Aumentar+a+Disponibildiade+e+Reduzir+o+Custo

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C O N J U N T U R A
Como aumentar a disponibilidade das
máquinas e reduzir custos
de manutenção
As ações de engenharia de manutenção são adotadas para proporcionar maior tempo dis-
ponível das máquinas em uso no chão de fábrica a um custo mais acessível. Este trabalho
descreve algumas dessas ações, propostas para atenuar as dificuldades encontradas na
rotina das equipes de manutenção. Estão descritos cuidados especiais para
implementação e um método para avaliar o retorno sobre as mudanças.
M. A. Fernandes
pesquisa “A Situação da Manutenção no
Brasil” realizada em 2001 pela Associ-
ação Brasileira de Manutenção
contratação de serviços. Também foram inclu-
sos os gastos adicionais com horas extras dos
funcionários da manutenção, em decorrência das
paradas imprevistas causadas por manutenções
corretivas, e compra de materiais e serviços de
manutenção em situações de emergência.
No entanto não incorporam outros gastos
ou prejuízos como:
· Lucro cessante decorrente do tempo per-
dido de produção;
· Aumento de gastos com horas extras de
funcionários da produção;
Marcelo Ávila Fernandes é diretor da empresa Astrein, de São Paulo (SP). Reprodução autorizada.
Fig. 1 - Indicadores de
custos e de perda de
produção
A
(Abraman), mostra que os custos com esta
atividade no país representam 4,2% do PIB, o
equivalente a US$ 28 bilhões anuais. Outro dado
interessante é que cerca de 4% do faturamento
bruto das empresas são gastos em ações de ma-
nutenção, uma indicação de que parte significa-
tiva do lucro pode estar sendo consumida nessa
área.
Nestes custos estão incorporados gastos
com mão de obra, peças sobressalentes e
Veículo: Revista MÁQUINAS E METAIS
Data: Abril de 2003
Páginas: 316 à 329.
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· Aumento de gastos com energia decor-
rente de produção fora do horário contratado;
· Gastos extras decorrentes de acidentes com
pessoal e instalações;
· Multas e prejuízos de imagem associados
a acidentes ambientais;
· Multas contratuais e prejuízo de imagem
decorrentes de atrasos na entrega de produtos e
· Lotes perdidos ou refugados por falta de
qualidade no processo produtivo.
Para lidar com o alto grau de envolvimento
da manutenção com os setores de operação, se-
gurança, qualidade e meio ambiente, e em fun-
ção do impacto que as ações de manutenção
podem provocar, diversas empresas passaram a
adotar práticas que se configuram hoje nas prin-
cipais tendências na área de manutenção.
Essas tendências, no entanto, são seguidas
apenas por um pequeno número de empresas que
trabalham de maneira apropriada com a equação
da manutenção, que tenta localizar o ponto ótimo
entre custo, disponibilidade e confiabilidade das
instalações, objetivo principal da equipe de ma-
nutenção. Esta constatação foi revelada por uma
pesquisa feita pela empresa Astrein Engenharia
de Manutenção na região de Campinas, em ou-
tubro de 2002, com empresas de médio porte
dos segmentos metalúrgico, de autopeças, servi-
ços, máquinas e têxtil, químico, de alimentação
e agropecuário.
Observou-se que 65% dessas empresas,
mantém relatório para acompanhamento de cus-
tos de manutenção e 78% delas acompanham os
tempos perdidos de produção em decorrência de
falha nos equipamentos. Ficou comprovado que
as equipes são fortemente cobradas pelos dois
principais indicadores de desempenho da manu-
tenção.
As equipes desenvolvem e executam pro-
gramas de inspeção e de manutenção preventiva
(84%), estratificam as causas dos problemas mais
freqüentes (87%) e utilizam software para
gerenciamento da manutenção (57%), além de
adotarem ações recomendadas para aprimorar o
desempenho da manutenção.
Poucas empresas praticam o planejamento
de manutenção (32%), pequena parte calcula ín-
dices de tempo médio para reparo, disponibili-
dade e confiabilidade (30%) e menos ainda utili-
zam formulário de solicitação de manutenção
informatizado (27%). Esses dados demonstram
que há espaço para avançar no gerenciamento
da manutenção.
Oitenta e quatro por cento dos entrevista-
dos disseram que encontram dificuldades para
cumprir tarefas diárias. Os principais problemas
relatados por eles estão apresentados na figura
2, comprovando que, apesar dos esforços con-
sumidos na adoção das melhores práticas de
manutenção, os seus três principais pilares (mão-
de-obra, peças sobressalentes e equipamentos
disponível) continuam a ser os principais obstá-
culos no dia-a-dia.
