teorias e fundamentos da administraçao semana 03

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SEMANA 03
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Sumário
Estrutura organizacional: conceituação básica ........................................4
Elementos influenciadores da estratégia organizacional – Parte 1 ..........4
Elementos influenciadores da estratégia organizacional – Parte 2 ..........5
Departamentalização ...............................................................................6
Organização funcional – Parte 1 ..............................................................7
Organização funcional – Parte 2 ..............................................................7
Organização funcional – Parte 3 ..............................................................8
Organização territorial – Parte 1 ..............................................................9
Organização territorial – Parte 2 ............................................................10
Organização por produto ........................................................................ 11
Organização por cliente ......................................................................... 11
Organização por área do conhecimento ................................................13
Organização por projetos .......................................................................13
Projetos funcionais .................................................................................14
Projetos autônomos ...............................................................................14
Projetos com estrutura matricial .............................................................15
Organização por processos ...................................................................16
Organização por unidades de negócios .................................................16
Origem da administração: breve histórico ..............................................17
Teorias, ênfases e autores .....................................................................18
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 1 ..........................18
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 2 ..........................19
Henry Ford: linha de montagem e produção em massa ........................20
Weber e a burocracia .............................................................................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 1 .......................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 2 .......................23
Elton Mayo e a ênfase nas pessoas ......................................................24
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Maslow e a hierarquia das necessidades – Parte 1 ...............................25
Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2 ................................26
Bertalanffy e o pensamento sistêmico nas organizações ......................26
Deming e revolução industrial japonesa ................................................27
Tendências da administração no Brasil e no mundo ..............................28
Evolução e ecletismo da escola neoclássica .........................................29
Administração por objetivos (APO) ........................................................30
A era da qualidade total – Parte 1 ..........................................................31
A era da qualidade total – Parte 2 ..........................................................32
A era da qualidade total – Parte 3 ..........................................................33
A era da qualidade total – Parte 4 ..........................................................33
A era da qualidade total – Parte 5 ..........................................................34
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 1 ....................35
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 2 ....................36
O Volvismo e a flexibilidade criativa .......................................................37
Qualidade de vida no trabalho (QVT) .....................................................38
Aprendizagem organizacional ................................................................38
Administração empreendedora ..............................................................39
Administração virtual ..............................................................................39
Administração do conhecimento ............................................................40
Intersetorialidade e administração em rede ...........................................40
Mensagem final ......................................................................................41
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Estrutura organizacional: conceituação básica
A estrutura organizacional pode ser entendida como a disposição ou a inter-relação entre as par-
tes componentes e os cargos de uma organização. Em outras palavras, a estrutura organizacio-
nal especifica a divisão do trabalho existente e mostra como as suas diferentes funções ou ativi-
dades estão interligadas, além de também identificar a estrutura hierárquica de uma organização.
Assim, organizar uma estrutura significa dividir tarefas entre diferentes blocos ou segmentos de 
trabalho, geralmente denominados “departamentos”. As designações de quais tarefas estarão 
incorporadas em cada respectivo departamento dependem dos critérios de departamentalização 
adotados. Contudo, antes de detalharmos os diferentes critérios de departamentalização atu-
almente utilizados, torna-se interessante analisarmos quais são os fatores que influenciam os 
administradores na definição das estruturas de suas organizações.
Geralmente, os administradores estruturam suas organizações de forma compatível com seus 
objetivos, seus recursos e com o ambiente em que estão inseridas. Os elementos que geralmen-
te estão vinculados à escolha da estrutura organizacional são:
 ● estratégia;
 ● tecnologia disponível;
 ● pessoal; e
 ● tamanho da organização.
Elementos influenciadores da estratégia organizacional 
– Parte 1
a) Estratégia
Alguns autores afirmam que a estrutura organizacional acompanha a estratégia, ou seja, indicam 
que a missão e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma a seu projeto. A 
estratégia de uma organização determinará, por exemplo, como as linhas de autoridade e os ca-
nais de comunicação serão estabelecidos entre os diferentes níveis hierárquicos existentes, bem 
como o tipo de relacionamento a ser firmado com seus clientes. Em suma, é a partir da definição 
de seus objetivos que as organizações irão formatar suas estruturas.
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Empresas que aumentam a diversidade de seus produtos e pas-
sam a concorrer em novos mercados tendem a adotar estrutu-
ras descentralizadas de administração, preferencialmente com 
a constituição de divisões autônomas em termos de tomadas 
de decisão.
b) Tecnologia
A natureza da tecnologia empregada em uma organização para fabricar seus produtos e fornecer 
seus serviços também influencia a forma como essa organização é estruturada. As tecnologias 
de produção em massa, por exemplo, como a indústria automobilística, envolvem altos graus de 
padronização e de especialização do trabalho, influenciando os mecanismos de coordenação, o 
nível em que as decisões são tomadas e o tamanho das unidades organizacionais.
Em linhas gerais, quanto mais complexa for a tecnologia envolvi-
da, maior será o número de chefes e de níveis de administração 
envolvidos. Tecnologias complexas levam a estruturas organiza-
cionais mais hierarquizadas e exigem um maior grau de supervi-
são e de coordenação.
Elementos influenciadores da estratégia organizacional 
– Parte 2
c) Pessoal
As pessoas envolvidas nas atividades de uma organização afetam diretamente sua estrutura, 
destacando-se aqui os administradores, os empregados em geral e o público externo, identifi-
cado por clientes, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders). Quanto aos ad-
ministradores,na medida em que definem a estratégia da organização, acabam afetando sua 
estrutura, levando também em consideração seu estilo e suas preferências em tal tomada de 
decisão. Com relação aos demais empregados, observa-se que funcionários com alto nível de 
instrução e que executam trabalhos intelectuais adaptam-se com mais facilidade a estruturas 
organizacionais mais flexíveis e participativas. Por outro lado, indivíduos com nível de instrução 
mais baixo e rotinas de trabalho enfadonhas poderiam ser mais bem administrados em estruturas 
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mais “mecanicistas” (na próxima semana, esse termo será aprofundado, quando do estudo do 
modelo taylorista de produção).
d) Tamanho da organização
Tanto o tamanho total de uma organização quanto o tamanho de suas subdivisões ou unidades 
influenciam o delineamento de sua estrutura. No geral, organizações maiores optam por maiores 
níveis de departamentalização, pela descentralização na tomada de decisões e pela diversifica-
ção de seus mecanismos de coordenação. Por outro lado, em organizações de pequeno porte, 
como em micro e pequenas empresas, elevados níveis de departamentalização e de descentra-
lização de processos decisórios tendem a ser contraproducentes.
Departamentalização
Após termos analisado os fatores que impactam ou influenciam o delineamento de uma estrutura 
organizacional, passamos agora a analisar individualmente os principais critérios de departamen-
talização utilizados na prática, os quais são:
 ● funcional;
 ● territorial, ou geográfico;
 ● produto;
 ● cliente;
 ● áreas do conhecimento;
 ● projetos (projeto funcional, autônomo e estrutura matricial);
 ● processos;
 ● unidades de negócios.
Interessante destacarmos que, conforme será visto a seguir, essas 
diferentes tipologias de departamentalização podem ocorrer simulta-
neamente em um mesmo local, sendo bastante comum a sua combi-
nação no dia a dia de diversas organizações.
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Organização funcional – Parte 1
A organização funcional consiste na forma mais simples e lógica de departamentalização, sen-
do aplicada em um grande número de situações, no que se refere a pequenas ou a grandes 
organizações. Em linhas gerais, a estrutura funcional consiste em atribuir a cada departamento 
ou unidade de trabalho a responsabilidade por uma específica função organizacional. Em uma 
típica estrutura funcional, existe a figura do administrador-geral, que fica com a responsabilidade 
de coordenar as diferentes atividades realizadas em cada unidade. Hierarquicamente, abaixo 
ficam os administradores responsáveis por cada específica função, e assim sucessivamente no 
interior de cada departamento.
Critério funcional da organização 
Organização funcional – Parte 2
No caso de pequenas organizações que fabricam ou fornecem uma linha limitada de bens ou 
de serviços, a estrutura funcional proporciona o uso eficiente de recursos especializados. Outra 
vantagem obtida por este tipo de estrutura é que ela facilita a supervisão, pois cada administrador 
deve ser especialista em uma restrita faixa de qualificações. Assim, para empresas de pequeno 
porte ou no começo de sua vida útil, a estrutura funcional apresenta-se como uma interessante 
alternativa organizacional.
Já no que se refere a empresas de porte mais elevado, a estrutura funcional torna-se aconselhá-
vel quando:
 ● existe uma pequena diversificação do produto ou do serviço ofertado;
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 ● a venda e a distribuição dos produtos ou serviços ocorrem pelos mesmos 
tipos de canais;
 ● as operações ocorrem em uma mesma área geográfica; e
 ● o ambiente externo no qual a organização está inserida é estável.
