livro-inovacao

Prévia do material em texto

Márcio Abraham
Ricardo Bonacorci
São Paulo 2011
Copyright© 2011 por Setec Editora
Todos os direitos dessa edição são reservados à Setec Qualitas Consulto-
ria e Editora Ltda. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer 
forma ou por qualquer meio, desta obra, sem a prévia autorização da edi-
tora. A violação dos direitos da editora (lei número 9.610/98) é crime es-
tabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca 
Nacional conforme decreto 1.825, de 20 de dezembro de 1907. 
Produção Editorial: Setec Editora
Direção Editorial: Jeannette Galbinski
Assistente Editorial: Iris Pereira de Morais
Revisão: Patrícia Sanchez, Mariana Zambon e Sandra Scapin
Capa: Adilson Ap. Barbosa
Projeto Gráfico e Diagramação: Kaeru Comunicação
2ª edição: 2011
 
Abraham, Márcio & Bonacorci, Ricardo. 
 Explosão da Inovação: Aprenda e Inove de Forma Explosiva / Márcio 
Abraham e Ricardo Bonacorci – São Paulo: Setec Editora, 2011. 
194 p.: il.
 
ISBN: 978-85-63093-17-2
1. Inovação 2. Administração 3. Criatividade 4. Gestão Empresarial. I. 
Abraham, Márcio II. Bonacorci, Ricardo III. Título IV. Título: Aprenda e 
Inove de Forma Explosiva
2011
Impresso no Brasil/ Printed in Brazil
Todos os direitos reservados à Setec Qualitas Consultoria e Editora Ltda.
Avenida Lavandisca, 741 – conjunto 45 – Moema
São Paulo, SP – CEP: 04515-011
Site: www.setecnet.com.br
E-mail: setec@setecnet.com.br
AgrAdecimento
 
Escrever um livro com coautores é um excelente exercício 
de interação e trabalho em equipe. Foram inúmeras reuniões, 
pesquisas, reflexões, discussões, apresentações e revisões até a 
conclusão deste trabalho, também fruto de nossas crenças e de 
nossa experiência. Contudo, não nos enganamos em acreditar 
que os méritos são apenas dos dois autores. O livro Explosão 
da Inovação contou com a preciosa contribuição e o incansável 
apoio de várias organizações e de seus profissionais, decisivos 
para a conclusão dessa obra. 
Agradecemos primeiramente à equipe do Departamento 
Nacional da Unidade de Inovação e Tecnologia do SENAI, em 
especial ao seu Gerente Executivo, Orlando Clapp Filho, e ao 
Gerente de Inovação Tecnológica, Marcelo Oliveira Gaspar de 
Carvalho, que nos concederam o patrocínio para a realização 
da primeira edição do livro. Foi um prazer ter compartilhado 
com vocês nossos estudos e nossas ideias. Sentimos muito or-
gulho de ter participado, a convite do SENAI, dos vários even-
tos de divulgação dessa obra, em diversas regiões do Brasil. 
Um agradecimento especial à Gerdau, que nos apoiou 
nesta segunda edição do livro, permitindo que o modelo seja 
difundido ainda mais pelo país. Esperamos que todos os seus 
colaboradores incorporem e apliquem os conceitos do Explo-
são da Inovação, contribuindo ainda mais para o futuro dessa 
empresa centenária e inovadora.
Agradecemos também à Editora EPSE, nossa parceira 
em uma infinidade de projetos realizados nos últimos quinze 
anos, que contribuiu diretamente para a publicação da primei-
ra edição do livro. Fernando Banas e Marisa Bernal, o nosso 
muito obrigado pela recomendação e pela confiança que depo-
sitaram em nós.
Não podemos nos esquecer dos profissionais do Setec 
Consulting Group, que também contribuíram significativamen-
te para a validação do modelo e para o desenvolvimento do 
livro. Foram dezenas de pessoas que colaboraram em todos os 
sentidos, contando sempre com o apoio da Diretora Jeannette 
Galbinski. 
Também enviamos um obrigado especial aos clientes do 
Setec Consulting Group pelas experiências compartilhadas 
nos projetos de consultoria e a todas as empresas inovadoras 
que nos serviram de inspiração para os exemplos práticos co-
mentados nesta obra. 
Por fim, agradecemos carinhosamente às pessoas queri-
das, que compreenderam nossa ausência e nos deram suporte 
para que pudéssemos escrever este livro.
 
Márcio Abraham e Ricardo Bonacorci 
PreFÁcio
Uma das maiores discussões acerca da Inovação trata de 
como as pessoas encaram e compreendem o tema. Muitas ve-
zes, o verbo inovar é utilizado no dia a dia para retratar uma 
nova ideia colocada em prática. Alguns chegam a usar até mes-
mo o termo “patente” de maneira informal. 
Há alguns anos, resolvemos fazer um piquenique com ex-
colegas de escola. Uma amiga trouxe uma sacola e disse com 
essas palavras: “Tive uma ideia inovadora! Vejam essa patente 
que eu criei! Antes de sair de casa, aqueci essa bolsa térmi-
ca no forno micro-ondas e coloquei na sacola. Com isso, pude 
manter a comida aquecida por muito mais tempo. Gostaram 
da ideia?”. Lembrei-me imediatamente da “bolsa térmica para 
tratamento quimioterápico”, produto que desenvolvi no curso 
de Engenharia de Produção da POLI-USP, no ano de 1986, e 
que me fez ganhar na época o “Prêmio Trol de Melhor Projeto 
do Produto”, no curso ministrado pelo Prof. Floriano Conrado 
do Amaral Gurgel. O objetivo da bolsa era prevenir a queda de 
cabelo gerada pela aplicação do tratamento de quimioterapia, 
utilizado no combate ao câncer. 
Sinceramente, eu nunca tinha visto uma aplicação como 
aquela proposta pela minha amiga para uma bolsa térmica. 
Não sei se outras pessoas tiveram essa ideia antes ou se ela já 
havia visto alguma aplicação similar. O fato é que ela estava 
feliz com sua ideia colocada em prática e com os bons resul-
tados obtidos. Contudo, um amigo meu naquele momento riu 
bastante da situação e arrematou: “Não torture o conceito de 
Inovação com uma ideia medíocre! Inovar é muito mais do que 
isso!”. O que eu realmente me lembro é de que tivemos com-
bustível suficiente para discutir o conceito de Inovação e sua 
abrangência até o final do piquenique. O curioso é que aquele 
dia me deixou com uma grande sensação de que, em termos 
de Inovação, sua aplicação era muito mais relevante do que a 
própria discussão. 
Passados alguns anos, resolvi retornar ao Departamento 
de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, dessa vez 
como aluno de doutoramento e como Professor da discipli-
na de Projeto do Produto, dividindo a turma com o Professor 
Floriano. Naquele momento o prêmio já havia sido extinto e 
criamos um novo prêmio com o apoio de outro patrocinador. 
Dessa vez passaria a se chamar “Prêmio Procter & Gamble de 
Projeto do Produto”. Dessa forma, centenas de alunos foram 
desafiados a criar e a desenvolver o seu potencial empreen-
dedor, passando a entender a dimensão da Inovação. O que 
procurávamos reforçar é que uma grande ideia pode vir de um 
problema simples, mas temos que estar sempre atentos para 
aquelas demandas que não são atendidas em sua totalidade e 
para o fato de que, infelizmente, algumas visões mais puristas 
sobre o que é inovar podem tolher a criatividade e, consequen-
temente, a própria Inovação. 
Márcio Abraham
SUmÁrio
Capítulo 1 | A Inovação e as Necessidades Mutáveis . . . . . . 11
1.1 A Satisfação do Cliente como Peça Fundamental 
 da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2 Uma Proposta Realmente Inovadora . . . . . . . . . . . . . . 16
1.3 Definições Teóricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4 Exemplos e Benefícios da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . 24
Capítulo 2 | Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . 29
2.1 Iniciação ao Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2 Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Capítulo 3 | O Ambiente Externo como Comburente 
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 
3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação . . . . . . 39
3.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão 
 da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3 Tipos de Ambientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.4 Os Elementos do Ambiente Externo – CRIARE . . . 52
 3.4.1 Competição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 55
 3.4.2 Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
 3.4.3 Instabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.4.4 Acesso à Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.4.5 Ruptura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.4.6 Evolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de
 Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Capítulo 4 | A Capacidade Interna como Combustível 
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.1 A Capacidade Interna como Motor da Inovação . . . . 87
4.2 O Papel da Capacidade Interna na Explosão
 da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.3 Tipos de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.4 Os Elementos da Capacidade Interna – MACCS . . . 100
 4.4.1 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.4.2 Autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.4.3 Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.4 Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.4.5 Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.5 Relação entre os Elementos e os Tipos 
 de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Capítulo 5 | A Ideia Criativa como Faísca da Inovação . . . 135
5.1 A Ideia Criativa como Geradora da Inovação . . . . . . 137
5.2 O Papel da Ideia Criativa na Explosão da 
 Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3 Tipos de Ideias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.4 Os Elementos da Ideia Criativa – SETEC . . . . . . . . . 147
 5.4.1 Sentidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.4.2 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.4.3 Transpiração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
5.4.4 Estalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5.4.5 Confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.5 Relação entre os Elementos e os Tipos de Ideias . . . 172
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 
11
Capítulo 1
A Inovação e as Necessidades Mutáveis
Explosão da Inovação
12
O conceito de Inovação é amplo e possui muitas defi-
nições. O objetivo deste capítulo é discutir esse conceito sob 
duas óticas principais. A primeira delas está focada na dinâ-
mica entre necessidades mutáveis dos clientes, satisfação dos 
clientes, diferenciais competitivos e Inovação. A segunda traz 
as dimensões da Inovação subdivididas em quatro quadran-
tes relacionados ao nível de mudança esperado pela Inovação 
(incremental ou radical) e ao grau de impacto de quem será 
afetado diretamente (cliente interno ou cliente externo). Por 
fim, são tratados os diversos benefícios da Inovação e alguns 
exemplos práticos de casos associados à Inovação.
