Material de Leitura-Graduação-003-067

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ELEMENTOS DA GESTÃO PARA ENGENHARIA 
 
1. A EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO (4) 
1.1 – As Organizações (5) 
1.1.1 – Organização Informal (6) 
1.1.2 – Organização Formal (7) 
1.1.3 – Organograma e Fluxogramas (8) 
1.1.4 – Sucesso de uma Organização (10) 
1.1.5 – O Estudo das Organizações (11) 
1.1.6 – A Função Produção nas Organizações (12) 
1.2 – As Empresas (13) 
1.2.1 – Classificação quanto à Propriedade (13) 
1.2.2 – Classificação quanto ao Tamanho (14) 
1.2.3 – Classificação quanto ao Tipo de Produção (1 5) 
1.2.4 – Formas de Constituição de Empresas (16) 
1.3 – Princípios Administrativos (17) 
 
2. ESTRUTURA FUNCIONAL DA EMPRESA (17) 
2.1 – Administração de Marketing (18) 
2.2 – Administração de Produção (20) 
2.3 – Administração de Material (21) 
2.4 – Administração de Pessoal (22) 
2.5 – Controladoria (23) 
2.6 – Administração Financeira (24) 
2.7 – Administração de Informática (25) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ELEMENTOS DA GESTÃO PARA ENGENHARIA 
 
3. A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO (28) 
3.1 – Determinantes da Reavaliação do Papel da Prod ução (28) 
3.2 – Razões da falta de Resposta Competitiva da Pr odução (29) 
3.3 – Binômio Produto-Mercado para a Competitividad e (32) 
3.4 – Decisões Estratégicas Fundamentais na Função Produção (34) 
3.5 – Enfoque Estratégico Desejado (35) 
 
4. SISTEMAS DE PRODUÇÃO (SP) – Elementos Fundamenta is (37) 
 
5. TRAÇADO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO: FATORES PARA A NÁLISE E PROJETO (41) 
5.1 – O Impacto da Tecnologia (41) 
5.2 – Localização das Instalações (44) 
5.3 – Capacidade Instalada e Capacidade de Produção (45) 
5.4 – Arranjo Físico e Layout (46) 
5.5 – Manutenção (49) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ELEMENTOS DA GESTÃO PARA ENGENHARIA 
 
X. TÓPICOS ESPECIAIS 
 
X.1 – CONHECIMENTO DE SUPORTE PARA ADOÇÃO DE ESTILO S GERENCIAIS (38) 
 
X.2 – DEFINIÇÕES DE RACIONALIDADE (40) 
 
X.3 – MASLOW E A TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS (4 1) 
X.3.1 – Necessidades Fisiológicas (41) 
X.3.2 – Necessidades de Segurança (41) 
X.3.3 – Necessidades Sociais (42) 
X.3.4 – Necessidades do Ego (Estima) (42) 
X.3.5 – Necessidades de Auto-Realização (43) 
X.3.6 – Comentários à Teoria de Maslow (43) 
 
X.4 – FREDERICK HERZBERG E A TEORIA DOS DOIS FATORE S (45) 
 
X.5 – DOUGLAS Mc GREGOR E A MOTIVAÇÃO HUMANA (47) 
 
X.6 – RENSIS LIKERT E O SISTEMA 4 (49) 
X.6.1 – As Tendências para uma Teoria de Administra ção Mundial (51) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. A EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO1 
 
Os seres humanos precisam organizar-se em sociedade para sobreviver. Não 
foram dotados pela natureza com a aptidão física necessária para obter, por si 
mesmos, as condições materiais de vida. Vivendo sempre em grupos, aprenderam a 
subdividir tarefas e a utilizar instrumentos de trabalho, e enquanto a produtividade 
era baixa, todos viviam próximos onde a troca de objetos ou serviços movia uma 
economia de subsistência. Contudo, a distribuição sempre mais aperfeiçoada das 
tarefas combinada com instrumentos de trabalho mais sofisticados, propiciou maior 
produtividade. A história econômica assim mostra que a maior parte das 
organizações humanas se estruturou para fornecer um produto a algum grupo 
definido de pessoas. Assim se estruturou o núcleo da teoria econômica: o de 
mercados competitivos. Uma característica marcante dos mercados desta época era 
a completa ausência das comparações de qualidade. Deste modo, a única espécie 
de concorrência que podia então ocorrer, era a de preço. 
O advento da Revolução Industrial reforçou a homogeneização do produto. O 
desenvolvimento das técnicas de produção em massa fez com que os produtores 
focalizassem mais a quantidade do que a qualidade. A possibilidade de escolha de 
produto pelo consumidor foi desconsiderada, já que os produtores estavam 
orientados para a produção. Concomitantemente, os níveis mais altos de emprego, 
mais renda disponível e o progresso paralelo em saúde pública, produziram uma 
sociedade em rápida expansão e faminta por bens e serviços básicos. 
A concentração da oferta em relativamente poucos produtores em muitos 
mercados, mostrou que a concorrência em base de preço poderia fracassar. Esta 
situação de poucos produtores fornecendo artigos homogêneos a muitos mercados, 
numa concorrência baseada no preço, tornava certo o declínio para a estagnação 
devido a menores lucros e investimentos mais baixos. Foi então que produtores 
oligopolistas optaram por uma política de diferenciação de produto. Passou-se a 
reconhecer, a partir do início do século XX, uma mudança na base de concorrência: 
a de diferenciação do produto em lugar do preço. 
Depois dessa rápida vista da evolução histórica do produto, passa se 
fundamental que este termo, apesar de tão básico, fique bem compreendido. Numa 
forma prática pode ser definido como qualquer objeto ou serviço oferecido à venda 
por seu produtor. Há quem defina o produto como o “objeto de escolha econômica e 
consumo”. Nestes termos, o produto é entendido como um objeto, um processo ou 
serviço. Em geral, diz-se que o primeiro é um produto tangível, e os dois últimos 
intangíveis. Então, resumidamente tem-se: 
 - produtos tangíveis: objetos físicos; 
 - produtos intangíveis: processos, serviços. 
 
A amplitude de interesse deste estudo vai desde a concepção até eliminação 
do produto do mercado. A eliminação aqui é vista como desuso do produto pelo 
consumidor ou interesse de retirada do produto pelo fabricante. Não se preocupa 
apenas com novos produtos, mas também com aqueles que já estão firmados no 
 
1 Deste ponto até próxima referência, o texto é uma adaptação de: CARDOSO, Olga Regina. 
Abordagem sistêmica para o planejamento do produto . Florianópolis: UFSC/PPGEP, 
dissertação de mestrado, 1985. 
 
 
 
 
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mercado dando lucro. Sua administração é tão importante quanto o sucesso do 
lançamento de novos produtos, assim como o aperfeiçoamento de processos e 
serviços. 
Um produto inclui as satisfações e utilidades que o consumidor obtenha ao 
comprá-lo. Essas satisfações e utilidades, que configuram a necessidade, mudam 
com o tempo e o administrador de produto precisa acompanhá-las para alcançar o 
objetivo econômico total de maximizar a satisfação. Verifica-se que as necessidades 
tendem a permanecer constantes no percurso do tempo, e os meios de satisfazê-las 
é que estão sujeitos a mudança continua. Alguns autores citam que ”(...) o que as 
pessoas realmente desejam não são os produtos, mas as experiências que causam 
satisfação”; e ainda comentam que “na fábrica faz-se cosméticos e nas drogarias 
vende-se esperança”. 
Os produtos que se constituem como objetos físicos às vezes têm como 
elemento de diferenciação suas embalagens e rótulos; por exemplo, um 
desodorante da mesma fragrância em frasco spray é diferente do mesmo em lata 
aerosol. A embalagem diferencia radicalmente na conveniência para uso, nos custos 
e métodos de produção, configurando produtos completamente diferentes. 
A oportunidade de um produto pode surgir por uma demanda de mercado ou 
por uma posição técnica, e esta ultima devido a um aumento de capacitação técnica 
interna ou externa a empresa. Contudo, nem toda oportunidade pode corresponder a 
uma necessidade real de consumo. E ai esta o requisito de sucesso de qualquer 
produto. Recomenda-se que se acompanhe a natureza das necessidades do 
consumidor,empregando-se os recursos de modo que melhor as satisfaçam em 
coerência com a maximização do rendimento sobre os bens empregados. É através 
do produto que a organização procura maximizar este objetivo dual: satisfação do 
consumidor e do empresário. 
Assim, a organização para manter sua viabilidade econômica deve estar num 
esforço constante de acompanhar as mudanças. Como foi visto o ambiente é 
altamente dinâmico. As mudanças na tecnologia acabam por interagir com as 
mudanças no consumidor, porque aumentam suas expectativas tornando-o mais 
exigente. Por outro lado existe o selo pela credibilidade que a empresa deseja levar 
a seu consumidor. O produto transmite a imagem da empresa ao mercado, porque a 
natureza do processo de produção reflete o estágio de sua tecnologia e os tipos de 
produtos que fabrica. As mudanças nessas áreas têm passo rápido: novas técnicas 
de produção e novos produtos estão sendo continuamente criados com o objetivo de 
atingir um mercado. Torna-se portanto necessário rever pontos de marketing e 
inovação tecnológica para o planejamento do produto. 
 