Na grande maioria das vezes, à medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão 
geográfica, seja pela diversificação de seus produtos, algumas desvantagens decorrentes do 
uso da estrutura funcional começam a ser percebidas. A falta de autonomia dos departamentos 
dificulta a tomada de decisões rápidas, as quais precisam necessariamente passar pelo crivo do 
administrador central. Além disso, muitas vezes torna-se difícil determinar as responsabilidades 
e avaliar o desempenho dentro de uma estrutura funcional. Por exemplo:
 ● Se um novo produto ou serviço não for bem-sucedido, de quem será 
a culpa?
 ● Como identificar o departamento responsável se, de uma forma ou de 
outra, vários departamentos trabalharam na consecução de um objetivo?
Organização funcional – Parte 3
Outro aspecto complicador na utilização da estrutura funcional nas grandes organizações diz 
respeito à possibilidade de isolamento (insulamento) de determinados setores ou departamentos 
em relação aos demais. À medida que a coordenação das variadas funções existentes acaba se 
tornando significativamente complexa para o administrador-geral, fica cada vez mais difícil man-
ter os trabalhadores coesos na busca pelo objetivo geral da organização. Essa falta de sinergia 
entre as diferentes unidades tende a tornar os objetivos de cada departamento mais importantes 
do que o objetivo geral da organização. Por exemplo: o departamento de vendas de uma segura-
dora, no intuito de aumentar o número de apólices contratadas e assim cumprir sua meta mensal, 
pode negligenciar as respectivas análises prévias dos riscos envolvidos, o que irá afetar negati-
vamente o desempenho dos departamentos técnico (responsável pelas vistorias) e de sinistros 
(responsável pelos pagamentos aos segurados) e, por conseguinte, da empresa como um todo.
A tabela a seguir resume os principais pontos positivos e negativos comumente atribuídos a uma 
estrutura funcional, facilitando a identificação de quais circunstâncias indicariam sua aplicação. 
Nesse sentido, muitos autores entendem a departamentalização funcional como o primeiro passo 
para a posterior constituição de estruturas mais complexas.
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Vantagens e desvantagens no uso da organização funcional
Organização territorial – Parte 1
A organização territorial corresponde à estrutura na qual o critério geográfico consiste na base 
para a divisão do trabalho. A opção por este critério ocorre quando a organização atua em área 
muito grande, ou simultaneamente em diferentes locais, exigindo conferir a suas unidades algum 
grau de autonomia decisória. São vários os exemplos de adoção dessa prática, como, por exem-
plo, quando os clientes estão geograficamente dispersos e possuem particularidades que exigem 
tratamentos diferenciados.
Outra possibilidade diz respeito a necessidades da própria empresa, como na obtenção de insu-
mos ou na localização estratégica de plantas produtivas com vistas à distribuição dos seus pro-
dutos. Exemplo disso foi a implantação da fábrica da Dell no município de Eldorado do Sul com 
vistas a melhor distribuir seus produtos aos países vizinhos a partir de um esperado desenvolvi-
mento do Mercosul. Como na prática o Mercosul nunca se desenvolveu da maneira esperada, a 
Dell realocou sua planta produtiva no estado de São Paulo, onde o valor do frete para os demais 
estados brasileiros é mais baixo, sendo as vendas para o mercado interno brasileiro a nova estra-
tégia comercial adotada pela empresa. É possível perceber a importância prática da estratégia 
na definição de uma estrutura organizacional?
Outro exemplo contemporâneo diz respeito às diversas empresas norte-americanas, brasileiras 
e europeias que transferiram suas plantas produtivas para a China em virtude de vantagens fis-
cais oferecidas pelo governo local e do baixo custo da mão de obra. No caso brasileiro, um dos 
principais segmentos industriais que passaram a produzir lá foi o setor calçadista, diferentemente 
das empresas norte-americanas, cuja gama de produtos atualmente desenvolvida em território 
chinês é significativamente diversificada (roupas, brinquedos, eletrônicos etc.).
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Organização territorial – Parte 2
Em termos de divisão do trabalho, a organização territorialpode ocorrer tanto no primeiro nível 
hierárquico como logo abaixo do administrador principal, ou ainda em níveis inferiores. O uso no 
primeiro nível hierárquico é comum nas grandes corporações multinacionais, já que praticamente 
cada país apresenta uma diferente divisão, contudo, devendo prestar contas às suas matrizes.
Esse é o típico caso, por exemplo, da indústria automobilística e do setor de telecomunicações, 
cujas empresas instaladas em cada país possuem alto grau de autonomia (GM, Ford, Renault, 
Vivo, Claro, TIM etc.).
Nos níveis que ficam abaixo do administrador principal, é muito comum se usar o critério territorial 
para as áreas de vendas e de assistência técnica ao consumidor, especialmente quando a orga-
nização concentra suas atividades produtivas em um local (matriz) mas opera em diversas outras 
regiões. Esse, por exemplo, é o caso de alguns fabricantes de brinquedos que possuem assis-
tência técnica e pontos de vendas em diferentes regiões do país mas que acabam concentrando 
suas unidades produtivas nas regiões de São Paulo e de Manaus. No setor público, também é 
possível identificar esse tipo de estrutura, como é o caso, por exemplo, dos serviços prestados 
pela Polícia Federal, pelo INSS, pelo Banco Central do Brasil e por diversas outras instituições 
vinculadas ao governo federal cujas funções de planejamento estejam concentradas nas suas 
sedes em Brasília.
Entre as principais características da organização territorial, podemos citar:
 ● rígido controle da administração central sobre o desempenho das 
demais unidades;
 ● forte especialização dos administradores e dos funcionários em cada 
região (atendimento às peculiaridades e às culturas locais);
 ● capacidade de generalização por parte do administrador central no que 
se refere ao conhecimento das demais unidades;
 ● o crescimento individual de cada unidade pode conduzir a disfunções no 
gerenciamento global da empresa (funções realizadas em duplicidade, 
por exemplo);
 ● as diversas funções da organização (marketing, finanças, pessoal etc.) 
podem estar centralizadas ou descentralizadas.
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Organização por produto
Nesse tipo de organização, cada departamento é responsável por um produto ou por uma família rela-
cionada de produtos. A divisão por produto é o padrão lógico a ser seguido quando uma espécie deles 
exige uma tecnologia de produção e métodos de comercialização muito diferentes dos adotados no 
restante da organização. Exemplo bastante característico desse tipo de estrutura pode ser encontra-
do nas indústrias farmacêutica (produtos patenteados, de beleza e higiene pessoal, genéricos etc.) e 
alimentícia (congelados, resfriados, in natura, etc.). No setor de serviços, essa organização também é 
bastante utilizada, como nas concessionárias de veículos, por exemplo, onde atuam separadamente os 
departamentos de vendas de veículos novos, usados e de peças e serviços.
Comprovando a comum combinação de diferentes tipologias de estruturas dentro de uma mesma or-
ganização, citamos a General Motors, empresa que utiliza em seu escopo departamentalizações fun-
cionais e territoriais. É a precursora no uso da organização por produto, tendo aplicado esse processo 
para especializar os processos de fabricação e de comercialização de diferentes veículos. Assim, cada 
marca passou a corresponder a uma diferente divisão, responsável por seus resultados, semelhante ao 
que ocorre, por exemplo, com os diferentes serviços oferecidos por uma rede de televisão (divisões de 
jornalismo, novelas, esportes, variedades, entre outras).
Em termos das principais características da organização por produto, podemos citar:
 ● o atendimento às exigências organizacionais decorrentes da diversifica-
ção dos produtos ou serviços ofertados;
 ● a especialização do corpo técnico em determinado produto ou serviço, o 
que favorece a inovação e o aprimoramento contínuo;
 ● a especialização, que tende a proporcionar um maior foco no cliente e 
um aumento da qualidade em termos de suporte e de assistência;
 ● as diversas funções da organização (marketing, finanças, pessoal etc.) 
podem estar centralizadas ou descentralizadas, assim como na organi-
zação geográfica.
Organização por cliente
Corresponde ao tipo de estrutura organizacional em que uma mesma organização atende a dife-
rentes tipos de clientes, portadores de necessidades distintas, ou ainda quando os clientes são 
iguais mas possuem demandas diferentes. Nesse sentido, a organização cria divisões que serão 
responsáveis pelo atendimento exclusivo de uma determinada classe de clientes.
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Existem diversos casos que exemplificam essa prática na economia real. As chamadas “lojas 
de departamento” comumente combinam o critério do produto com o do cliente quando da de-
finição de suas estruturas organizacionais. Os bancos também utilizam esse critério com bas-
tante frequência, diferenciando clientes pessoas físicas de pessoas jurídicas e, posteriormente, 
subdividindo-os em outras categorias de atendimento conforme sua renda ou perfil de consumo.
Outro exemplo são algumas empresas do setor de brinquedos que estruturam suas organizações 
em função do cliente, distinguindo o público colecionador (mais velho, exigente e com maior po-
der aquisitivo) do público literalmente infantil, cujo objetivo é simplesmente “brincar”.
No geral, a opção por este tipo de estrutura leva em consideração fatores como:
 ● a frequência das negociações e dos atendimentos realizados;
 ● a especialização dos produtos demandados; e
 ● o volume financeiro comercializado.