1.1 A Satisfação do Cliente como
Peça Fundamental da Inovação 
O ambiente de negócios enfrentado pelas empresas vem 
se modificando a uma velocidade jamais vista. Novos produ-
tos surgem, associados a novas demandas que se modificam 
de forma frenética. A busca permanente pela satisfação e pelo 
encantamento dos clientes pode se resumir em uma simples e 
interessante equação:
Equação da Satisfação do Cliente
Se o resultado dessa equação for igual a 1, significa que 
os clientes estarão satisfeitos porque oferecemos exatamente 
aquilo que eles esperavam. Se o resultado da divisão for me-
nor do que 1, demonstra que não atendemos exatamente suas 
expectativas. Por fim, se o número obtido for superior a 1, te-
satisfação do cliente =
o que oferecemos
o que o cliente espera
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
13
remos uma rara situação em que as expectativas dos clientes 
foram superadas, gerando algum tipo de encantamento. 
O grande problema dessa equação está na velocidade 
com que numerador (o que oferecemos) e denominador (o que 
o cliente espera) se modificam. Se, em algum momento, ofere-
cemos, mais do que o cliente espera, essa razão pode ser supe-
rior a 1. Porém, imediatamente após esse momento, o denomi-
nador se altera e aquele diferencial passa a se tornar uma nova 
expectativa. 
Vamos a um exemplo prático. Um casal de jovens está 
muito empolgado com o início do namoro. Digamos que am-
bos estejam, de fato, apaixonados. Com o intuito de surpreen-
der a namorada ao final do primeiro mês, o namorado decide 
comprar-lhe um presente. Sai do trabalho e dirige-se imedia-
tamente ao shopping center mais próximo. Vagando ansio-
samente entre as lojas, depara com aquele que seria, em sua 
opinião, o presente ideal para aquela ocasião. Um lindo colar 
de diamantes o atrai de forma sedutora para uma das vitrines. 
Num impulso, adentra a loja de forma determinada e decide 
adquirir o objeto, que seria a comprovação da dimensão de seu 
encantamento pela moça. Parcela o pagamento do produto em 
12 vezes e sai da loja triunfante, com a certeza de ter feito a 
escolha certa para a sua querida paixão. No momento da entre-
ga, ela abre a embalagem e sorri, ao mesmo tempo assustada e 
radiante, diante daquela joia.
Voltemos à nossa análise. Certamente, nessa situação, a 
qualidade percebida pelo cliente (no caso, a namorada) foi mui-
to superior à sua expectativa, gerando encantamento. Sob o 
ponto de vista matemático, o resultado da fórmula apresentada 
seria muito superior a 1. Contudo, o problema está na mudan-
ça dos valores. A partir daquele momento, o denominador (o 
que o cliente espera) subiu radicalmente; afinal, a expectativa 
para os próximos presentes será alta. De forma até inconscien-
Explosão da Inovação
14
te, a jovem garota deve ter pensado: “Se eu ganhei um presente 
desses com um mês de namoro, o que posso esperar quando 
comemorarmos o primeiro ano?”. Como dificilmente o jovem 
conseguirá manter esse nível de presentes, em algum momento 
ele gerará frustração em sua namorada, não conseguindo aten-
der às suas expectativas básicas, as quais ele mesmo alimentou.
Dessa história podemos tirar duas lições importantes. A 
primeira está relacionada à dinâmica das expectativas. A ten-
dência do denominador é sempre aumentar! Isso faz com que 
tenhamos que melhorar continuamente. A metáfora mais na-
tural seria considerar que estamos subindo uma escada rolante 
que desce: se não nos mexermos, desceremos com a escada. A 
segunda lição demonstra que aquilo que oferecemos aos nos-
sos clientes deve ser necessariamente sustentável. Em outras 
palavras, não adianta superar significativamente a expectativa 
dos nossos clientes se isso não puder ser mantido com o tempo. 
Uma forma diferente de compreender o conceito de Ino-
vação é entender que temos que melhorar permanentemente 
para satisfazer as demandas crescentes de nossos clientes, e 
isso requer Inovação. Afinal, para melhorar temos que fazer 
algo novo e melhor do que fazíamos. O numerador depende es-
sencialmente de nós, porque é aquilo que oferecemos. Em con-
trapartida, o denominador pode depender tanto de nós quanto 
de nossos concorrentes. A questão é que não somos os únicos 
a oferecer um diferencial. A mesma linha de raciocínio se apli-
caria ao nosso negócio se os nossos concorrentes estivessem 
oferecendo algoa mais. Em resumo, aquilo que oferecermos 
não será sempre suficiente. Pense nisso! Vivemos num ambien-
te em constante mutação. O sucesso de hoje não garante o bom 
resultado de amanhã.
Se os seus concorrentes não puderem oferecer o mesmo 
que você oferece, de forma sustentável, naturalmente a satisfa-
ção dos clientes quanto aos produtos e serviços oferecidos por 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
15
eles será menor. Para isso, eles também terão que inovar siste-
maticamente. Certamente, devemos analisar Inovação sob essa 
ótica. O que fazemos de diferente que fará com que, num de-
terminado instante, nosso cliente receba algo melhor e mude 
sua expectativa?
Vamos discutir esses conceitos à luz de um novo exemplo 
prático. Roberto, um homem de aproximadamente 40 anos, de-
cide presentear o seu filho de 10 anos com um violão. Afinal, 
ele sempre acreditou que conhecer música e saber tocar um 
instrumento poderia ajudar muito no desenvolvimento social 
e artístico do menino Ronaldo. Consideremos dois cenários:
Cenário 1 - Roberto entra em duas lojas parecidas que 
lhe oferecem exatamente o mesmo produto. Ambos os vende-
dores o tratam bem, apresentam exatamente o mesmo preço 
e dizem que se houver uma proposta melhor no mercado eles 
certamente vão cobrir, porque não são de perder negócio.
Cenário 2 - Roberto entra na primeira loja com as ca-
racterísticas acima. Depois, entra em outra loja em que o ven-
dedor, além de oferecer o produto nas mesmas condições da 
outra loja, também lhe oferece um mês de aulas gratuitas de 
violão. 
No primeiro cenário, Roberto terá que optar por uma loja 
com base em algum critério subjetivo. Por exemplo, pode ter 
gostado mais do primeiro vendedor, ou pelo fato de já estar na 
segunda loja, comprar o produto naquele momento, evitando 
retornar à primeira. Por fim, poderia tentar negociar algum 
desconto que justificasse a sua decisão. No segundo cenário, 
pelo mesmo preço, uma loja lhe ofereceu algo a mais. Em ter-
mos da fórmula da satisfação do cliente, a segunda loja ofereceu 
mais que a primeira e, com esse diferencial, deveria incentivar 
uma decisão de compra em seu favor. 
De forma prática, no momento em que a segunda loja 
apresenta a promoção que inclui as aulas de violão, a expec-
Explosão da Inovação
16
tativa dos clientes do mercado aumenta e a primeira loja terá 
como consequência um decréscimo da sua qualidade. Para 
compensar esse desequilíbrio, poderá acompanhar a mesma 
ideia que foi criada pela segunda loja ou terá que gerar outro 
tipo de diferencial. 
Em suma, as empresas, o cliente e o produto são os mes-
mos, mas os valores atribuídos ao numerador (o que oferece-
mos) e ao denominador (o que o cliente espera) possuem uma 
dinâmica própria e são alterados sistematicamente. Podemos 
até mesmo dizer que a segunda empresa teve uma ideia inova-
dora e que a primeira terá que mudar algo caso queira compe-
tir e conquistar a satisfação do cliente.
Basicamente, essa primeira empresa terá dois caminhos 
a seguir: copiar ou inovar. Se decidir fazer exatamente o que 
a outra fez, estará modificando o que é oferecido por ela, mas 
não de forma inovadora. Se buscar uma nova alternativa que 
supere a expectativa do cliente num primeiro momento para 
que, depois, esta seja modificada permanentemente, estará efe-
tivamente inovando.
Mudando novamente a perspectiva, a cópia será uma al-
ternativa viável em curto prazo somente se aquilo que foi ofe-
recido pelo concorrente for possível e fácil de copiar, o que 
pode dar uma noção da dimensão das inovações que podem ser 
desenvolvidas.
1.2 Uma Proposta Realmente Inovadora 
Cham Kim e Mauborgne, especialistas do Insead de Fon-
tainebleau, propuseram uma análise interessante em seu livro 
A Estratégia do Oceano Azul. Para eles, um mercado pode ser 
formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho. 
O oceano vermelho oferece uma competição tão acirrada que 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
17
as águas se tornam sangrentas, reduzindo, consequentemente, 
as expectativas de melhores resultados às empresas que nele 
navegam. A principal referência é o próprio concorrente. O 
oceano azul, em contrapartida, é constituído por mercados in-
tocados e por oportunidades de crescimento altamente ren-
táveis. As águas são amplas, profundas e inexploradas. Neste 
caso, é preciso criar demanda, em vez de disputá-la com a con-
corrência.
Criar um diferencial competitivo pode significar oferecer 
ao cliente algo que ele jamais imaginou ou que estava procuran-
do há tempos, sem encontrar. Quando uma empresa inova, ofe-
recendo soluções inéditas aos clientes, ela muda completamente 
a dinâmica das relações de expectativa e satisfação, ingressa de-
finitivamente num oceano azul e, sabendo trabalhar adequada-
mente, poderá colher muitos benefícios desse processo. 
Vejamos o próprio exemplo deste livro. O que ele possui 
de inovador? Se tivermos que considerar que todos os livros 
que são lançados possuem um novo conteúdo, este, a princípio, 
não possui nenhum grande diferencial. É verdade que os au-
tores que aqui escrevem podem retrucar: “Epa! Mas e o con-
ceito de Inovação que estamos apresentando? Ele é, sim, ino-
vador. Esse conceito é fruto de nossas pesquisas e estudos de 
vários anos e não possui nenhuma metodologia parecida com 
ela em nenhum lugar do mundo!”. Isso é verdade. Mas a razão 
de existência de um livro de negócios é exatamente transmitir 
novos conceitos. Onde está a Inovação, portanto? 