1.1 – AS ORGANIZAÇÕES2 
Os homens, nos tempos antigos, percebem em primeiro lugar a necessidade 
do esforço de grupo. E, para atingirem seus objetivos, criaram estrutura de 
organização muito simples. Mas, à medida que a sociedade humana s desenvolvia e 
cresciam as necessidades e os desejos da humanidade, a organização tornou-se 
ainda mais essencial para a satisfação de tais necessidades e desejos; e, 
obrigatoriamente, tornou-se mais complexa. Hoje em dia, em face da evolução da 
 
2 Deste ponto até próxima referência, o texto é uma adaptação de: BORGES, Américo Aguiar. 
Introdução à administração de empresas . São Paulo: Editora Ática, 1998. 
 
 
 
 
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tecnologia industrial e comercial, do amplo crescimento dos mercados para produtos 
e serviços e da necessidade de desenvolvimento integral dos recursos de todas as 
nações, a boa organização converteu-se no ingrediente principal para o êxito da 
direção no governo, nos serviços sociais, no comercio e na indústria. 
A família primitiva é provavelmente a mais antiga forma de organização 
humana. Dividindo o trabalho e assinalando a cada membro deveres específicos – 
providenciar comida, proteção, chefia, ensino aos jovens – a família tornou-se um 
instrumento perfeito para a sobrevivência dos seus membros. 
Um artesão que faz vasilhame de cobre para vender no mercado local não 
tem problema de estrutura de organização enquanto trabalha sozinho. Isto não quer 
dizer que não precise organizar suas próprias atividades. Deve arquitetar um plano, 
de modo que possa obter o melhor aproveitamento dos seus modestos recursos. A 
possibilidade de formar uma organização começa ao empregar o primeiro ajudante, 
seja um membro da família ou um operário contratado. Neste momento, deve fazer-
se algum arranjo, a fim de ordenar os esforços do patrão e seus ajudantes de modo 
que possa auxiliar-se mutuamente e obter resultados produtivos. Isto requer um 
novo estudo das necessidades da empresa em desenvolvimento. A designação de 
tarefas e responsabilidades deve ser estabelecida após a enumeração minuciosa 
das atividades que serão realizadas na empresa. 
Para que a estrutura da organização possa funcionar é necessário o 
estabelecimento dos canais de comunicação que liguem as distintas partes, seja 
através de canais funcionais de autoridade e responsabilidade, seja interligando 
esses canais. 
A palavra “organização” não é unívoca: tem pelo menos dois sentidos. É 
comum ouvirmos frases como estas: “a organização onde trabalho é excelente”; “a 
Igreja Católica é uma organização muito antiga”, ou então afirmações como estas: “a 
organização de minha empresa é funcional”; “precisamos modificar a organização do 
departamento de recursos humanos”. Colocando estas quatro frases lado a lado, 
torna-se evidente que o sentido de “organização” nas duas primeiras não é o mesmo 
que nas duas últimas. Em sua primeira acepção, organização é um tipo de sistema 
social, é uma instituição objetivamente existente, enquanto que, no segundo sentido, 
organização é uma forma pela qual determinada “coisa” se estrutura, é inclusive o 
modo pelo qual as organizações em seu primeiro sentido se ordenam. Tanto assim 
que, não fosse a deselegância da linguagem, poderíamos dizer: “a organização da 
organização em que trabalho é excelente”. Seria o mesmo que afirmar que a 
“estrutura organizacional e a forma pela qual se organiza a organização em que 
trabalho é muito boa”. 
 
 
1.1.1 - ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Organização informal é a gama de atitudes e comportamentos não 
formalizados, que agitam e influenciam as responsabilidades e os níveis de 
autoridade, podendo ao longo do tempo ser formalizados dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
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1.1.2 - ORGANIZAÇÃO FORMAL 
Organização formal é aquela que está ligada diretamente à estrutura 
organizacional. São os cargos, funções, práticas e procedimentos que definem 
responsabilidades e níveis de autoridade. 
Sob este ponto de vista a empresa consiste em um conjunto de encargos 
funcionais e hierárquico, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou 
serviços. 
A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada pela 
natureza do ramo de atividades, pelos meios de trabalho, pelas circunstâncias 
socioeconômicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade 
empresarial. 
 
CARACTERÍSTICAS 
Suas características fundamentais são: 
a) Divisão do Trabalho 
b) Especialização – funções específicas 
c) Hierarquia 
d) Distribuição da autoridade e da responsabilidade. 
 
Assim cada empresa tem a sua própria organização em função dos seus 
objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos 
que fabrica ou dos serviços que presta. Não há duas empresas idênticas, muito 
embora existam certos princípios e tipos básicos que são utilizados como diretrizes 
no estudo da organização empresarial. 
Deste modo, todas as empresas que se dedicam à produção de bens ou à 
prestação de serviços possuem uma organização própria, específica e individual. 
 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL 
 
1. Organização Linear 
Constitui-se na forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua 
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos 
tempos medievais. 
A denominação linear decorre do fato de que entre o superior e seus 
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade. 
 
2. Organização Funcional 
É o tipo de organização que amplia o princípio da especialização das funções 
para cada tarefa. 
 
 
 
 
 
 
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1.1.3 - ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMAS 
Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser melhor 
visualizados e compreendidos através de gráficos. 
Quando estes gráficos se referem a aspectos globais ou parciais da estrutura 
organizacional, são denominados organogramas ou gráficos; se referem a aspectos 
globais ou parciais de procedimentos de rotinas, são denominados de fluxogramas 
ou gráficos de fluxo e seqüência de operações. Enquanto os organogramas são 
gráficos estáticos, os fluxogramas são gráficos que demonstram a dinâmica e 
movimentação das operações. 
 
Organograma 
É o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. No organograma 
aparecem claramente: 
• Estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização; 
• Os órgãos componentes da estrutura; 
• Os canais de comunicação que ligam os órgãos. 
 
O organograma deve permitir a visualização de sua estrutura de forma 
simples e direta.Por ser estático, é uma espécie de retrato do esqueleto 
organizacional da empresa. Não contém qualquer descrição de funções ou 
atribuições dos ocupantes dos cargos. É constituído de retângulos, quadrados ou 
círculos, ligados por linha horizontais e verticais. 
Os retângulos representam os órgão ou cargos da organização, enquanto que 
as linhas representam os canais de comunicação. 
 
 
Organização linha-staff 
É o resultado da combinação dos dois tipos de organização linear e funcional, 
buscando-se incrementar as vantagens destes dois tipos, resultando um tipo de 
organização mais completo e complexo. 
O conceito de organização linha-staff baseia-se no fato de que entre as linhas 
têm-se os órgãos de execução e de staff (assessoria), sendo este último o órgão de 
apoio e consultoria. 
 
 
Tipos de Organograma 
Há vários tipos de organograma, cada qual com características próprias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Organograma Clássico 
Gráfico comumente usado para representar um resumo das informações 
estruturais. Neste tipo de gráfico, as unidades organizacionais são representadas 
por retângulos, onde se indica seus títulos, que devem refletir suas metas de 
trabalhos particulares. 
 
 
 
 
 
A altura de colocação dos retângulos é estabelecida em função da posição 
hierárquica de cada unidade na organização. Em uma empresa, pode-se encontrar a 
seguinte padronização: 
 
 Presidência 
Vice-Presidência 
Diretoria 
Departamento ESCALA DECRESCENTE 
Divisão 
Seção 
Setor 
O organograma clássico também é a representação de unidades 
especializadas em assessoramento, trabalho solicitado para estudo e apresentação 
de solução de um problema. Estas unidades têm, portanto, apenas um poder 
consultivo, cabendo à unidade solicitante de seus serviços implantar, ou não, as 
medidas propostas pela assessoria. 
As unidades de assessoramento podem ser chamadas de “staff”, 
diferenciando-se das demais, chamadas unidades de linha. 
 
DIVISÃO 
 DE 
RECURSOS HUMANOS 
DEPARTAMENTO 
DE SISTEMAS 
E MÉTODOS 
 
 
 
 
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No organograma as relações de autoridade podem ser apresentadas através 
de três maneiras diferentes. 
a) LINHA: Confere ao superior hierárquico o direito de dar ordens diretas a seus 
subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente. 
 
b) ASSESSORIA (ou de “STAFF”): quando uma pessoa recebe poderes para 
fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em áreas específicas; ou ainda, quando 
tem a atribuição de prestar aconselhamento sobre determinados assuntos. 
 
c) FUNCIONAL: permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre elementos não 
ligados diretamente a eles, apenas em relação a assuntos específicos a sua função 
na organização. O órgão que cuida do pessoal (Recursos Humanos) pode atuar 
sobre qualquer indivíduo da empresa, dentro da área específica de sua atribuição, 
da mesma forma, em relação a um órgão da empresa ou a um departamento, 
setores, etc. 
Este critério de distinção pode variar de uma empresa para outra. 
 
 
1.1.4 - SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO 
A chave do sucesso de uma organização está na sua administração, ou seja, 
nos homens que a dirigem, nos seus gerentes; portanto, os termos administração e 
gerência são sinônimos. 
 