Esta constatação comprovam que os es-
forços desenvolvidos pelas equipes não são sufi-
cientes para eliminar as falhas na implementação
das ações de engenharia de manutenção, tanto
de foco quanto de sincronismo. Ainda há neces-
Fig.2 - Dificuldades
para executar as
atividades diárias
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sidade de maior especialização e coordenação.
A existência de planos de inspeção e de
manutenção preventiva não adequados ou
implementados parcialmente, associados à falta
de sistemática para planejamento e programação
dos serviços, gera situações nas quais a equipe
de manutenção não consegue intervir porque o
equipamento não está disponível, as falhas não
são detectadas com antecedência e as peças so-
bressalentes são solicitadas apenas no momento
em que o equipamento já esta parado. Com isso,
há desperdício de mão-de-obra, alto índice de
manutenção em condição de emergência, aumen-
to da duração dos serviços e aumento dos custos
na compra de sobressalentes.
Para seguir as tendências mundiais na área
de manutenção e implementar as melhores práti-
cas, é possível desenvolver ações de engenharia
de manutenção de maneira unificada, com apoio
nas modernas metodologias e tecnologias exis-
tentes – temas desenvolvidos no próximo tópi-
co.
Ações da engenharia de manutenção
A engenharia de manutenção reúne um
conjunto de ações para corrigir as deficiências
anteriormente apresentadas e constitui-se em
importante centro de informação, que subsidia a
tomada de decisão para se atingir o objetivo prin-
cipal da manutenção.
A base das ações da engenharia de manu-
tenção está diretamente vinculada ao ciclo de
gerenciamento de manutenção (figura 3).
Origem
A figura 3 mostra de forma simplificada o
fluxograma de informação dentro do departamen-
to de manutenção, onde os setores de operação
e manutenção respondem pela origem das neces-
sidades de manutenção. A operação identifica
anomalias e informa panes nos equipamentos e,
durante a manutenção, os inspetores identificam
precocemente a existência de falhas. Nesta fase
também é apontada a necessidade de melhorias,
reformas e manutenções preventivas.
Planejamento e programação
Estas necessidades são encaminhadas ao
planejamento, que se encarrega de, em conjunto
com os supervisores de manutenção, descrever,
para cada uma delas, o que e como deve ser fei-
to, relacionar profissionais e estimar tempos de
execução, relacionar materiais sobressalentes,
ferramentas e serviços a contratar.
Na etapa de programação dos serviços são
definidas as prioridades de execução dos servi-
ços e as datas de execução, com base na disponi-
bilidade dos recursos, na preparação dos materi-
ais e ferramentas e as reuniões de consenso.
Execução
Nesta etapa, os serviços são executados e
são coletadas informações como horas trabalha-
das por cada funcionário, sobressalentes utiliza-
dos, tempos de atendimento, medição de servi-
ços de terceiros, comentários e observações so-
bre os serviços e classificação dos componentes,
defeitos, causas e intervenções.
Fig. 3 - Ciclo de
gerenciamento da
manutenção
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Controle
As informações são lançadas em um siste-
ma informatizado de gerenciamento, onde são
encerradas as ordens de serviço, atualizando os
planos de manutenção e formando histórico téc-
nico e estruturado dos equipamentos.
O controle das atividades da equipe é rea-
lizado com base nessas informações, com a emis-
são dos relatórios de desempenho dos grupos de
trabalho e dos equipamentos, para promover o
aperfeiçoamento de métodos e resultados. A au-
ditoria permanente é realizada sobre esses da-
dos, avaliando a qualidade e a quantidadedos
dados inseridos no sistema.
Análises
O sucesso da política de manutenção
adotada é medido nesta etapa, quando são gera-
das as recomendações à equipe de manutenção a
partir da avaliação dos custos de manutenção,
classificação ABC, análise das paradas dos equi-
pamentos e detecção de avarias repetitivas.
Planejamento e controle
de manutenção
A consolidação do Ciclo de Gerenciamento
de Manutenção se faz pela prática permanente
de ações de planejamento, programação e con-
trole de manutenção (PCM), composta das se-
guintes atividades:
· Definir e manter os indicadores de de-
sempenho com os respectivos parâmetros de re-
ferência, atualizar os cadastros de sistemas e de
fichas técnicas dos equipamentos, formar a ár-
vore dos equipamentos, estabelecer a criticidade
de cada componente e formar a lista de sobres-
salentes.
· Atualizar os planos de manutenção exis-
tentes, envolvendo rotinas de manutenção pre-
ventiva, inspeção, lubrificação e calibração.
· Revisão do cadastro de Ordens de Serviço
sistemáticas associadas aos planos de manuten-
ção dos equipamentos e respectivas periodicida-
des.