No entanto, agora, os autores, com um sorrisinho no can-
to da boca, esclarecem: “Mas esse não é um livro isolado. Junto 
com essa obra é possível adquirir o Jogo Explosão da Inovação. 
Com ele, você poderá exercitar os conceitos aprendidos e pro-
pagá-los de forma mais divertida e prática para outras pessoas”. 
Agora o cenário mudou radicalmente. Um livro que vem 
acompanhado de um jogo? Que história é essa? Isso eu nunca 
Explosão da Inovação
18
tinha visto. Na verdade, nem tinha imaginado que era possí-
vel. Se eu gostar do conceito de Inovação aqui proposto, posso 
apresentar ao meu chefe esse modelo através da dinâmica do 
jogo. Além disso, para treinar minha equipe não farei um trei-
namento com velhas técnicas e com uso do PowerPoint. Pos-
so, em vez disso, simplesmente jogar com eles. Provavelmente, 
permanecerão atentos por mais tempo e assimilarão mais con-
ceitos do que em um treinamento convencional. Hummm, gos-
tei disso... Quando o cliente ou o consumidor pensam assim, é 
sinal de que a Inovação aconteceu. 
1.3 Definições Teóricas 
Para melhor compreender os diversos significados que 
o termo Inovação assume, convém analisar, inicialmente, sua 
etimologia a partir da origem no latim: innovatio, que significa 
“renovação”. O prefixo in assume valor de ingresso, movimen-
to de introduzir algo, que, no termo innovatio significa intro-
duzir novidade, fazer algo novo, fazer algo como não era feito 
antes. 
Um ponto importante para esclarecimento é a análise da 
diferença entre “Inovação” e “invenção”. Invenção está associa-
da a pioneirismo e se caracteriza como a primeira ocorrência 
de uma ideia de um novo produto ou processo. Inovação é a 
aplicação prática de uma invenção, seja com objetivo social ou 
financeiro. Se um produto foi criado, até mesmo patenteado, 
significa que houve uma invenção. 
 Um exemplo bastante interessante é o uso da fibra de 
coco na indústria automotiva brasileira. Apesar de ainda cus-
tar mais caro do que as espumas de poliuretano, por ter um 
processo artesanal, há várias vantagens em seu uso: não gera 
impacto ambiental, pode ser mais confortável e ocupa menos 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
19
espaço. Como o futuro da indústria automotiva está associado 
a carros menores, menos poluentes e mais confortáveis, po-
derá ser uma excelente matéria-prima alternativa. Contudo, a 
invenção tornou-se efetivamente Inovação em 1994, quando a 
Mercedez-Benz do Brasil utilizou a fibra de coco nos encostos 
de cabeça de seus caminhões.Não fosse a aplicação prática, o 
seu uso teria se limitado apenas à invenção. Como os custos 
ainda terão que ser reduzidos para que essa fibra natural seja 
competitiva, certamente as inovações incrementais farão a di-
ferença entre o sucesso e o fracasso dessa matéria-prima no 
futuro.
Quando pedimos exemplos sobre Inovação, muitas pes-
soas lembram imediatamente do iPod, objeto de desejo de mui-
tas crianças e adultos. O que tem esse produto de tão especial, 
se antes dele já havia vários tocadores de MP3 no mercado? O 
que tornou o iPod uma referência em Inovação não foi apenas 
o seu uso, mas uma combinação de design diferenciado, elegân-
cia, ergonomia, facilidade de uso e a criação das lojas virtuais 
iTunes e Apps Store, que vendem músicas, filmes e diversos 
aplicativos on-line, com alguns simples toques de dedo. 
O caso do iPod ilustra objetivamente que para inovar é 
importante considerar uma combinação de produtos e proces-
sos que permitam o sucesso de uma nova ideia e seu impacto 
na sociedade. Essa discussão nos remete a outra reflexão. Al-
guns profissionais defendem o uso da Inovação somente para 
mudanças radicais, enquanto outros consideram pertinente a 
extensão do uso para mudanças incrementais. Entendemos 
que, apesar dos focos, abordagens e resultados serem distin-
tos em cada situação, o conceito de Inovação pode ser aplicado 
aos dois casos. Aliás, a abordagem seletiva e purista, focada 
apenas nas mudanças radicais, pode trazer danos irreversí-
veis para aqueles que não conseguiram enxergar o poder e o 
potencial das mudanças residuais. A somatória de várias pe-
Explosão da Inovação
20
quenas mudanças residuais pode se transformar numa mudan-
ça radical para um negócio. Portanto, os gestores não devem 
esperar que a Inovação seja imposta, mas devem desenvolver 
um portfólio de possibilidades inovadoras, da incremental à 
mais radical. 
Quando tratamos de satisfação dos clientes, precisamos 
avaliar quem são eles. Toda organização possui clientes ex-
ternos e internos. Os clientes e os consumidores externos são 
impactados diretamente tanto pelos produtos entregues pela 
empresa quanto por alguns processos, e os clientes internos 
são impactados somente pelos processos da empresa. Sob o 
ponto de vista de gestão de processos, aqueles que afetam os 
clientes externos são considerados COP (do inglês, Customer 
Oriented Processes – processos orientados ao cliente) e me-
recem atenção especial. Processos COP impactam o grau de 
satisfação do cliente externo com os serviços e os produtos 
que resultam de suas transformações. Os clientes internos 
acabam representando, de uma forma ou de outra, a visão do 
próprio negócio. Afinal, se o processo de produção é impactado 
positivamente pelo processo de compras, essa melhoria trará 
benefícios para o negócio. Essa análise pode, até mesmo, ser 
estendida ao processo de gestão empresarial, que determinará 
o planejamento estratégico da empresa, gerando impactos em 
todos os demais processos da organização.
Os níveis de mudanças e os impactos gerados determi-
nam dois importantes aspectos da Inovação e podem ser ava-
liados na matriz das Dimensões da Inovação, apresentada a se-
guir, com exemplos para cada situação.
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
21
Dimensões da Inovação
Fonte: PADOVANI & ABRAHAM (abril de 2007)
No primeiro quadrante, vemos a interface entre impacto 
nos negócios e mudança incremental. Em geral, essas melho-
rias estão relacionadas à otimização dos processos internos de 
uma organização, focando redução de desperdícios, redução de 
custos e melhoria de qualidade. O fato de ser residual e ter 
um foco interno não quer dizer que não possa haver Inovação. 
Tanto é verdade que conhecemos várias empresas em que há 
a figura clássica do funcionário “Professor Pardal”, aquele su-
jeito da manutenção ou do processo produtivo que encontra 
soluções inovadoras para tudo. Estamos certos de que existem 
milhares de soluções brilhantes escondidas nos corredores das 
empresas brasileiras e que, infelizmente, ficam restritas ao am-
biente de trabalho.
Incremental
n
os
 n
eg
óc
io
s
n
os
 c
lie
nt
es
E
xt
er
no
s
Radical
Melhoria
contínua dos
processos
internos
Instalação de
um processo de
manufatura com
tecnologia
inovadora
desenvolvimento
de um novo
produto para
uma linha
existente
lançamento de
um produto
revolucionário e
inexistente no
mercado
MUDANÇA
IM
PA
CT
O
Explosão da Inovação
22
No segundo quadrante (linha superior, à direita), apresen-
tamos a interface entre mudança radical e impacto nos negó-
cios, sem afetar de forma direta os clientes externos. Quem já 
participou da implementação de novas tecnologias de processo 
em uma empresa pode dimensionar a relevância dessa Inovação. 
Não necessariamente a nova tecnologia implementada é pionei-
ra no mundo, mas para uma empresa implantar uma grande 
mudança sem ter referências anteriores é extremamente desa-
fiante. Um caso comum dessa situação são os muitos inventores 
que tentam vender suas ideias para as empresas, a fim de que 
possam se tornar Inovação de fato. Dependendo da relevância 
da mudança para a empresa, chamamos de “CONTROL-ALT-
DEL”, aquelas três teclas do computador que quando pressio-
nadas em conjunto, fazem com que a máquina seja reiniciada. 
Algumas empresas são obrigadas a mudar toda a sua estrutura 
organizacional em virtude de tais inovações.
O terceiro quadrante (linha inferior, à esquerda) está 
mais focado nos produtos fornecidos pela empresa, já que tem 
impacto direto nos clientes externos. Se tais inovações não 
fossem tão relevantes, não veríamos tantos modelos e versões 
gerados para um mesmo produto ou para uma linha de produ-
tos. Há centenas de exemplos de inovações que ocorrem nos 
produtos eletroeletrônicos e nos automóveis, mas que repre-
sentam uma parcela pequena do produto em si. Em muitos ca-
sos, novos produtos acabam gerando novas necessidades para 
outros produtos. Se hoje há veículos com conexão Bluetooth 
ou com acesso a tocadores de MP3 é porque essas demandas 
surgiram. Apesar de relevantes, tais inovações são considera-
das apenas incrementais, mas a somatória de pequenos incre-
mentos pode gerar uma mudança significativa na percepção 
dos clientes. Quando um aparelho de telefone celular apresen-
ta várias pequenas inovações, a percepção dos clientes é de que 
estamos falando de um produto inovador. 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
23
Já tratamos anteriormente da possibilidade que os con-
correntes têm de copiar um produto, em vez de inovar. Certa-
mente, quanto mais radical for a Inovação, menor será a pro-
babilidade de um concorrente copiá-la. Em certos casos, anos 
de investimento em pesquisa e desenvolvimento são necessá-
rios para que uma empresa recupere o terreno perdido como 
consequência de ideias inovadoras de seus concorrentes. Nas 
situações mais graves, algumas nem chegam a se recuperar e 
acabam sucumbindo às inovações do mercado. 
Um exemplo de empresa brasileira que quebrou por cau-
sa da Inovação dos concorrentes é a Brosol. Líder de mercado 
na venda de carburadores, a Brosol não conseguiu combater 
o ataque do novo produto concorrente, a injeção eletrônica. 