 
 
 
 
 
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Vejamos algumas considerações importantes: 
 “Definimos um gerente como o homem que se esforça para alcançar objetivos 
qualificáveis, relacionados às finalidades do subsistema, e um administrador como 
aquele que se esforça para atingir objetivos não qualificáveis, independentemente 
do efeito final de sua consecução”. 
Assim, por esta citação, 
Richard N. Farmer & Willian G. Ryan, em Management, Microeconomics 
and Systems Theory, Mvs Business Topics, inverno de 1969, p. 14, 
diferenciam os termos: 
 Gerenciar : é um processo que consiste em obter resultados com e por 
intermédio de pessoas. 
 Gerente : qualquer pessoa desde que tenha subordinados. 
Sthephen P. Robbins define administração como o processo universal de 
completar eficientemente atividades com e através de outras pessoas. 
Administração é aquela que trata de objetivos, recursos limitados e pessoas. 
Assim: 
a) Objetivos : são necessários porque a atividade deve dirigir-se a alguma 
finalidade. 
b) Recursos limitados : os recursos econômicos são por definição escassos, 
portanto o administrador é responsável por sua alocação. 
c) Pessoas : é com pessoas e através delas que os administradores 
executam seu trabalho. 
 
1.1.5 - O ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES 
O estudo das organizações e das formas de organizar é um dos capítulos das 
ciências sociais. Estas se preocupam com o homem, sua vida em sociedade, as 
relações que mantém, as instituições que participa, os trabalhos que executa, os 
valores e crenças que aceita. Entre as instituições sociais, criadas pelo homem, 
situam-se as organizações, e a tarefa de organizar é um aspecto particular da ação 
mais geral de administrar e racionalizar o trabalho. Estamos, portanto, em pleno 
reino das ciências sociais, ou seja, em pleno reino da controvérsia. 
O conhecimento humano é constituído de algumas áreas de razoável, ou 
relativa certeza, e de muitas áreas de incerteza. As primeiras são geralmente o 
campo das ciências físico-matemáticas, as segundas, o campo das ciências sociais. 
O objetivo da ciência é reduzir essas áreas de incerteza. No setor das ciências 
sociais, porém, estamos ainda no início de uma longa caminhada, na qual a 
controvérsia é obrigatória e as escolas, as teorias antagônicas, uma necessidade. É 
freqüentemente através delas que passamos a compreender um problema “por 
dentro”. 
Podemos ainda dizer que organização é o estabelecimento de relações entre 
as atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-las e os 
fatores físicos necessários. Para coordenar os recursos disponíveis, o administrador 
desenha uma estrutura formal de relações de responsabilidade e autoridade que 
propiciará uma forma eficaz e eficiente de atingir objetivos. A principal preocupação 
 
 
 
 
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na organização é a divisão das tarefas a serem feitas, formação dos grupos de 
trabalho, estabelecimento de graus de autoridade e equalização da autoridade e 
responsabilidade. 
Já há pelo menos 2.300 anos foi reconhecida a possibilidade de aumento 
dramático de produção através da divisão de trabalho. Platão, na sua República, 
escreveu: “Todas as coisas tornam-se mais abundantes, melhores e fáceis quando 
um homem, isento de outras tarefas, faz uma só coisa de acordo com a natureza e 
no momento crucial”. 
Organização apresenta diversos significados em administração: 
• Organização sob o ponto de vista das ciências comportamentais - é um 
sistema de comportamentos de todos os participantes, ou seja, todas as 
relações formais e informais que se referem aos comportamentos dos 
indivíduos que dela participam. 
• Organização no sentido de empresa - envolve a noção de um 
empreendimento moldado para atingir objetivos. 
• Organização como função administrativa - envolve a noção de organização 
como uma parte do processo administrativo. Nesse sentido é o 
agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da 
empresa e a atribuição de casa agrupamento a um executivo com devida 
autoridade para atingir tais objetivos. 
 
A organização requer, pois, o estabelecimento de relações de autoridade com 
disposições para a coordenação entre as mesmas, tanto vertical como horizontal, na 
estrutura da empresa. 
Para que os objetivos possam ser atingidos, os planos executadose as 
pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser 
adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuída de maneira 
a evitar conflitos e confusões. 
A organização, pois, supõe o agrupamento das atividades necessárias para 
realizar objetivos e planos, a atribuição dessas atividades a departamentalização 
apropriada e os passos necessários para delegação e coordenação de autoridade. É 
uma atividade básica da administração, pois sua finalidade é agrupar e estruturar 
todos os recursos (humanos e materiais) para atingir os objetivos predeterminados. 
De todos os recursos, o elemento humano é o mais importante. Através da 
organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar tarefas inter-
relacionadas e para melhor poderem trabalhar efetivamente em grupo. A 
organização existe porque o trabalho a ser feito é demasiado para uma única 
pessoa controlar. Daí a necessidade de auxiliares, o que leva a um novo problema: 
o de constituir um grupo de atuação efetiva e de coordenação. 
 
1.1.6 - A FUNÇÃO PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 3 
A sociedade em que vivemos é constituída de organizações. Quase tudo o 
que o homem necessita – senão tudo – é feito e produzido em organizações. O 
 
3 Deste ponto até próxima referência, o texto é uma adaptação de: CHIAVENATO, Idalberto. 
Iniciação à administração da produção . São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. 
 
 
 
 
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homem moderno passa a maior parte de seu tempo e de sua vida dentro de 
organizações. É dentro delas que o homem nasce, cresce, aprende, praticas 
esportes e lazer, faz suas orações, trabalha e ganha a sua vida, etc. O homem 
depende das organizações para tudo. Inclusive para nascer e para morrer. As 
organizações são tão numerosas e tão diversificadas que quase não percebemos a 
sua presença e a sua influência em nossas vidas. Elas se apresentam na forma de 
indústrias, supermercados, lojas, escolas e universidades, hospitais, bancos e 
financeiras, clubes repartições públicas, empresas estatais, etc. O exército, a Igreja, 
as entidades filantrópicas também são organizações. 
Em suma, as organizações que são constituídas de recursos como pessoas, 
edifícios, máquinas e equipamentos, dinheiro etc. Geralmente falamos de 
organizações sociais, pois sem pessoas elas simplesmente não funcionam. As 
organizações não existem ao acaso: elas servem para produzir alguma coisa. A 
produção é o objetivo fundamental de toda e qualquer organização. 
 
1.2 - AS EMPRESAS 
 
As empresas também são organizações. Na realidade, são organizações 
sociais porque são constituídas de pessoas que trabalham em conjunto. Uma melhor 
definição diria que as empresas são organizações sociais que utilizam determinados 
recursos para atingir determinados objetivos. As empresas são organizações sociais 
que exploram um determinado negócio visando a determinado objetivo. O objetivo 
pode ser o lucro ou simplesmente o atendimento de determinadas necessidades da 
sociedade sem a preocupação com o lucro. 
As empresas nascem, crescem e até podem morrer, como qualquer 
organismo vivo. Na medida em que são bem-sucedidas em relação a seus objetivos, 
as empresas tendem a sobreviver se o sucesso é maior, elas tendem a crescer. 
Sobrevivência e principalmente crescimento são sinais de sucesso empresarial. 
As empresas podem ser classificadas de acordo com alguns atributos, a 
saber: propriedades, tamanho e tipo de produção. Vejamos cada uma dessas 
classificações de empresas. 
 
1.2.1 - CLASSIFICAÇÃO QUANTO À PROPRIEDADE 
A maneira mais fácil de classificar as empresas é quanto a sua propriedade, 
ou seja, quanto a quem detém o poder de comando e decisões da empresa. As 
empresas podem ser classificadas quanto a seu proprietário em: 
Empresas Públicas: são empresas de propriedade do estado. Constitui o chamado 
setor público, e seu objetivo é apresentação de serviços públicos e o bem-estar 
social. Por essa razão são geralmente empresas não-lucrativas, pois estão 
voltadas para o benefício da sociedade em geral. Exemplo: Banco Central. 
 
Empresas Privadas: são as empresas de propriedade de particulares, ou seja, da 
iniciativa privada. Constituem o chamado setor privado da economia do país. 
Seu principal objetivo é o lucro. Lucro é o retorno do capital investido. Exemplo: 
Volkswagen. 
 
 
 
 
 
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Empresas Mistas: são as empresas constituídas por sociedades por ações de 
participação pública e privada simultaneamente. Quase sempre, a união, o 
estado ou o município são os sócios majoritários que detêm a maioria das 
ações e, portanto, o controle acionário e administrativo do negócio. São 
empresas que prestam serviços de utilidade pública ou de segurança nacional. 
Exemplo: Petrobrás. 
 
1.2.2 - CLASSIFICAÇÃO QUANTO AO TAMANHO 
O tamanho representa o porte da empresa e o volume de recursos de que ela 
dispõe para suas atividades. Quanto ao tamanho, as empresas podem ser 
classificadas em empresas grandes, médias e pequenas. 
Empresas Grandes: são as empresas de grande porte e de enorme volume de 
recursos (tamanho das instalações, volume de capital envolvido, grande 
número de empregados). As empresas grandes, em geral, possuem mais de 
500 empregados. 
Empresas Médias: são as empresas de porte intermediário e de razoável volume de 
recursos. Apresentam um número entre 50 a 500 empregados. As empresas 
médias são conhecidas em sua região, mas são praticamente desconhecidas 
em nível nacional. 
Empresas Pequenas: são as empresas de pequeno porte, pequeno volume de 
recursos e com um número de empregados inferior a 50. Na pequena empresa 
ocorre um fenômeno interessante: o administrador-geralmente o proprietário - 
enfeixa o comando de todas as diferentes áreas funcionais da empresa (como 
a área comercial, de produção, financeira, de pessoal), não havendo um 
segundo nível diretivo para essas responsabilidades. As empresas pequenas, 
quando menores, podem ser chamadas de miniempresas: é o caso de 
empresas com menos de 10 empregados. Quando menores ainda, são 
chamadas de microempresas. Há até o caso das chamadas empresas 
individuais: as empresas com uma só pessoa que oferece seus serviços não 
como profissional, mas como pessoa jurídica. É enorme a quantidade e a 
diversidade das pequenas empresas. 
 
