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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO NA 
GESTÃO PÚBLICA 
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA 
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO PÚBLICA 
 
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Introdução .............................................................................................................................. 3 
1. Visão Geral De Estratégia ............................................................................................. 4 
1.1.Conceitos E Evolução de Planejamento e Estratégia ................................................. 4 
1.2. Gestão Pública ........................................................................................................ 11 
1.3. Administração da Produção ..................................................................................... 13 
2. Serviços Públicos ........................................................................................................ 18 
2.1. Características do Serviço Público .......................................................................... 19 
3.Gestão de Bens e Serviços .......................................................................................... 21 
3.1.Bens .......................................................................................................................... 21 
4. Gestão de Bens de Serviços ....................................................................................... 28 
4.1.A Modernização Do Sistema De Aquisição De Bens E Serviços .............................. 36 
5.Sistemas de informação ............................................................................................... 43 
5.1.Gestão estratégica no planejamento público ............................................................ 43 
5.2.Sistemas De Informações No Contexto Do Setor Público Federal 
Brasileiro ......................................................................................................................... 46 
5.3. Sistemas De Informações Corporativos Do Governo Federal E 
Accountability .................................................................................................................. 47 
5.4.Sistema de Dados Orçamentários ............................................................................ 48 
5.5. Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento ......................................... 49 
5.6. Sistema de Administração Financeira do Governo Federal ..................................... 50 
6. Considerações finais ................................................................................................... 52 
7. Referências bibliográficas .......................................................................................... 53 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Nos dias de hoje, o planejamento vem sendo cada vez mais utilizado na 
gestão organizacional e todos os setores de uma empresa procuram 
desenvolver melhor as suas atividades de forma que possam, a cada dia, 
otimizar o uso dos seus recursos. Essa prática se dá por meio de técnicas de 
planejamento. 
O termo planejamento, além de empregado de forma comum na área de 
administração, aparece igualmente ligado à estratégia, como planejamento 
estratégico, o qual foi incorporado no ambiente organizacional em um contexto 
de estabilidade onde as mudanças eram lentas e graduais. o processo de 
estruturação desse tipo de planejamento se dá com a utilização da metodologia 
SWOT na qual se destaca a avaliação dos ambientes interno e externo da 
organização. 
Com a evolução organizacional, observam-se várias mudanças ao 
comparar com meados do século passado. 
Com a chegada do processo de integração entre as diversas nações, 
denominado de globalização, as distâncias entre as nações reduziram-se 
rapidamente, as transações via rede levaram as organizações privada e 
pública, a se conectarem a grande rede para conseguir se posicionar em um 
mundo onde a velocidade das informações é que determina as diretrizes das 
organizações. 
Nessa era informacional em que a rapidez significa custos para todo tipo 
de organização, a sociedade vem se programando e se conscientizando do seu 
papel como também do papel do Estado. E este, para atender essas novas 
demandas sociais, vem buscando novas técnicas gerenciais onde a formação 
do planejamento estratégico é um modelo que vem sendo bastante utilizada 
pelos gestores de órgãos públicos. 
As organizações públicas vêm investindo pesado em sistemas para dar 
suporte as suas novas demandas. A lógica de governo eletrônico vem sendo 
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difundida entre os usuários que buscam rapidez e eficácia das transações com 
o Estado. 
O governo vem, a cada dia, se posicionado como empresa, prezando pela 
seriedade dos seus serviços, bem como um rígido controle dos seus gastos, de 
forma que possa evitar qualquer tipo de desvio por parte dos seus gestores. No 
entanto, a realidade da gestão pública brasileira não é indiferente a esse 
cenário de mudanças, apenas poucas organizações vêm se adequando a tal 
contexto. Muitas instituições públicas e privadas ainda utilizam modelos pouco 
aplicáveis a esse contexto como é o caso do modelo SWOT. 
Tendo em vista esse contexto de turbulência e mudanças, as 
organizações públicas do país necessitam atentar para esses novos 
parâmetros e diretrizes de planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. VISÃO GERAL DE ESTRATÉGIA 
 
O termo estratégia norteia todo o processo de evolução da humanidade, 
aplicando-se, em essência, em cada tipo e organização desenvolvida pelo 
homem, de modo a obterem-se vantagens em um processo intensificado de 
disputa por posicionamento e vantagens seja na guerra, entre nações, ou na 
disputa por mercado, entre empresas. 
No decorrer do tempo pôde-se observar uma evolução da definição ao 
termo, onde é deixada de lado a visão de estratégia como plano, e passa-se a 
ver a estratégia como um processo de atividade contínua, abrangendo toda 
organização e seu ambiente por meio da cooperação entre partes. Assim 
Andrews (1980 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58) define estratégia 
como sendo: 
 
[...] padrão de decisões em uma empresa que 
determina e revela seus objetivos, 
propósitos ou metas, produz as principais 
políticas e planos para a obtenção 
dessas metas, e define a escala de negócios 
em que a empresa deve se envolver, o 
tipo de organização econômica e humana que 
pretende ser e a natureza da 
contribuição econômica e não-econômica que 
pretende proporcionar a seus 
acionistas, funcionários e comunidades. 
 
Ampliando ainda essa visão, Ansoff (1991) afirma que uma organização 
necessita definir um sentido a sua busca e criação de novas oportunidades, 
sendo assim, ele define estratégia como um dos vários conjuntos de normas de 
decisão que direcionam o comportamento de uma empresa. 
Para Hamel e Prahalad (1995), o conceito de estratégia está diretamente 
relacionado com mediadas concebidas em uma situação presente, por meio do 
que ele chama de arquitetura estratégica, visando interceptar o futuro, isto é, 
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WWW.INEEAD.COM.BR – (31) 3272-9521construir as oportunidades futuras, por meio de um desenho estratégico bem 
definido. 
Com isso, D’Anjour et al (2005) perceberam que, os diversos conceitos 
de estratégia direcionam para a crescente necessidade do uso da mesma no 
mundo organizacional, pois esta oferece aos gestores organizacionais a 
possibilidade de lidar com as incertezas e riscos, de forma que possam 
estabelecer simultaneamente relações de colaboração e competição 
sustentável com seus concorrentes, possibilitando aos mesmos gerirem com 
efetividade os recursos limitados, visando não apenas atingirem suas metas e 
objetivos, mas garantirem a sua sobrevivência nesse ambiente desordenado 
 
1.1.Conceitos E Evolução de Planejamento e Estratégia 
D’Anjour et al (2005) abordam os conceitos sobre o Planejamento 
Estratégico, e cita alguns autores, como o conceito definido por Oliveira (1991) 
: 
“[...] um processo gerencial que possibilita ao 
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, 
com vistas a obter um nível de otimização na relação da 
empresa com seu ambiente.” 
 
D’Anjour et al (2005) perceberam que outros autores descrevem o 
planejamento estratégico não como uma técnica, mas como um conceito, por 
exemplo de Drucker (1998) que definiu planejamento estratégico como o 
planejamento do futuro a longo prazo, para a empresa, incluindo a fixação dos 
principais objetivos globais, a determinação dos caminhos básicos a usar na 
perseguição desses objetivos e os meios a empregar para conseguir os 
recursos necessários para tanto. Após conceituado o planejamento estratégico, 
serão apresentadas, algumas das principais metodologias, que marcaram o 
processo de formulação desse tipo de planejamento. 
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Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000) apresentam, no seu livro “Safári da 
Estratégia”, três escolas onde consideram como relevante o modelo de 
planejamento estratégico, dentre elas, pode-se destacar a escola da 
concepção que vê a estratégia como uma um processo de desenho informal 
que consiste na busca de alinhamento entre as capacidades internas e as 
possibilidades externas, nessa escola, destaca-se o uso de uma das noções 
mais utilizada no processo de formulação do planejamento estratégico que é o 
SWOT. 
Análise de SWOT 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de 
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e 
Ameaças (Threats). 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário 
(ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento 
estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua 
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a 
criação de um blog à gestão de uma multinacional. 
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de 
pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando 
dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. 
Segundo PÚBLIO (2008), a análise SWOT foi criada por dois professores 
da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por 
outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a ideia da análise SWOT já 
era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um 
conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as 
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN 
TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil 
encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. 
Objetivos 
Efetuar uma síntese das análises internas e externas; 
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Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica 
estabelecer prioridades de atuação; 
Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver. 
Vantagens/Oportunidades 
Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de 
mercado e capacidades da empresa 
Esta análise de cenário se divide em: 
• ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que 
diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance 
que se pode gerir). 
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas 
concorrentes. 
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às 
empresas concorrentes. 
 
• ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às 
perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e 
meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da 
empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da 
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as 
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a 
fatores externos. 
 
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer 
crescer a vantagem competitiva da empresa. 
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de 
comprometer a vantagem competitiva da empresa. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma 
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vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios 
membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for 
percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for 
percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo 
menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. 
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-
lo com frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um 
planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. 
 
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas 
variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a 
análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de 
negócios da empresa. 
 
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. 
 
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das ameaças detetadas. 
 
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os 
efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as 
oportunidades detectadas. 
 
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou 
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças. 
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Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de 
decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno 
dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos 
efeitos dos pontos fracos das ameaças. 
 
 
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a 
identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no 
negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores 
têm no negócio. 
Percebemos, portanto que o contexto competitivo faz com que haja um 
planejamento maior por partedos gestores, por isso é valido relatar que esses 
modelos de planejamento estratégico apresentados anteriormente como 
ferramenta de trabalho, são tidos como técnica ultrapassada na área de 
estratégia, sendo isto aceito por vários autores. As críticas ao planejamento 
estratégico são admitidas inclusive por Ansoff et al. (1977), ao afirmar que 
experiências em empresas têm demonstrado que os preceitos do planejamento 
estratégico são difíceis de serem implantados na prática. Esse modelo de 
planejamento “incrementalista” em meio às incertezas e mudanças do mundo 
organizacional dificilmente apresenta valor agregado, sendo eficiente apenas 
em ambientes de relativa calmaria. Hamel e Prahalad (1995) afirmam que: 
“Para ampliar a previsão do setor e desenvolver uma arquitetura estratégica de 
apoio, as empresas precisam de uma nova perspectiva sobre o que significa 
ser estratégica.”. 
O novo modelo, baseado na arquitetura organizacional, enfatiza a 
concepção da estratégia como modelo de aprendizado organizacional 
quebrando com o modelo formal de criação de estratégia que pregava a 
participação apenas do setor de planejamento com seus sistemas formais de 
informação, desconsiderando no processo a “sabedoria coletiva da empresa.” 
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Finalmente, Prahalad (2004) apresenta um novo paradigma que completa 
o ciclo para formulação de estratégias para um futuro competitivo. Para ele, em 
um mundo de co-criação: 
“[...] a estratégia é um processo de 
experimentação contínua, de redução do risco, 
de compressão do tempo, de minimização dos 
investimentos e de maximização de impacto no 
mercado. A estratégia dever ser um processo 
de inovação e descoberta”. 
 
Prahalad (2004) conclui seu pensamento afirmando que para qualquer 
organização que queira sobreviver, nesse contexto de incerteza, necessita 
estar inserida no mercado de forma colaborativa em um processo que permita 
aos gerentes utilizar-se mais da criatividade para poder competir dentro desse 
ambiente. 
D’Anjour et al (2005) perceberam que a abordagem tradicional de o 
planejamento estratégico, devido às intensas mudanças ambientais e 
necessidade de respostas às demandas organizacionais em tempo real, vêm 
perdendo sua utilização prática por se tratar de um modelo documental e de 
difícil implementação, em contrapartida vem emergindo uma moderna lógica de 
onde se vê a estratégia como um processo de inovações e descobertas. Assim, 
os autores verificaram que a estratégia em contexto empresarial não acabou, 
apenas mudou de rumo. 
1.2. Gestão Pública 
A Gestão Pública, segundo Graham Jr. e Hays (1994), está ligada 
diretamente às atividade administrativas que ocorrem dentro das agências 
governamentais, ou seja, enquanto o papel da administração pública é formular 
políticas, a função do gerenciamento público é a de executar essas políticas de 
forma eficiente. 
A gestão, em órgãos da administração pública direta, está presente no 
país desde o período colonial e vem acompanhando a evolução deste até os 
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dias de hoje. O legado herdado desse período, onde se tinha uma estrutura 
pública frágil e desarticulada, apresenta fortes reflexos atualmente, onde se 
verifica um acentuado aumento quantitativo dos serviços prestados a 
sociedade, em contrapartida, em termos qualitativos, pouco se tem melhorado. 
De acordo com Graham Jr. e Hays (1994) isso se deve, em parte, pela 
falta de gestores públicos motivados e comprometidos com a estrutura pública. 
Outro fator importante é caracterizado pelo grande déficit de servidores nos 
órgão e o aumento excessivo de usuários em busca de respostas rápidas e 
efetivas. 
As organizações apresentam uma estrutura extremamente centralizadora 
em que o processo decisório é feito de forma verticalizada. Onde os gestores 
de baixo escalão têm a sua autonomia decisória suprimida, limitando-se a 
cumprir as normas impostas pelo regimento da instituição, que, em muitas 
situações encontram-se fora do contexto atual. 
Para suavizar esse fenômeno, Graham Jr. e Hays (1994) propõem um 
realinhamento das áreas relacionadas com o planejamento, organização, 
gestão de pessoas, direção, coordenação, prestação de contas e orçamento. 
Esse alinhamento das áreas são observadas em várias organizações do país 
tanto pelas ferramentas de controle orçamentário e de gestão impostas pelo 
Tribunal de Contas da União, quanto por meio do Programa de Qualidade do 
Governo Federal que apresenta diretrizes para que essas organizações 
possam dar um salto quantitativo e qualitativo nos seus modelos de gestão. 
D’Anjour et al (2005) relata que a gestão pública brasileira, em meio a 
tantas dificuldades estruturais, vem evoluindo, mesmo lentamente, porém com 
as reformas do Estado e as reestruturações das legislações não aplicáveis ao 
contexto atual espera-se avanços significativos em um futuro próximo. 
Esses autores analisaram a sistemática de planejamento estratégico em 
órgãos públicos, considerando parâmetros utilizados e possibilidades de 
mudanças. A metodologia utilizada foi através de estudo de casos múltiplos por 
meio de observação participante, análise documental e entrevistas, estudar os 
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modelos de planejamento estratégicos desenvolvidos pelas Delegacias 
Regionais do Trabalho nos estados. 
Os resultados apontam para um modelo de planejamento baseado no 
tradicional método de SWOT, desenvolvido para um ambiente organizacional 
estável, o que atende os objetivos da DRT, entretanto, limita, em parte, o 
processo de concepção de estratégia baseado na evolução dos novos modelos 
teóricos de formulação de estratégia voltada para um ambiente turbulento e de 
rápidas mudanças. Os autores concluíram que se pode verificar que a 
sistemática utilizada por instituições públicas em geral, se apresenta de forma 
tradicional, a partir de modelos clássicos de planejamento estratégico. 
Em paralelo a esse entendimento sobre gestão pública, vamos recordar 
conceitos em administração da produção, que também objetiva um bem maior: 
a produção de bens. 
 
1.3. Administração da Produção 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de 
gestão da produção de bens e serviços. 
Segundo Slack (1996) a produção é a função central das organizações já 
que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, 
ou seja, sua razão de existir. 
 
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes 
assuntos: 
 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção 
para atender a demanda e ser competitivo; 
 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e 
serviços; 
 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; 
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 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e 
produção enxuta; 
 Ergonomia; 
 Estudo de tempos e movimentos 
 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, 
plano mestre de produção e sequenciamento; 
 Planejamento e controle de projetos 
 
1.3.1.Entradas – Transformação – Saídas 
O processo produtivo consistena transformação de entradas (de 
materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços). 
Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de 
algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tanto produtos 
como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos: 
 De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, 
características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou 
posse (empresas de varejo). 
 De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), 
localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. 
consultoria, serviços de notícias, etc). 
 De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de 
localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do 
entretenimento), etc. 
 