Quando tais fatores são relevantes para a organização, a tendência é de que seja adotado o 
critério do cliente na definição de sua estrutura, mesmo que combinado com outros critérios. No 
limite, em casos em que a importância de determinados clientes é significativa para a organiza-
ção, podem ocorrer departamentalizações individuais, ou seja, um departamento (ou divisão) 
será dedicado para cada cliente dos mais importantes da empresa. A título de exemplo, citamos 
o Banco do Brasil, que há alguns anos não possuía seguradora própria e atuava apenas como 
corretor (vendedor) nesse mercado, e algumas empresas de seguro criaram departamentos ex-
clusivamente com o intuito de atender ao “cliente” Banco do Brasil, dado o grande volume fi-
nanceiro mensalmente negociado junto aos seus correntistas. Alguns bancos também adotam 
prática semelhante na administração de investimentos ou de carteiras de determinados clientes.
A organização por cliente tem como principal mérito o desenvolvimento e 
o aprimoramento das competências dos funcionários no atendimento ao 
cliente, aumentando sua satisfação e, inclusive, facilitando os controles ge-
renciais sobre o desempenho de cada departamento.
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Organização por área do conhecimento
Esse modelo de organização responde à necessidade de profissionais serem agrupados em di-
ferentes áreas de conhecimento, e seu objetivo envolve a realização de trabalhos com alto grau 
de especialização. Escolas, universidades e institutos de pesquisa são exemplos clássicos desse 
tipo de estruturação, onde o uso do critério por área de conhecimento concentra-se nos níveis 
hierárquicos mais altos. Em organizações com intenso uso de tecnologia e com investimentos em 
P&D, a organização por área de conhecimento também é frequentemente demandada, como é o 
caso, por exemplo, das empresas ligadas à indústria química ou farmacêutica.
Um cuidado que sempre se deve ter com o uso deste critério é 
de evitar o insulamento ou demasiado afastamento das divisões 
criadas, sob o risco de ocorrerem perdas de sinergia decorrentes 
da falta de comunicação interna.
Exemplo: quando, na elaboração de um curso multidisciplinar, os conteudistas responsáveis 
pelas diferentes partes não estabelecem um adequado fio condutor entre elas.
Organização por projetosTodos os tipos de estruturas organizacionais vistos até o momento referem-se a atividades roti-
neiramente desenvolvidas pelas organizações, seja na fabricação de seus produtos, seja no for-
necimento de seus respectivos serviços. Todavia, existem organizações temporárias cujo tempo 
de vida útil corresponde ao da execução de determinada e específica atividade ou tarefa.
Nesses casos, as estruturas organizacionais a serem formatadas recebem o nome de “organiza-
ção por projeto”, sendo, em sua grande maioria, alocadas dentro da estrutura funcional perma-
nente da instituição. No setor público, por exemplo, é comum a formação de grupos de trabalho 
temporários de caráter multidisciplinar e que, em determinados momentos, chega a envolver 
técnicos de mais de uma instituição. Na área privada, podemos destacar as atividades de consul-
toria e de auditoria, a organização de eventos, o desenvolvimento de projetos-piloto, entre outra 
série de exemplos.
De maneira geral, são três os tipos de organizações por projeto encontra-
dos na economia real:
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 ● de projetos funcionais;
 ● de projetos autônomos; e
 ● de estruturas matriciais.
Projetos funcionais
Referem-se aos projetos que são realizados em uma específica área funcional da organização, 
como, por exemplo, o treinamento de novos contratados dentro do departamento de recursos hu-
manos, ou o desenvolvimento de um projeto visando à diminuição de resíduos no setor de produ-
ção. Interessante observar que, nesses casos, não existe multidisciplinaridade, portanto, trata-se 
de projetos mais simples, cujos departamentos envolvidos possuem condições de desenvolver e 
de implementar por conta própria.
Algumas organizações, em virtude da natureza de suas atividades, acabam especializadas em 
determinados tipos de projetos, consistindo em um conjunto de projetos funcionais monodiscipli-
nares, tais como:
 ● escritórios de advocacia;
 ● empresas de auditoria;
 ● empresas de consultoria;
 ● empresas de web design;
 ● empresas organizadoras de eventos;
 ● agências de publicidade;
 ● entre outras em que cada projeto ocupa indivíduos de apenas uma 
única especialidade e corresponde a um único cliente.
Projetos autônomos
Correspondem aos projetos multidisciplinares realizados em regime de dedicação exclusiva que 
são alocados em separado da organização funcional, estando subordinados diretamente ao exe-
cutivo principal. Nesses casos, a equipe designada para a realização do projeto possui geren-
ciamento autônomo, estando hierarquicamente no mesmo nível ou até mesmo em posição mais 
vantajosa na comparação com os demais departamentos da organização.
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Esse tipo de estruturação adequa-se a projetos de grande vulto 
e complexidade, sendo comum inclusive a contratação de profis-
sionais de fora da organização para temporariamente colabora-
rem com o desenvolvimento do trabalho. O desenvolvimento de 
novos produtos consiste em uma situação bastante propícia à 
criação de projetos autônomos.
Exemplos:
 ● empresas de construção naval;
 ● indústria automotiva;
 ● fábricas de aviões.
Projetos com estrutura matricial
A estrutura matricial é uma alternativa aos projetos autônomos sempre quando as pessoas de-
signadas para a realização do projeto não necessitam de dedicação exclusiva, ou seja, podem 
desenvolver simultaneamente outras atividades. Assim, cada um dos integrantes do projeto man-
tém sua ligação e seus compromissos com o departamento de origem, sendo coordenado em 
diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos.
Um dos principais problemas decorrentes desta alternativa diz 
respeito à possibilidade de existir concomitantemente mais de 
uma unidade de comando, ou seja, o mesmo funcionário estar 
subordinado a mais de uma chefia.
Conforme demonstrado na figura abaixo, o funcionário estaria subordinado a uma unidade de 
comando vertical (funcional) e a outra horizontal (projeto). Nesses casos, o administrador do pro-
jeto pode ter problemas no sucesso de seu empreendimento, na medida em que os funcionários 
envolvidos poderão priorizar o cumprimento das metas de seu departamento, o que exigiria ca-
pacidade de negociação e de diálogo por parte do gestor. Por outro lado, o grande mérito desse 
modelo diz respeito à possibilidade de combinar a competência técnica da estrutura funcional 
com a ação orientada para o resultado da organização de projeto.
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Organização por processos
Este modelo de organização é uma tendência nas organizações contemporâneas porque muda 
o enfoque de departamentos independentes da administração funcional para um conjunto de 
processos interligados. Grosso modo, a organização por processo reproduz a horizontalidade 
prevista no modelo de projetos, contudo, em caráter permanente, facilitando a coordenação e o 
atingimento dos respectivos objetivos organizacionais.
A adoção desse tipo de estrutura vai ao encontro da multidisciplinaridade que está presente em 
quase todas as funções de uma organização. A cadeia de suprimentos consiste no exemplo mais 
típico de uma organização por processo, onde o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição 
de matérias- primas, a armazenagem e a posterior distribuição do produto somam-se à etapa de 
transformação (produção), envolvendo uma série de funções desempenhadas por diferentes de-
partamentos (na última semana do nosso componente, quando for abordado o modelo toyotista 
de produção, essa ideia ficará ainda mais clara). Assim como a organização por projeto, a organi-
zação por processos orienta os resultados para a solução de um problema (objetivo) predefinido, 
estimulando a cooperação e o trabalho em equipe. Na medida em que muitas empresas têm 
conduzido suas estruturas organizacionais para o critério de processos, na prática, tem sido bas-
tante comum encontrarmos modelos com algum tipo de combinação entre essas duas estruturas.
Organização por unidades de negócios
A organização por unidades de negócios apresenta-se como uma resposta ao crescimento das 
organizações e à respectiva diversificação em suas áreas de atuações. As unidades de negócios 
têm origem na descentralização de atividades e autoridades, permitindo à organização melhor 
atender a determinado nicho de mercado ou a determinada região geográfica. No limite da des-
centralização, cada unidade de negócios seria uma empresa autônoma, responsável pelos seus 
resultados e subordinada a uma controladora central (holding). A Philip Morris, por exemplo, 
como resultado da diversificação de seus produtos, criou, na década de 1990, a empresa Kraft 
General Foods International para gerenciar a sua atuação no setor de alimentos, abrangendo 
as marcas do conhecido bombom Sonho de Valsa, do chocolate Toblerone e da cerveja Miller. 
Um dos aspectos negativos deste tipo de estruturação é a possibilidade de serem duplicados os 
custos administrativos da empresa.
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Origem da administração: breve histórico
A importância que as organizações passaram a exercer no cotidiano das sociedades contemporâ-
neas a partir do século XX trouxe consigo um significativo desenvolvimento da administração. Mais 
especificamente, foi a partir da 1ª Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, que as organiza-
ções começaram a desempenhar um importante papel na vida econômica e social dos indivíduos, 
substituindo o trabalho dos antigos artesãos pelo trabalho em fábricas e em empresas industriais.