Veja-se uma classificação conforme órgão de referência de maior divulgação, 
como o SEBRAE4. 
 
CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS CONFORME O TAMANHO 
SEBRAE - Base: Pessoal Ocupado 
PORTE COMÉRCIO/ SERVIÇOS INDUSTRIAL 
Micro Até 10 Até 10 
Pequena Até 50 Até 100 
Média Até 250 Até 500 
Grande Mais de 250 Mais de 500 
 
 
 
4 SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
 
 
 
 
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1.2.3 - CLASSIFICAÇÃO QUANTO AO TIPO DE PRODUÇÃO 
Quanto ao tipo de produção, isto é, quanto ao que produzem, as empresas 
podem ser classificadas em empresas primárias (ou extrativas), secundárias (ou 
transformadoras) e terciárias (ou prestadoras de serviços). 
Empresas Primárias ou Extrativas: são as empresas que desenvolvem atividades 
extrativas, como as empresas agrícola, pastoris, de pesca, de mineração, de 
prospecção e extração de petróleo, as salinas, etc. São chamadas primárias 
porque se dedicam basicamente à obtenção e extração de matérias-primas, o 
elemento primário de toda a produção. Exemplo: Petrobrás. 
Empresas Secundárias ou de Transformação: são as empresas que processam as 
matérias-primas e as transformam em produtos acabados. São as empresas 
produtoras de bens (ou mercadorias), isto é, de produtos tangíveisou 
manufaturados. Aqui se classificam as indústrias em geral, quaisquer que 
sejam seus produtos finais. Exemplo: Cimento Votorantin. 
Empresas Terciárias ou Prestadoras de Serviços: são as empresas que executam e 
prestam serviços especializados. Aqui estão os bancos, as financeiras, o 
comércio em geral, os hospitais, as escolas e universidades, os serviços de 
comunicações (rádio, TV, imprensa, telefonia, provedores de Internet etc.) e 
toda a extensa gama de serviços realizados por profissionais liberais (como 
advogados, contabilistas, engenheiros, médicos, dentistas, consultores etc.). 
Exemplo: Rede Globo. 
A participação das empresas terciárias no Produto Nacional Bruto brasileiro é 
percentualmente menor do que a das empresas primárias e secundárias. Todavia, é 
impressionante a quantidade das empresas terciárias, que sobrepuja de longe a 
quantidade das empresas primárias e secundárias. 
 As três classificações apresentadas não se excluem. Ao contrário, elas sem 
completam e se interpenetram. Assim, pode haver uma empresa pública, grande e 
terciária, como a Eletrobrás. Ou uma empresa privada, grande e secundária, como a 
Ford. Ou uma empresa mista, grande e que é primária (extrativa e prospectiva), 
secundária (refinadora) e terciária (distribuidora), como a Petrobrás. 
 
TIPOS DE EMPRESAS EMPRESAS PÚBLICAS EMPRESAS PRIVADAS 
Primárias ou extrativas Prospecção e extração de petróleo 
(Petrobrás) 
Agricultura em geral 
Mineração em geral 
Secundárias ou Transformadoras Refinação de Petróleo 
(Petrobrás) 
Indústrias em geral 
Terciárias ou Prestadoras de Serviços Distribuição de combustível (postos de 
gasolina - Petrobrás) 
Agências Nacionais (ANAC, ANATEL) 
Escolas públicas 
Comércio em geral 
Agências de propaganda 
Consultorias em geral 
Bancos particulares 
Escolas particulares 
Figura 1.5 Empresas Públicas e Privadas do Setor Primário, Secundário e Terciário. 
 
 
 
 
 
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1.2.1 - FORMAS DE CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS 5 
 De acordo com sua natureza econômica, as empresas podem se constituir 
sob as seguintes formas: 
• Firma individual; 
• Sociedade em nome coletivo; 
• Sociedade de capital e indústria; 
• Sociedade por cotas de responsabilidade limitada; 
• Sociedade em conta de participação; 
• Sociedade em comandita simples; 
• Sociedade em comandita por ações; 
• Sociedade anônima; 
• Sociedade de economia mista. 
 
Firma individual – É formada por uma única pessoa, que responde ilimitadamente 
pelo social da firma. 
Sociedade em nome coletivo – Ocorre quando duas ou mais pessoas constituem 
uma sociedade e respondem solidária e ilimitadamente pelo capital social. 
Sociedade de capital e indústria – Nesta forma de sociedade vamos encontrar 
dois tipos de sócios: 
� Sócio capitalista, que responde solidária e ilimitadamente pelas 
obrigações da sociedade, pois contribui com o capital necessário 
para a sua constituição; 
� Sócio de indústria, cuja obrigação é a prestação de serviços 
técnicos ou profissionais, não respondendo pelo capital social. 
Sociedade por cotas de responsabilidade limitada – Seu capital é formado por 
cotas, e os sócios respondem pelas obrigações sociais até o limite do capital 
subscrito. 
Sociedade em conta de participação – Ocorre quando duas ou mais pessoas, 
sendo uma delas comerciante, reúnem-se com a intenção de explorar um 
determinado negócio. 
Sociedade em comandita simples – É a reunião de duas ou mais pessoas na qual 
o sócio comanditário ou capitalista responde limitadamente pelo capital 
subscrito, e o outro, sócio comanditado, de maneira ilimitada e solidária. O 
sócio comanditado é o sócio comerciante da sociedade. 
Sociedade em comandita por ações – A sociedade é integrada por acionistas que 
subscreveram as suas ações. Essa forma de sociedade assemelha-se muito à 
sociedade anônima, diferenciando-se quanto à direção, que é exercida pelos 
sócios ou acionistas. Em sua gestão eles respondem solidária e ilimitadamente 
pelas obrigações sociais. 
Sociedade anônima – É aquela constituída por dois ou mais sócios, em que o 
capital é dividido em ações de igual valor. Os subscritores do capital social da 
 
5 Deste ponto até próxima referência, o texto é uma adaptação de: BORGES, Américo Aguiar. 
Introdução à administração de empresas . São Paulo: Editora Ática, 1992. 
 
 
 
 
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empresa chamam-se acionistas. As sociedades anônimas são disciplinadas e 
regidas por Lei. 
Sociedade de economia mista – É constituída de capital privado e público, em 
forma de sociedade anônima. Através desse modelo, o Estado canaliza para si 
os recursos de que necessita para o empreendimento julgado essencial e 
benéfico para a coletividade. O controle acionário é exercido pelo Estado e sua 
constituição depende da autorização do poder legislativo. 
 
 
1.3 - PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS 
 
No fim do século XlX, a administração de empresas foi solidificada, fixando-se 
em princípios mais rígidos e convencionais. O patrão era o senhor absoluto em 
todas as decisões. O organograma estabelecia que todos os setores da empresa 
estavam ligados diretamente ao dono. A autoridade partia de cima para baixo e 
todas as atividades eram controladas pelo proprietário. 
Não resta dúvida de que a disciplina também é um fator de êxito empresarial, 
mas atualmente, com o advento de novos conceitos, a administração tornou-se mais 
flexível. Não deixou, entretanto, de ser uma técnica, na qual os processos 
fundamentais são: Análise, planejamento, implantação e controle. 
Pela análise se determinam os meios de ação necessários para iniciar um 
processo administrativo. 
Planejamento é o estudo prévio que tem por finalidade subordinas 
determinados elementos a um plano pretendido. 
Implantação é a forma de executar, de maneira objetiva e racional, os planos 
que foram elaborados. 
Considera-se controle o a fiscalização exercida sobre qualquer atividade da 
administração de empresas. 
 
 
 
2. ESTRUTURA FUNCIONAL DA EMPRESA 
 
Empresa é uma unidade econômica que, através do inter-relacionamento dos 
vários departamentos, realiza atividades internas e externas, com a finalidade de 
atender às exigências do mercado. Empresa é também a pessoa jurídica 
representada pelo próprio dono ou por diretores e/ou gerentes com poderes 
conferidos para administrá-la em nome do proprietário ou dos proprietários. 
A estrutura básica do organograma funciona l de qualquer empresa envolve, 
de modo geral, os mesmos setores (ver esquema abaixo), existindo diferença 
apenas em razão do tamanho de cada firma, pois a sofisticação da organização 
ocorrerá na proporção direta do volume de trabalho e do porte empresarial. 
 
 
 
 
 
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2.1 - ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
 Tem por finalidade estabelecer as relações de permuta da empresa no 
mercado, com intuito de atingir os objetivos fixados em relação ao lucro pretendido. 
 
 
Conceito de Marketing 
Partindo do princípio de que o lucro é o objetivo da empresa, não resta dúvida 
de que a função de marketing é a mais importante. 
O termo “marketing”, analisando do ponto de vista tradicional, envolve o 
desempenho de todas as atividades e gerências que orientam a circulação do 
produto ou serviço da empresa para o consumidor final. 
 