1.3.2. Proteção da Produção 
Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a 
proteção da produção: são medidas utilizadas para garantir a continuidade da 
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produção ao longo do tempo, defendendo-a de intempéries e circunstâncias 
externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua 
natureza: 
 Proteção física - envolve a construção de um estoque de recursos, de 
forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida 
pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para produtos 
acabados. 
 Proteção organizacional - é uma função de isolamento do pessoal da 
produção com o ambiente externo, onde as outras funções 
organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as 
incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de 
apoio (escritórios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por 
modelos japoneses, que preveem maior interação de pessoal da fábrica 
com fornecedores/clientes externos. 
O projeto do sistema produtivo envolve a configuração do processo de 
conversão dos materias e insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e 
serviços. Dimensionar o processo de conversão envolve a execução de 
atividades relacionadas á definição dos equipamentos, capacidade, 
especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo. A operação 
contempla o planejamento, programação e controle da produção envolvendo 
atividades de aprazamento, sequenciamento e programação. 
Aprazamento: definição da data de entrega dos produtos acabados ao 
cliente ou a quem de interesse. 
 
1.3.3.Tipos de operações de produção 
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente 
se diferem em quatro variáveis: 
 
 Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os 
sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de 
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tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, e a 
sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos 
em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser 
feita) e de ferramentas (ex. fogões e frigideiras especializados para o 
McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, 
pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de 
produtos. 
Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um 
restaurante pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há 
grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, 
mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais 
alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. 
 
 Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados 
(analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e 
serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode 
seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e 
pode ter uma taxa de erros menor (e por consequência, uma qualidade 
maior). 
 Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de 
demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na 
alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável 
(por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O 
custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para 
contratar funcionários temporários, etc. 
 Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os 
clientes. Operações de alto contato (ex. varejo de material de 
construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com 
o público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via 
web) exigem funcionários menos qualificados, e pode ter alta taxa de 
utilização por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera 
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prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor 
estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas micro operações 
são de alta visibilidade, outras de baixa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. SERVIÇOS PÚBLICOS 
 
Serviço público é um conjunto de atividades e serviços ligadas à 
administração estatal através de seus agentes e representantes, mas também 
exercida por outras entidades, mesmo que particulares, sempre visando 
promover o bem-estar à disposição da coletividade. Para a posse direta por 
seus membros individualmente. Estas atividades, prestadas pelo Estado para a 
sociedade, são desempenhadas pelos funcionários públicos que estão 
integrados nas entidades governamentais, tais como entidades político-
administrativas, de direito público e de segurança pública. 
 
 Setores 
Serviços públicos tendem a ser considerados tão essenciais para a vida 
moderna que suas provisões universais precisam ser garantidas por razões 
morais, e algumas estão até mesmo associadas com direitos humanos 
fundamentais, como acesso universal a água. Alguns serviços considerados 
públicos estão: 
 
 Educação 
 Eletricidade 
 Bombeiros 
 Saúde pública 
 Militares 
 Policia 
 Transporte público 
 Moradia social 
 Telecomunicações 
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 Planejamento urbano 
 Tratamento de resíduos sólidos 
 Rede de Água 
 Limpeza pública 
2.1. Características do Serviço Público 
O serviço público é bastante diferente dos serviços comuns prestados 
pelas empresas privadas ou pelos prestadores autônomos, vez que está 
subordinado coletivo, portanto, um interesse maior que o interesse individual de 
cada cidadão. 
Assim, o Estado, por critérios jurídicos, técnicos e econômicos, define e 
estabelece quais os serviços deverão ser públicos ou de utilidade pública, e 
ainda se estes serviços serão prestados diretamente pela estrutura oficial ou se 
serão delegados a terceiros. 
Naturalmente alguns serviços não poderão ser delegados a terceiros pela 
sua complexidade ou vinculação direta com a administração pública, 
entretanto, outros tipos de serviços não devem ser prestados diretamente e, 
por consequência, sempre são transferidos à iniciativa privada, contudo,obedecidas certas condições e normas. 
Os serviços públicos, propriamente ditos, são aqueles prestados 
diretamente à comunidade pela Administração depois de definida a sua 
essencialidade e necessidade. Assim são privativos do Poder Público, ou seja, 
só a Administração Pública deve prestá-los. Por exemplo, a preservação da 
saúde pública e os serviços de polícia. 
Outros serviços públicos, chamados de serviços de utilidade pública, são 
aqueles que a Administração Pública reconhece a sua conveniência para a 
coletividade prestando-os diretamente ou delegando-os a terceiros, nas 
condições regulamentadas e sob o seu controle. Por exemplo, o transporte 
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coletivo, a energia elétrica, o serviço de telecomunicações e o fornecimento de 
água. 
Os serviços que são prestados individualmente a cada cidadão, por 
exemplo, o fornecimento de água, luz, telecomunicações etc., geralmente o são 
por empresas privadas mediante concessão outorgada pelo poder público e 
sob pagamento da tarifa respectiva diretamente pelo usuário. 
A cessação do pagamento desses serviços por parte do usuário tem 
suscitado hesitações da jurisprudência sobre a legalidade e legitimidade da 
suspensão de seu fornecimento em face de normas vigentes como o Código de 
Defesa do Consumidor. 
Mas, importante, o prévio aviso da suspensão não pode ser ignorado e é 
obrigatório pela lei e, aliás, conforme tem entendido pacificamente a 
jurisprudência. 
A lei também define como essenciais alguns tipos de serviços, que nem 
sempre são serviços públicos, mas que, sendo essenciais à coletividade, 
poderão sofrer alguns tipos de intervenção do poder público. 
São serviços essenciais, assim definidos pela Lei n.º 7.783/89, os 
serviços os de água, energia elétrica, gás, combustíveis, saúde, distribuição de 
medicamentos e alimentos, funerário, transporte coletivo, captação e 
tratamento de esgoto, tráfego aéreo, compensação bancária e outros. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. GESTÃO DE BENS E SERVIÇOS 
 
3.1.Bens 
Bens são valores materiais ou imateriais que podem ser objeto de uma 
relação de direito. Enquanto o objeto do direito positivo é a conduta humana, o 
objeto do direito subjetivo podem ser bens ou coisas não valoráveis 
pecuniariamente. 
São bens jurídicos os de natureza patrimonial, isto é, tudo aquilo que se 
possa incorporar ao nosso patrimônio é um bem: uma casa, um carro, uma 
roupa, um livro, ou um CD. Além disso, há uma classe de bens jurídicos não 
patrimoniais. Não são economicamente estimáveis, como também 
insuscetíveis de valoração pecuniária: a vida e a honra são exemplos fáceis de 
se compreender. 
Os bens podem ser classificados em: móveis e imóveis, corpóreos e 
incorpóreos, fungíveis e infungíveis, consumíveis e inconsumíveis, divisíveis e 
indivisíveis, singulares e coletivos, comercializáveis ou fora do comércio, 
principais e acessórios, e públicos ou particulares. 
 
3.1.1.Bens fungíveis e infungíveis 
Os bens fungíveis são aqueles que podem ser substituídos por outros de 
mesmo gênero/espécie, quantidade e qualidade, conforme o disposto no artigo 
85 do Novo Código Civil, sendo certo que tal classificação é típica de bens 
móveis, podendo-se citar os seguintes exemplos: café, soja, minério de carvão, 
dinheiro etc. 
Já, os bens infungíveis são aqueles de natureza insubstituível, como, por 
exemplo, uma obra de arte, uma edição rara de um livro, um touro premiado 
etc. A fungibilidade dos bens, de forma geral, deriva da própria natureza do 
bem. 
Mas existem ocasiões que tal situação não se verifica necessariamente 
assim, tendo em vista que a vontade das partes poderá transformar um bem 
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fungível em infungível. Um exemplo é o de uma cesta de frutas que fica 
exposta para ornamentação em um evento de um restaurante. Tal cesta deverá 
ser devolvida ao final do evento, não se admitindo que seja substituída por 
outra. 
 Para Monteiro (2005): 
“ a fungibilidade ou infungibilidade é predicado 
que resulta, em regra, da própria qualidade 
física, da própria natureza da coisa. Mas pode 
advir igualmente da vontade das partes. Estas, 
por convenção, tornam infungíveis coisas 
intrinsecamente fungíveis”. 
 
