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COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais 
Estudo de Caso – Capítulo 1 
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CISCO SYSTEMS: GAROTA-PROPAGANDA DA EMPRESA DIGITAL? 
 
A Cisco Systems autodenomina-se a empresa da qual a Internet gira e esta empresa de San Jose, Califórnia, 
de fato domina a venda de roteadores de rede e equipamentos de comutação usados na infra-estrutura da 
Internet. Sob a liderança de John Chambers, seu diretor-presidente, ela alcançou um sucesso tão grande 
que, mesmo que por pouco tempo, tornou-se a empresa mais valiosa da terra no início de 2000, alcançando o 
valor de 555 bilhões de dólares, o que resultava em 80 dólares por ação. Uma das chaves de sucesso da 
Cisco é que a empresa utiliza sistemas de informação e a Internet de todas as maneiras possíveis. No 
entanto, em abril de 2001 as ações fecharam em 14 dólares e o valor da empresa caiu para 100 bilhões de 
dólares. Quem foi o culpado por essa queda vertiginosa? Que papel desempenhou o sistema de informação 
da Cisco? 
A Cisco foi fundada em 1984 por cientistas em computador da Stanford University que estavam procurando 
um modo melhor e mais fácil de conectar diferentes tipos de sistemas de computadores. Em 1990, a empresa 
estava crescendo a uma velocidade de dois dígitos que manteve por dez anos, chegando mesmo a 
ultrapassar 50 por cento de crescimento durante alguns anos. A empresa declara que, atualmente, detém 85 
por cento do mercado de equipamentos de comutação da Internet. 
O crescimento da Cisco baseou-se em duas estratégias principais. Primeiro, a empresa terceiriza grande 
parte de sua produção; segundo, uma parcela significativa de seu crescimento aconteceu por meio de 
aquisições estratégicas e investimentos em outras empresas que chegaram a 30 bilhões de dólares entre 
1993 e 2000. Os investimentos da Cisco foram cuidadosamente selecionados como um meio de desenvolver 
competências internas em áreas em que o mercado estava evoluindo. Em setembro de 2000, seis meses 
após o início do declínio no mercado de ações, a Cisco anunciou que suas vendas estavam crescendo a uma 
taxa anual de 66 por cento. 
A empresa tinha muito orgulho do uso que fazia da Internet para dar impulso a seu negócio e promovia-se 
ativamente como um modelo para outras empresas. A crença geral era de que “a Cisco usa a Web mais 
efetivamente do que qualquer outra grande empresa do mundo. Ponto final”, como declarou a revista Fortune. 
Se já existiu alguma empresa que era modelo da empresa digital, essa era – e ainda é – a Cisco. 
A Cisco começou a vender seus produtos pela Internet em 1995. Em 2000, estava vendendo cerca de 50 
milhões de dólares em produtos por dia, via Web. Clientes podem usar o site Web da empresa, denominado 
Cisco Connection Online ou CCO, para configurar, verificar o preço, encaminhar e fazer pedidos 
eletronicamente. Mais da metade dos pedidos feitos pelo CCO são enviados diretamente ao fornecedor e, tão 
logo o produto tenha sido fabricado, é despachado diretamente ao fornecedor e, tão logo o produto tenha sido 
fabricado, é despachado diretamente para o cliente. Esses pedidos nunca passam pela mão da Cisco. O 
resultado é que a empresa reduziu seu ciclo pedido-entrega de seis a oito semanas para menos de três 
semanas. E, mais, isso possibilitou à Cisco e seus fornecedores fabricar equipamentos com base em pedidos 
fechados e não em projeções, o que reduziu os custos de estoque tanto da empresa quanto de seus 
fornecedores e, ao mesmo tempo, deixou os clientes satisfeitos com a velocidade do atendimento. Além 
disso, 85 por cento dos pedidos de assistência feitos pelos clientes são encaminhados pelo site Web da 
Cisco, o que, segundo Chambers, resultou uma economia de 600 milhões de dólares para a empresa apenas 
em 2000. A Cisco declara que observou uma aumento de 25 por cento no índice de satisfação dos clientes 
desde que inaugurou estes portais em 1995. 