A maior complexidade conferida ao processo produtivo e o crescimento dos centros urbanos indi-
cavam a necessidade de uma respectiva evolução das práticas administrativas, as quais deveriam 
acompanhar as modificações econômicas vivenciadas na época. Assim, é a partir do século XX 
que a administração começa a ser tratada como teoria, sendo desenvolvida a chamada “teoria 
científica” a partir dos estudos realizados pelo engenheiro Frederick Taylor. Contudo, mesmo tendo 
sidoformalmente desenvolvida como teoria somente a partir do século XX, as origens da adminis-
tração podem ser identificadas desde 4000 a.C., quando dos progressos registrados pelos antigos 
povos egípcios no Oriente.
Curiosidades: alguns antecedentes históricos da administração
 ● Egípcios: registros encontrados em papiro dão conta da exis-
tência de princípios administrativos na antiga sociedade egípcia. 
A construção das pirâmides e os projetos de irrigação realiza-
dos à época indicam as práticas da organização e do trabalho 
em equipe.
 ● Gregos: o desenvolvimento da filosofia, iniciado no século V 
a.C., na figura de pensadores como Aristóteles e Descartes, trou-
xe consigo conceitos como “democracia”, “ética”, “qualidade” e “método 
científico”, premissas básicas das modernas teorias administrativas.
 ● Organizações militares: as estratégias militares utilizadas pela 
China no século IV a.C. são um exemplo clássico até hoje citado 
em obras que abordam a importância do planejamento e do co-
mando nas organizações. Outro exemplo fica por conta do Império 
Romano, cujas incursões militares resultaram no domínio de toda 
a Europa.
 ● Igreja Católica: vinculada ao poder em diversos momentos da história 
da humanidade, a Igreja Católica, assim como os romanos, desenvolveu 
significativa técnica na administração de territórios, e os reflexos disso 
ainda estão vigentes em termos de predominância religiosa no mundo 
ocidental.
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Teorias, ênfases e autores
Como regra geral, as teorias consistem em proposições que visam a explicar os fatos da reali-
dade prática. Assim, o avanço da Teoria Geral da Administração (TGA) segue o natural desen-
volvimento das organizações, sempre tentando responder aos problemas organizacionais mais 
relevantes de sua época. As principais teorias da administração e seus respectivos autores, que 
continuam fundamentando o desenvolvimento das tendências contemporâneas, podem ser apre-
sentados da seguinte forma:
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 1
Imagine que você esteja vivendo no século XIX e que, 
em meio à 1ª Revolução Industrial, tenha sido contra-
tado por uma nova empresa do sistema fabril com o 
objetivo de capitanear a sua implantação. Você seria o 
responsável pela contratação de funcionários, pelo es-
tabelecimento dos objetivos da produção, pela distribui-
ção e organização do trabalho, e por outras diversas 
atividades gerenciais tipicamente relacionadas ao papel 
do administrador. Pois bem, foi diante desse cenário, 
caracterizado pelo surgimento das primeiras empresas industriais, cujas experiências anteriores 
em termos de organização do trabalho e de produção não existiam, que tem início a chamada 
Administração Científica. Como o próprio nome sugere, a Administração Científica, que teve 
como precursor o engenheiro inglês Frederick Taylor, teve como principal objetivo a substituição 
do empirismo (conhecimento exclusivamente baseado na prática ou na experiência) pela ciência, 
tendo como carro-chefe a realização de estudos que envolviam os tempos e movimentos des-
pendidos pelo trabalhador durante sua produção.
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O grande mérito do Taylorismo em sua época foi ter conseguido sucesso na 
racionalização do processo produtivo, seguindo os princípios da divisão e 
da consequente especialização do trabalho iniciados pelo economista Adam 
Smith (lembram-se do exemplo da fábrica de alfinetes?). Assim, em contra-
partida às antigas práticas artesãs, em que o mesmo trabalhador era respon-
sável por todas as etapas produtivas de um determinado bem, a Adminis-
tração Científica dividiu as atividades entre diferentes trabalhadores, dando 
início às chamadas “linhas de montagem”. As divisões realizadas levavam 
em consideração tanto a fadiga do trabalhador quanto o tempo desperdiçado 
em cada parte do processo, exatamente na linha dos estudos de tempos e de movimentos an-
teriormente citada. Até esse momento, os trabalhadores recebiam por tarefa, o que na visão de 
Taylor incentivava ao ócio e à baixa produtividade, na medida em que executar o mesmo serviço 
em um menor período de tempo tenderia a reduzir a remuneração recebida. Assim, os paga-
mentos passaram a ser condicionados à produtividade de cada trabalhador, ou seja, os salários 
seriam proporcionais à quantidade de itens produzidos, o que, na visão de Taylor, coincidiria com 
a convergência de interesses entre funcionários e patrões e, por conseguinte, com a própria 
prosperidade da empresa.
Taylor e o início da Administração Científica – Parte 2
A mecanização do trabalho proposta pela Administração Científica consistiu em uma exitosa res-
posta às carências em termos de metodologia do trabalho enfrentadas pelas empresas da época. 
Muitas das premissas adotadas pelo Taylorismo até hoje são percebidas na administração, como, 
por exemplo, a divisão de cargos e de tarefas, os estudos e procedimentos envolvendo organização 
e métodos, as atividades de controle e de supervisão, o estabelecimento de linhas de montagem, 
o treinamento e a especialização da mão de obra, entre outros. Em termos de exemplos práticos, 
podemos pensar nas indústrias automotiva, calçadista e têxtil, as quais, independentemente dos 
avanços tecnológicos, ainda possuem linhas de montagem no escopo de seu processo produtivo. 
Da mesma forma, é bastante comum vermos organizações investirem na especialização de seus 
funcionários. Tanto na esfera pública quanto na privada, tem-se tornado cada vez mais frequente o 
patrocínio pelo empregador de variados cursos ou treinamentos a seus funcionários, assim como a 
divisão de tarefas em conformidade com os diferentes cargos a serem ocupados.
Apesar de a concepção original de Taylor propor uma certa conciliação entre os propósitos de 
empregados e empregadores através da valorização da produtividade, a “revolução mental” ideali-
zada acabou de fato não ocorrendo. Em linhas gerais, os aumentos de produtividade 
obtidos conduziram a demissões e a reduções de salários. Além disso, a perda de 
satisfação com o trabalho gerada pela mecanização superou a racionalidade prevista 
pelo modelo. As modificações em termos de rotina de trabalho foram tão significativas 
que o clássico filme de Charles Chaplin “Tempos Modernos” chegou a ilustrar ironica-
mente os efeitos da mecanização sobre o comportamento do trabalhador.
20
Henry Ford: linha de montagem e produção em massa
Aproveitando-se da linha de montagem e da racionalidade do traba-
lho propostas por Taylor, Henry Ford promoveu a principal inovação do 
século XX em termos de administração ao dar início à produção em 
massa. A partir dos pressupostos básicos da Administração Científica, o 
Fordismo inovou em termos de organização do trabalho, popularizando 
o consumo de um bem antes artesanal e caro como o automóvel atra-
vés da padronização do produto e de seus insumos (máquinas, peças e 
recursos humanos), o que coincidiu também com uma significativa redu-
ção do custo por unidade produzida.
Assim como o Taylorismo, o Fordismo resolveu um dos principais problemas comerciais e econômi-
cos vivenciados à sua época, no seu caso a partir da padronização e da conseguinte massificação 
da venda de automóveis. O processo produtivo idealizado por Ford promoveu uma forte verticali-
zação das atividades envolvidas na montagem do veículo, ou seja, produziu desde a matéria-prima 
utilizada até o produto final. No mesmo sentido, a empresa de Ford também implementou um 
sistema de concentração horizontal ao englobar no escopo da própria organização todos os canais 
de distribuição do seu produto. Outro destaque importante relativo às inovações administrativas de 
Ford diz respeito à política de recursos humanos adotada na época. Ao fomentar a participação 
dos funcionários nos resultados da empresa e torná-los consumidores do próprio produto por eles 
fabricado, Ford estabeleceu uma sólida parceriacom os sindicatos durante o período de extrema 
pujança de seus negócios.
Nos dias atuais, tanto a verticalização quanto a concentração horizontal no processo produtivo de 
automóveis sofreram significativas modificações, como exemplificam a presença de sistemistas no 
parque industrial da empresa e a descentralização na distribuição do produto (concessionárias com 
administrações autônomas). Em síntese, as novas exigências do mercado em termos de diversi-
ficação do produto, o aumento da concorrência e a redução de custos proporcionada por novos 
métodos de produção foram os principais motivos que conduziram ao esgotamento do modelo.
21
Weber e a burocracia
Diferentemente das administrações Científica e Clássica, cuja ênfase fun-
damentava-se nas tarefas, o sistema burocrático idealizado pelo sociólo-
go Max Weber enfatizou a estrutura organizacional. Assim, a abordagem 
estruturalista intrínseca à burocracia teve como principal mérito atribuir 
às organizações o caráter impessoal na atribuição de tarefas e compe-
tências a seus colaboradores. A racionalidade prevista pelo sistema bu-
rocrático baseia-se na autoridade racional/legal instituída pelas regras e 
demais normas estabelecidas pela organização.