Quando se deu conta de que o fim dos carburadores estava 
próximo, já era tarde demais. Numa tentativa de se manter 
no mercado fornecedor da indústria automobilística, comprou 
outras empresas, com o objetivo de mudar o foco do negócio 
para mecanismos de portas, mas isso não foi suficiente para 
evitar a falência. 
Por fim, o quarto quadrante é aquele que gera menos dú-
vidas conceituais. Não há questionamentos sobre as inovações 
radicais que impactam diretamente os clientes externos de uma 
empresa. Há empresas centenárias que vivem de uma grande 
Inovação original. Xerox e Coca-Cola são ótimos exemplos de 
empresas que nasceram com produtos que são sua referência 
até hoje. Um ponto que merece destaque é que a Inovação não 
necessariamente está restrita ao produto em si. O caso dasHavaianas é interessante, porque o produto original, básico e 
orientado para a classe C, sofreu algumas modificações concei-
tuais de cores e estampas, porém sua estratégia de marketing 
que buscou atingir as camadas mais ricas da população e alçou 
o produto ao mercado internacional acabou sendo o grande 
caso de Inovação.
Explosão da Inovação
24
1.4 Exemplos e Benefícios da Inovação 
Um caso interessante de Inovação de produto é o da Red 
Bull, bebida energética criada pelo austríaco Dietrich Mates-
chitz. O curioso foi o processo de Inovação do produto, que 
ocorreu na década de 1980. Ex-executivo de uma multinacio-
nal alemã na Tailândia, Mateschitz viajava frequentemente 
entre a Europa e a Ásia e sofria dos problemas de jet lag. Esse 
problema fisiológico ocorre como consequência de viagens 
através de vários fusos horários, o que se tornou comum com 
os voos a jato, e daí o nome em inglês (jet, jato; lag, diferença de 
horário). Desta forma, após uma viagem que passe por vários 
fusos horários a pessoa se sente como se o seu relógio bioló-
gico não estivesse no mesmo do horário do local, o que gera 
alterações no ritmo cardíaco e problemas de insônia. Em uma 
dessas viagens, Mateschitz foi aconselhado a tomar um tônico 
chamado Krating Daeng, produzido na própria Tailândia. Não 
gostou do sabor, mas ficou entusiasmado com o poder revigo-
rante da bebida. Após algumas adaptações, Mateschitz lançou 
um novo produto chamado de Red Bull, que foi um fracasso 
no início, mas que depois mostrou seu poder de mercado, com 
bilhões de unidades vendidas anualmente.
Há vários casos de empresas que são referências em Ino-
vação. A 3M é considerada uma das empresas mais inovadoras 
do mundo. Foram centenas de invenções como o Post-it, a fita 
adesiva Scotch, o protetor de tecido Scotchgard e as esponjas 
de cozinha Scotch-Brite. Essa imagem de empresa inovadora 
é tão forte que a 3M oferece seminários de Inovação orien-
tados para empresários, executivos, professores, estudantes e 
consumidores, com o objetivo de compartilhar conhecimento 
e experiências. 
Outro caso de empresa focada em Inovação é a Procter 
& Gamble, reconhecida por deter marcas globais poderosas 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
25
como Gillette, Duracell e Hipoglós, e que tem exemplos de 
produtos inovadores, como as batatas Pringles. Na Procter & 
Gamble, a forma de inovar não se restringe apenas ao lança-
mento de novos produtos, mas estende-se à melhoria de seus 
processos. Um exemplo de Inovação no marketing é o uso da 
tecnologia LVA (layered voice analysis - análise de voz em ca-
madas), desenvolvida pela empresa israelense Nemesysco, que 
permite analisar o tom emocional dos consumidores entrevis-
tados em suas pesquisas.
 Essa iniciativa, porém, não se restringe a grandes or-
ganizações. Na verdade, todas as empresas, independente de 
seu porte, devem inovar. Em geral, esse é o caminho natural 
para que as empresas cresçam. Um dos maiores provedores de 
serviços de comércio eletrônico no Brasil, o grupo Buscapé, 
nasceu em 1999 com poucos recursos e uma grande ideia. No 
início, teve que superar a desconfiança dos consumidores com 
relação à publicidade pela Internet e, para atrair clientes no 
primeiro ano, a taxa de clique não era cobrada. Em setembro 
de 2009, a Naspers Limited adquiriu mais de 90% das ações do 
grupo BuscaPé por US$ 342 milhões. Um excelente resultado 
para quem inovou e teve visão, persistência e gestão. 
Os casos mais difundidos são o de pequenas empresas 
cujo princípio de criação fundamentou-se em algum tipo de 
Inovação. Se, por exemplo, uma grande ideia for gerada por 
uma pessoa ou um grupo de pessoas e demandar algum tipo 
de investimento ou conhecimento de mercado, associar-se a 
uma incubadora pode ser uma boa opção. Uma incubadora de 
empresas é uma entidade que oferece condições e facilidades 
necessárias para que uma nova empresa sobreviva, cresça e se 
desenvolva, principalmente nos três primeiros anos de vida, 
período em que se observa o maior número de fechamentos e 
falências de novos negócios. As incubadoras oferecem infra-
estrutura física e serviços compartilhados para micros e pe-
Explosão da Inovação
26
quenas empresas em sua fase inicial, além de orientação na 
gestão empresarial, considerando aspectos técnicos, contábeis 
e comerciais.
A Inovação pode ser entendida como um processo. Para 
que uma empresa possa tratá-la como estratégia empresarial 
e obter dela os ganhos desejados, a alta direção deve entender 
sua relevância e estar altamente comprometida. Pelas mudan-
ças e incertezas associadas a esse processo, sempre há riscos 
envolvidos e a empresa precisa estar disposta a assumi-los.
Independente do quadrante do qual estivermos tratando, 
o essencial é lembrar que a Inovação está associada à aplicação 
bem-sucedida de uma nova ideia, podendo ser de processos, de 
produtos, tecnológica, de negócios, de estratégia, entre outras 
formas. Não podemos nos esquecer de que a Inovação deverá 
sempre gerar algum impacto significativo nos negócios ou nos 
clientes. 
São muitos os benefícios gerados pelas inovações. Elas 
são essenciais porque permitem que as empresas, oferecendo 
diferenciais para os seus clientes, aumentem a receita, reduzam 
custos, atuem em novos mercados, desenvolvam novas parce-
rias, gerem plataformas para outras inovações e aumentem o 
valor de suas marcas. Não raro se observam situações em que 
os impactos gerados se estende a outros níveis, chegando aos 
próprios parceiros ou até mesmo às regiões onde as inovações 
foram geradas.
As parcerias realizam papel essencial na Inovação. O de-
senvolvimento de um novo produto se faz, por exemplo, com 
a participação de fornecedores, distribuidores, laboratórios, 
institutos de pesquisa e várias outras entidades que precisam 
acompanhar esse movimento e acreditar nele. Numa pesquisa 
realizada pela empresa de consultoria Monitor com especialis-
tas em Inovação sobre as grandes ideias lançadas por empre-
sas nacionais nos últimos anos, o Ecosport foi um dos eleitos, 
a Inovação E as nEcEssIdadEs MutávEIs
27
acompanhado de outros produtos, como as aeronaves 170/190 
da Embraer, o sistema bicombustível lançado pela Volkswa-
gen e a água de coco em caixinha desenvolvida pela One, en-
tre outros produtos. A principal justificativa para a escolha 
do Ecosport foi o fato de ter sido o primeiro carro no estilo 
off-road lançado no país com preço mais acessível que o dos 
modelos importados. Sem dúvida, é uma boa explicação para 
sua escolha, mas não teria sido o sucesso de vendas que foi sem 
a implantação muito bem-sucedida do condomínio industrial 
da Ford em Camaçari, um caso de sucesso que teve de contar 
com vários fornecedores que apostaram no projeto Amazon, 
liderado por Luc de Ferran. 
29
Capítulo 2
Modelo da Explosão da Inovação
Explosão da Inovação
30
Recentemente surgiram muitas definições de Inovação 
e explicações de como ela ocorre. Porém, ela é normalmente 
citada como sendo um tipo de estratégia que as companhias 
utilizam para agregar valor ao seu produto, marca, processo 
ou negócio. No capítulo anterior foi apresentada a matriz das 
Dimensões da Inovação.
Mas, afinal, por que uma Inovação acontece? Por que al-
gumas empresas conseguem ser mais inovadoras do que ou-
tras? O que faz determinada organização desenvolver mais 
produtos revolucionários do que suas concorrentes? 
São essas e outras perguntas que se pretende responder 
a partir desse capítulo. Elas serão respondidas por meio da 
apresentação de um modelo desenvolvido segundo a experiên-
cia, o trabalho e os estudos dos autores desta obra na área de 
Inovação. Esse modelo se chama Explosão da Inovação e ex-
plica os mecanismos que permitem o surgimento de produtos, 
serviços, modelos de negócios e processos inovadores. 
2.1 Iniciação ao Modelo
A Inovação sempre ocorre a partir da geração de uma 
boa ideia, e há várias associações possíveis para esse fato. Um 
caso clássico que podemos mencionaré o grito de “Eureka” do 
sábio grego Arquimedes, um dos primeiros casos de insight re-
gistrados na história ou do momento da geração de uma ideia. 
Conta-se que o rei de Siracusa encomendou a um ourives uma 
coroa de ouro maciço. Desconfiado de que o ourives pudesse 
estar enganando-o, ele pediu a Arquimedes que descobrisse se 
a coroa era somente de ouro. Então de acordo com a lenda, 
Arquimedes estava em sua banheira entretido com o problema, 
quando, de repente, em razão de um lampejo súbito, passou a 
correr nu pela cidade gritando “Eureka, Eureka!”, que, em gre-
ModElo da Explosão da Inovação
31
go, significa “Descobri, Descobri!”. Realmente, naquele mo-
mento o sábio havia descoberto a Lei de Arquimedes: “Todo 
o corpo mergulhado num líquido está sujeito a uma força de 
direção vertical (impulsão), de sentido de baixo para cima, e 
cuja grandeza é igual ao peso do volume de líquido deslocado”. 
Com essa conclusão, poderia avaliar se a coroa do rei fora feita 
de ouro maciço ou não. E, por fim, concluiu que o rei havia sido 
enganado.