· Manter o sistema em regime normal de
operação com a preparação e conscientização dos
profissionais envolvidos com as atividades de
manutenção, para apontamento e registro dos ser-
viços executados. Inclui-se aqui o registro das
horas de máquina parada e causas das avarias
dos equipamentos.
· Conduzir os planos de manutenções siste-
máticas (preventivas, inspeções, lubrificações e
calibrações) com respectivos apontamentos e
análises e conduzir o plano de manutenção pre-
ventiva não sistemática, oriundas de inspeções
e/ou check-list, com os informativos necessários
para as áreas solicitantes.
· Preparar os materiais sobressalentes e fer-
ramentas necessárias a execução dos serviços.
· Analisar os serviços planejados, analisar as
programações e back-log, equalizar a mão-de-
obra e estabelecer novas periodicidades para os
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serviços, em função das análises de causas e des-
vios de planejamento.
· Formar histórico técnico estruturado dos
equipamentos e instalações, com as ocorrências
planejadas e imprevistas, compor e analisar men-
salmente os relatórios gerenciais de manutenção.
· Orientar os gerentes e chefes para obten-
ção de melhores resultados em relação à dispo-
nibilidade, confiabilidade e produtividade dos
equipamentos e das equipes de manutenção, ten-
do em vista as análises dos relatórios gerenciais
e estatísticas.
· Acompanhar e suportar a instalação de
novos releases e versões do software de
gerenciamento, e manter as rotinas de integração
com outros sistemas.
· Conscientizar continuamente os profissio-
nais da empresa para a organização da manuten-
ção e o comprometimento com os resultados,
para os níveis: estratégico/gerencial, tático e
operacional.
As empresas que implementam esta siste-
mática de planejamento e programação de ma-
nutenção conseguem resultados objetivos, que
podem ser medidos e acompanhados a médio
prazo.
Revisão dos planos de manutenção
Esta ação de engenharia de manutenção,
apoiada na metodologia de Manutenção Centrada
na Confiabilidade (MCC), responde à seguinte
pergunta: “O que devemos fazer para assegurar
que os ativos físicos continuem a fazer o que se
espera deles em seu presente contexto
operacional?”
O estudo detalhado dos equipamentos e
instalações, envolvendo profissionais da manu-
tenção, operação, segurança e qualidade, permi-
te identificar as funções dos equipamentos, suas
falhas funcionais (tabela 1), causas, efeitos e im-
portância (tabela 2).
Em seguida, é relacionado o que pode ser
feito para prever ou prevenir cada falha ou o que
pode ser feito se uma tarefa pró-ativa não puder
ser encontrada, desenvolvendo um completo pla-
no de manutenção (tabela3).
O plano de manutenção é composto de:
· Operação : Manutenção espontânea, lim-
peza e arrumação e cuidados operacionais;
· Manutenção preditiva: Inspeção quantita-
tiva, medição e análise de vibração, termografia
e tribologia;
· Manutenção preventiva: Lubrificação, lim-
peza, calibração, inspeção qualitativa e Troca
periódica
A revisão dos planos de manutenção apoi-
ada na metodologia de MCC possibilita profun-
do conhecimento sobre o equipamento, compre-
endendo o seu contexto operacional, as implica-
ções de segurança e qualidade, as práticas
operacionais vigentes e os padrões de desempe-
nho desejados, definindo qual é o risco a ser acei-
to pela corporação, com total envolvimento da
operação.
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A partir dessa ação de engenharia, ob-
tém-se procedimentos de manutenção adequa-
dos e exeqüíveis, o que propicia a detecção
precoce de falhas, instruções detalhadas de ação
para toda a equipe, identificação antecipada de
sobressalentes e redução dos tempos de
intervenção da equipe de manutenção.
Organização do almoxarifado
Um dos principais motivos que impedem a
execução de serviços de manutenção dentro de
prazos aceitáveis é a falta de peças sobressalen-
tes na quantidade e qualidade desejadas. Mesmo
com bons planos de manutenção disponíveis,
qualquer falha no processo de controle de esto-
que, seja na disponibilidade de estoques mínimos,
seja na qualidade do armazenamento, pode com-
prometer a execução de um serviço e prolongar
o tempo de parada de um equipamento.
Considerando que os estoques estão cada
vez mais enxutos, outro fator de extrema impor-
tância é a disponibilidade de descrições de itens
completos e padronizados, categorizados por
famílias. A inexistência desses itens comprome-
te a qualidade e a agilidade do processo de su-
primento.