 
 
 
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Em época recente, a sociedade foi conseguindo melhorar o seu o padrão de 
vida, e a empresa percebeu uma nova exigência no mercado de demanda: o 
consumidor final passou a procurar bem-estar social através de bens e serviçosque 
satisfizessem os seus desejos e necessidades. Houve o advento de uma nova era, 
na qual um bom padrão de vida tornou-se o objetivo básico da sociedade de 
consumo. 
Com esses pensamentos no mercado, as empresas foram obrigadas a se 
adaptar às novas conceituações, e a definição de marketing passou a ter uma 
versão mais abrangente. 
 
Versão Contemporânea de Marketing 
O marketing está para o mercado assim como o óleo do cárter está para o 
motor. Ambos têm a função de lubrificar. O marketing lubrifica o mercado através do 
conjunto de atividades que envolvem o relacionamento empresa-cliente. 
Muitas empresas realizam a função de marketing sem perceber, pois 
intuitivamente colocam em execução várias atividades com o objetivo de atingir a 
quantidade e a qualidade pedidas pela demanda do mercado. 
Vender é uma conseqüência do marketing, assim como também a promoção, 
a propaganda e outras atividades relacionadas ao campo da administração que 
envolve os produtos e sua imagem no mercado. Daí surgiu o conceito do marketing 
integrado, que visa paralelamente ao lucro e à satisfação do cliente. Essa 
lucratividade é obtida pelas atividades de venda e promoção através do volume das 
operações. É o volume de vendas, portanto, que determina o lucro. 
 
Gerência de Marketing 
O gerente do setor, também conhecido como administrador de marketing, é o 
titular do cargo e o responsável pelo departamento. Dentro da organização 
funcional, as atividades internas e externas do setor estão subordinadas diretamente 
a esse gerente. 
O organograma anteriormente apresentado para a administração de 
marketing, é bastante simples e apresenta em sua estrutura apenas as relações 
fundamentais da atividade de marketing. 
Compete ao administrador de marketing: 
• Formular, coordenar e desenvolver os programas de marketing e de vendas a 
curto e em longo prazo; 
• Planejar, dirigir e supervisionar o trabalho do pessoal do departamento, tendo em 
vista os objetivos estabelecidos; 
• Manter e procurar melhorar a capacidade competitiva da empresa no mercado; 
• Fixar a política relacionada aos preços, ao volume de vendas, aos prazos de 
entrega e às condições de pagamento, bem como estabelecer planos de vendas 
com promoções ou descontos; 
• Assegurar o volume de vendas mais equilibrado para manter a margem de lucro 
pretendida; 
 
 
 
 
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• Propor alterações e melhorias em produtos, em conseqüência dos resultados das 
pesquisas ou como decorrência das observações feitas pela assistência técnica; 
• Orientar todas as atividades referentes ao treinamento do pessoal de vendas, à 
publicidade, às promoções de vendas e ao relacionamento efetivo empresa-
cliente; 
• Supervisionar a política estabelecida e planejar as alterações que se fizerem 
necessárias para que a empresa atinja os objetivos previstos. 
 
2.2 - ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO 
 
Baseada em conceitos de racionalização e qualidade, a Administração de 
Produção tem sob sua responsabilidade a transformação dos pedidos de venda em 
produtos acabados destinados ao mercado consumidor. 
 
 
 
Principais Atribuições do Administrador de Produção 
 O administrador de produção deve controlar, orientar e coordenar todos os 
setores produtivos, procurando atender às necessidades de produção previstas pela 
Administração de Marketing, dentro da mais rigorosa observância do nível de 
qualidade e do fornecimento das quantidades determinadas; deve ainda manter os 
custos dos produtos nos parâmetros fixados, para garantir à empresa uma posição 
de destaque no mercado consumidor. 
 Para cumprir tais objetivos, o administrador de produção organizará um 
programa, recomendando os meios adequados para o perfeito desenvolvimento do 
processo produtivo. 
 
 
 
 
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 A delegação de autoridade na Administração de Produção é necessária para 
que um maior número de responsabilidades possa ser assumido pela empresa; 
dividindo-se o trabalho entre várias pessoas. Quanto mais aumenta a delegação de 
autoridade no setor, mais a empresa diminui seu controle direto, passando a utilizar 
acompanhamentos indiretos para fiscalizar a produção. 
 
2.3 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL 
 
Esse setor tem por objetivo, através de um programa de suprimentos, 
planejamento, controle e distribuição, manter a empresa em constante 
movimentação. 
 
 
Objetivo 
A Administração de Material tem por objetivo manter a empresa em plena 
capacidade operacional, assegurando um contínuo abastecimento das necessidades 
fundamentais a seu funcionamento. Para isso, o administrador de material deve 
analisar os fatores que influenciam o relacionamento interno e externo da empresa. 
Os fatores de origem externa são aqueles provenientes do trato com os 
fornecedores. Nesse caso, os principais aspectos a serem avaliados são: 
� capacidade de fornecimento; 
� prazo de entrega; 
� preço de compra; 
� condições de pagamento; 
� qualidade do material. 
 
 
 
 
 
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Os fatores de origem interna, que envolvem o inter-relacionamento de alguns 
departamentos da empresa, são: 
� inspeção de qualidade; 
� custo operacional de estoques; 
� armazenagem; 
� rotação de estoques; 
� relacionamento com fornecedores; 
� especialização da mão-de-obra; 
� controle de qualidade 
 
Atribuições do Administrador de Material 
É responsabilidade do administrador de material controlar, orientar e 
supervisionar as atividades do seu departamento, relacionadas com o processo de 
abastecimento de materiais (nacionais ou importados), destinados à produção. Ele 
também se preocupa em manter o estoque de material em nível considerado ideal, 
para que o processo produtivo não sofra prejuízos operacionais e os custos de uma 
paralisação forçada devida a uma gestão deficiente no controle e no suprimento. 
Para o eficiente desempenho dessas funções, é necessário que o 
administrador de material conte com uma organização eficiente e se proponha a 
delegar atribuições e autoridade aos vários setores de sua área. 
 
 
2.4 - ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 
 
Tem por finalidade assistir, orientar e informar os vários níveis funcionais da 
empresa, reservando a si o controle e a execução de certas atividades que lhe são 
características, como o recrutamento e a seleção de novos funcionários, por 
exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Atribuições 
 Houve tempo em que o setor de pessoal tinha como única preocupação 
anotar a presença ou ausência dos empregados e fazer a folha de pagamento. Com 
o crescimento das empresas, porém, as relações entre elas e seus funcionários 
tornaram-se mais complexas e surgiram atividades como recrutamento, seleção, 
administração de salários, prevenção de acidentes, treinamento e outras, que vieram 
a valorizar a área. 
 Esse setor está intimamente ligado a todas as atividades gerenciais, pois a 
função de administrar a mão-de-obra não é centralizada: divide-se por todos os 
setores da empresa, sendo desempenhada por todos os funcionários que tenham 
responsabilidade de gerência ou chefia. Ao incumbir alguém de determinada 
obrigação no âmbito de uma seção ou departamento, a empresa transfere a seu 
titular a responsabilidade de execução de certas atribuições ligadas à Administração 
de Pessoal. 
 Atualmente, a função principal da Administração de Pessoal é orientar, 
informar e esclarecer as eventuais dúvidas sobre atividades específicas do setor: o 
administrador tornou-se um orientador trabalhista. 
 Na pequena empresa tais atividades são exercidas de modo bem simples, 
pois o contato patrão/empregado é quase sempre direto. À medidaque a empresa 
vai crescendo, a criação de um setor de Administração de Pessoal completo e 
atuante torna-se imprescindível. 
 
2.5 - CONTROLADORIA 
 
 Tem como responsabilidade principal verificar (através de contínua inspeção 
exercida pela Contabilidade e pela Auditoria Interna) se a situação financeira da 
empresa está em boas condições 
 
 
 
 
 
 
 
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A Empresa e a Controladoria 
 Não são todas as empresas que têm recursos financeiros e setores 
departamentalizados para implantar uma Controladoria. As empresas de pequeno 
porte geralmente não exigem tal setor, pois podem ser dirigidas por uma única 
pessoa. Os problemas financeiros, contábeis e administrativos são solucionados 
pelos próprios empresários ou por funcionários categorizados. 
 Nas empresas de maior porte, com vários departamentos, não resta dúvida 
de que a função de controlar, examinar e informar possibilita aos empresários, 
condições de avaliar as dificuldades no estabelecimento de suas políticas. 
 Uma vez definida a previsão de vendas, a Controladoria elabora, com o 
auxílio dos diversos setores, o objetivo global da empresa, que é o orçamento-
programa. 
 
O controller 
 A função do controlador ou controller (gerente da Controladoria) tem 
característica de assessoria. Compete ao controller: 
• orientar e fazer com que seja utilizado um sistema integrado do plano de 
contas, envolvendo contabilidade, custos e orçamento-programa; 
• estabelecer um programa de controle dos bens escriturados no ativo 
permanente; 
• considerando os aspectos legais, orientar a disciplina nos lançamentos 
contábeis e fiscais e, de acordo com o interesse da empresa, conservar ou 
eliminar os documentos e os comprovantes contabilizados; 
• assegurar um perfeito desempenho nas atividades relacionadas com a 
auditoria interna; 
• providenciar para que todos os documentos legais ou fiscais sejam 
preenchidos corretamente; 
• apresentar relatórios e estatísticas dos setores sob sua responsabilidade. 
 