Essa antiga história ajuda a reforçar a importância do lam-
pejo criativo. Além da palavra “Eureka”, outra representação 
comumente associada à geração de uma boa ideia é uma lâm-
pada acesa. Essa associação se deve ao fato de que novas ideias 
iluminam, trazem luz para as pessoas ou para os negócios. 
Entende-se que a Inovação acontece a partir da geração 
de uma boa ideia. A solução encontrada é, assim, apenas uma 
parte da Inovação. Na verdade, é a primeira etapa, o pontapé 
inicial. Para se criar algo inovador é necessário trabalhar essa 
ideia até conseguir chegar à condição de Inovação de fato. 
Na analogia com a luz, se uma boa ideia é representa-
da pela lâmpada, a Inovação deve ser descrita como um vul-
cão. Todo vulcão em erupção apresenta grande quantidade de 
magma e provoca muito barulho e trepidação nos arredores. 
O poder da Inovação é muito similar. Se ela ocorrer, terá a in-
tensidade e a magnitude de uma erupção. Mas se não ocorrer, 
será simplesmente um vulcão adormecido com o potencial de, 
quem sabe um dia, provocar uma explosão. 
Esse paralelo entre Inovação e vulcão nos remete ime-
diatamente ao conceito de explosão. Nela, a luz por si só é 
importante e necessária, mas não suficiente. A combustão, uma 
reação química exotérmica (que libera calor), é a geradora da 
explosão. Essa reação se dá pela combinação de três compo-
nentes que agem de forma complementar: comburente, com-
bustível e calor. 
Explosão da Inovação
32
Os Componentes de uma Explosão
 
Uma explosão só é possível pela combinação desses três 
elementos:
• O combustível é o que fornece a energia para a queima 
e é o elemento que entra, de fato, em combustão; pode ser ga-
solina, madeira, papel, pano, tinta ou alguns metais. 
• O comburente é todo elemento que, associado quimica-
mente ao combustível, pode fazê-lo entrar em combustão; em 
outras palavras, é a substância que reage quimicamente com o 
combustível, sendo o oxigênio o mais comum dos comburen-
tes. A clássica experiência escolar em que se coloca um copo 
com a boca para baixo sobre uma vela mostra a importância do 
comburente, porque, depois de algum tempo, a vela se apaga 
por falta de oxigênio. Outros possíveis comburentes são o clo-
ro, o bromo ou o enxofre. 
• O calor é o elemento necessário para iniciar a reação 
entre combustível e comburente; pode ser uma faísca ou uma 
chama, sempre associadas à temperatura de ignição, ou seja, 
Combustível
Comburente Calor
ModElo da Explosão da Inovação
33
aquela acima da qual um combustível pode queimar. 
Esses três elementos combinados (combustível, combu-
rente e calor) são chamados de O Triângulo do Fogo.
Fórmula da Explosão
 E o que isso tem a ver com Inovação? Para ocorrer um 
processo inovador são necessários também três elementos: 
ambiente inovador, que age como o comburente, alimentando e 
permitindo que a Inovação ocorra; capacidade interna da empre-
sa, que age como o combustível, propagando a reação; e ideia 
inovadora que age como a faísca, dando início ao processo. 
2.2 Modelo da Explosão da Inovação
Nesse modelo, a Inovação acontece de forma similar à 
combustão. Ela possui três elementos que precisam estar jun-
tos para que a reação aconteça: o Ambiente Externo, a Capa-
cidade Interna e a Ideia Criativa. Na ausência de um deles, o 
processo não se inicia ou é encerrado no momento em que o 
elemento necessário à sua continuidade não está presente. A 
intensidade e o impacto do processo também estão estritamen-
te ligados à quantidade de cada um dos componentes presentes 
na reação.
Explosão da Inovação
34
Três Elementos da Explosão da Inovação
 Por causa da grande semelhança entre o processo de 
Inovação e o da explosão/combustão, o nome do modelo foi 
estabelecido como Explosão da Inovação. Esse nome ajuda a 
reforçar o conceito e a nortear o seu embasamento teórico.
O primeiro componente do modelo é o Ambiente Exter-
no, o qual tem um papel parecido com o comburente na com-
bustão. Afinal, sua função é alimentar e permitir que a Inova-
ção ocorra, assim como o comburente alimenta o fogo aceso 
permite a explosão e alimenta o fogo aceso. O Ambiente esti-
mula a Inovação por meio das influências externas e das mu-
danças ocasionadas nele. Quando essas mudanças impactam 
diretamente a vida e a condição das pessoas e das empresas, es-
tas são instigadas a mudar. Quando o ambiente se torna hostil, 
perigoso e problemático, os agentes que vivem nele passam a 
procurar formas alternativas de viver dentro dele, e é essa bus-
ca que força o aparecimento de novidades. Assim, é a influência 
do meio externo que possibilita o surgimento da Inovação. 
Capacidade
Interna
Combustível
ambiente
Inovador
Comburente
Ideia
Criativa
Calor
ModElo da Explosão da Inovação
35
 O segundo elemento é a Capacidade Interna. Ela faz o 
papel do combustível na reação explosiva, pois age como pro-
pagadora da reação. É o combustível que fornece a energia ne-
cessária e que, de fato, é queimado durante a combustão. Em 
outras palavras, a Capacidade Interna é a energia que o indivi-
duo ou a instituição necessita despender para que a Inovação 
ocorra. Além disso, o esforço, o envolvimento, a dedicação e a 
competência presentes internamente é que serão usados para 
desenvolver a solução proposta para resolver os problemas im-
postos pelo Ambiente Externo. Assim, pode-se concluir que 
é a capacidade das pessoas e das organizações que promovem 
as condições necessárias para a superação das limitações e dos 
desafios a elas impostos. 
O terceiro e último componente do modelo da Explosão 
da Inovação é a Ideia Criativa, que atua como o calor da com-
bustão, dando início à reação através de uma faísca ou de uma 
fagulha. A ideia é a solução inusitada e não convencional para 
solucionar determinado problema. Por possuir características 
conceituais e abstratas (afinal é apenas uma ideia), ela precisa 
ser desenvolvida e trabalhada (pela capacidade interna) para se 
tornar de fato uma Inovação. 
Em resumo, segundo o modelo da Explosão da Inovação, 
a ideia criativa surge como reação natural de uma pessoa ou 
empresa diante de determinada dificuldade ou da hostilidade 
imposta pelo ambiente externo. A partir dessa ideia, a capaci-
dade interna fornecerá a energia para a propagação da solução, 
transformando-a em algo concreto e viável. A força e a inten-
sidade desse processo são diretamente proporcionais à quan-
tidade e intensidade dos três elementos do conjunto. Assim, 
quanto mais criativa for a ideia, mais adverso for o ambiente e 
maior for a capacidade inovadora da instituição, maiores serão 
as chances do surgimento da Inovação. 
Explosão da Inovação
36
Os próximos três capítulos apresentarão de forma de-
talhada cada um dos elementos da Explosão da Inovação. O 
Capítulo 3 trata das influências dos fatores ambientais no 
estímulo à Inovação e é intitulado “Ambiente Externo como 
Comburente da Inovação”. O Capítulo 4 abordaa capacida-
de organizacional de promover as mudanças necessárias e se 
chama “Capacidade Interna como Combustível da Inovação”. 
O Capítulo 5, “Ideia Criativa como Faísca da Inovação”, fecha 
a explicação da metodologia ao tratar da geração de soluções 
inusitadas e não convencionais. 
37
Capítulo 3
O Ambiente Externo
como Comburente da Inovação
Explosão da Inovação
38
Quando se fala em Inovação, em capacidade de gerar, de-
senvolver e promover produtos e serviços inovadores, primei-
ramente pensa-se quase que apenas, no poder e na capacidade 
de as empresas ou instituições se reinventarem no poder cria-
tivo de seus funcionários e na genialidade de um profissional 
para “ver o que ninguém viu”. Os méritos da Inovação são qua-
se que exclusivos da empresa, da unidade de negócio, do em-
presário, do executivo ou da equipe que a concebeu. Segundo 
essa linha de pensamento, a geração da Inovação deve-se tão 
somente a criatividade humana, à ideia genial ou ao poder de 
pesquisa e desenvolvimento de uma equipe de profissionais. 
Mas será mesmo que esses pressupostos são válidos? A 
Inovação surge a partir do homem, do seu poder criativo e da 
sua capacidade transformadora? Uma empresa é mais inova-
dora do que outra simplesmente pela sua superior capacidade 
cultural (cultura organizacional), técnica (habilidade profissio-
nal dos seus funcionários), mercadológica (de vendas e marke-
ting) ou de previsão do mercado (compreensão das necessida-
des e desejos dos clientes)? 
A resposta tradicional para todas essas perguntas é 
“sim”. Esse é o senso comum. De acordo com essa concep-
ção, as empresas e os indivíduos são os únicos responsáveis 
pela geração da Inovação. Essa ideia está tão disseminada que 
o modelo mais utilizado pelas empresas para a promoção da 
Inovação é totalmente fundamentado nessa crença. Segundo o 
modelo de Hansen & Birkinshaw, também conhecido como Fu-
nil da Inovação, as empresas precisam gerar o maior número 
de ideias possíveis, depois devem selecionar as melhores e, por 
fim, desenvolver as mais pertinentes. Segundo o modelo, quem 
tiver maior capacidade para filtrar, selecionar e desenvolver as 
ideias inovadoras é quem inova mais. 
Porém, considerando esse pressuposto como verdadeiro, 
por que, então, algumas pessoas inovam mais em determina-
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
39
dos momentos do que em outros? Por que pequenas empresas, 
recém-chegadas ao mercado, sem qualquer experiência e co-
nhecimento, conseguem superar grandes e experientes empre-
sas no quesito Inovação? Será mesmo que tudo na Inovação 
pode ser explicado apenas pela capacidade dos participantes 
do processo criativo? 
