	em	que	contemplava	outras	duas	normas	
para	a	certificação,	a	ISO	9002	e	a	ISO	9003.	Foi	baseada	em	normas	britânicas,	BS	5750,	
publicadas	em	1979,	e,	na	época,	o	termo	usado	era	Sistema	de	Garantia	da	Qualidade,	
dando	destaque	para	ações	preventivas,	em	lugar	da	inspeção	final.	
Nesse	período,	devido	à	falta	de	requisitos	mais	específicos	e	também	à	falta	de	
entendimento	das	informações,	tanto	por	parte	de	quem	auditava	quanto	por	parte	de	quem	
implantava,	 as	 organizações	 saíram	 elaborando	 muitos	 procedimentos	 e	 instruções	 de	
trabalho,	o	que	sobrecarregou	os	gestores	e	lideranças	com	o	excesso	de	documentos.	
Para	Calegare	(1985),	as	empresas	possuíam	duas	metas:	
●	 produzir	com	a	qualidade	desejada;
●	 conseguir	isto	ao	menor	custo	da	qualidade	possível.	
Segundo	Val	(2004),	os	objetivos	desta	Norma	eram:	
I.	 Estabelecer	 as	 diferenças	 e	 inter-relações	 entre	 os	 principais	 conceitos	 da	
qualidade.	
II.	 Atingir	e	manter	a	qualidade	do	seu	produto	ou	serviço,	de	maneira	a	atender,	
continuamente,	às	necessidades	explícitas	ou	implícitas	dos	compradores.	
III.	Prover	 confiança,	 a	 seus	 compradores,	 de	 que	 a	 qualidade	 pretendida	 está	
sendo	ou	será	atingida	no	produto	fornecido	ou	no	serviço	prestado,	conforme	
contratualmente	 exigido.	 Essa	 provisão	 da	 confiança	 pode	 envolver	 a	
demonstração	dos	requisitos	acordados.	
A	diferença	entre	os	modelos	adotados	era	o	que	norteava	o	tipo	de	certificação	
a	ser	aplicado,	sendo	que	a	ISO	9001	envolvia	um	modelo	para	garantia	da	qualidade	em	
projetos/desenvolvimento,	produção,	instalação	e	assistência	técnica,	a	ISO	9002	possuía	
o	mesmo	escopo	da	ISO	9001,	excetuando-se	projetos/desenvolvimento,	e	a		ISO	9003	era	
menos	abrangente,	com	uma	abordagem	voltada	para	inspeção	e	testes	finais.	
Sendo	 assim,	 dependendo	 do	 segmento	 e	 das	 práticas	 e	 atividades	 a	 qual	 a	
organização	estava	envolvida,	buscava-se	implantar	somente	os	requisitos	e	modelos	que	
melhor	se	adequassem.
42UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
b) Versão 1994
Houve	algumas	mudanças	na	revisão	de	1987	para	1994	da	ISO	9000,	citadas	por	
Val	(2004),	destacando-se:	
●	 a	versão	de	1987	da	norma	redirecionou	o	objetivode	uma	norma	de	sistema	
da	qualidade	da	identificação	e	prevenção	de	produtos	não-conformes	para	a	
satisfação	do	cliente;	
●	 na	versão	de	1994,	uma	empresa	que	prestasse	serviços	referentes	ao	produto	
após	a	 venda,	mas	não	 tivesse	 responsabilidades	 de	 projeto,	 era	 certificada	
pela	ISO	9002;	
●	 a	versão	de	1994	exigia	o	desenvolvimento	de	um	manual	da	qualidade	para	
incluir	ou	fazer	referência	aos	procedimentos	documentados	que	formavam	o	
sistema	da	qualidade;	
●	 a	análise	crítica	formal	e	documentada	dos	resultados	do	projeto	precisava	ser	
planejada	e	registrada.	A	norma	passou	a	exigir	a	participação	de	representantes	
de	todas	as	funções	referentes	à	etapa	de	projeto	que	está	sendo	examinada.	
A	validação	dos	projetos	precisava	ser	realizada	para	assegurar	que	o	produto	
estivesse	de	acordo	com	as	necessidades	ou	requisitos	do	usuário	definido.	Esse	
é	um	acréscimo	ao	requisito	de	verificação	do	projeto;	os	requisitos	de	controle	
de	processo	foram	atualizados	para	incluir	a	manutenção	do	equipamento,	de	
modo	a	assegurar	a	capacidade	contínua	do	processo;
●	 a	importância	da	ação	preventiva	foi	ainda	mais	enfatizada	na	versão	de	1994,	
atualizando	o	título	desse	requisito	para	“Ação	Corretiva	e	Preventiva”	e	incluindo	
uma	seção	inteira	sobre	procedimentos	com	essa	finalidade;
●	 a	 preservação	 foi	 incluída	 ao	 elemento	 de	 manuseio,	 armazenamento,	
embalagem	e	expedição.