Embora esteja presente até hoje em qualquer tipo de organização, a bu-
rocracia apresentou-se como uma importante solução para o setor público, mais especificamente 
no que se refere ao combate de práticas patrimonialistas, ou seja, apropriação indébita do Estado 
pelos seus representantes. Em linhas gerais, o comportamento das pessoas deve ser regido pe-
las normas e leis da organização, e não pelo capricho ou pelo interesse próprio de seus adminis-
tradores. Nesse sentido, é importante destacarmos que a impessoalidade constitui-se inclusive 
em um dos princípios constitucionais da administração pública brasileira, sendo a burocracia um 
mecanismo imprescindível para o atingimento desse objetivo.
Apesar de seus indiscutíveis méritos, tem se tornado comum o uso do termo “burocracia” de 
maneira pejorativa, sendo tal modelo associado a diversos problemas enfrentados pelo cidadão 
quando do uso de serviços diretamente prestados pelo Poder Público (excesso de papéis, atra-
sos, longos trâmites administrativos, entre outros). Nesse particular, salientamos que o excesso 
de procedimentos burocráticos constitui-se em desvio do sistema originalmente idealizado por 
Weber, muitas vezes tornando-se a burocracia um fim em si mesma. A título de reflexão, pense 
no seguinte aspecto: se a burocracia não fosse necessária, por que ela ainda estaria presente no 
mundo contemporâneo? É possível imaginarmos alguma organização que não possua determi-
nado nível de administração burocrática?
A passagem do filme “Entrando numa fria” (Meet the parents, 2000) mostra de 
maneira irônica como o uso excessivo da burocracia pode deturpar sua con-
cepção original, transformando o modelo em um fim em si mesmo.
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 1
Juntamente com Taylor e Ford, o engenheiro francês Henri Fayol foi um dos precursores mais 
famosos do desenvolvimento dos princípios da moderna administração. Fayol foi o primeiro a 
diferenciar a função administrativa das demais funções gerenciais existentes em uma organiza-
ção, dando início assim à chamada “Teoria Clássica”. Até esse momento, a tarefa de administrar 
22
encontrava-se distribuída entre as demais funções identificadas na época, tais 
como as funções técnicas, comerciais, financeiras e contábeis. Atualmente, as 
funções gerenciais, conforme anteriormente identificadas na nossa terceira se-
mana, recebem diferentes nomes em conformidade com a evolução ocorrida na 
administração. Contudo, a base de identificação dessas funções pertence ao 
pioneirismo da Teoria Clássica, desenvolvida por Fayol.
Ao diferenciar a função administrativa das demais, Fayol evidenciou a impor-
tância do papel do administrador em uma organização, separando assim as funções técnicas 
das gerenciais em diferentes níveis hierárquicos. Nesse mesmo sentido, Fayol foi o primeiro a 
identificar as etapas que compõem o processo administrativo, as quais estariam divididas em:
 ● planejamento;
 ● organização;
 ● comando;
 ● coordenação; e
 ● controle.
Lembramos aqui que, conforme descrito na segunda semana 
deste componente curricular, nos dias atuais, as etapas do pro-
cesso administrativo são comumente divididas em quatro etapas, 
tendo as fases de comando e de coordenação sido fundidas em 
um único item, denominado “liderança”.
Assim como Taylor e Ford, Fayol manteve a ênfase nos processos. Contudo, a Teoria Clássica 
passou a estudar as organizações de cima para baixo, diferentemente da Administração Científi-
ca, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Em síntese, enquan-
to Taylor organizou a administração do trabalho, Fayol evoluiu com a Teoria Clássica ao cuidar 
do trabalho da administração. Nos dias atuais, apesar das inovações ocorridas, fato é que muitas 
das ideias centrais de Fayol continuam presentes na moderna administração, em especial as 
relativas às departamentalizações e às hierarquias organizacionais, à importância da figura do 
dirigente e à utilização do processo administrativo no estudo da matéria.
23
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica – Parte 2
Com relação às criticas sofridas pela Teoria Clássica, destacamos que a principal reside no fato 
de Fayol não ter conseguido transformá-la em ciência, ou seja, comprovar efetivamente uma re-
lação de causa e de efeito entre as diversas premissas propostas em sua modelagem.
Independentemente disso, fato é que os 14 princípios identificados por Fayol como fundamentais 
para o sucesso de uma organização foram e continuam sendo, em sua grande maioria, utiliza-
dos, ressalvadas as necessárias adaptações ocorridas ao longo do tempo.
1. Divisão do trabalho - especialização das funções em conformidade com o cargo dos indivíduos.
2. Autoridade e responsabilidade - respectivamente o poder de dar ordens e de se fazer obedecer 
e a obrigação de prestar contas mediante recompensas ou penalidades (chefia x funcionário).
3. Disciplina - respeito aos acordos firmados entre a empresa e seus empregados.
4. Unidade de comando - cada indivíduo responde apenas a um superior.
5. Unidade de direção - um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visem 
o mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral da organização.
7. Remuneração de pessoal justa e compatível com a satisfação de empregados e da organização.
8. Centralização da responsabilidade pela tomadas de decisões na mão das chefias.
9. Hierarquia.
10. Ordem - um lugar para cada pessoa, e cada pessoa no seu lugar.
11. Equidade no tratamento com os indivíduos no intuito de estabelecer uma correta coordenação.
12. Estabilidade funcional - significativa rotatividade poderia ser prejudicial aos interesses da orga-
nização (perda de produtividade).
13. Iniciativa.
14. Espírito de equipe.
24
Elton Mayo e a ênfase nas pessoas
O fortalecimento das ciências humanas, em especial os avanços obti-
dos pela psicologia, foram determinantes no surgimento da Teoria das 
Relações Humanas. De maneira mais específica, os estudos promo-
vidos no século XX em uma das fábricas da empresa Western Ele-
tric, situada em Hawthorne, na cidade norte-americana de Chicago, 
indicaram que os aumentos de produtividade registrados não estariam 
vinculados aos métodos de trabalho ou às condições fisiológicas dos 
funcionários da empresa.
É a partir dessas conclusões parciais que o sociólogo australiano Elton 
Mayo é convidado a participar dos estudos então realizados na fábrica de Hawthorne. Três anos 
antes, Mayo havia finalizado estudos em uma fábrica têxtil, onde comprovou que o conceito de 
“homo economicus” introduzido pela AdministraçãoCientífica era insuficiente para explicar as 
relações humanas do trabalho. Nesse estudo, Mayo diminuiu a rotatividade de pessoal por meio 
do estabelecimento de políticas humanas que transcenderam os simples benefícios remunerató-
rios, incentivando o trabalho coletivo e a formação de um espírito de grupo entre os funcionários 
da organização.
No que se refere a Hawthorne, as conclusões obtidas por Mayo podem ser sintetizadas da se-
guinte forma:
1. O tratamento dados pelos gerentes aos funcionários influencia 
diretamente o rendimento do trabalho.
2. Os sistemas informais criados pelos funcionários não necessa-
riamente estarão alinhados com os propósitos formais da organi-
zação, exigindo dos administradores habilidade para a convergên-
cia de tais interesses.
3. Os trabalhadores não agem isoladamente, mas como membros 
de grupos sociais.
4. Os supervisores devem funcionar como intermediários nas rela-
ções entre os funcionários e a administração superior.
Em termos de comparação, enquanto as administrações Clássica e Científica tinham ênfase nas 
tarefas ou nos modos de produção, a Teoria das Relações Humanas teve como foco os indivídu-
os, inspirada nos avanços da psicologia e tendo como premissas a delegação de autoridades, a 
maior autonomia dos funcionários e a valorização das dinâmicas grupais e interpessoais. Desde 
a sua origem, a Teoria das Relações Humanas tem passado por uma série de transformações, 
como os avanços obtidos nas análises comportamentais, nos aspectos relativos à liderança e à 
25
motivação e com o moderno enfoque da inteligência emocional. A importância dos departamen-
tos de recursos humanos (RH) no escopo das organizações e no que se refere aos estudos em 
administração são os maiores exemplos das contribuições trazidas por Mayo para a sociedade 
contemporânea.
Maslow e a hierarquia das necessidades – Parte 1
A partir do desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, uma série de es-
tudos acerca da importância dos indivíduos na produtividade das organizações 
passou a ser realizada. Vários autores intensificaram os estudos sobre com-
portamento humano, mantendo a ênfase nas pessoas, porém, sob um contexto 
organizacional mais amplo, dando início à chamada Teoria Comportamental, 
ou Behaviorismo. Em linhas gerais, os autores behavioristas chegaram à con-
clusão de que, para ter um melhor entendimento do comportamento humano, 
os administradores deveriam primeiramente conhecer as necessidades humanas e, a partir de tal 
conhecimento, formular políticas ou estratégias organizacionais que possibilitassem motivar seus 
funcionários com vistas a um melhor ambiente de trabalho (e, é claro, mais produtivo).