3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação 
Na verdade, o processo de Inovação começa pela influência 
externa e não pela capacidade interna da indústria em desen-
volver algo inovador. A Inovação surge a partir de uma reação 
natural de uma empresa, de uma instituição ou de uma pessoa a 
fatores ambientais. Ninguém inova porque quer ou porque gos-
ta, mas porque é preciso ou é levado a isso. É uma reação natural 
a um fato ou a uma ocorrência do ambiente externo. Assim, em 
um primeiro momento, a Inovação está mais ligada ao poder de 
reação aos fatores ambientais do que à criatividade ou à ideia 
inspiradora do indivíduo ou da organização. 
O que levou, afinal, os europeus, no final da Idade Média, 
a se aventurarem em grandes expedições marítimas? A curio-
sidade, o apreço pela aventura, ou a necessidade de provar 
novas teorias em relação ao mundo físico? Nenhuma dessas 
alternativas. Os europeus se lançaram ao mar para encontrar 
uma nova rota para o comércio com as Índias. Os turcos, no 
final do século XV, tomaram a cidade de Constantinopla, blo-
queando a rota terrestre que servia para a intermediação do 
comércio, deixando os europeus sem opção. Ou encontravam 
outra rota ou teriam que pagar elevados tributos aos turcos, o 
que inviabilizaria o comércio de especiarias com o Oriente. A 
solução foi se aventurar pelos mares para encontrar uma rota 
marítima. Para isso, desenvolveram grandes naus e aprimo-
Explosão da Inovação
40
raram os instrumentos de navegação. Assim, a Inovação (rota 
marítima, navios e modelo de navegação) surgiu a partir de 
uma reação a um fator ambiental: o fechamento da rota terres-
tre pelos turcos. 
A mesma explicação pode ser dada para a Revolução 
Francesa. Por que no final do século XVIII os franceses se opu-
seram ao poder real? Para promover a liberdade, a igualdade e 
a fraternidade? Para promover a divisão do poder que estava 
nas mãos de um único homem? É curioso perceber que pou-
co mais de um ano após o início da Revolução, a França era 
governada pela ditadura de Napoleão Bonaparte (onde estão a 
liberdade e a divisão de poderes?), lançava-se em guerras con-
tra os vizinhos (onde está a fraternidade?) e a divisão de classes 
continuava tão acentuada como antes (onde está a igualdade?). 
A principal explicação para a revolta dos camponeses em 1789 
foi a situação econômica em que o país se encontrava. Nova-
mente, o ambiente suscitou os acontecimentos humanos. Os 
anos precedentes à Revolução foram marcados por inundações 
e secas que afetaram a produção de alimentos nas fazendas. 
Naquela época, dos 26 milhões de franceses, 20 milhões viviam 
no campo em condições de vida extremamente precárias. Parte 
dos camponeses ainda estava sob o regime de servidão. Com 
a destruição da lavoura, os preços dos alimentos subiram ex-
cessivamente (somente os nobres poderiam comprá-los), mui-
tos proprietários rurais foram à falência e, como conseqüência, 
os camponeses invadiram os castelos, executando famílias in-
teiras de nobres. Mais uma vez, fatores externos provocaram 
mudanças no comportamento humano que geraram inovações 
na sociedade, na política e na economia. 
Uma das maiores invenções humanas foi o modo de pro-
duzir o fogo. Por que um ancestral nosso juntou um montinho 
de mato seco, friccionou dois pedaços de madeira que esquen-
taram rapidamente, queimando-os com seu calor e produzindo 
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
41
o fogo? Por que ele era muito inteligente e conseguiu prever 
os diferentes usos futuros para o fogo? Ou por que ficou pes-
quisando várias técnicas para produzi-lo? O principal motivo 
é que o ambiente era extremamente hostil. O homem era, ao 
mesmo tempo, caça e caçador. À noite, no meio da escuridão, 
ele estava suscetível à investida dos seus predadores. Ao efe-
tuar uma caça, era obrigado a consumir rapidamente a carne, 
se não ela apodrecia ou seu cheiro chamava a atenção de outros 
animais caçadores. E o frio limitava sua atuação. A descoberta 
de como gerar e manipular o fogo aconteceu como uma forma 
de auxiliar o homem em seu aquecimento, no cozer, na ilumi-
nação e na sua proteção, dando-lhe uma importante vantagem 
sobre os outros animais. Se o ambiente não fosse tão hostil e 
o fogo não fosse uma ferramenta importante para solucionar 
muitas dessas dificuldades, possivelmente o homem não busca-
ria formas para produzi-lo. 
A Inovação acontece pelas mãos do homem, mas é ori-
ginada pelas causas naturais, situacionais ou ambientais. Não 
é muito bonito falar isso, afinal, todos nós gostamos de nos 
colocar como “centros geradores de uma ideia ou de uma Ino-
vação”, mas estas surgem fundamentalmente como reações a 
fatos do ambiente. Quando o ambiente não pede nenhuma mu-
dança de atitude, de comportamento ou de ferramenta, muito 
provavelmente a Inovação não acontecerá. Compreender a di-
nâmica do ambiente, sua influência e suas consequências é o 
primeiro passo para entender o processo inovador. 
Não está sendo dito aqui que a capacidade interna da em-
presa ou da instituição não seja importante para a produção da 
Inovação. Ela é e será tratada mais adiante no Capítulo 4 – “A 
Capacidade Interna como Combustível da Inovação”. O que 
se está dizendo é que a capacidade interna não é a única ex-
plicação para oprocesso inovador, apesar de tradicionalmente 
acharmos que sim. E, além disso, não é ela que origina o pro-
Explosão da Inovação
42
cesso de Inovação, mas sim os fatores ambientais. 
Aqui surge a primeira grande ruptura no processo de de-
senvolvimento da Inovação trabalhado segundo o modelo da 
Explosão da Inovação apresentado neste livro. Enquanto no 
modelo tradicional a capacidade da organização ou do indiví-
duo é que são a base para o surgimento da Inovação, no novo 
modelo é a influência do meio externo que possibilita o apare-
cimento da Inovação. 
Segundo a crença anterior, quanto mais capacitada, com 
maior conhecimento e mais criativa for uma empresa, mais 
inovadora ela será. Nela, a Inovação acontece simplesmente 
pela capacidade da empresa ser criativa, ser inovadora e de-
senvolver novos produtos e serviços que, até então, não exis-
tiam. O estopim do processo acontece no indivíduo (empresa 
ou pessoa). 
Porém, no modelo da Explosão da Inovação, é a carac-
terística do ambiente que forma a base para o surgimento da 
Inovação. Quanto mais hostil e desafiador for um ambiente, 
maior a chance de seus participantes recorrerem à Inovação 
para prosperar ou para simplesmente sobreviver. Esse tipo de 
ambiente costuma ser turbulento, escasso em recursos, com 
grande avanço tecnológico, de processos e ideias, com grandes 
rupturas, com elevada competitividade e com grande quanti-
dade de informações disponíveis. A Inovação só acontece por-
que o ambiente suscita seu aparecimento. 
É importante perceber que não se está dizendo que o am-
biente por si só é capaz de promover a Inovação. Não é o ambien-
te que gera a Inovação. Apenas pessoas, empresas, instituições, 
grupos de pessoas, organizações e governos são capazes de tal 
feito. Mas o pontapé inicial, a mola incentivadora, a origem do 
processo, assim como os motivos e as causas, vêm do ambien-
te. É pela reação ao estímulo do ambiente que o homem age. 
A Inovação surge da junção do ambiente com seus problemas, 
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
43
da ideia criativa para resolvê-los e da capacidade interna do 
homem em colocar essa ideia em prática. Só é possível desen-
volver uma ideia criativa após ela ter sido gerada. E só é pos-
sível conceber a ideia criativa se existir um problema em uma 
situação ou em um cenário. 
Veja o caso da Petrobras. Nele, é possível constatar que o 
ambiente no qual a empresa estava inserida foi determinante 
para a geração da Inovação. Em outubro de 1953, o presidente 
Getúlio Vargas fundava a Petróleo do Brasil S.A., a Petrobras. 
Uma estatal com a missão de desenvolver a atividade do setor 
de petróleo no Brasil. Ao longo de sua história, a empresa cres-
ceu sistematicamente, tornando-se líder mundial na produção 
em águas profundas e uma das maiores empresas do mundo.
Afinal, como a Petrobras se tornou uma das grandes em-
presas do setor de petróleo e líder mundial na produção em 
águas profundas? Por que desenvolveu ao longo dos anos uma 
tecnologia que permite a coleta e a extração de petróleo em 
regiões marítimas com grande profundidade? Por que ela pes-
quisou e desenvolveu essa competência antes de suas outras 
concorrentes, a maioria delas muito maiores e com elevado va-
lor em investimento em pesquisa? 
Estudando um pouco a história da companhia, é possí-
vel perceber o quanto o ambiente influenciou essa condição. 
Com a fundação da empresa, o sonho do governo brasileiro era 
torná-la uma grande produtora de petróleo (e, por consequên-
cia, o país também o seria) para diminuir a importação desse 
produto. E, para conseguir isso, a empresa se lançou na busca 
de novas reservas pelo país. Porém, um estudo realizado em 
1960 por um grupo de 14 geólogos estrangeiros apresentava 
dados pessimistas sobre as reservas petrolíferas brasileiras. As 
reservas em terra eram poucas e limitadas. Somente com elas 
seria impossível o país alcançar uma boa escala de produção. 
Era recomendado, portanto, buscar petróleo no mar. A reper-
Explosão da Inovação
44
cussão do relatório foi tão negativa que o geólogo responsável 
pelo estudo foi acusado de estar a serviço das multinacionais 
estrangeiras.
Porém, o caminho para o aumento da produção do petró-
leo no país estava claro. Em 1964, a Petrobras contratou em-
presas estrangeiras para estudos da extração em água. Quatro 
anos depois foi feita a primeira descoberta de petróleo no mar. 
O futuro da empresa estava no mar. A limitação proporcionada 
pelo ambiente uma vez que o combustível era escasso em terra, 
obrigou a empresa a orientar as suas pesquisas nessa direção. 