Há também serviços fungíveis e infungíveis. Para Gomes (2001, p.222): 
 
“Serviço fungível é o que pode ser prestado por 
outra pessoa que não o devedor. O credor tem 
a faculdade de mandar executa-lo por 
substituto, a expensas da outra parte. Serviço 
não fungível, o que se contrata intuitu 
personae, isto é, em atenção às qualidades 
pessoais do devedor. Sua execução por 
terceiro ou é impossível ou desinteressante ao 
credor”. 
 
Padilha (2006) exemplifica através destes atores imaginários como o 
Sérgio acaba de contratar William “Picasso”, que é um pintor famoso e com 
qualidades peculiarmente diferentes, para pintar a sala de visitas da sua casa, 
mas William “Picasso” não comparece na data combinada e manda Genuíno 
“da Silva”, que pinta várias casas por aí, e não possui uma característica 
peculiar para a pintura. Será que Sérgio - que é o credor - poderá contestar a 
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substituição? Naturalmente sim. Porque o serviço prestado por William 
“Picasso” é um serviço infungível, não substituível por terceiro; apenas ele 
pode fazer (executar) e ninguém mais. 
No entanto, se o Sérgio chama um encanador para consertar a pia da 
cozinha, nada impede que o ‘Nóca encanador’ mande o ‘Juca Prego’ ir 
arrumar, porque não depende de uma característica reconhecidamente peculiar 
de ‘Nóca’, e sim de um serviço comum. 
 
3.1.2. Bens Consumíveis E Inconsumíveis 
Os bens consumíveis são os bens móveis cujo uso importa destruição 
imediata da própria substância, bem como aqueles destinados à alienação, 
como bem se observa no disposto no artigo 86 do Novo Código Civil, sendo 
divididos em consumíveis de fato, como os alimentos, e consumíveis de direito, 
como o dinheiro. 
Os bens inconsumíveis são aqueles que suportam uso continuado, sem 
prejuízo do seu perecimento ou destruição progressiva e natural, como um 
carro, pois, a característica da durabilidade é imprescindível nesta 
diferenciação. 
 Para Gomes (2001): 
“Para ser considerado naturalmente 
consumível é preciso que, com o uso, sofra 
destruição imediata. O bem suscetível de 
consumir-se ou deteriorar-se depois de um 
lapso de tempo mais ou menos longo não é 
considerado consumível... Não consumível é, 
portanto, a coisa que suporta uso continuado, 
repetido”. 
 
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Padilha (2006) exemplifica os bens inconsumíveis. A roupa não é 
consumível, porque se gasta lentamente com o uso, assim como uma panela, 
um aparelho de dvd, um sofá, uma mesa, etc. 
Para Pereira (2001): 
“Pode haver coisa consumível, mas não 
fungível, por exemplo: o livreiro que expõe à 
venda os manuscritos de uma obra de autor 
reputado oferece uma coisa consumível, mas 
infungível, por ser a única do seu gênero. É 
que a consumibilidade é um atributo da própria 
coisa, independentede qualquer ideia de 
relação [...]”. 
 
3.1.3. Bens divisíveis e indivisíveis 
De acordo com o disposto no artigo 87 do Novo Código Civil, “bens 
divisíveis são os que se podem fracionar sem alteração na sua substância, 
diminuição considerável de valor, ou prejuízo do uso a que se destinam”. Já os 
indivisíveis são aqueles em que não se verifica a possibilidade de 
fracionamento ou divisão. A indivisibilidade pode resultar: 
 
 Da própria natureza do bem em questão: por exemplo, um animal. 
 De determinação legal, imposição da lei: por exemplo, o módulo rural e a 
servidão. É no campo dos bens incorpóreos que mais se associa a 
indivisibilidade por determinação legal. 
Pereira (2001) cita que: 
“a hipoteca, como direito real sobre coisa 
alheia, é um bem incorpóreo a que se atribui a 
condição legal da indivisibilidade [...] as 
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servidões prediais são igualmente mantidas 
como bens indivisíveis”. 
 
E de convenção, isto é, por manifestação da vontade das partes 
interessadas: por exemplo, em uma obrigação de dinheiro que deva ser 
satisfeita por vários devedores, estipulou-se a indivisibilidade do pagamento. 
Para Gomes (2001): 
“A distinção entre bens divisíveis e indivisíveis 
aplica-se às obrigações e aos direitos. A regra 
dominante para as obrigações é que, mesmo 
quando a prestação é divisível, o credor não 
pode ser compelido a receber por partes, se 
assim não se convencionou. Se a prestação for 
indivisível e houver pluralidade de devedores, 
cada qual será obrigado pela dívida toda”. 
3.1.4.Bens singulares e coletivos 
Bens singulares são aqueles considerados em sua individualidade, 
representado por uma unidade autônoma. Os bens singulares podem ser 
divididos em simples e compostos. 
Os bens coletivos são aqueles que, sendo compostos de vários bens 
singulares, acabam por formar um todo homogêneo. Padillha(2005) dá um 
exemplo: o gado formado por diversos bois, uma pinacoteca formada por várias 
pinturas, ou uma biblioteca formada de vários livros. 
Podem tanto os bens singulares quanto os coletivos, ser classificados 
ainda, entre materiais e imateriais. A melhor definição encontrada para a 
distinção dos bens singulares e coletivos, entre coisas simples e compostas, 
bem como materiais e imateriais, foi a apresentada por Monteiro (2005) que se 
apresenta a seguir: 
 
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“Coisas simples, em direito, são as que formam 
um todo homogêneo, cujas partes, unidas pela 
natureza ou pelo engenho humano, nenhuma 
determinação especial reclamam da lei [...] 
podem ser materiais (um cavalo, uma planta) 
ou imateriais (como um crédito). Coisas 
compostas são as que se formam de várias 
partes ligadas pela arte humana. Como as 
simples, podem ser também materiais (por 
exemplo, a construção de um edifício, com 
fornecimento de materiais e mão-de-obra) e 
imateriais (por exemplo, o fundo de negócio)”. 
 
Padilha (2006) ressalta que, nessa perspectiva, uma planta, um animal, 
uma cadeira, um livro, uma obra de arte, todos estes, são bens materiais, 
enquanto um crédito, a honra ou os direitos autorais sobre uma obra 
constituem bens imateriais, isto é, dotados de abstração. 
Podem ainda os coletivos, ser divididos em bens coletivos de fato e bens 
coletivos de direito. Entende-se como bens coletivos de fato, o conjunto de 
bens singulares simples ou compostos, agrupados pela vontade da pessoa, 
tendo destinação comum, como um rebanho ou uma biblioteca, permitindo-se a 
sua desconstituição pela manifestação de vontade do seu titular e como bens 
coletivos de direito, o complexo de direitos e obrigações a que a ordem jurídica 
atribui caráter unitário, dotadas de valor econômico, como o dote, o espólio, a 
massa falida e a herança, sendo certo que tal unidade deriva e resulta da 
imposição da lei. 
Resumindo, constitui universalidade de fato a pluralidade de bens 
singulares que, pertinentes à mesma pessoa, tenham destinação unitária. Os 
bens que formam essa universalidade podem ser objeto de relações jurídicas 
próprias. Enquanto a universalidade de direito de uma pessoa, é constituída 
pelo complexo de relações jurídicas dotadas de valor econômico. 
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Padilha (2006) finaliza dando exemplos de um cavalo comum pode ser ao 
mesmo tempo um bem móvel, corpóreo, fungível, inconsumível, indivisível e 
singular. Mas, se este mesmo cavalo é um grande campeão de corridas, ele já 
altera sua classificação para infungível. 
Pode-se concluir, portanto, que os bens são coisas estimáveis 
financeiramente, que se enquadram em uma determinada classificação e 
podem ser objetos de direito. Isto é, podem ser reclamados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. GESTÃO DE BENS DE SERVIÇOS 
 