A Cisco utiliza a Internet de muitas outras maneiras. Montou para os seus fabricantes e fornecedores uma 
cadeia de suprimentos empresa-empresa em extranet denominada Manufacturing Connection Online (MCO) 
que é usada para adquirir insumos, elaborar relatórios e apresentar previsões e informações de estoque. 
Esse site Web ajudou a Cisco e seus parceiros fabricantes a reduzir seus estoques em 45 por cento. 
A empresa compartilha grande parte de seu conhecimento pela sua intranet, enquanto muitas corporações 
acreditam que a maioria de seu conhecimento deve ser guardada. O objetivo declarado da empresa ao 
permitir o acesso de muitos clientes, fornecedores e distribuidores a partes selecionadas de sua intranet é, 
segundo Peter Slovik, seu executivo-chefe de informática, “criar um relacionamento em que clientes possam 
ter acesso a todas as facetas de seu relacionamento com nossa empresa pela intranet ou Internet”. 
Embora o índice de rotatividade da maioria das empresas de tecnologia seja muito alto, o da Cisco é muito 
baixo. Uma das razões pode ser a utilização de uma intranet dedicada aos funcionários denominada Cisco 
Employee Connection. Eles usam esta intranet para se inscrever nos benefícios da empresa e apresentar 
seus relatórios de despesa e geralmente são reembolsados em 48 horas. Quatro quintos do treinamento 
técnico de funcionários é realizado on-line, o que permite à empresa economizar o tempo deles e o dinheiro 
de viagens, habilitando-os, ao mesmo tempo, a receber mais treinamento. Gerentes supervisionam seus 
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funcionários, coletam informações sobre concorrentes e monitoram vendas e outras funções de sua 
responsabilidade, tudo on-line. 
O banco de dados de vendas da empresa é atualizado três vezes por dia, habilitando os gerentes a 
determinar quais vendedores e regiões não estão cumprindo a quota de vendas. Gerentes de engenharia 
recebem alertas por e-mail se acontecer algum grande problema que não seja resolvido em uma hora. O 
gerente então telefona para o cliente para oferecer ajuda. Quando os clientes telefonam para a Cisco 
relatando problemas, os funcionários usam seu site Web para resolvê-los. Cerca de 85 por cento das 25 mil 
solicitações de emprego que a Cisco recebe por mês são enviadas pela Internet. Se a maioria viesse em 
papel, a empresa não conseguiria classificar nem ler todos eles, muito menos selecionar e avaliar os mais 
promissores. 
A Cisco desenvolveu algo que chama de seu “fechamento virtual”. Larry Carter, diretor-financeiro da empresa, 
declarou que ela demorava catorze dias para fechar sua contabilidade, o que era “um verdadeiro 
aborrecimento”. Agora, o grupo de finanças consegue fechar a contabilidade em algumas horas apenas, 
dando aos empregados “acesso em tempo real a dados operacionais detalhados”. Hoje, “atualizamos nossas 
reservas, receitas e margens de produtos minuto a minuto”, disse Carter. “Essas ferramentas e dados foram 
inestimáveis para ajudar a Cisco a administrar seu rápido crescimento. Os executivos podem analisar 
constantemente o desempenho em todos os níveis da organização”, declara. Os sistemas da empresa 
também são utilizados para fazer previsões de vendas, baseadas primariamente no histórico de vendas e nos 
pedidos correntes. Segundo Carter são incluídas “informações diárias sobre a nossa carteira de pedidos de 
produtos, margens de produto e tempos de espera”, e é isso que dispara as decisões por toda a cadeia de 
fornecedores da Cisco. Essas previsões também incluem informações sobre reservas, falta de suprimentos e 
entregas atrasadas. 
Embora o mercado de ações tenha alcançado seu maior pico de todos os tempos em março de 2000 e então 
tenha começado a corrigir a tendência para o alto, a Cisco continuou a prosperar por mais algum tempo e 
seus administradores continuaram absolutamente otimistas. Durante os anos recentes de declínio do 
mercado, quando as vendas de dispositivos de rede desaceleraram (1994 e 1997-1980), a Cisco continuou a 
expandir-se agressivamente, embora seus concorrentes estivessem desacelerandosuas atividades ou 
fundindo-se com outras empresas. E, todas as vezes, a Cisco aumentou sua participação no mercado. 