2.6 - ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
Compete a esse setor manter a empresa em nível de solvência e liquidez, 
pela gestão dos negócios empresariais que compensem os riscos do investimento. 
 
Responsabilidade do Administrador Financeiro 
Quanto mais a empresa cresce, mais acirrada se torna a luta para fazer com 
que o capital de giro seja proporcional a seu desenvolvimento. Isso justifica a tarefa 
do administrador financeiro, que não é necessário apenas para controlar valores, 
mas também para aplicar o dinheiro disponível ou obter recursos monetários 
colocados à disposição pelos investidores, sempre na hora oportuna e com muito 
conhecimento do mercado financeiro. O principal objetivo da Administração 
Financeira é, portanto, coordenar a movimentação dos recursos monetários da 
empresa. 
 
 
 
 
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Ao procurar a eficiência no recebimento e no pagamento, o setor esforça – se 
por desempenhar da melhor maneira sua função ao mesmo tempo em que analisa e 
adota métodos capazes de melhorar o índice de retorno dos investimentos da 
empresa. 
O gerente da Administração Financeira procura controlar, coordenar e 
supervisionar a empresa, tendo como meta o equilíbrio financeiro. De acordo com as 
diretrizes fixadas pela diretoria, esse gerente cumpre e faz cumprir a política 
estabelecida. Cabe a ele informar a direção sobre as aplicações financeiras no 
mercado de capitais, elaborando relatórios dos resultados obtidos. É 
responsabilidade sua também analisar os balancetes mensais, as contas de receitas 
e despesas e os investimentos, a fim de orientar a direção da empresa na 
consecução dos objetivos estabelecidos a curto e em longo prazo. 
 
 
2.7 - ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁTICA 
 
O Centro de Processamento de Dados (CPD) tem por finalidade analisar, 
programar e produzir todas as informações solicitadas pelos vários departamentos 
integrados à estrutura da administração de informática. 
 
CPD – Centro de Processamento de Dados 
O Centro de Processamento de Dados (CPD) é um setor que possui 
equipamento convencional e/ou eletrônico de processamento de dados. O CPD tem 
uma estrutura característica de funcionamento; as atividades de transcrição e de 
 
 
 
 
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processamento já foram implantadas e entende – se que todas as dificuldades 
iniciais foram completamente superadas. 
Conclui – se desse modo que todos os serviços são executados 
normalmente, e parte do trabalho do CPD é dedicado ao projeto de implantar novos 
sistemas. 
Pela sua importância, o CPD é um setor que deve estar totalmente integrado 
a todas as atividades da empresa. 
A gerência do setor é responsável por toda a sua atividade, seja ela 
administrativa ou técnica. Deve manter reuniões constantes com os outros 
departamentos, para desenvolver técnicas e métodos adequados ao perfeito 
andamento dos serviços ligados ao CPD. 
 
Funções Básicas de um Sistema 
Todos os Sistemas têm por referência cinco funções básicas: 
Entrada de dados – É a função inicial do processamento de dados. Através dela 
obtém todos os elementos que darão origem às informações solicitadas. 
Armazenamento – Os dados iniciais são retidos por algum tempo, para que os 
sistemas os armazenem e possam utilizá-los no momento adequado. 
Processamento – É a função que transforma os elementos iniciais nos resultados 
finais pretendidos. No processamento são feitos todos os cálculos, todas as 
comparações e todas as instruções de lógica. 
Controle – Realiza a coordenação de todas as funções do sistema, envolvendo as 
várias unidades do computador em uma seqüência lógica de operações. 
 
 
 
 
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Saída de dados – É a função através da qual o sistema coloca à disposição da 
empresas todas as informações desejadas 
 
O & M – Organização e Métodos 
É a função encarregada de efetuar o levantamento dos problemas existentes 
e apresentar à gerência a solução em termos de organização, desenvolvendo 
técnicas e procedimentos de trabalho, para conseguir o melhor rendimento e obter 
eficiência operacional do CPD. Desse modo consegue-se a melhor organização 
operacional e o melhor método de trabalho. Constitui-se de dois setores: Análise e 
Programação. 
 
ANÁLISE – È competência dos analistas: 
• proceder a levantamento e análise dos serviços da empresa; 
• racionalizar a rotina de trabalho e os formulários; 
• organizar o arquivo de dados e dos sistemas implantados. 
PROGRAMAÇÃO – Compete aos programadores: 
• elaborar o programa, determinando todas as suas especificações; 
• testar e avaliar os resultados dos programas; 
• providenciar toda a documentação do programa. 
 
Produção 
É responsável pelo controle e pela coordenação de todas as atividades 
operacionais. Supervisiona o abastecimento do material de produção necessário ao 
funcionamento do CPD. Toma providências para conseguir um melhor 
aproveitamento no desempenho de suas atividades, procurando atingir os padrões 
de produção estabelecidos. Esse departamento é constituído por três setores: 
PREPARAÇÃO DOS DADOS -- Recebe as informações, procede à conferência e, 
de acordo com as normas exigidas, prepara-as para a perfuração ou digitação. 
Em certos casos, é responsável pela perfuração ou digitação dos dados, que 
em seguida são encaminhados para a Operação. 
OPERAÇÃO -- É onde se realizam todas as operações do computador. Os dados 
recebidos e processados pelo setor são mantidos em sua total integridade. 
Esse setor avalia os resultados obtidos pelos sistemas implantados. Ao 
observar deficiências nos programas, nas informações ou no próprio 
equipamento,o funcionário deve levar ao conhecimento de sua chefia os 
pontos negativos que poderão comprometer o trabalho operacional do 
computador. 
CONTROLE DE QUALIDADE -- Por ser uma área produtiva, o Centro de 
Processamento de Dados obrigatoriamente deve ter um setor de Controle de 
Qualidade, que verifica, através de certos procedimentos, a qualidade do 
material processado. As informações que não atendem aos requisitos fixados 
nas especificações dos sistemas são rejeitadas. Após a aprovação, o material 
processado é encaminhado a seus respectivos interessados. O controle de 
 
 
 
 
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qualidade deve também manter em arquivos, para efeito de conferência ou 
futura pesquisa, as informações processadas e aprovadas pelo setor. 
 
 
 
3. A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO6 
 
 
 Durante anos, a Produção foi considerada quase um mal necessário, 
suportado pelos outros setores porque, afinal, uma empresa manufatureira não 
podia escapar de fazer seus produtos. Os outros setores, por anos considerados 
mais nobres, acostumaram-se a enxergar a fábrica como a origem principal de seus 
problemas. Segundo a visão de alguns destes setores, por exemplo, a fábrica 
insistia em grandes lotes de Produção quando Marketing os queria pequenos; a 
fábrica não conseguia atingir os níveis de qualidade e confiabilidade de entrega 
prometidos e resistia às mudanças de programa solicitadas por vendas; a fábrica 
dificultava a introdução de novos produtos projetados pela engenharia, sempre 
solicitando alterações de projeto, alegando-os infabricáveis; a fábrica também nunca 
conseguia livrar-se dos estoques ou atingir as metas de utilização de equipamentos 
orçamentadas pela controladoria. Desde o período pós-guerra, o setor de Produção 
e seu pessoal passaram anos sendo isolados do processo decisório global da 
empresa. As decisões estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor 
de Produção para o "cumpra-se". 
 A tecnologia envolvida no processo de Produção foi, por longo período, vista 
pelos outros setores da organização como um mistério insondável e 
desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica, aquela parte da 
empresa sem carpete, barulhenta, muitas vezes suja, onde trabalhavam pessoas de 
pouco glamour, resistentes à mudança, com aparências cansada e sempre 
apressadas em resolver o último problema ou, no jargão das empresas, "apagar o 
último incêndio". 
 
 
 
3.1 – DETERMINANTES DA REAVALIAÇÃO DO PAPEL D A PRODUÇÃO 
 
 Aqui, como exemplo de análise deste sistema administrativo onde mudanças 
exigidas foram mais críticas, os termos Produção e manufatura serão utilizados de 
forma indistinta. Nos últimos 20 anos houve alteração substancial na forma como o 
papel da Produção dentro das organizações é percebido. Isto ocorreu por três 
motivos básicos: 
a) Houve alterações substanciais no panorama competitivo mundial com surgimento 
de novos competidores, competindo em bases muito diferentes daquelas 
 
6 Deste ponto até próxima referência, o texto é uma a daptação de: 
CORRÊA, Henrique & GIANESI, Irineu G. N. . Just-in-time, MRPII e OPT: um enfoque 
estratégico . São Paulo: Atlas, 1993. 
HILL, T. . Manufacturing strategy: text and cases . Homewood: Irwin, 1989. 
 