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (Cenpes), criado em 
1963, focava seus estudos em prospecção, perfuração e ex-
tração de petróleo no mar. O Cenpes se tornou, ao longo dos 
anos, o centro tecnológico que desenvolveu os processos de 
exploração e produção em águas profundas para a Petrobras.
A produção marítima começou de fato em 1973. Em 1974, 
foi descoberto o primeiro campo na bacia de Campos, a mega-
bacia que tem hoje aproximadamente 100 mil quilômetros e 
concentra a maior parte da produção brasileira. A produção de 
petróleo nessa bacia começou em 1977, com a tecnologia de-
senvolvida pelos pesquisadores da Petrobras para a extração a 
300 metros de profundidade. No final da década de 1970, 34% 
da produção da empresa já era feita no mar. 
Ao longo das décadas de 1980 e 1990 foram sendo des-
cobertos novos campos na bacia de Campos, muitos em águas 
profundas. Em 1986, a empresa já conseguia perfurar poços a 
1.200 metros de profundidade e em 2000 já produzia a 1.877 
metros. Em 2003, a empresa passou a operar um campo de 
2.691 metros de profundidade e em 2004 bateu o recorde bra-
sileiro ao perfurar um poço de 6.915 metros além do fundo do 
mar. 
Atualmente, a produção no mar é responsável por apro-
ximadamente 90% da produção nacional de petróleo. A pesqui-
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
45
sa e a produção da Petrobras em águas profundas não devem 
parar nos próximos anos. Entre 2007 e 2008, foram descober-
tas novas reservas de petróleo em profundidades superiores a 
7 mil metros. Trata-se de uma camada chamada de pré-sal que 
deve, no mínimo, dobrar a reserva de petróleo do país. 
Assim, a posição invejável que a Petrobras alcançou de 
ser a líder mundial em produção de petróleo em águas pro-
fundas é fruto de uma reação da empresa a uma situação do 
ambiente. É claro que a posição alcançada também se deve ao 
trabalho, às pesquisas e à competência adquirida ao longo dos 
anos, mas esse esforço todo foi provocado por uma reação ao 
ambiente. Se não fossem os fatores externos (escassez de pe-
tróleo em terra), a empresa, provavelmente, não teria atingido 
a posição de liderança em que se encontra hoje.
 
3.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão da Inovação 
O ambiente externo faz o papel do comburente na reação 
da Explosão da Inovação. Comburente é a substância que, em 
uma combustão, estando no meio externo, reage quimicamen-
te com o combustível, fazendo o calor se propagar. 
Na natureza, o principal comburente é o oxigênio pre-
sente no ar. Quanto maior a quantidade desse gás no meio, 
maior será a explosão provocada. Sua ausência, por consequ-
ência, inviabiliza a combustão, mesmo quando existe grande 
quantidade de combustível presente e calor abundante. 
É comum ler em jornais e revistas que algumas flores-
tas estão sofrendo com grandes queimadas. Apesar de muitos 
incêndios terem como causa a atividade humana, outros têm 
causas naturais. As florestas são áreas suscetíveis a queimadas 
pela grande quantidade de oxigênio presente em seu ar. Esse 
gás é proveniente da fotossíntese dos organismos vegetais, que 
Explosão da Inovação
46
consomem o gás carbônico do ambiente e expelem oxigênio 
para a atmosfera. Com o excesso do comburente, qualquer pe-
quena faísca isolada pode dar origem a grandes incêndios. 
Por outro lado, na Lua é quase impossível os astronautas 
fazerem uma fogueirapara se aquecer, devido à baixa quanti-
dade do gás oxigênio no ar lunar. Sem o comburente, o calor 
gerado por uma faísca não pode ser propagado. 
O ambiente externo tem para a Inovação o mesmo papel 
que o oxigênio tem para a combustão: ser o comburente da 
reação. O ambiente externo é quem cria as condições para que 
o processo da Explosão da Inovação aconteça. Assim como a 
presença ou a ausência do oxigênio permite ou evita a combus-
tão, o ambiente externo pode estimular ou não o surgimento 
da Inovação. 
Por que o homem viajou para a Lua? Pelo espírito de 
aventura, para adquirir novas tecnologias a serem usadas mais 
tarde em nossa vida cotidiana ou para ganhar conhecimento 
do espaço? Na verdade, nenhuma dessas alternativas. Os nor-
te-americanos desenvolveram o programa Apollo para levar o 
homem a Lua antes dos soviéticos como forma de propaganda 
política do capitalismo. Era uma maneira de mostrar que o ca-
pitalismo americano era melhor do que o comunismo soviético. 
Esse era o período da Guerra Fria, onde as duas potências 
duelavam em relação a suas ideologias. E se não houvesse a 
Guerra Fria haveria viagem à Lua? Provavelmente, não. Ou 
se houvesse não seria em 1969. A viagem aconteceria déca-
das depois. Do início do programa Apollo até a viagem à Lua 
se passaram apenas oito anos e foram consumidos cerca de 
US$25 bilhões, o equivalente a US$100 bilhões nos dias de hoje. 
Valores e prazos muito difíceis de serem aprovados se a missão 
não fosse prioritária para o país. 
Ao mesmo tempo em que o ambiente leva o homem a 
inovar, ele também pode influenciar o homem a não inovar. 
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
47
Pode-se ter uma grande ideia criativa e ter toda a capacidade 
para desenvolvê-la em algo profundamente inovador, mas se 
o ambiente externo não fizer a sua parte, essa Inovação pode 
demorar muito tempo para se concretizar ou até mesmo nunca 
acontecer. Quem nunca teve uma ideia criativa, mas não a ti-
rou do papel ou da mente? Quase todas as pessoas, em algum 
momento da vida, passam por isso. A transformação do pen-
samento para o mundo real precisa sim da influência do am-
biente. Porém, quando há pressão, exigência ou imposição do 
ambiente externo as chances de o indivíduo colocar suas ideias 
em prática são, com certeza, maiores. 
 
3.3 Os Tipos de Ambientes 
Existem, metodologicamente, dois tipos de ambientes: 
aquele que estimula a Inovação e aquele não estimula a Inova-
ção. O primeiro é chamado de Ambiente Inovador e o segundo 
de Ambiente Não Inovador. 
 
Tipos de Ambientes
 Ambiente Inovador é aquele que estimula os participan-
tes ou agentes inseridos nele a mudar. Isso ocorre em função 
da existência de problemas ou dos desafios impostos. Aqui o 
cenário é de elevada hostilidade, o que força os participantes a 
encontrar soluções, geralmente por meio de novas ideias, para 
os problemas existentes. A mudança é algo latente, necessário 
ambiente Inovador
ambiente não Inovador
Estimula à Inovação
não estimula à Inovação
x
Explosão da Inovação
48
e forçado. As inovações geradas são frutos do instinto de so-
brevivência e são a maneira encontrada para a superação dos 
desafios impostos pelo cenário hostil.
Veja o caso da 3M, em que o Ambiente Inovador influen-
ciou e estimulou a empresa a inovar. A 3M é considerada uma 
das empresas mais inovadoras do mundo. Sua capacidade de 
criar, produzir e comercializar novos produtos é impressio-
nante. A companhia tem uma meta de pelo menos 30% de sua 
receita ser gerada pelos novos produtos criados nos últimos 
cinco anos. Essa cultura de devoção à Inovação tem raízes his-
tóricas. 
Fundada em 1902, na cidade de Crystak Bay em Minne-
sota, nos Estados Unidos, a empresa nasceu a partir de uma 
mina. O plano de negócio era extrair coríndon como abrasivo 
para ser vendido aos fabricantes de rebolos de esmeril. 
Porém, o destino pregou uma peça nos cinco sócios da 
3M: a péssima qualidade do produto que era retirado da mina 
inviabilizava sua venda. Não se encontrava comprador dispos-
to a adquirir o produto. A empresa passou por sérias dificul-
dades nos primeiros anos e esteve a ponto de falir. Contudo, 
para superar esse problema, seus proprietários e os funcioná-
rios encontraram uma solução. A saída era ela mesma produzir 
alguns produtos a partir da matéria-prima extraída da mina. 
Escolheu-se a lixa e os rebolos de esmeril. Dessa forma, a 3M 
saiu da mineração e passou a ser uma empresa de materiais 
abrasivos. Foi a primeira grande mudança imposta (pelo am-
biente) na companhia. 
A mudança feita naquele momento deu-se, portanto, mui-
to mais por desespero da companhia e necessidade de resolução 
de uma situação limite do que por vontade própria ou gosto pela 
Inovação. Ou a empresa mudava ou morria. A situação imposta 
pelo ambiente (mina com matéria-prima de baixa qualidade e 
ausência de compradores) foi determinante para suas escolhas.
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
49
Após se transformar em uma empresa de materiais abra-
sivos, os problemas persistiam. Já com quase dez anos de exis-
tência, a 3M ainda sofria com a baixa qualidade de seus pro-
dutos (afinal, o coríndon usado ainda era de baixa qualidade) 
e com a acirrada concorrência que jogava as margens dos pro-
dutos para baixo. Não haveria saída se ela não investisse na 
melhoria da qualidade da matéria-prima extraída da sua mina. 
Por causa disso, a empresa criou seu primeiro laboratório para 
o estudo de novos materiais e da melhoria dos existentes. Per-
ceba que, assim como no exemplo da Petrobras, a criação de 
um centro de pesquisa aconteceu para resolver um problema 
ou uma dificuldade imposta pelo ambiente à companhia norte-
americana. 
Após meses de pesquisa com um mineral artificial, a 3M 
lançou seu primeiro produto com sucesso: um novo abrasivo 
de tela que trouxe, depois de mais de dez anos, o primeiro lu-
cro para a empresa. O sucesso do novo produto permitiu que 
a empresa crescesse nos anos seguintes e se livrasse do risco 
de falência. Novos produtos de sucesso foram criados pelo la-
boratório de pesquisa e a 3M se consolidou no mercado de 
abrasivos. Porém, por mais criativo que o laboratório fosse, as 
possibilidades de uso para as lixas e os rebolos de esmeril fi-
cavam cada vez mais limitadas. Não havia muito que crescer 
nesse mercado, e o crescimento da empresa, por consequência, 
começou a diminuir. 