Entretanto, dessa vez foi diferente. A Cisco defrontou-se com um declínio de dois terços no mercado de 
ações de empresas de tecnologia da Nasdaq, incluindo um enorme recuo nas telecomunicações, um campo 
crucialmente importante para a Cisco. A projeção para o setor de telecomunicações feita antes pela empresa 
era de que as vendas dobrariam no período 2000-2001, mas o contrário aconteceu, o que resultou em queda 
acentuada das ações da Cisco. Entre julho e setembro de 2000, a empresa ainda achava que a situação era 
muito positiva. Ela estava recebendo uma enxurrada de pedidos, e eram tantos que até houve falta de muitas 
peças, o que causou grandes atrasos em mitos pedidos. Muitos clientes esperavam até quinze semanas pela 
entrega. A Cisco lançou um estratégia em duas partes para voltar a atender pedidos rapidamente. Começou a 
comprar componentes muitos meses antes da entrada dos pedidos para que estivessem à mão quando 
necessário. E a empresa também emprestou 600 milhões de dólares sem juros a seus produtores 
contratados para que pudessem comprar as peças que estavam em falta. Embora alguns desses fabricantes 
estivessem preocupados com a excessiva expansão da Cisco, o encerramento do seu ano fiscal em 29 de 
julho mostrou um salto de 60 por cento nas receitas em relação ao ano anterior. Em setembro, a carteira de 
produtos da empresa era de mais te sete semanas e valia 3,8 bilhões de dólares. Embora as ações de sua 
rival Nortel Networks Corp. tivessem caído 33 por cento em dois dias, porque ela tinha anunciado que as 
vendas estavam mais lentas do que o esperado, Michelangelo Volpi, estrategista-chefe da Cisco, declarou 
que a Nortel tinha sido vítima de ‘exuberância’ na administração. E isso não valia para a Cisco, disse ele, 
porque “nós tentamos calibrar nossas expectativas com muita precisão [usando nosso fechamento virtual]”. 
Chambers afirmava que a Cisco podia cumprir as projeções de Wall Street. Enquanto isso, dois fabricantes 
informaram à empresa que sua expedição estava desacelerando. 
Em novembro de 2000, a Cisco acusou que os pedidos feitos com sua divisão de telecomunicações 
indicavam um declínio de 10 por cento nas vendas em relação ao trimestre anterior. Além disso, o 
crescimento das vendas da empresa para organizações mais novas tinha sido nulo. Algumas delas, inclusive 
várias das que tinham tomado empréstimos da Cisco, declararam falência. Mesmo assim, segundo 
Chambers, os pedidos tinham crescido mais do que ‘confortáveis’ 70 por cento em relação ao ano anterior, e 
Carter declarou que a Cisco esperava um crescimento de 60 por cento nas vendas para o trimestre corrente. 
A empresa agiu agressivamente e contratou mais gente. Em 4 de dezembro, Chambers novamente 
descreveu a desaceleração percebida como uma oportunidade para a empresa que estava de acordo com 
sua anterior estratégia de desaceleração. “Será até melhor para a Cisco se o mercado acionário endurecer 
durante os próximos 12 a 18 meses”, disse. Contudo, um pouco antes de 15 de dezembro, após o louvado 
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sistema de fechamento virtual de Chambers ter lhe indicado que os índices de venda haviam ficado 10 por 
cento abaixo do esperado durante duas semanas, ele convocou seus principais executivos, que confirmaram 
esses números inesperados. Em seguida, reuniu-se com seus executivos seniores para lhes comunicar sua 
preocupação com a repentina queda nas vendas trimestrais. O grupo concordou em adiar tanto as 
contratações quanto a acumulação de estoque pelos próximos 45 a 60 dias. 