 
 
 
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vigentes, o que forçou a indústria do mundo ocidental, até então acomodada na 
sua posição de liderança, a repensar suas práticas. 
b) Houve desenvolvimento acelerado de novas tecnologias de processo que 
representam um potencial competitivo formidável, mas que demandam 
alterações substanciais na forma de gerenciar os sistemas produtivos que 
delas se utilizam. 
c) Houve progresso notável no entendimento da contribuição que a Produção pode 
dar ao poder de competitividade da organização; ampliou-se a idéia do papel 
estratégico que a Produção pode e deve ter no alcance dos objetivos globais 
da empresa. Destacam-se os seguintes aspectos: 
*a Produção pode ser uma arma competitiva poderosa, desde que bem 
 gerenciada; 
*eficiência em custos não é a única contribuição que a Produção pode dar a 
competitividade da organização; 
*um sistema produtivo não pode atingir desempenho excelente em todos os 
critérios competitivos simultaneamente; compromissos entre critérios 
competitivos devem ser reconhecidos e prioridades estabelecidas, com 
base no que o mercado mais preza; 
*a Produção deve focalizar esforços e recursos em obter excelência em 
desempenho em um ou dois critérios prioritários; 
*a complexidade intrínseca da função de Produção demanda gestão 
estratégica. 
 
 Como resultado, surgiu um movimento mundial de desenvolvimento de uma 
nova área da administração da Produção, que é a estratégia de manufatura. A 
melhor definição de estratégia de manufatura talvez seja uma visão que represente 
um composto das visões de vários autores. 
 "Estratégia de manufatura pode ser definida como um quadro de referência 
com o objetivo central de aumentar a competitividade da organização, de forma 
sustentada, contemplando curto, médio e longo prazo, através da organização dos 
recursos de Produção e da construção de um padrão de decisões coerente de modo 
a permitir que o sistema produtivo e, por conseguinte, a organização, atinja um 'mix' 
desejado de desempenho nos vários critérios competitivos". 
Esta nova área surgiu devido à constatação de que havia um elo faltando no 
processo de planejamento estratégico das organizações. Pode-se diferenciar o 
conteúdo das estratégias de manufatura do processo de se desenvolver estratégias 
de manufatura. 
 A realidade competitiva a partir da década de 70 fez com que mundialmente a 
função da Produção fosse repensada, inclusive por seus integrantes dentro da 
estrutura empresarial, reavaliando seus objetivos e relacionamento interfuncional. 
Não podendo subsistir isoladamente, sem informações provenientes de 
necessidades de clientes e respostas dos clientes, a interface mais evidente 
estabelecida pela Produção foi com a área de Marketing. Esta por sua vez, mesmo 
desde os primórdios de suas teorias já enfatizando a importância de sua função para 
as demais áreas administrativas, devido às novas conjunturas competitivas amplia e 
atualiza seus enfoques e atuação para fora e dentro das empresas. Particularmente 
as duas áreas agora se integram para a real concepção da Qualidade, que deve ser 
objetivamente produzida no ambiente externo e interno da organização. 
 
 
 
 
 
 
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3.2 - RAZÕES DA FALTA DE RESPOSTA COMPETITIVA 
DA PRODUÇÃO 
 
 Durante os últimos 30 anos, as posições relativas em termos de 
competitividade ocupadas pelos principais países industrializados mudaram. 
Algumas nações de longa tradição industrial foram superadas por outras de menor 
tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais eloqüente. Os Estados Unidos e 
a Inglaterra, por exemplo, tiveram suas confortáveis posições de hegemonia 
ameaçadas e, em muitos casos, as perderam (por exemplo, no mercado 
automobilístico, por muito tempo dominado por empresas americanas e européias). 
 Observando a indústria japonesa, nota-se que os setores em que ela mais se 
sobressai: motocicletas, eletrodomésticos, automóveis, câmeras fotográficas, 
aparelhos de som e Produção de aço, tinham, na verdade, mercados já 
desenvolvidos e líderes bem estabelecidos. As empresas japonesas teriam tido 
sucesso, em parte, por sua habilidade na gestão comercial e financeira, mas, muito 
mais pela alta qualidade e baixos preços de sues produtos, conseguidos através de 
uma excelência em manufaturá-los de acordo com oportunidades de mercado, 
excelência esta quea maioria de seus concorrentes ocidentais não conseguiu 
igualar a tempo. As melhores empresas japonesas estavam usando as melhorias 
obtidas com suas peculiares e inovadoras práticas industriais, com sua principal 
arma competitiva, em oposição empresas ocidentais que teriam considerado a 
Produção como "um problema já resolvido". Estas teriam, então, focalizado sua 
atenção e esforços no sentido de ganhar vantagem competitiva através de 
excelência, por exemplo, exclusivamente em comercializar seus produtos 
(Marketing) e em administrar suas finanças. 
 Embora inicialmente o sucesso competitivo japonês tenha sido atribuído (de 
forma míope) a seus baixos custos com mão-de-obra, as empresas japonesas 
provaram não ser, em média, apenas mais eficientes em custos do que a maioria de 
seus concorrentes ocidentais. Os produtos japoneses têm competido e ganhado 
mercados baseados, também, em sua superior qualidade e confiabilidade, assim 
como em sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado. Na 
introdução de novos produtos, por exemplo, as fábricas japonesas de automóveis 
cortaram seus tempos de introdução (o período entre a fase inicial de projeto e a 
manufatura, em regime, de um novo modelo) para uma media inferior a quatro anos, 
comparados aos seis a oito anos na Europa, Estados Unidos e até mais em países 
em desenvolvimento como o Brasil e o México. 
 No Brasil, até pouco tempo atrás, as empresas industriais não tinham muito 
com que se preocupar em termos de competição internacional pelo mercado interno, 
devido às restrições protecionistas às importações. Só as empresas exportadoras 
preocupavam-se com aspectos como o benchmarking (comparação de níveis de 
desempenho dos produtos e serviços de uma empresa com os dos melhores 
concorrentes do mercado) em relação às melhores práticas mundiais. Hoje, com a 
gradual derrubada das barreiras alfandegárias, este panorama mudou. De cerveja a 
automóveis, os produtos importados já competem com os nacionais pelo mercado 
interno estabelecendo novas bases para a competição. 
 Já não basta que as empresas nacionais consigam superioridade competitiva 
em relação a seus concorrentes nacionais. É necessário superar os concorrentes 
em escala mundial. Os concorrentes da empresa nacional, seja ela exportadora ou 
não, agora são tanto as empresas líderes tradicionais (como as americanas e 
européias, que agora lutam para recuperar seu poder de competitividade), como as 
empresas japonesas, novos líderes, e as empresas das nações em desenvolvimento 
 
 
 
 
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(como México, Tailândia, Malásia e Hong Kong), que representam novos atores de 
crescente importância no processo competitivo mundial. 
 É importante, neste sentido, analisar os motivos pelos quais os líderes 
industriais tradicionais se deixaram superar pelos novos concorrentes, para que se 
possa, por um lado, entender as formas de reverter este processo e por outro, 
aprender com as lições do passado para não incorrer nos mesmos erros. Do ponto 
de vista de administração das operações, as razões por trás da falta de uma 
resposta efetiva da maioria das empresas ocidentais, que se viram ameaçadas pelas 
empresas japonesas, podem ser sumarizadas por cinco pontos principais a seguir: 
 
a) Medidas de desempenho 
 A avaliação do desempenho de empresas e seus administradores, baseada 
em considerações de curto prazo (levando em consideração, por exemplo, relatórios 
trimestrais de desempenho), teria induzido os administradores a evitar investimentos 
de longo prazo, já que os resultados destes investimentos demoraria a aparecer. Isto 
resultou em prejuízo para a eficácia na manufatura. Os administradores, avaliados 
amiúde, não se motivam a investir em melhorias estruturais e infra-estruturais cujos 
resultados apareçam só no longo prazo, porque eles necessitam apresentar 
desempenho no curto prazo. Eles preferem, por conseqüência, investir em 
publicidade e promoções, por exemplo, as quais por si só, não garantem vantagem 
competitiva sustentada. No coração deste problema encontra-se o incorreto 
estabelecimento e uso de medidas de desempenho, que pode induzir nos 
administradores, atitudes que contrariem os melhores interesses competitivos da 
própria organização. 
 
b) Considerações tecnológicas 
 Os administradores ocidentais teriam sido também, menos sofisticados, 
imaginativos e mesmo interessados em lidar com considerações tecnológicas do 
que seus competidores orientais, concentrando sua atenção em considerações 
sobre assuntos do âmbito da administração de Marketing externo e financeira. Isto 
teria sido um resultado do duradouro desperdício dos profissionais da área de 
Produção, que como conseqüência, raramente chegavam a ocupar posições de alta 
direção ou a participar de planejamentos estratégicos, de certa forma reservadas 
aos egressos dos setores de Marketing, Finanças ou Controladoria. O desinteresse 
por questões tecnológicas seria então, um resultado da própria formação e viés 
profissional daqueles executivos que chegaram às posições de alta direção. Estes 
teriam de forma geral, sido preparados de forma deficiente para decidir sobre 
questões tecnológicas, o que resultou em importantes decisões tomadas de forma 
superficial e equivocada. 
 
c) Especialização excessiva e falta de integração apropriada 
 Influenciados por uma tradição estabelecida pelos modelos de "administração 
científica" desenvolvidos no início do século, em grande parte devidos a Frederick 
Taylor e Henry Ford, os administradores ocidentais teriam tendido a dividir questões 
complicadas em questões mais simples e especializadas, sem por outro lado, 
desenvolver mecanismos apropriados de integração, que posteriormente juntassem 
as partes de modo a permitir que se lidasse com o quadro geral. Isto favoreceu uma 
excessiva especialização de funções, com o conseqüente aparecimento de 
"paredes" organizacionais, dificultando sobremaneira a comunicação e a integração 
rápida e eficaz entre setores que deveriam colaborar e interagir de forma intensa no 
atingimento dos objetivos da organização. 
 