É nesse contexto que ganha importância a teoria motivacional desenvolvida pelo psicólogo ame-
ricano Abraham Maslow, conhecida como a Hierarquia das Necessidades Humanas. Essa hie-
rarquia, comumente representada pela figura de uma pirâmide, indica que as necessidades mais 
baixas (necessidades fisiológicas) encontram-se na base, enquanto as necessidades mais altas 
(necessidades de autorrealização) estariam no topo.
As necessidades identificadas por Maslow somente seriam percebidas no comportamento dos 
indivíduos a partir da plena satisfação em relação à necessidade identificada em nível inferior. 
Em outras palavras, uma pessoa somente se preocupará com relação às suas necessidades de 
segurança a partir do pleno atendimento de suas necessidades fisiológicas.
Dessa forma, torna-se natural que nem todas as pessoas cheguem ao topo da pirâmide, uma vez 
que dificilmente todas as necessidades inferiores e intermediárias estarão plenamente satisfeitas.
Outra característica que pode ser entendida do esquema proposto por Maslow é que todos os 
níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo, ou seja, cada necessidade está relacio-
nada com o estado de satisfação ou de insatisfação das outras necessidades.
A animação “More”, do cineasta norte-americano Mark Osborne, apresenta a 
importância das relações humanas no trabalho, ressaltando aspectos relativos 
à importância da satisfação pessoal.
26
Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2
a) Necessidades fisiológicas: consti-
tuem o nível de necessidades mais bai-
xo, correspondendo à sobrevivência do 
homem (alimentação, repouso, abrigo, 
desejo sexual).
b) Necessidades de segurança: situa-
da dentro do grupo de necessidades pri-
márias, a segurança corresponde, gros-
so modo, à estabilidade no emprego e à 
manutenção da qualidade de vida do funcionário e do bem-estar proporcionado à sua família.
c) Necessidades sociais: primeiras na lista das necessidades secundárias, as necessidades 
sociais correspondem aos relacionamentos humanos, à inata característica gregária dos homens 
(associações, maior participação na empresa, integração em grupos informais, aceitação, ami-
zade, entre outros).
d) Necessidade de estima: refere-se à autoconfiança dos indivíduos, a seu status quo, à con-
sideração e ao respeito adquiridos no desempenho de suas atividades organizacionais. Via de 
regra, a frustração dessa necessidade conduz os indivíduos à realização de atividades comple-
mentares ou compensatórias.
e) Necessidade de autorrealização: considerada por Maslow como a necessidade mais eleva-
da na pirâmide, a autorrealização consiste na plena satisfação do indivíduo no que se refere ao 
desenvolvimento de sua atividade profissional.
Bertalanffy e o pensamento sistêmico nas organizações
Ao encontro da afirmativa de que a administração é uma ciência que bebe 
de diferentes fontes, o pensamento organizacional sistêmico consiste nas 
contribuições trazidas pelo cientista alemão Ludwig von Bertalanffy, o qual 
desenvolveu, ao final dos anos 1930, a Teoria Geral dos Sistemas. A teoria 
formulada por Bertalanffy não objetivou resolver problemas pontuais ou prá-
ticos, como as escolas de pensamento que o antecederam, e, sim, produzir 
conceitos capazes de facilitar o entendimento da conjuntura atual.
No enfoque sistêmico, as organizações consistem em sistemas compostos 
por outros sistemas menores e envoltos por outros sistemas menores. Em 
outras palavras, as organizações, assim como qualquer sistema, seriam constituídas de elemen-
tos interdependentes, não sendo possível a realização de uma adequada análise delas 
27
desconsiderando-se o conjunto de suas inter-relações. Em 
suma, cada função ou processo gerido dentro da organiza-
ção seria um sistema, o qual estaria interligado às demais 
atividades internamente realizadas. No mesmo sentido, as 
organizações seriam um sistema aberto, ou seja, realizariam 
infinitos intercâmbios e interações com o ambiente que em 
estão inseridas.
Assim, o pensamento sistêmico permite, a partir de uma visão holística, uma melhor compreen-
são da complexidade característica das organizações atuais. As rápidas e constantes alterações 
nos padrões tecnológicos, concorrências e comerciais a que as organizações estão submetidas 
requerem uma maior compreensão do ambiente (sistema) em que estão inseridas e de que for-
ma irão responder aos estímulos recebidos. De maneira geral, os sistemas estão estruturados 
em três partes: entradas, processo e saídas. As entradas correspondem a todos os recursos, 
informações e estímulos recebidos do ambiente externo. Já o processo corresponde a como 
essas entradas serão trabalhadas no interior da organização e posteriormente transformadas em 
produtos, os quais corresponderão às saídas. Essa característica de sistema aberto possibilita à 
organização uma constante troca de informações com o seu ambiente, permitindo produtos (saí-
das) compatíveis com as novas exigências de seus mercados. Esse retorno dado pelo ambiente 
às saídas produzidas pela organização é chamado de feedback, o qual contribui com a manuten-
ção ou com eventuais necessidades de modificação do sistema.
Deming e revoluçãoindustrial japonesa
O estatístico americano Edward Deming foi o grande responsável pela re-
volução industrial acontecida no Japão durante a década de 1990. A partir 
da valorização da qualidade nos processos produtivos e da consequente 
redução de custos por ela proporcionada, Deming pode ser considerado o 
precursor da chamada “era da qualidade total”, tendo seus estudos servido 
como base para o desenvolvimento do modelo toyotista de produção, o qual 
revolucionou a indústria automotiva e definitivamente inseriu o Japão no 
circuito internacional de montadoras de veículos. Em linhas gerais, o Toyo-
tismo trouxe consigo o conceito de produção enxuta, fazendo com que a 
empresa produzisse de acordo com as necessidades e demandas de seus clientes. Assim, tornou-se 
possível produzir em larga quantidade veículos personalizados ou diferenciados, rompendo-se com 
uma das maiores limitações intrínsecas ao modelo fordista.
A convite do Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão (Juse), Deming ministrou cursos no 
país enfatizando o uso da estatística no aprimoramento de qualidade das empresas. Ao aumentar a 
qualidade, as empresas estariam paralelamente diminuindo custos, fidelizando clientes, expandindo 
mercados e gerando novos empregos. As ideias de Deming passaram a indicar um maior foco no 
cliente, criando as bases para a organização por processos abordada em nossa semana anterior. 
28
Resumidamente, o método de Deming indica 14 pontos a serem seguidos em direção à qualidade 
total, entre os quais destacam-se os seguintes:
 ● melhoria contínua do produto ou do serviço com vistas a aumentar a 
produtividade e a vida útil da empresa;
 ● desenvolvimento de fornecedores sustentado em relacionamentos con-
fiáveis e de longo prazo;
 ● fim da inspeção em massa, sendo o controle da qualidade uma constan-
te durante todo o processo produtivo;
 ● estabelecimento da liderança, principalmente a partir de um maior envol-
vimento dos níveis mais elevados na hierarquia da organização;
 ● eliminação da administração por meio do estabelecimento de quotas ou 
metas numéricas;
 ● fortalecimento do trabalho em equipe e valorização da organização por 
processos.
Tendências da administração no Brasil e no mundo
O surgimento da escola neoclássica
O objetivo deste tópico é analisarmos como as teorias e práticas precursoras da administração 
têm evoluído a partir do século XX, mais especificamente a partir do advento das grandes corpo-
rações e das respectivas mudanças organizacionais por elas introduzidas. De uma forma geral, 
muitos autores têm denominado esse conjunto de novas contribuições de Teoria Neoclássica da 
Administração, ou seja, uma espécie de resgate dos pressupostos básicos da Teoria Clássica 
original, porém, redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organi-
zações contemporâneas.
Algumas das contribuições trazidas pelas novas abordagens administrativas já foram vistas ao 
longo deste componente curricular, como, por exemplo, o foco na qualidade e a revolução na 
indústria japonesa proporcionados pelas ideias de Deming (semana 4); a evolução do processo 
administrativo (semana 2); e as inovações em termos de estruturas organizacionais decorrentes 
do surgimento das grandes corporações (semana 3).
As principais características da escola neoclássica podem ser sintetizadas da seguinte forma:
 ● Ênfase na prática da administração: todas as contribuições teóricas tra-
zidas possuem aplicação prática, sendo construídas de maneira pragmáti-
ca com o objetivo de resolver problemas e de atingir resultados concretos.
29
 ● Reafirmação dos postulados clássicos e dos princípios gerais da 
administração: apesar dos avanços trazidos pela abordagem compor-
tamental, a Teoria Neoclássica resgata os princípios fundamentais da 
Teoria Clássica, redimensionando e adaptando tais conceitos à atual re-
alidade da organização, como, por exemplo, a estruturação funcional, o 
processo administrativo, a departamentalização, as linhas de comando, 
etc.
 ● Ênfase nos objetivos e resultados: reforça a ideia de que o desem-
penho de uma organização deve ser medido pelos seus resultados, os 
quais devem ser buscados sempre de maneira eficiente. Percebe-se 
aqui a influência das ideias originais de Deming.
 ● Ecletismo: é justamente a aceitação de diferentes teorias e abordagens 
que permite a adaptabilidade e o redimensionamento dos pressupostos 
clássicos ao mundo contemporâneo.