A Coordenadoria de Gestão de Bens e Serviços, da Secretaria Municipal 
de Modernização, Gestão e Desburocratização, têm a competência de 
estabelecer e gerir o Sistema Estratégico de Compras e Contratação de 
Serviços Terceirizados pelos órgãos municipais. 
Por meio do Departamento de Gestão de Suprimentos e Serviços, tem 
como objetivo principal a Gestão de Suprimentos e Serviços assegurando 
melhoria da qualidade dos bens e serviços adquiridos, redução de preços e de 
gastos com logística e distribuição, mostraremos agora, um exemplo da 
Prefeitura do Município de São Paulo, com as seguintes atribuições: 
- Administrar o Cadastro de Fornecedores. 
- Realizar pesquisa de mercado. 
- Gerir a aquisição de bens comuns e de serviços comuns e públicos, de 
acordo com os padrões de qualidade definidos. 
- Gerir a qualidade de materiais e produtos, baseada em padrões e normas 
técnicas. 
- Realizar licitações e gerir contratos e atas de registro de preços. 
- Regular serviços e aferir aderência às normas e regras. 
Para expressar de forma clara e precisa a identificação de suas 
atribuições, este Departamento teve o nome alterado de DGS para GESTÃO 
DE SUPRIMENTOS E SERVIÇOS (Decreto 45.853, de 27 de abril de 2005). 
DECRETO Nº 45.853, DE 27 DE ABRIL DE 2005 
Dispõe sobre a reorganização parcial da Secretaria Municipal de Gestão; altera 
a denominação e a lotação dos cargos de provimento em comissão que 
especifica. 
JOSÉ SERRA, Prefeito do Município de São Paulo, no uso das atribuições que 
lhe são conferidas por lei, 
CONSIDERANDO o disposto nos artigos 61, § 1º, inciso II, alínea "e", e 84, 
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inciso VI, alínea "a", da Constituição Federal; 
CONSIDERANDO a transferência de atribuições e de unidades administrativas 
operada pelo artigo 5°, "caput" e inciso VIII, do Decreto n° 45.683, de 1° de 
janeiro de 2005, de acordo com as modificações introduzidas pelo Decreto n° 
45.810, de 1° de abril de 2005, 
 
D E C R E T A: 
Art. 1º. As atribuições transferidas para a Secretaria Municipal de Gestão por 
meio do Decreto n° 45.683, de 1° de janeiro de 2005, com as modificações 
introduzidas pelo Decreto n° 45.810, de 1° de abril de 2005, previstas na Lei nº 
10.311, de 22 de abril de 1987,e alterações posteriores, são as seguintes: 
I - planejar, organizar, coordenar, orientar, executar, controlar e fiscalizar as 
atividades relativas ao abastecimento de gêneros alimentícios e atividades 
correlatas; 
II - estabelecer normas e preceitos que orientem o funcionamento de 
estabelecimentos atacadistas, varejistas e de consumo público de gêneros 
alimentícios, bem como auxiliar as Subprefeituras por meio de equipes 
técnicas; 
III - contribuir para a melhoria da alimentação da população, mediante 
programa de educação alimentar, divulgando o valor nutritivo dos alimentos; 
IV - realizar estudos e propor ou adotar medidas que contribuam para a 
racionalização da comercialidade de gêneros alimentícios, estimulando os 
empreendimentos no setor; 
V - colaborar com os órgãos federais, estaduais e municipais no sentido de 
assegurar a normalidade da produção e do abastecimento de gêneros 
essenciais à população; 
VI - cooperar para o fomento da produção agropecuária, especialmente dos 
produtos hortifrutigranjeiros; 
VII - estudar e propor o estabelecimento de convênios com a União, Estado e 
Municípios, para a planificação de obras e serviços de abastecimento, inclusive 
com emprego de recursos oficiais ou privados; 
VIII - organizar e manter as inscrições dos feirantes, bem como desenvolver 
outras atividades correlatas, ligadas à área de abastecimento; 
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IX - coordenar projetos especiais da Administração Municipal, sem prejuízo de 
suas demais atribuições. 
Parágrafo único. As atribuições referidas no "caput" deste artigo não alcançam 
aquelas já transferidas para as Subprefeituras pelos Decretos nº 43.797, nº 
43.800 e nº 43.801, todos de 16 de setembro de 2003. 
Art. 2º. A Secretaria Municipal de Gestão passa a constituir-se das seguintes 
unidades administrativas, observado o disposto no artigo 4° deste decreto: 
 
I - Gabinete do Secretário, com : 
a) Chefia de Gabinete; 
b) Assessoria Jurídica - AJ; 
c) Assessoria Técnica - AT; 
d) Assessoria Técnica de Gestão - ATG; 
e) Assessoria de Informações Estratégicas - AIE; 
f) Assessoria de Políticas de Compras e Contratações - APCC; 
 
II - Coordenadoria do Governo Eletrônico e Gestão da Informação 
 
- CGEGI; 
III - Departamento de Recursos Humanos - DRH; 
IV - Departamento de Saúde do Servidor - DSS; 
V - Departamento de Gestão de Suprimentos e Serviços - DGSS; 
VI - Supervisão Geral de Abastecimento - SGAB, com: 
a) Departamento de Políticas de Abastecimento - DPAB; 
b) Departamento de Operações - DOP; 
c) Departamento da Merenda Escolar - DME; 
VII - Departamento Administrativo-Financeiro - DAF; 
VIII - Conselho Municipal de Informática; 
IX - Conselho Municipal de Telecomunicações; 
X - Conselho de Política Salarial das Empresas Municipais; 
XI - Conselho Municipal de Alimentação Escolar; 
XII - Conselho Municipal de Segurança Alimentar e Nutricional; 
XIII - Comissão de Política Salarial; 
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XIV - Comissão Central de Avaliação de Documentos; 
XV - Comissão Permanente de Negociação Coletiva. 
Parágrafo único. Ficam mantidas as atuais atribuições e estruturas 
organizacionais das unidades administrativas a que se refere o "caput", 
observado o disposto nos artigos 3º e 4º deste decreto. 
Art. 3º. Ficam transferidas as seguintes unidades administrativas: 
I - a Divisão Técnica de Processos Municipais e a Divisão de Arquivo Municipal 
de Processos, do Departamento Administrativo- Financeiro-DAF, para a 
Coordenadoria do Governo Eletrônico e 
Gestão da Informação - CGEGI; 
II - a Divisão Administrativa, a Divisão Técnica de Apoio da Frota de Veículos e 
a Divisão Técnica de Documentação, da atual Supervisão Geral de Assuntos 
Administrativos prevista no artigo 18 da Lei nº 13.169, de 11 de julho de 2001, 
para o Departamento Administrativo-Financeiro - DAF; 
III - a Divisão Técnica de Fiscalização de Feiras, Antiguidades e Artesanato, do 
Gabinete do Secretário, da Secretaria Municipal de Abastecimento, para a 
Supervisão Geral de Abastecimento - SGAB; 
IV - a Seção Técnica de Contabilidade, do Gabinete do Secretário, da 
Secretaria Municipal de Abastecimento, para o Departamento Administrativo-
Financeiro - DAF. 
Parágrafo único. Em decorrência do disposto no "caput" deste artigo, as 
estruturas organizacionais das unidades remanejadas 
transferem-se para a nova situação com as suas unidades, cargos, atribuições, 
bens patrimoniais, serviços, acervo e pessoal. 
Art. 4º. Fica alterada a denominação das seguintes unidades administrativas: 
I - a Assessoria Técnica de Projetos Sociais para Assessoria de Políticas de 
Compras e Contratações - APCC; 
II - o Departamento de Saúde do Trabalhador Municipal, da Secretaria 
Municipal de Gestão, para Departamento de Saúde do Servidor - DSS; 
III - o Departamento de Gestão de Suprimentos para Departamento de Gestão 
de Suprimentos e Serviços - DGSS; 
IV - o Departamento de Alimentação e Suprimentos para Departamento da 
Merenda Escolar - DME; 
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V - o Departamento de Apoio e Desenvolvimento para Departamento de 
Políticas de Abastecimento - DPAB; 
VI - a Supervisão Geral de Operações para Departamento de Operações - 
DOP; 
VII - a Supervisão Geral de Assuntos Administrativos para Assessoria de 
Informações Estratégicas - AIE. 
Art. 5º. Mantidas suas referências e formas de provimento, fica alterada a 
denominação dos seguintes cargos em comissão, previstos no Anexo I deste 
decreto: 
I - 1 (um) cargo de Supervisor Geral, Ref. DAS-14, para Diretor de 
Departamento Técnico; 
II - 1 (um) cargo de Supervisor Geral, Ref. DAS-14, para Chefe de Assessoria 
Técnica. 
 