Para evitar os apuros que marcaram o início da sua histó-
ria, a 3M passou, no início dos anos 1920, a investir em produ-
tos que não fossem lixas. Passou a produzir inicialmente ceras 
para carros e, depois, fitas adesivas. O sucesso da fita crepe, 
em 1924, fez com que a diversificação para fora do mercado de 
materiais abrasivos fosse instituída. Assim, a companhia foi, ao 
longo dos anos, diversificando cada vez mais seu portfólio de 
produtos. Mesmo mantendo essa força inovadora ao longo das 
Explosão da Inovação
50
décadas seguintes, é possível perceber que o que moveu a 3M 
para a mudança e para a busca constante pela Inovação foram 
as condições do ambiente. 
É um equívoco pensar que o Ambiente Inovador seja ca-
paz de fazer “todo o serviço”, ou seja, levar as pessoas e em-
presas a inovar. Este pensamento é muito equivocado. O que 
ocorre é que o cenário desafiador e problemático estimula seus 
agentes a mudar oferecendo duas possibilidades: ou a mudança 
ocorre ou passa-se o tempo todo sofrendo e tendo sua sobre-
vivência ameaçada. É esse o ponto central deste capítulo. Não 
se está dizendo que o ambiente gera a Inovação. Quem gera a 
Inovação é a capacidade interna das empresas e das pessoas. 
A 3M não teria inovado se não fosse a capacidade e a compe-
tência das pessoas que nela trabalharam e trabalham. Mas é o 
Ambiente Inovador que propicia, através da hostilidade e dos 
desafios impostos, o surgimento de motivos para empresas e 
pessoas se mobilizarem para a mudança. O Ambiente Inovador 
é aquele que apresenta os problemaspara serem solucionados. 
Se não houver problema, também não haverá, por consequên-
cia, solução (Inovação). 
Nesse sentido, o Ambiente Não Inovador é aquele em que 
não há estímulos para que os agentes ou participantes mudem. 
Nele não há problemas ou desafios a serem superados. O cená-
rio é extremamente amigável, não havendo nenhum incentivo 
à mudança. Há um maior esforço para se manter o ambiente 
amigável do que para transformá-lo. 
Se o ambiente não exige uma mudança de atitude, de 
comportamento, de regras, de produtos e serviços e de for-
mas de trabalho, não há motivo para se buscar algo diferen-
te do que existe. Para que gastar tempo, energia e recursos a 
fim de promover uma Inovação em um ambiente que não a faz 
prioritária nem necessária? Esse esforço, nesse caso, pode até 
ser completamente inútil. Afinal, quem garante que a Inova-
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
51
ção trazida nesse contexto é necessária e vai ser aplicada de 
fato? Se o ambiente não a requer, para que vamos utilizá-la? 
Pode-se até estar gastando energia e recursos que mais tarde 
seriam necessários para adequar-se a um novo ambiente que 
exija Inovação como forma de adequação aos novos cenários.
 Porém, deve-se tomar muito cuidado com as afirmações 
dos dois parágrafos anteriores. Ambientes Não Inovadores 
existem, mas são muito raros. Estes se tornam cada vez mais 
raros, a ponto de se poder dizer que se encontram em extin-
ção. Afinal, qual é o ambiente que não apresenta nenhum tipo 
de hostilidade e desafios? Qual ambiente não sofre mudanças 
periodicamente? 
O mais comum é encontrar empresas e profissionais que 
estejam em tamanho estado de comodismo e paralisia que não 
percebem que o ambiente à sua volta está em constante mu-
tação. Eles criam uma bolha ao seu redor para se proteger do 
que acontece do lado de fora, mas uma hora essa bolha poderá 
se romper e eles sofrerão intensamente com a hostilidade ex-
terna. Não podemos confundir agentes ambientais que criam 
bolhas artificiais de proteção com Ambientes Não Inovadores. 
São coisas diferentes. Os Ambientes Não Inovadores não exi-
gem qualquer tipo de Inovação dos seus participantes. Por ou-
tro lado, os agentes que se escondem ou fogem dos Ambientes 
Inovadores, tentando recriar ambientes falsamente estáveis e 
amigáveis, terão sérios problemas em um futuro próximo. 
É equivocado, porém, imaginar que existam apenas esses 
dois tipos de ambientes: o Inovador e o Não Inovador. Perce-
ba o que foi escrito na primeira linha desse tópico: “existem, 
metodologicamente, dois tipos de ambientes”. A metodologia é 
uma coisa, a vida real é outra. Na prática, há uma infinidade de 
cenários distintos, criados a partir desses dois universos, mas 
todos eles permeiam esses dois cenários teóricos. 
Explosão da Inovação
52
Tipos de Ambientes
 É quase impossível um ambiente ser 100% Inovador 
ou 100% Não Inovador. Normalmente, os ambientes são uma 
variação desses dois, estando em algum ponto à direita do 
Ambiente Não Inovador e à esquerda do Ambiente Inovador. 
Quanto mais perto de um deles, mais características deste e 
menos características do outro ele terá. 
O que faz um ambiente ser Inovador ou Não Inovador 
são determinados elementos que o compõem. No próximo tó-
pico serão apresentados esses elementos. 
 
3.4 Os Elementos do Ambiente Externo – CRIARE
São seis os elementos que influenciam intimamente a 
característica do ambiente. Eles são chamados de CRIARE: 
Competição, Recursos, Instabilidade, Acesso à Informação, Ruptu-
ra e Evolução. O conjunto e a combinação do CRIARE é que 
apontarão se um ambiente é mais propenso ao surgimento de 
inovações ou não. Cada um dos fatores é mostrado a seguir: 
ambiente
Inovador
Infinitos ambientes
ambiente
não Inovador
Teoria
Prática
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
53
Elementos do Ambiente Externo – CRIARE
 A Competição refere-se ao nível de rivalidade que deter-
minado ambiente possui. Quando existem fortes competidores 
digladiando-se, temos um ambiente de Rivalidade. Do contrá-
rio, quando não existem concorrentes ou eles são muito fracos, 
temos um ambiente de Isolamento. 
Os Recursos são os elementos usados pelas empresas ou 
pessoas para transformar produtos e efetuar transações co-
merciais. Os ambientes com baixa quantidade de recursos são 
classificados como Escassos. E aqueles que apresentam grande 
quantidade de recursos são classificados como Abundantes. 
A Instabilidade refere-se ao grau de incerteza que as mu-
danças provocam em determinado ambiente. Quando ocorrem 
muitas mudanças em um pequeno espaço de tempo, gerando 
elevada instabilidade, esse ambiente é Turbulento. Quando 
ocorrem poucas mudanças, sem afetar o ambiente, ele é consi-
derado Estável. 
O Acesso à Informação, por sua vez, é a quantidade, a 
qualidade, a disponibilidade e a facilidade com que os dados 
presentes no ambiente são resgatados para uso. Quando um 
cenário possui grande quantidade de informações, de alta qua-
lidade e de fácil acesso, o classificamos como um ambiente Ir-
Competição
Recursos
Instabilidade
Acesso à Informação
Ruptura
Evolução
Explosão da Inovação
54
restrito. Mas, quando o ambiente possui pouca variedade de 
informações, estas são de baixa qualidade e, ainda por cima, de 
difícil acesso, dizemos que esse ambiente é Restrito.
A Ruptura refere-se ao grau de intensidade das mudanças 
que um ambiente sofre. Quando ocorre uma mudança radical, 
séria e sensível, que altera as bases pelas quais determinadas 
empresas ou pessoas interagem, estamos falando de um am-
biente de Revolução. Mas, quando as mudanças não provocam 
a ruptura das bases em que se opera, trata-se de um ambiente 
de Continuidade. 
E, por fim, a Evolução é o grau de progresso que um am-
biente está sujeito a sofrer. Quando a tecnologia, os processos 
e os pensamentos e/ou ideias evoluem constantemente, o am-
biente é de Progresso. Por outro lado, quando a tecnologia, os 
processos e os pensamentos e/ou ideias permanecem os mes-
mos ao longo do tempo, sem sofrer uma evolução, o ambiente 
é de Estagnação. 
Neste ponto, pode-se ver que cada elemento, isoladamen-
te, pode afetar o ambiente à sua maneira, formando assim ce-
nários distintos pela sua presença ou ausência parcial ou total. 
Relação entre os Elementos do CRIARE 
Competição
Recursos
Instabilidade
Acesso à Informação
Ruptura
Evolução
Isolamento
abundância
Estabilidade
Restrito
Continuidade
Estagnação
Rivalidade
Escassez
Turbulência
Irrestrito
Revolução
progresso
o aMBIEnTE ExTERno CoMo CoMBUREnTE da Inovação
55
 Antes de analisar a combinação entre esses elementos, 
é importante discutir cada um dos seis fatores individualmen-
te. Esse detalhamento permitirá uma maior compreensão de 
como cada um deles interfere na constituição do ambiente.
3.4.1 Competição
A Competição é o grau de disputa que existe em um am-
biente. O confronto entre os competidores tem como finalida-
de a obtenção dos recursos disponíveis, e vence o embate aque-
le concorrente que conquistar mais recursos. A Competição 
torna os rivais mais fortes e preparados para os desafios que o 
futuro reserva. 
É curioso notar, mas a maioria dos clubes de futebol que 
foram campeões mundiais tem pelo menos um grande rival 
em sua cidade. Muitos de seus principais adversários munici-
pais também conquistaram o título máximo do futebol, como 
no caso de Milan e Internazionale (Milão), Independiente e 
Racing Club (Avellaneda), Grêmio e Internacional (Porto Ale-
gre), e Real Madrid e Atlético de Madrid (Madrid). Apenas 
Borussia Dortmund, Santos e Feyennord não possuem gran-
des rivais na mesma cidade, tendo como principais adversários 
times de outros municípios. Com essa constatação, é visível 
que a Competição doméstica fortalece os envolvidos para as 
disputas internacionais. 
A intensidade da disputa entre os participantes está liga-
da diretamente ao nível de Competição. Quando existem em-
bates fortes e constantes