A reorganização do almoxarifado envolve
as seguintes etapas:
· Padronização das descrições e codificação
dos itens,
· definir estoque mínimo e máximo,
· otimizar layout do almoxarifado,
· etiquetar itens e prateleiras,
· informatizar sistema e integrá-lo com
coletores de dados,
· integrar com sistema de suprimentos (ERP
/ B2B) e
· desenvolver o manual de operação e
gerenciamento.
Quando bem trabalhados e associados ao
uso de tecnologia de código de barras e coletores
de dados, esses fatores proporci-
onam ótimos resultados à empre-
sa como: redução no estoque,
aumento da velocidade de aten-
dimento, inventário rotativo per-
manente, controle físico e finan-
ceiro integrado a contabilidade e
integração com sistemas
corporativos de compras.
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Cuidados na implementação das ações
A implementação das ações de engenha-
ria anteriormente citadas ( elaboração de planos
de manutenção e organização do almoxarifado)
tem duração de médio prazo e exigem rígido
acompanhamento.
Devem ser utilizados cronogramas de exe-
cução detalhados descrevendo cada etapa, rela-
cionando para cada atividade seus objetivos, os
profissionais envolvidos e o produto esperado,
seja um manual, uma determinada quantidade de
procedimentos ou uma simples ata de reunião.
Cada etapa deve ser monitorada pela cur-
va “S” para avaliação quantitativa e qualitativa
do produto do serviço, conferindo e comparan-
do semanalmente quantidades previstas, quanti-
dades reais e quantidades validadas pela equipe.
Resultados esperados
Um aspecto que deve ser observado cui-
dadosamente ao desenvolver ações de engenha-
ria de manutenção é a análise de retorno do in-
vestimento. Como todo novo projeto, por mais
simples que seja, este também requer análise so-
bre o prazo necessário para recuperação dos va-
lores investidos.
Esta análise é desenvolvida sobre dois in-
dicadores principais (custos e horas paradas de
produção) e utiliza previsões de ganhos com au-
mento de disponibilidade e economia de mão de
obra e materiais.
Fig.4- Curva “S” para
acompanhamento qua-
litativo e quantitativo
Fig 5 - Evolução dos
custos de manutenção
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A economia de mão-de-obra é obtida com a re-
dução da perda de tempo dos funcionários espe-
rando por peças no almoxarifado, pedindo infor-
mações ou instruções de trabalho e mudando de
trabalho por falta de priorização.
A economia de materiais provém da re-
dução de itens no estoque,redução de compras
duplicadas e redução da compra de serviços e
de materiais de aplicação direta. O
aumento da disponibilidade é obtido com a re-
dução das paradas não-programadas e a dimi-
nuição do tempo de atendimento nas paradas
programadas.
A figura 5 mostra o gasto médio históri-
co da manutenção e o novo valor a ser gasto dos
investimentos e considerando as perspectivas de
economia promovida pela implementação das
ações.
A diferença acumulada entre o gasto his-
tórico e o novo gasto mensal será utilizada para
o cálculo do retorno do investimento, apresenta-
do em números de meses.
Outra forma de avaliar o investimento pode
ser vista na figura 6. Este gráfico demonstra a
redução nas horas perdidas de produção durante
a implementação das ações de engenharia.
Em muitos casos este valor, transforma-
do em redução nos lucros cessantes, supera em
a economia observada no orçamento da manu-
tenção e se transforma na principal vantagem ob-
tida com a implementação das ações.
Conclusões
Desde meados da década de 1980, o Bra-
sil tem sido fortemente influenciado por mode-
los administrativos de outros países. Na área de
manutenção também foram desenvolvidos mo-
delos específicos como Manutenção Produtiva
Total (TPM, Total Productive Maintenance) e
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM
– Realibility Centred Maintenance), objetivando
a melhoria contínua dos itens de controle de setor.
Muitas das empresas que adotaram essas
metodologias obtiveram ganhos expressivos de
competitividade e atingiram ou consolidaram a
liderança nos seus segmentos de atuação. O su-
cesso na implantação destes modelos é certo,
desde que se disponha de determinação, lideran-
ça, tempo e uma manutenção organizada - pro-
duto de um conjunto de ações de engenharia de
manutenção anteriormente consolidado.
Sob pressão, com alta rotatividade de pro-
fissionais, acúmulo e diversidade de atividades e
falta de treinamento contínuo, muitas empresas
não obtém sucesso em suas ações e continuam
sem a solução ideal para a manutenção.
A engenharia de manutenção, quando
conduzida por especialistas, e estruturada de for-
ma a operacionalizar o ciclo de gerenciamento
de manutenção, é capaz de implementar as me-
lhores práticas da área de manutenção, seguindo
as principais tendências da área. Isso pode pro-
porcionar os resultados esperados do moderno
departamento de manutenção
Fig 6- Evolução das
perdas de produção