Anteriormente no final de maio de 2000, quando a Cisco estava planejando o ano fiscal de 2000 – 2001 que 
começaria em outubro, Chambers tinha dito que as empresas ponto.com “tinham dinheiro” e “estavam 
comprando”. De seu ponto de vista, “não planejar para atender àquele crescimento era o meio mais rápido de 
perder clientes”. Contudo, no final de janeiro de 2001, o segundo trimestre da Cisco terminou com uma queda 
de 40 por cento nas vendas para as jovens empresas ponto.com. As vendas para essas empresas tinham 
caído pela metade, em vez de crescerem nessa mesma proporção como tinham previsto os louvados 
sistemas de computadores da Cisco. Entre novembro de 2000 e março de 2001, a empresa tinha contratado 
cerca de 5 mil novos funcionários, mas em 9 de março anunciou que dispensaria até 3 mil trabalhadores 
temporários enquanto reestruturava seus negócios. Em abril, a Cisco estava vendendo para apenas 
aproximadamente 150 jovens empresas de telecomunicação, caindo das 3 mil empresas de apenas um ano 
antes. Em 16 de abril de 2001, a Cisco anunciou que tinha dado baixa em 2,5 bilhões de dólares de seu 
estoque inchado, ficando, mesmo assim, com um estoque de 1,6 bilhões de dólares, um terço a mais que no 
verão anterior. Além disso, com tantas falências, equipamentos de rede que mal tinham sido usados haviam 
entrado no mercado com grandes descontos de cerca de 15 centavos por dólar. 
O que saiu de errado? Estava claro como água que a empresa estava sofrendo de excesso de pedidos. A 
Cisco focava apenas o que seus clientes estavam pedindo. Ninguém deu atenção aos fatores 
macroeconômicos que lançavam uma sombra sobre toda a indústria de telecomunicações. Alguém deveria 
ter dito que “esse nível de pedidos não pode ter sustentação”. Uma explicação foi que, para enfrentar os 
atrasos de entrega da Cisco, muitos clientes também estava solicitando pedidos com dois ou três outros 
fornecedores, fazendo com que a carteira parecesse muito maior do que era na realidade. Quando um pedido 
chegava, as empresas cancelavam os outros, resultando em súbito e rápido declínio na carteira. Os sistemas 
de informação da Cisco não podiam acusar esta situação e, a empresa foi enganada por seus próprios 
sistemas, dos quais tanto se orgulhava. “Sabíamos que havia pedidos múltiplos”, disse Volpi. “Mas não 
conhecíamos a magnitude.” O software de previsão da Cisco focava os dados de crescimento e ignorava 
fatores macroeconômicos, como níveis de endividamento, gastos na economia, taxas de juro, mercado 
bancário e de ações. O software não tinha sido projetado para administrar bem a demanda em declínio. As 
informações enganadoras, embora precisas, resultaram em más decisões. 
Alguns observadores expressaram sua crença de que as previsões de venda da Cisco estavam 
demasiadamente altas porque a empresa sofria excesso de confiança, após anos de notável crescimento nas 
vendas. Tinha confiado naquele róseo passado de vendas e nunca considerou a possibilidade de que 
poderiam realmente declinar. A administração preocupava mais em não atender pedidos do que em saber se 
eram reais. Além disso, “quando as pessoas percebem que há uma escassez, automaticamente fazem 
previsões mais altas”, comentou Ajay Shah, diretor-presidente da Solectron Technology Solution Business 
Unit, uma empresa que fabricava peças de rede para a Cisco. Continuou: “Os vendedores não querem ser 
pegos de surpresa, portanto garantem o suprimento fazendo uma previsão mais alta do que esperam”. Shah 
observou também que sua empresa (e algumas outras) percebeu o declínio e começou a recuar. Ele não 
incentivou a Cisco a fazer o mesmo porque, como disse: “Quem ousaria sentar-se com um cliente confronta-
lo e dizer-lhe que ele não sabe o que está fazendo com a sua empresa? Os números podem sugerir que você 
deveria ter ousado”. M. Eric Johnson, professor associado de administração de empresas da Tuck School of 
Business e especialista em cadeias de suprimento, disse que o modelo de terceirização “tinha feito coisas 
maravilhosas. Mas a Solectron tem de se preocupar com seus próprios negócios. Para ela, o fato de que os 
números da Cisco parecem fora do normal é de menor importância”. 