Evolução e ecletismo da escola neoclássica
O surgimento da escola neoclássica
Com vistas a melhor nos situarmos acerca das principais modificações ocorridas em termos de 
práticas administrativas e das tendências em nível de Brasil e de mundo, a linha do tempo abaixo 
nos permite identificar as diversificadas contribuições surgidas em cada período do século XX e 
as respectivas ideias que lhes dão sustentação.
30
Administração por objetivos (APO)
A essência do modelo de administração por objetivos (APO) consiste basicamente no estabele-
cimento de metas e controles quantificáveis para os diferentes departamentos ou divisões que 
compõem uma organização. A ideia central desse modelo foi originalmente desenvolvida pelo 
empresário norte-americano Alfred Sloan quando implementou na GM nos anos 1920 uma filo-
sofia administrativa alicerçada na definição de objetivos e na cobrança de resultados pela matriz 
da empresa, ficando a cargo das divisões ou departamentos o estabelecimento dos meios para o 
seu atingimento. Observamos aqui a necessidade presente na época de se adequarem as práti-
cas administrativas vigentes à realidade das grandes corporações. Nesse sentido, Sloan transfe-
riu e adaptou para o nível executivo da organização os controles e metas tayloristas destinados 
originalmente para o chão de fábrica das indústrias.
Contudo, foi somente na década de 1950 que o economista austríaco Peter Drucker formalizou e 
popularizou a terminologia “administração por objetivos” (APO), ampliando e acrescentando no-
vos componentes às ideias iniciais de Sloan. Entre os aprimoramentos introduzidos por Drucker, 
destacam-se a descentralização na tomada de decisões e a escolha de áreas-chave na definição 
dos objetivos e controles organizacionais. Em outras palavras, a APO tornou a administração um 
processo mais participativo, e seus gerentes e subordinados passaram a discutir as metas de 
cada departamento, bem como as formas de avaliação dos seus respectivos resultados. A partir 
disso, gerente e subordinados estariam envolvidos no atingimento das metas organizacionais, 
sendo o primeiro responsável pelos controles e pela disponibilização dos recursos necessários e 
os segundos pela execução das atividades.
Em linhas gerais, entre as principais características do modelo de APO, três fatores até hoje se 
encontram presentes em grande parte das organizações, mais especificamente na definição dos 
conhecidos “planos de ações e metas institucionais” (PAM). São eles:
 ● a definição de objetivos específicos: identificar e quantificar com cla-
reza os objetivos a serem perseguidos em cada departamento;
 ● a definição de prazos: estabelecer previamente o período de avalia-
ções e de consecução dos objetivos;
 ● feedback: retornar ao departamento os resultados aferidos e as respec-
tivas necessidades de aprimoramento.
O insucesso da APO geralmente ocorre quando não se tem a efe-
tiva participação da direção, quando se delega a definição de me-
tas e de controles integralmente às hierarquias inferiores, ou ainda 
quando os objetivos não estão claramente definidos.
31
A era da qualidade total – Parte 1
a) O legado de Deming
Durante o auge da produção em massa preconizada pelo sistema fordista, qualidade era sinônimo 
de atendimento aos padrões. As inspeções realizadas à época tinham como meta encontrar os 
defeitos de fabricação mediante amostragens estatísticas.Conforme visto na semana anterior de 
nosso componente curricular, a partir da difusão das ideias de Deming durante a década de 1950, 
o enfoque na qualidade passou a compreender todas as etapas do processo produtivo, ou seja, 
muito além das inspeções realizadas apenas ao final do processo com vistas a apurar as falhas 
ocorridas. Em outras palavras, Deming trouxe para a administração a importância da mentalidade 
preventiva e de como tal controle sobre a qualidade redundaria em redução dos custos produtivos 
e no consequente aumento no lucro das organizações. As ideias de Deming conferiram ao Japão 
uma verdadeira revolução em termos de processos administrativos, criando um fértil terreno para o 
surgimento de novas ideias e para o aprofundamento da temática da qualidade nas organizações. 
O estabelecimento de relacionamentos confiáveis e cooperativos com fornecedores, o maior foco 
no cliente e o princípio da melhoria contínua são alguns dos legados deixados por Deming que 
rotineiramente podem ser percebidos nas organizações contemporâneas.
b) O Controle da Qualidade Total (TQC), de Feigenbaum
Esta semana destina-se a fazer conhecer efetivamente o mercado no qual a empresa está inseri-
da. O mercado é composto por clientes, fornecedores e concorrentes. Desta forma, cabem as 
seguintes observações:
O TQC (Total Quality Control), desenvolvido pelo norte-americano Armand 
Feigenbaum, consiste em uma espécie de aprofundamento das ideias ori-
ginais de Deming, detalhando as diferentes dimensões da qualidade total 
que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte, 
a sobrevivência da empresa.
A abordagem do TQC introduz uma visão sistêmica na organização, na medida em que todos os 
níveis hierárquicos deveriam estar envolvidos do começo ao fim do processo de qualidade dos 
produtos ou serviços ofertados. Assim, enquanto a qualidade total corresponderia à satisfação 
das necessidades de todas as pessoas, o controle total seria exercido por todas as pessoas da 
empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseada no ciclo PDCA, o qual será abor-
dado no próximo item).
32
A era da qualidade total – Parte 2
No modelo japonês de TQC, também chamado de CWQC (Company Wide Quality Control), as 
dimensões da qualidade total que acabam por afetar as diferentes partes interessadas na orga-
nização - clientes, empregados, acionistas e “vizinhos” (stakeholders) - podem ser identificadas 
pelos seguintes itens:
 ● Qualidade: característica diretamente ligada à satisfação do cliente in-
terno ou externo. Portanto, a qualidade é medida através das caracterís-
ticas da qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários da 
organização.
 ● Custo: refere-se não somente ao custo final do produto ou serviço, mas 
inclui também os custos intermediários envolvidos direta ou indiretamen-
te no processo produtivo da organização.
 ● Entrega: etapa em que são medidas as condições de entrega dos pro-
dutos ou serviços finais e intermediários da organização.
 ● Moral: tendo como base a abordagem comportamental descrita por 
Maslow (semana 4), esta dimensão se refere ao nível de satisfação de 
um determinado grupo de pessoas, podendo ser este formado pelos em-
pregados de toda a organização, de um específico departamento ou de 
determinada seção.
 ● Segurança: dois diferentes enfoques são tratados nesta dimensão - a 
segurança dos empregados (em relação a acidentes de trabalho, e não 
no que se refere à estabilidade no emprego) e a dos usuários do produto 
ou serviço ofertado pela organização.
33
A era da qualidade total – Parte 3
d) Ciclo PDCA
O ciclo PDCA ganhou notoriedade a partir da difusão das ideias de Deming, por isso está tão 
associado à administração da qualidade total. Em linhas gerais, a sigla PDCA indica as etapas 
relacionadas ao processo administrativo de uma organização (plan, do, check, act, ou seja, pla-
nejar, executar, controlar e agir), sendo que sua utilização tem ultrapassado a barreira do controle 
da qualidade nas organizações modernas e é comumente aplicado no planejamento e na imple-
mentação de soluções de aprimoramento constante em diversas áreas.
A era da qualidade total – Parte 4
e) Diagrama de Ishikawa
O professor Ishikawa foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, 
os quais consistem em mecanismos que visam a manter envolvidos os funcionários da organi-
zação no processo de qualidade total. Em outras palavras, os referidos círculos correspondem 
a grupos de voluntários de um mesmo setor ou departamento que regularmente se reúnem com 
vistas a apresentarem soluções aos problemas que estejam comprometendo a qualidade dos 
produtos ou serviços ofertados pela organização. No Brasil, as ideias de Ishikawa foram bastante 
utilizadas, como, por exemplo, a adoção da figura do “facilitador” como forma de difundir e de 
espraiar os conceitos de qualidade total em toda a organização. Uma das ferramentas desen-
34
volvidas por Ishikawa no intuito de facilitar a detecção de problemas pelos círculos de controle 
da qualidade diz respeito ao diagrama de causa-efeito, também conhecido como espinha de 
peixe, ou diagrama de Ishikawa. Em linhas gerais, o referido diagrama visa a facilitar a visuali-
zação entre os fatores que causam o problema e seu respectivo efeito. Normalmente, é elabora-
do através de um brainstorm, permitindo que sejam classificadas em grupos as possíveis causas 
do problema (6M = máquinas, método, mão de obra, matéria-prima, meio ambiente e medição).
A era da qualidade total – Parte 5
f) Qualidade assegurada e auditoria do sistema de qualidade
De maneira bem objetiva, a qualidade assegurada diz respeito ao controle e a demais exigências 
de qualidade que as grandes indústrias passaram a exigir de seus fornecedores. Com os avan-
ços das terceirizações (desverticalização) e dos relacionamentos baseados na cooperação, as 
grandes indústrias perceberam que exigir determinados padrões de qualidade de seus fornece-
dores reduziria significativamente os controles ou inspeções realizados no interior da organiza-
ção, substituindo-os por auditorias a serem realizadas diretamente nos seus fornecedores.