Art. 6°. Fica transferido, da Secretaria do Governo Municipal para o Gabinete 
do Secretário, da Secretaria Municipal de Gestão, 1 (um) cargo de Supervisor 
Geral, Ref. DAS-14, de livre provimento em comissão pelo Prefeito, com a 
denominação alterada para Chefe de Assessoria Técnica. 
 
Art. 7º. Mantidas as quantidades, referências de vencimento e formas de 
provimento, os cargos em comissão das unidades administrativas transferidas 
para a Secretaria Municipal de Gestão nos termos do Decreto n° 45.683, de 
2005, com as modificações introduzidas pelo Decreto n° 45.810, de 2005, 
constantes da coluna "Situação Atual" do Anexo I deste decreto, ficam com 
suas lotações e denominações alteradas na conformidade da coluna "Situação 
Nova" do mesmo Anexo. 
 
Art. 8º. Os cargos constantes do Anexo II deste decreto ficam transferidos para 
o Quadro Específico de Cargos de Provimento em Comissão a que se refere o 
Decreto n° 45.751, de 4 de março de 2005. 
Parágrafo único. Ficam exonerados os atuais titulares dos cargos de 
provimento em comissão transferidos na forma deste artigo, bem como 
cessadas eventuais designações para substituições dos titulares, para 
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exercício de cargos vagos e para responder pelo expediente das respectivas 
unidades. 
 
Art. 9º. As unidades administrativas alcançadas pelo disposto no inciso VIII do 
artigo 5º do Decreto n° 45.683, de 2005, com as modificações introduzidas pelo 
Decreto n° 45.810, de 2005, transferem-se para a Secretaria Municipal de 
Gestão com osrespectivos bens patrimoniais, serviços, acervo, contratos e 
pessoal. 
 
Art. 10. Ficam suprimidas a Chefia de Gabinete, a Assessoria Jurídica, a 
Assessoria Técnica e a Assessoria Técnica Contábil, todas do Gabinete do 
Secretário, da Secretaria Municipal de Abastecimento. 
 
Art. 11. Nos termos do que dispõe o artigo 40 do Decreto n° 45.695, de 17 de 
janeiro de 2005, fica o titular da Secretaria Municipal de Gestão autorizado a 
movimentar as seguintes dotações orçamentárias: 
I - 26.10.08.605.0271.6502 - Apoio Emergencial a Desabrigados; 
II - 26.10.08.605.0271.6541 - Programas Municipais de Abastecimento; 
III - 26.10.20.122.0251.6500 - Administração do Gabinete do Secretário 
Municipal de Abastecimento; 
IV - 26.10.20.122.0251.6520 - Administração da Supervisão Geral de 
Operações; 
V - 26.10.20.122.0251.6540 - Administração da Supervisão Geral do 
Abastecimento; 
VI - 26.10.20.126.0176.2170 - Aquisição de Materiais, Eq. E Serviços de 
Informática; 
VII - 26.10.20.128.0130.2180 - Formação e Aperfeiçoamento dos Profissionais 
da PMSP; 
VIII - 26.10.20.306.0263.6501 - Op. e Man. Cons. Mun. Segurança Alimentar e 
Nutricional; 
IX - 26.10.20.605.0271.6521 - Operação e Manutenção das Unidades de 
Abastecimento; 
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X - 26.40.20.122.0251.6530 - Administração do Departamento de Apoio e 
Desenvolvimento; 
XI - 26.40.20.126.0176.2170 - Aquisição de Materiais, Eq. E Serviços de 
Informática; 
XII - 26.40.20.605.0271.7000 - Ampliação e Reforma das Unidades de 
Abastecimento; 
XIII - 26.40.20.605.0271.7003 - Construção de Passarela - Mercado Central 
Paulistano; 
XIV - 26.40.20.605.0271.9579 - Construção do Mercado Municipal São Mateus; 
XV - 26.40.20.605.0271.9580 - Mercado Municipal - Ação Centro; 
XVI - 26.40.20.605.0271.9581 - Mercado Municipal - Ação Centro - Convênio 
388; 
XVII - 26.60.12.122.0265.6551 - Locação de Veículos - Frota de Distribuição de 
Alimentos; 
XVIII - 26.60.12.306.0265.6552 - Distribuição de Alimentos aos Programas 
Mun. Alimentação; 
XIX - 26.60.12.306.0265.6553 - Programa Nacional de Alimentação Escolar - 
PNAE/FNDE; 
XX - 26.60.12.306.0265.6557 - Programa Nacional Alim. Escolar - PNAE/FNDE 
- Creche; 
XXI - 26.60.12.306.0265.6558 - Preparo e Fornec. De Alimentação Escolar 
para Creches; 
XXII - 26.60.12.361.0265.6556 - Apoio Suplementar de Alimentação - QESE; 
XXIII - 26.60.20.122.0251.6550 - Adm. do Departamento de Alimentação e 
Suprimento; 
XXIV - 26.60.20.126.0176.2170 - Aquisição de Materiais, Eq. E Serviços de 
Informática. 
Art. 12. A reorganização geral da Secretaria Municipal de Gestão ocorrerá 
conforme o disposto no § 2° do artigo 5° e no artigo 9°, ambos do Decreto n° 
45.683, de 2005. 
 
Art. 13. O "caput" do artigo 2º do Decreto nº 45.820, de 5 de abril de 2005, 
passa a vigorar com a seguinte redação: 
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((ARTIGO))"Art. 2º. A Coordenadoria Geral do Governo Eletrônico, da 
Secretaria Municipal de Comunicação, passa a denominar-se Coordenadoria 
Geral do Portal Eletrônico e de Inclusão Digital. 
 
Art. 14. O Anexo Único a que se refere o artigo 7º do Decreto nº 45.820, de 
2005, fica substituído pelo Anexo III deste decreto. 
 
Art. 15. Este decreto entrará em vigor na data da sua publicação. 
 
PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO, aos 27 de abril de 2005, 452º 
da fundação de São Paulo. 
JOSÉ SERRA, PREFEITO 
JANUARIO MONTONE, Secretário Municipal de Gestão 
Publicado na Secretaria do Governo Municipal, em 27 de abril de 
2005. 
ALOYSIO NUNES FERREIRA FILHO, Secretário do Governo 
Municipal 
OBS: ANEXOS, VIDE DOC DE 28/052005 
 
 
Outro exemplo, encontramos na página da prefeitura de Quixadá-Ceará 
Departamento Municipal de Administração de Bens e Serviços Públicos - 
DMASP 
 
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Missão 
A missão do Departamento Municipal de Administração de Bens e Serviços 
Públicos (DMASP) é administrar os imóveis públicos, como o Cemitério 
Público, Rodoviária, Matadouro Público, Feira dos Animais e o Centro de 
Comercialização da Agricultura Familiar. Além disso, é responsável pelo 
abastecimento de água nos distritos·. 
4.1.A Modernização Do Sistema De Aquisição De Bens E Serviços 
O desenvolvimento tecnológico acrescentou diversas facilidades ao 
mundo contemporâneo. Esse crescimento desenvolveu o sistema de 
informação denominado internet. A partir daqui, abordaremos a evolução das 
licitações públicas e sua modernização, bem como a utilização de sistemas de 
aquisições eletrônicas. O modelo adotado para análise é o processo de 
aquisições de bens e serviços através das licitações eletrônicas na 
Universidade do Estado do Amazonas, como exemplo. 
A reforma, a qual passa o Estado brasileiro desde 1990 tem impulsionado 
mudanças substanciais em todas as esferas governamentais. Pois tal como 
afirma Bresser-Pereira(1995) a razão para se encampar essa reforma tem no 
seu cerne como projeto fundamental à recuperação da governabilidade. Isto se 
daria de uma forma mais racional, de maneira que o clientelismo ou 
patrimonialismo seja substituído pela adoção de práticas gerenciais, 
objetivando com isto oferecer à sociedade um serviço público com qualidade a 
um custo cada vez menor. 
Partindo do pressuposto de que a gestão pública implica administrar o 
bem público de forma a garantir a cidadania, ou seja, fazer com que o 
patrimônio público seja utilizado de forma pública, se faz necessário ter um 
Estado que seja capaz de fazer cumprir os certames legais e democráticos, 
fazendo uso de instrumentos ou ferramentas gerenciais modernas, que 
possibilitem a transparência e eficiência dos procedimentos da administração 
pública. 
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Seguindo uma forte orientação para a eficiência e o curso da reforma 
gerencial no país, o governo do Estado do Amazonas através do Programa 
Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados 
e do Distrito Federal, com vistas na modernização dos processos de gestão, 
melhoria de gastos públicos, implantação de modernas soluções tecnológicas e 
transparência nas ações do Governo, adotou e implementou um modelo de 
aquisição de bens e serviços, utilizando um sistema operacional eletrônico 
conectado com a rede mundial de computadores. Desta maneira, o governo 
estadual pretende simplificar o trâmite dos processos para garantir agilidade, 
eficiência e transparência nas aquisições públicas. 
Em vista disso, todos os órgãos do poder executivo do estado do 
Amazonas estão utilizando esse sistema, dentre estes a Universidade do 
Estado Amazonas que já o operacionaliza desde setembro de 2005. 
 
4.1.2 Desenvolvimento das licitações no contexto público brasileiro 
O termo licitação vem do latim licitione, que segundo Cretella Júnior 
(2004), traduz-se como: acusativo do substantivo licitatio, f. venda por lances, o 
vocábulo passou para o português, com o sentido de oferecimento de quantia, 
no ato de arrematação, adjudicação, hasta pública, ou partilha judicial . 
Licitação trata-se de um procedimento administrativo, que objetiva a 
contratação de particular para fornecimento de produtos, bens e serviços, 
também é usado para seleção de trabalhos científicosou artísticos, vendas de 
materiais inservíveis , alienações e penhoras. 
Segundo Cretella Júnior (2004): 
Licitação, no Direito Público brasileiro atual, a partir de 1967, tem o 
sentido preciso e técnico de procedimento administrativo preliminar complexo, 
a que recorre a Administração quando, desejando celebrar contrato com o 
particular, referente a compras, vendas, obras, trabalhos ou serviços, 
seleciona, entre várias propostas, a que melhor atende ao interesse público, 
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baseando-se para tanto em critério objetivo, fixado de antemão, em edital, a 
que se deu ampla publicidade. 
A regra geral sobre licitação esta inserida no Art. 37, inciso XXI, da 
Constituição Federal, cujo teor expressa que: 
“ Cabe à Administração Pública o dever de 
antecedendo as suas contratações de obras, 
serviços, compras e alienações, instaurar 
certame competitivo voltado a selecionar a 
proposta mais vantajosa dentre as diversas 
ofertadas e a assegurar tratamento isonômico a 
todos os participantes que, observadas as 
exigências aferidas em cada caso, 
demonstrarem interesse em atender ao 
chamamento publico pelo órgão ou entidade 
licitante” (boletim de Licitações e Contratos 
junho-2004,p.422). 
As licitações podem ocorrer no âmbito privado e público. No campo 
privado depende da vontade do dono, acionista e /ou administrador, ou quem 
tenha poder de decisão; já na esfera pública o procedimento está sujeito às 
leis, normas e regulamentos emanados do poder público. 
 Evolução 
O início das licitações deu-se com a edição do Decreto n.º 2.926 de 14 de 
maio de 1862, o qual estabeleceu o regulamento para as arrematações dos 
serviços a cargo do Ministério da Agricultura, Comércio e Obras Públicas. Este 
Decreto contempla a publicidade, o sigilo das propostas, igualdade entre 
participantes, elementos estes indispensáveis para as concorrências públicas. 
O Decreto n. º 4.536 de 28 de janeiro de 1922, que estabeleceu o Código 
da Contabilidade Pública da União, foi um passo importante para as 
concorrências públicas, tanto que foi utilizado por 45 anos. 
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Outros instrumentos importantes foram o Decreto nº. 200, de 25.02.1967, 
dispondo sobre a organização da Administração Federal, o qual estabelece 
diretrizes para a Reforma Administrativa, Decreto-Lei nº 2.300, de 21.11.86, 
ficando estabelecido às disposições sobre licitações e contratos da 
Administração Federal. Este Decreto foi revogado pela Lei nº. 8.666, de 
21.06.93, que regulamentou o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, 
instituindo normas para licitações e contratos da Administração Pública. 
A Lei nº. 8.666/93, e suas alterações encontram-se em vigor, juntamente 
com a Lei nº 10.520, de 17/07/2002, que Institui, no âmbito da União, Estados, 
Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da Constituição 
Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e 
serviços comuns. 
A evolução mais detalhada da legislação sobre licitações públicas 
encontra-se demonstrado no quadro 1 - Evolução Cronológica da Legislação 
Sobre Licitações até o Advento do Sistema de Compras Eletrônicas. Neste 
consta toda a legislação sobre concorrências públicas, desde advento das 
concorrências a instituição da modalidade de licitação denominada pregão, o 
qual aliado ao desenvolvimento tecnológico passou a ser realizado 
eletronicamente. 
 QUADRO 1 - Evolução Cronológica da Legislação Sobre Licitações até o 
Advento do Sistema de Compras Eletrônicas 
Data Histórico Instrumento Nº 
14/05/1862 
Regulamento para as 
arrematações dos serviços a 
cargo do Ministério da 
Agricultura, Comércio e Obras 
Públicas 
Decreto 
(Federal) 
2.926 
28/01/1922 
Organiza o Código de 
Contabilidade da União 
Decreto-Lei 
(Federal) 
4536 
25/02/1967 Dispõe sobre a organização da Decreto- 200 
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Administração Federal, 
estabelece diretrizes para a 
Reforma Administrativa 
Lei(Federal) 
20/06/1968 
Dispõe sobre a aplicação aos 
Estados e Municípios das 
normas relativas as licitações 
previstas no Decreto-lei nº 
200, de 25 de fevereiro de 
1967, que dispõe sobre a 
organização da Administração 
Federal, estabelece diretrizes 
para a reforma Administrativa 
Lei(Federal) 5.456 
21/11/1986 
Dispõe sobre licitações e 
contratos da Administração 
Federal e dá outras 
providências.(Revogado pela 
Lei nº 8.666, de 21.6.1993) 
 