 
 
 
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d) Perda de foco 
 A mentalidade de separar e especializar colaborou para que muitas empresas 
ocidentais diversificassem suas atividades, a ponto de distanciá-las perigosamente 
de suas principais e bem conhecidas tecnologias e mercados. Elas teriam além 
disso, tendido a adotar a abordagem também conhecida como de portfólio, usado 
por investidores do mercado de ações. Esta abordagem considera que diversificar é 
a melhor forma de precaver-se contra contrariedades aleatórias. A Produção 
considerada como manufatura entretanto, não está sujeita apenas a contrariedades 
aleatórias mas, mais importante, a ataques orquestrados de forma cuidadosa por 
competidores que focalizam todos os seus recursos e energia na obtenção de 
excelência de desempenho num conjunto não muito diversificado, mas restrito e 
bem definido, de atividades e objetivos. O conceito de foco na Produção 
manufatureira baseia-se no princípio de que só simplicidade, repetição, experiência 
e homogeneidade na natureza das tarefas executadas pela manufatura criam 
competência em sua execução. 
 
e) Inércia 
 A maioria das fábricas no mundo ocidental não era administrada nos anos 70, 
(no Brasil, pode-se dizer que isto vale ate os anos 80 ou mesmo 90) de forma muito 
diferente do que nos anos 40 ou 50. Estas práticas administrativas do período pós-
guerra foram adequadas, enquanto as questões de gestão da Produção eram 
centradas básica ou unicamente em obter produtividade e eficiência. Os 
administradores, entretanto, não deram a necessária atenção às mudanças 
ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade 
de produtos. Não se preocuparam também em identificar as maneirascomo a 
manufatura deveria mudar para atender estas novas necessidades. Consideraram, 
na verdade, que os problemas de Produção estavam "resolvidos", e tenderam a 
direcionar sua atenção para outros assuntos como distribuição, embalagem e 
propaganda. Houve uma falha, consciente ou não, de empresas e da sociedade dos 
países industrializados, em reconhecer a grandeza do desafio competitivo que eles 
estavam sofrendo, o impacto que ele estava tendo nas suas vidas e, portanto, a 
necessidade de mudanças. A inércia e a acomodação são ainda mais visíveis em 
mercados protegidos por barreiras alfandegárias, como se nota em países como o 
Brasil, onde os administradores de muitas empresas acomodaram-se em suas 
confortáveis posições de monopolistas ou oligopolistas no mercado interno até anos 
recentes. 
 
 O resultado da concorrência destes cinco fatores é que as empresas 
ocidentais se deixaram obsolescer, tanto em termos estruturais (máquinas, 
equipamentos e pessoas), como infra-estruturais (sistemas gerenciais e outros). O 
que um dia teria sido vantagem tecnológica erodiu pelo declínio de investimentos e 
atenção para assuntos como pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, 
novas tecnologias de processo e novas práticas gerenciais. 
 
 
3.3 – BINÔMIO PRODUTO-MERCADO PARA A COMPETITIV IDADE 
 
 Empresas na realidade competitiva obtêm melhores posições quando 
otimizam seus resultados. A despeito de tão óbvio, esse objetivo foi negligenciado 
quando mercados absorviam praticamente tudo e qualquer coisa que se produzia. 
 
 
 
 
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Otimizar resultados globais de uma empresa, significa intencionalmente em cada 
uma de suas áreas, melhorar métodos e processos para o esforço despendido ser 
mais produtivo (melhor aproveitado). Deixando de lado definições tecnicamente mais 
apuradas, o assinalado na frase anterior representa um conceito prático e 
simplificado do seja racionalização. Porém esta simplicidade não é tão evidente e 
fácil na prática. 
 Ser competitiva implica para uma empresa satisfazer duplo objetivo: satisfazer 
clientes e viabilizar o retorno de investimento buscado por quem assumiu o risco do 
negócio. Colocam-se desta forma frente a frente, dois critérios objetivos e concretos 
a s otimizar: oportunidade de mercado versus capacidade da empresa, e ambos 
limitados. A saída para a racionalização necessária é a busca de objetivos 
amplamente difundidos e que estão relacionados com esses dois critérios - 
qualidade e produtividade. Qualidade é considerada o principal fator a ser atendido 
para a competitividade sendo avaliada pelo mercado; a produtividade é o que além 
da qualidade, torna possível melhorar o aproveitamento dos recursos empresariais. 
É comum por tais razões falar-se em planejamento estratégico da qualidade e 
produtividade, onde são delineados ações, objetivos, diretrizes, políticas e filosofias 
a serem adotados por uma empresa. Uma recomendação importante neste esforço 
estratégico é a coerência entre esses elementos, já que uma empresa pode adotar 
vários caminhos para seus propósitos. 
 A escolha da tecnologia adequada de processo é hoje, mais do que nunca, 
uma decisão estratégica crítica. A tecnologia de processos tem sido considerada de 
forma bastante restrita. Engenheiros de áreas tecnológicas e outros especialistas 
tendem a pensar em termos técnicos, não dando a necessária dimensão aos fatores 
que aí estão envolvidos além do hardware tecnológico; embora indo aos últimos 
detalhes técnicos de uma dada tecnologia, eles muita vezes ignoram suas 
implicações em termos de impacto sobre o controle ou a competitividade da 
organização. O novo paradigma tecnológico demanda uma nova abordagem 
gerencial. 
 O principal objetivo de uma estratégia tecnológica suportar a organização no 
atendimento de vantagem competitiva sustentada de longo prazo. Esta vantagem 
competitiva é conseguida através do adequado gerenciamento dos recursos de 
forma a prover a organização com um mix de características de desempenho 
(prioridades competitivas) adequado a suas necessidades estratégicas. A discussão 
que segue é a respeito de quais são os critérios competitivos para os quais se pode 
contribuir de forma mais objetiva dentro de uma empresa. 
 Há cinco prioridades competitivas principais, baseadas nas quais a Produção, 
vista num sentido amplo, pode contribuir para a competitividade da organização. 
Contribuir para a competitividade significa: 
a) Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em 
custos. 
b) Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em qualidade. 
c) Fazer produtos mais rápidos que os concorrentes, obtendo vantagem em 
velocidade de entrega. 
d) Entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em confiabilidade de 
entrega. 
e) Ser capaz de mudar muito e rápido o que se está fazendo, obtendo vantagem em 
flexibilidade. 
 
 Embora conjuntos de objetivos que as organizações deveriam perseguir para 
obter vantagem competitiva sejam freqüentemente mencionados, a importância 
 
 
 
 
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relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular mercado em que a 
empresa está competindo; daí, mais uma vez, a importância da interface com o 
Marketing para a Produção estruturar suas tecnologias. Para determinado par 
produto/mercado o critério mais relevante pode ser preço, estando o mercado até 
mesmo disposto a esperar pelo fornecimento. Já para outro par produto/mercado é 
possível que prazo seja essencial, estando o cliente disposto a pagar certa quantia 
pela presteza de atendimento. Importante distinção a ser feita em termos de critérios 
competitivos é a divisão dos critérios competitivos entre critérios de vantagem 
competitiva e critérios qualificadores 
 
a) Critérios competitivos qualificadores 
 São aqueles nos quais a empresa deve atingir um nível mínimo de 
desempenho que vai qualificá-la a competir por um mercado. Um nível de 
desempenho inferior ao nível mínimo desqualifica a empresa da concorrência por 
aquele mercado, mas um nível muito superior ao mínimo não representa 
necessariamente vantagem competitiva. O cliente quer certificar-se de que o nível 
mínimo é atingido nos critérios qualificadores, mas não vai decidir seu fornecedor 
com base em qual apresenta o melhor desempenho nesses critérios. 
 
b) Critérios de Vantagem Comparativa (ou critérios competitivos ganhadores de 
pedidos) 
 São aqueles com base nos quais o cliente vai decidir quem vai ser seu 
fornecedor, entre aqueles qualificados. A distinção é muito importante, pois assim 
pode-se avaliar o esforço de aumentar o nível de desempenho nos critérios 
qualificadores; uma vez atingida a qualificação é compensar o esforço para 
aumentar o desempenho nos critérios ganhadores de pedidos, já que é nestes que o 
cliente baseia sua escolha de fornecimento. Alguns autores também os chamam de 
"fatores de vantagem competitiva" 
 Um exemplo contemplando o fornecimento de produtos, é o de uma empresa 
que queria competir pelo fornecimento de peças para uma usina nuclear. Apenas 
para se qualificar, o cliente exige que a empresa fornecedora deva ter níveis de 
qualidade mínimos (muito rígidos, devido aos grandes riscos envolvidos) em 
determinados itens selecionados à segurança da instalação. Entretanto, atingidos 
estes níveis de qualidade mínimos (qualificador), é inútil despender esforços ou 
recursos para apresentar níveis muito superiores de desempenho naqueles critérios. 
O cliente espera que os níveis mínimos por si só já garantam a segurança da 
instalação. Os critérios de vantagem comparativa serão outros, como o tempo ou a 
confiabilidade de prazos para o fornecimento, do qual pode estar dependendo um 
prazo político (a inauguração da usina, por exemplo), ou mesmo o funcionamento da