O	 que	 se	 percebe	 em	 avaliação	 posterior	 à	 implantação	 e	 versão	 utilizadas	 é	
que	após	a	 criação	da	 família	 ISO	9000,	 na	década	de	80,	 introduziu-se	o	 conceito	 de	
proatividade,	ou	seja,	com	a	realização	obrigatória	de	ações	preventivas	em	seus	programas	
e	 processos,	 as	 organizações	 deveriam	não	 só	 trabalhar	 o	 conceito	 de	 antecipação	 de	
problemas,	 como	 também	 tratar	 e	 responsabilizar	 as	 ações.	 Nesse	 período	 iniciava-se	
a	 integração	 com	 outros	 sistemas	 de	 gestão,	 como	 ambiental,	 de	 segurança	 e	 saúde	
ocupacional,	de	segurança	de	alimentos	etc.
43UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Com	a	versão	de	1994,	introduziu-se	a	visão	de	inspeção	de	grande	organização	
para	o	desenvolvimento	e	controle	de	processos,	de	modo	a	assegurar	a	satisfação	do	
cliente.	
c) Versão 2000
A	versão	2000	trouxe	grandes	alterações	na	estrutura	e	foco	da	ISO	9001	e	exigiu	
uma	adequação	das	empresas	já	certificadas	aos	novos	requisitos.	
Com	sua	estrutura	e	abordagem	por	processos,	valorizou-se	o	mapeamento	por	
processos	das	organizações	e	respectivas	transformações,	considerando	entradas	e	saídas,	
por	meio	 de	 recursos	 (máquinas,	 software,	 pessoas,	 ambiente)	 e	 seguindo	 os	métodos	
planejados	(instruções	de	trabalho,	procedimentos,	manuais,	legislação).
Através	de	análises	estatísticas,	porém	repaginados,	os	 indicadores	passaram	a	
desempenhar	um	papel	estratégico	de	forma	a	avaliar	a	eficiência,	otimização	dos	recursos	
disponíveis	e	a	sua	eficácia,	ou	seja,	atingir	os	resultados	planejados.
Com	isso,	as	organizações	passaram	a	ter	uma	ferramenta	capaz	de	visualizar	os	
resultados	de	cada	etapa	da	sua	cadeia	operacional	e	uma	comunicação	mais	transparente	
e	compartilhada	com	 todos	os	colaboradores,	para	acompanhamento	e	 intervenção	nos	
resultados	da	empresa.
Todas	 as	 alterações	 propuseram	 uma	 revisão	 mais	 objetiva	 e	 com	maior	 foco,	
principalmente	 na	 satisfação	 dos	 clientes,	 na	 melhoria	 contínua	 e	 na	 conformidade	 do	
produto.
O	 entendimento,	 assim	 como	 a	 implementação,	 direcionava	 ao	 atendimento	 de	
requisitos,	com	visão	mais	holística	dos	processos.	Não	especificou	exigências	no	layout	ou	
estrutura	da	documentação	do	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	da	organização;	a	adequação	
dos	sistemas	da	qualidade	já	implantados	não	exigiu	a	reescrita	da	documentação	do	SGQ	
de	 uma	 organização	 e	 representou	 uma	 excelente	 oportunidade	 –	 e	 desafio	 –	 para	 as	
organizações	eliminarem	documentos	desnecessários	e	procedimentos	que	comprometem	
a	eficácia	de	seus	processos.	
Assim,	 exigiu-se	 das	 organizações	 uma	 reavaliação	 de	 seus	 documentos	 e,	
principalmente,	 uma	 adequação	 e	 conhecimento	 dos	 processo	 considerados	 mais	
importantes.
A	versão	ISO	9001	volta	a	utilizar	os	oito	Princípios	do	SGQ	a	serem	disseminados	
na	cultura	organizacional	para	melhorar	o	desempenho	dos	resultados	ligados	à	qualidade	
por	meio	dos	indicadores	de	eficácia	e	eficiência.	
44UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Os	oito	Princípios	da	versão	2000	são:	liderança,	foco	no	cliente,	envolvimento	das	
pessoas,	abordagem	por	processos,	melhoria	contínua,	abordagem	factual	para	a	tomada	
de	decisão,	abordagem	sistêmica	para	a	gestão	e	benefícios	mútuos	nas	 relações	com	
fornecedores.
d) Versão 2008
Os	Princípios	do	SGQ,	na	versão	2008,	continuaram	com	uma	visão	moderna	e	
destacavam:	foco	no	cliente,	liderança,	engajamento	das	pessoas,	abordagem	de	processo,	
abordagem	sistêmica	para	a	gestão,	melhoria	contínua,	abordagem	factual	para	a	tomada	
de	decisão,	benefícios	mútuos	nas	relações	com	os	fornecedores.	
Porém	um	novo	item	passa	a	fazer	parte	das	relações	estratégicas	das	organizações,	
ou	seja,	a	preocupação	com	as	partes	interessadas,	os	stakeholders,	que	começavam	a	
ganhar	importância	dentro	do	SGQ.	
Os	 stakeholders	 reforçam	 a	 visão	 além	 dos	 clientes,	 considerando	 também	 os	
fornecedores,	colaboradores,	acionistas	e	outras	partes	interessadas,	como,	por	exemplo,	
agências	reguladoras.	
Nesse	mesmo	sentido,	passou-se	a	considerar,	com	maior	ênfase,	a	aprovação	da	
Lei	8.078/1990,	que	estabeleceu	o	Código	de	Proteção	e	Defesa	do	Consumidor,	em	que	
as	organizações	passaram	a	ajustar-se	à	nova	realidade	e	passassem	a	incorporar	novos	
requisitos	ao	SGQ.	
A	gestão	por	processos	utilizada	nas	últimas	versões	busca	assegurar	a	melhoria	
contínua	do	desempenho	da	organização,	bem	como	ampliar	as	responsabilidades	e	os	
resultados	por	meio	da	elevação	dos	níveis	de	qualidade	de	seus	processos	e	de	seus	
serviços.	
A	participação	de	todos	os	envolvidos	promove,	até	os	dias	atuais,	aplicar	múltiplos	
métodos	de	coleta	de	informações,	análise	e	tratativas.
e) Versão 2015
A	versão	2015,	além	das	alterações	específicas,	está	alinhada	com	a	norma	do	
Sistema	 de	 Gestão	 Ambiental	 ISO	 14001:2015,	 o	 que	 facilita	 a	 implementação	 pelas	
empresas	que	trabalham	com	o	Sistema	de	Gestão	Integrado.	
Os	princípios	voltam	a	sofrer	alterações	e	destacam	sete	pontos:	foco	no	cliente,	
liderança,	 engajamento	 das	 pessoas,	 abordagem	 de	 processos,	 melhoria,	 tomada	 de	
decisão	baseada	em	evidência	e	gestão	de	relacionamento.	
45UNIDADE II Certificação NBR ISO 9001:2015
Estes	 princípios,	 também	 considerados	 como	 pilares	 de	 comportamento	 da	
organização,	busca	o	compromisso	assumido	com	a	implantação	do	Sistema	de	Gestão	da	
Qualidade,	norteando	as	ações	de	todos	os	envolvidos	na	satisfação	do	cliente.	
A	maior	 novidade	 da	 versão	 2015	 é	 a	 análise	 de	 riscos	 voltada	 ao	 sistema	 de	
gestão	da	qualidade,	com	aplicação	de	metodologias	que	 trabalham	na	 identificação	de	
falhas	em	produtos	e	processos	para	que	possam	ser	geradas	ações	preventivas,	por	meio	
de	uma	equipe	multidisciplinar.	
Ou	seja,	 identificar,	avaliar,	pontuar,	 tratar	e	 interagir	com	as	 lideranças	desde	o	
planejamento	até	as	análises	críticas	e	respectivas	ações	de	melhoria.	
Como	resultado	do	SGQ,	a	versão	ISO	9001:2015	tem	dois	objetivos	principais:	
●	 a	satisfação	do	cliente;	
●	 as	melhorias	dos	processos/produtos/serviços.
Finalizando,	 é	 fato	 que	 o	 processo	 de	 implantação	 de	 um	 Sistema	 de	 Gestão	
da	 Qualidade	 além	 de	 ser	 criterioso	 se	 destaca	 por	 buscar	 o	 trabalho	 em	 equipe,	 o	
comprometimento	 com	os	 resultados,	 a	 investigação	das	 causas,	 o	direcionamento	das	
ações	 e	 planejamentos	 estratégicos,	 ou	 seja,	 exige	 o	 desenvolvimento	 intelectual	 e	 de	
capacitação	de	todos	os	envolvidos.