Decreto-Lei 
(Federal) 
2.300 
24/07/1987 
Altera o Decreto-lei nº 2.300, 
de 21 de novembro de 1986, 
que dispõe sobre licitações e 
contratos da Administração 
Federal. 
Decreto-Lei 
(Federal) 
2.348 
16/09/1987 
Altera as disposições do 
Decreto-lei nº 2.300, de 21 de 
novembro de 1986, modificado 
pelo Decreto-lei nº 2.348, de 
24 de julho de 1987. 
Decreto-Lei 
(Federal) 
2.360 
05/10/1988 
O art. 37, inciso XXI, institui 
normas para licitações e 
contratos da Administração 
Pública 
Constituição 
Federal 
- 
21/06/1993 Regulamenta o art. 37, inciso Lei(Federal) 8.666 
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XXI, da Constituição Federal, 
institui normas para licitações 
e contratos da Administração 
Pública e dá outras 
providências 
08/06/1994 
Altera dispositivos da Lei nº 
8.666, de 21 de junho de 1993, 
que regulamenta o art. 37, 
inciso XXI, da Constituição 
Federal, institui normas para 
licitações. 
Lei(Federal) 8.883 
27/05/1998 
Altera dispositivos das Leis no 
3.890-A, de 25 de abril de 
1961, no 8.666, de 21 de junho 
de 1993, no 8.987, de 13 de 
fevereiro de 1995, no 9.074, de 
7 de julho de 1995, no 9.427, 
de 26 de dezembro de 1996, e 
autoriza o Poder Executivo a 
promover a reestruturação da 
Centrais Elétricas Brasileiras - 
ELETROBRÁS e de suas 
subsidiárias 
Lei(Federal) 9.648 
27/10/1999 
Altera dispositivos da Lei no 
8.666, de 21 de junho de 1993, 
que regula o art. 37, inciso 
XXI, da Constituição Federal, 
institui normas para licitações 
e contratos da Administração 
Pública 
Lei(Federal) 9.854 
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Fonte: 
http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_966/artigo_sobre_a_modernizaca
o_do_sistema_de_aquisicao_de_bens_e_servicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17/07/2002 
Institui, no âmbito da União, 
Estados, Distrito Federal e 
Municípios, nos termos do art. 
37, inciso XXI, da Constituição 
Federal, modalidade de 
licitação denominada pregão, 
para aquisição de bens e 
serviços comuns 
Lei(Federal) 10.520 
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5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para 
gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE 
representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às 
necessidades das empresas emtirar partido da informação recolhida e 
processada por forma a ganhar vantagem competitiva e talvez redefinir os 
objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais. 
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de 
informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles 
Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações 
destes sistemas: 
1. Sistema competitivo 
2. Sistema cooperativo 
3. Sistema de operações de mudança na organização 
 
5.1.Gestão estratégica no planejamento público 
No mundo globalizado, as organizações constantemente tentam fazer 
uma medição do seu nível, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem 
comparações de seus indicadores com outras organizações. Este processo é 
denominado de benchmarking. 
Na gestão pública não ocorre diferente. A organização pública faz 
constantemente a medição de seus indicadores, tais como o produto interno 
bruto per capita, renda familiar, arrecadação de impostos, desempenho de 
estudantes, entre outros, de modo a obter um referencial, um nível de 
performance, reconhecido como padrão de excelência para um processo de 
negócio específico em relação a outros países. 
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Um dos desafios dos gestores públicos é encontrar Benchmarks para os 
principais indicadores ou processos da gestão pública. O advento da 
globalização trouxe a homogeneização dos centros urbanos, expansões 
geopolíticas, revolução tecnológica e hibridização entre as culturas. 
Os países, considerados de primeiro mundo, passaram a influenciar e 
ditar os padrões de excelência em todas as áreas: econômica, política, 
educacional e social. 
Para tal, ela pode utilizar a ferramenta de gestão empresarial conhecida 
como balanced scorecard (BSC). O BSC traduz a missão e a estratégia das 
organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve 
de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 
A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da 
organização, a visão, a missão e a estratégia, para todos saibam o que fazer e 
de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. 
Os objetivos desta metodologia vão muito além do que se poderia extrair 
de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicado adequadamente, 
permitem ainda transformações organizacionais no sentido da ação, em 
especial criar uma visão integral da gestão e da sua situação atual, olhar em 
frente de forma proativa, alinhar a estrutura organizacional, estabelecer 
iniciativas priorizadas em direção às estratégicas definidas e ainda influenciar o 
comportamento da sociedade. 
O BSC é uma construção interativa feita pelos gestores da própria 
organização. As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode 
ser vista de forma independente e a ordem é relevante. 
Entretanto, uma análise de conteúdo do que se inclui em cada 
perspectiva mostra grandes diferenças entre um BSC aplicado a uma empresa 
ou serviço público: na missão estratégica, na perspectiva financeira, na 
perspectiva social, na perspectiva dos processos internos e na perspectiva de 
aprendizagem e crescimento. 
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Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em 
torno dessa realidade, não se pode aplicar sem as devidas adaptações à 
realidade do setor público, que tradicionalmente guiado pela imensidão de 
normais legais, está hoje pressionado pela escassez dos recursos financeiros e 
colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gestão. 
De certa forma, o BSC é um modelo interessante capaz de trazer 
inovação aos serviços públicos. Porém, as organizações públicas estão 
começando a compreender que os projetos de sucesso exigem mais do que 
recursos financeiros e ideias dispersas. Quando um projeto falha perde-se 
dinheiro, tempo e confiança pública. 
Ao enfocar a inércia dos sistemas de informações atuais dos serviços 
públicos, sugere que alguns têm funcionado em autogestão e internamente, 
algumas produzidas também isoladamente ao longo do tempo. 
Os sintomas de disfunção são visíveis no interior do setor público, ao 
longo de seu relacionamento e até com a sociedade. A perspectiva de 
processos do BSC aplicada ao setor público implica uma visão organizada e 
interativa que afeta ao negócio de todos os serviços públicos fazendo cair à 
lógica de autogestão, independência funcional destes serviços e a carência de 
inteligência. 
Essa visão leva ainda a inclusão da voz do cidadão no desenho do 
processo, de modo que o resultado conduza a sua satisfação. Tudo é uma 
questão de estratégia. De identificar quais as aspirações públicas: aonde 
queremos chegar e o que pretendemos ser? 
Embora não seja um padrão único e universal para a formulação de 
estratégias, faz-se necessário à criação de um esboço para que se possa 
prosseguir com a definição do processo estratégico, que viabilize a sociedade. 
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5.2.Sistemas De Informações No Contexto Do Setor Público Federal 
Brasileiro 
Um sistema de informação, conforme Laudon e Laudon (2004), pode ser 
definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que objetivam a 
coleta, o processamento, a armazenagem e distribuição de informações 
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma 
organização. 
Para O’BRIEN (2004), 
“sistema de informação é um conjunto 
organizado de pessoas, hardware, software, 
redes de informação e recursos de dados que 
coleta, transforma e dissemina informação em 
uma organização”. 
Souza e Passolongo (2005), baseados em pesquisa bibliográfica, traçam 
alguns aspectos característicos dos sistemas de informações (SIs) e sistemas 
de informações contábeis, conforme descrição um pouco mais adiante no texto, 
dentro dos quais destacam-se os sistemas de informações informatizados 
tratados neste trabalho: Sistemas de Processamento de Transações (SPT); 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG); Sistemas de Suporte à Decisão 
(SSD); Sistemas Especialistas (SE). 
Na classificação proposta por O'Brien (2004), os SIs são divididos com 
base no tipo de atividade organizacional que auxiliam, servindo, basicamente, 
para atividades operacionais ou tomada de decisão gerencial. 
Os Sistemas de Apoio às Atividades Operacionais são classificados em: 
 Sistemas de Processamento de Transações; 
 Sistemas de Controle de Processos Industriais; 
 Sistemas Colaborativos. 
 
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Os Sistemas de Apoio Gerencial dividem-se em: SIG; SSD; Sistemas de 
Informações Executivas (SIE), que geram informações especialmente para 
executivos. 
De acordo com essa classificação, o SIAFI Operacional constitui-se em um 
Sistema de Apoio às Atividades Operacionais do tipo SPT, tendo sido 
empregado também como um SIG até a implantação do SIAFI Gerencial. O 
SIGPlan também possui características de um SIG, fornecendo informações 
acerca da execução física e financeira dos programas e ações governamentais. 
Entretanto, O'Brien (2002) leva em consideração outras categorias de SIs 
que podem apoiar as operações, a administração ou as atividades estratégicas, 
dentro das quais, provavelmente, o SIGPlan melhor se