Muitas vezes, essas auditorias possuem caráter educativo, no intuito de fidelizar o fornecedor 
e estabelecer uma relação recíproca e duradoura de confiança. Assim, o desenvolvimento de 
fornecedores passou a ser prática comum na realidade de diversas organizações, como é o caso 
da indústria automotiva, de montagem de computadores e do setor de marca própria dos super-
mercados (carne, arroz, feijão, azeite, açúcar etc.), por exemplo.
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g) Normas ISO
Primeiramente, cabe explicar que a terminologia ISO corresponde à abrevia-
tura do nome da organização internacional privada sem fins lucrativos res-
ponsável pela emissão de normas que visam a regulamentar as relações entre 
fornecedores e compradores em termos mundiais (International Organization 
for Standardization), a qual tem a ABNT como representante do Brasil.
A partir da segunda metade da década de 1980, são publicadas as chamadas normas ISO 9000, 
cujo foco era estabelecer procedimentos-padrão relativos ao sistema de qualidade. Essas nor-
mas foram aceitas por diversos países da Europa, que passaram a exigir de seus fornecedores 
mundiais as certificações ISO. A inspeção e respectiva certificação das empresas no que se 
refere ao atendimento dessas normas são realizadas por empresas internacionais, cujos custos 
não são desprezíveis. O atendimento aos padrões ISO passou a consistir em uma obrigatorieda-
de para a grande maioria das empresas brasileiras exportadoras, inclusive no que se refere ao 
controle ambiental, exigido pelas recentes normas ISO 14000.
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 1
O modelo japonês de administração revolucionou a teoria e as 
práticas gerenciais e administrativasutilizadas em todo o mun-
do, tendo como base as inovações introduzidas pela empresa 
Toyota na metade da década de 1990, largamente conhecidas 
como sistema toyotista de produção, ou simplesmente Toyotis-
mo. Até esse momento, a Toyota era uma pequena empresa da 
indústria automotiva com uma produção mensal não superior 
a 1000 veículos, sem participação no mercado externo e situ-
ada em um país devastado após a Segunda Guerra Mundial. 
No intuito de encontrar alternativas para a empresa, a Toyota 
patrocina as idas de Eijo Toyoda, representante da família proprietária, e de Taiichi Ohno, chefe de 
engenharia, para os EUA a fim de conhecerem mais de perto o sistema fordista de produção.
Ao retornarem ao Japão, ambos concluíram pela impossibilidade de ser implantado em território 
japonês o modelo fordista, uma vez que as características e a cultura locais não eram compatíveis 
com as premissas desse sistema. A força de trabalho oriental dificilmente se adaptaria ao sistema 
mecanicista herdado pelo Taylorismo, enquanto a escassez de recursos existente no Japão não 
permitiria o desperdício presenciado nas linhas de montagem fordista. Assim, o sistema toyotista 
desenvolveu práticas gerenciais que proporcionaram um maior envolvimento dos empregados com 
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os resultados da organização, fazendo com que todos participassem do controle de qualidade do 
produto em todas as suas etapas de fabricação. Culturalmente, os orientais são mais colaborativos 
e têm por característica a valorização do trabalho em equipe, o que facilitou a multidisciplinarida-
de e a integração departamental previstas pelo Toyotismo. Além disso, a produção passou a ser 
regida pela demanda, ou seja, os veículos eram produzidos de acordo com as exigências e as 
quantidades exigidas pelos consumidores, racionalizando os estoques e reduzindo drasticamente 
os desperdícios, o que ficou conhecido como filosofia just in time de produção.
O Toyotismo e a ascensão da produção flexível – Parte 2
O Toyotismo quebrou o paradigma fordista ao demonstrar que era mais barato fabricar pequenos 
lotes de peças diferentes entre si do que enormes lotes homogêneos, proporcionando redução 
de custos e um melhor acompanhamento da qualidade. A partir desses princípios, o modelo 
toyotista também ficou conhecido como “modelo de produção enxuta”, ou ainda, “modelo de 
produção flexível”, dada a capacidade da empresa de se adaptar às exigências do mercado 
(demanda). Percebe-se a grande influência das ideias de Deming no escopo do modelo toyo-
tista a partir da valorização da qualidade como elemento redutor de custos. Contudo, também é 
importante destacar, na concepção do modelo, a consideração das características e da cultura 
locais japonesas, as quais são condições indispensáveis ao seu sucesso. Além disso, os proces-
sos de melhoria contínua pregados, conhecidos como kaizen, refletem de maneira mais sutil os 
princípios tayloristas de produção, ou seja, buscar sempre a máxima eficiência (produtividade) 
na execução das atividades.
O Toyotismo também foi o responsável pela disseminação do 
conceito de qualidade assegurada, na medida em que estabele-
ceu a cultura de desenvolver parceiros comerciais tanto no que 
se refere ao fornecimento de peças e matérias-primas como na 
distribuição (venda) do produto final.
Todas essas inovações conduziram a Toyota, no século XXI, ao posto de segunda maior mon-
tadora de veículos do mundo, ficando atrás apenas da GM. As ideias toyotistas de qualidade 
(modelo sistêmico, redução de desperdícios, flexibilidade e envolvimento dos funcionários com 
os objetivos organizacionais) ultrapassaram as barreiras da produção, estando presentes em 
diversos departamentos das organizações modernas, inclusive no setor público. Uma das princi-
pais críticas contemporâneas ao modelo toyotista, em especial nos países em desenvolvimento, 
diz respeito ao desemprego resultante dos constantes aumentos de produtividade e à necessi-
dade de mão de obra mais qualificada. Outro fator diz respeito ao aumento do controle sobre os 
funcionários. Paradoxalmente, ao substituir a rigidez dos controles tayloristas por um maior com-
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prometimento dos funcionários com a organização, a flexibilidade intrínseca ao Toyotismo estaria 
reforçando a cobrança pelo atingimento das metas organizacionais.
O Volvismo e a flexibilidade criativa
Assim como o Toyotismo, o modelo de administração implementado pela montadora de veículos 
Volvo, comumente conhecido como Volvismo, levou em consideração as características e a cultura 
de seu país de origem. Em vez de simplesmente importar uma modelagem pronta, a Volvo desen-
volveu um modelo de administração que soube dialogar com o perfil de mão de obra disponível na 
Suécia e com o equilíbrio social característico do país, conciliando um altíssimo nível de automação 
e tecnologia com produção manual. No geral, os jovens suecos não aceitam regimes de trabalho 
característicos do sistema taylorista, tampouco estão habituados a conviver com significativas dife-
renças em termos de classes sociais. Assim, o modelo desenvolvido pela Volvo teve como uma de 
suas principais características um amplo processo de negociação coletiva que envolveu a empre-
sa, o governo e os sindicatos dos trabalhadores.
A escolha da cidade de Uddevalla para a construção da nova planta da empresa, por exemplo, foi 
uma das exigências do governo em virtude da necessidade de desenvolvimento da região. O proje-
to de construção da fábrica, notadamente voltado para a satisfação do trabalhador, teve importante 
participação dos sindicatos. As condições de ergonomia e de salubridade são tão significativas que 
praticamente 45% da mão de obra empregada no processo produtivo é feminina. A integração ho-
rizontal existente entre os departamentos ou núcleos operacionais da empresa pode ser percebida 
pela vinculação entre o planejamento dos recursos humanos e a produção. O sistema da Volvo 
estimula a autonomia, a aprendizagem e a autorregulação, características estas compatíveis com 
a igualdade social existente na Suécia. Todas essas circunstâncias levam a um comprometimento 
ainda maior do empregado com os objetivos organizacionais quando se compara o Volvismo ao 
sistema toyotista. No modelo volvista, o funcionário é quem fixa o ritmo de trabalho, e não as máqui-
nas; ele conhece todas as etapas do processo produtivo e possui estreita participação nas tomadas 
de decisão da empresa através de seus sindicatos representantes.
Mais uma vez, ressalta-se aqui a relação existente entre o su-
cesso de um modelo administrativo e as características do local 
onde ele está sendo implantado. A simples transposição do mo-
delo volvista para países desprovidos das características sociais 
e culturais presentes na Suécia poderia resultar em significativos 
problemas organizacionais.
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Qualidade de vida no trabalho (QVT)
O conceito de qualidade de vida no trabalho abrange o bem-
-estar físico, psicológico e social do trabalhador, tendo como 
base uma visão integral das pessoas, conhecida como “enfoque 
biopsicossocial”. Em linhas gerais, a QVT traz consigo princípios 
das teorias sistêmica e comportamental, sendo uma constante 
em muitas das empresas contemporâneas. O combate ao es-
tresse e a preservação da ética no ambiente de trabalho podem 
ser visualizados em diversas práticas organizacionais, como, 
por exemplo, a ginástica laboral, a criação de espaços de convivência, a concessão de maiores 
intervalos de descanso, o patrocínio de viagens e de demais atividades de lazer ao funcionário e 
seus familiares, a intensificação do combate ao assédio moral, entre outras.
O combate ao estresse tem sido uma prioridade nas organizações contemporâneas.
Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional diz respeito ao desenvolvimento de competências por parte do 
funcionário sempre que ele necessitar tomar uma decisão