Resumindo, é possível que a Cisco tenha confiado demais na tecnologia de previsão, induzindo as pessoasa 
subvalorizar ou ignorar o bom senso e a intuição humanos. Em novembro de 2000, quando as dificuldades 
econômicas estavam claras para muitos, Volpi disse: “Não notamos nenhuma desaceleração” e Chambers 
anunciou: “Nunca me senti tão otimista sobre o futuro de nosso setor como um todo ou sobre o futuro da 
Cisco”. Foi somente quando o fechamento virtual demonstrou que a linha das vendas reais tinha caído abaixo 
da linha da previsão de vendas em meados de dezembro que a empresa notou, pela primeira vez, que havia 
um problema, segundo declarou Peter Slovik, o responsável pela função de sistemas de informação da Cisco. 
Chambers expressou um ponto de vista bem diferente. Segundo ele, a Cisco está sofrendo devido à súbita e 
inesperada deterioração econômica. Ele nega que a empresa dependa exclusivamente de seu software. 
“Nossos sistemas funcionam muito bem para nos dizer como estamos hoje? Sim, mas não prevêem o futuro.” 
Ele admitiu que, se a empresa tivesse paralisado as contratações no outono de 2000, não ocorreriam 
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demissões agora. Mas, acrescentou, isso nos teria custado vendas e participação de mercado. “Vamos errar 
sempre para o lado da satisfação das expectativas de nossos clientes”, disse ele, notando também que, se 
tivessem parado quando as vendas apresentaram pequeno declínio, isso teria impedido a empresa de 
alcançar a marca de 19 bilhões em vendas no ano anterior. 
No final de agosto de 2001, a Cisco passou por uma grande reorganização, abandonando sua organização 
de ‘linha de negócios’ que estava em vigor desde 1997. As antigas linhas de negócios, inclusive a comercial, 
a de consumidores, a empresarial e a de prestação de serviços, deixaram de ser tão úteis para a Cisco 
porque os interesses de seus clientes passavam cada vez mais, por múltiplas linhas de produtos. A empresa 
substituiu essa estrutura por uma organização centralizada de engenharia e administração com 11 grupos 
tecnológicos focando acesso, roteamento central, comutação e serviços de Internet, serviços de 
administração de redes e tecnologias ópticas, de voz e sem fio. A reorganização habilita a Cisco a rastrear 
quais são os produtos e as tecnologias mais e menos lucrativos para poder concentrar-se neles. Com essa 
reorganização, a empresa descobriu que seu negócio como provedora de serviços era o que apresentava o 
pior desempenho e que a tecnologia de rede sem fio apresenta rápido crescimento de vendas. A questão é: 
com que rapidez e efetividade a Cisco poderá dar a volta por cima? Ela conseguirá manter seu papel de 
liderança na tecnologia de rede? E sua estratégia de empresa digital é uma receita para futuros sucessos ou 
fracassos? 
 
Fontes: Scott Berinato, “What went wrong at Cisco”, CIO Magazine, 1 ago. 2001; Larry Carter, “Cisco’s virtual 
close”, Harvard Business Review, abr. 2001; Dan Goodin, “Cisco expects tornadoes to power growth”, Wall 
Street Journal, 20 jul. 2001; Lee Sherman, “A matter of connections”, Knowledge Management, jul. 2000; Bret 
Swanson, “For Cisco, it’s charge or perish”, Wall Street Journal, 18 abr. 2001; Scott Thurm, Even as rivals 
began to stmble, Cisco believed itself to be immune”, Wall Street Journal, 18 abr. 2001; Joe Pallatto, “Inside 
Cisco”, Internet World, out. 2001; e Scott Thurm, “Eating their own dog food”, Wall Street Journal, 19 abr. 
2000. 
 
 
PERGUNTAS DO ESTUDO DO CASO 
 
1. Analise a relação entre sistemas de informação, tecnologia de Internet e a estratégia empresarial da 
Cisco. 
2. Até que ponto a Cisco é uma empresa digital? 
3. Quão bem-sucedida foi a confiança da Cisco nos sistemas de informação e na Internet? 
4. Por que a Cisco reagiu tão lentamente à deterioração das condições econômicas e ao declínio das 
vendas em 2000? Que fatores de administração, organização e tecnologia influenciaram a maneira como 
reagiu? Apresente evidências para apoiar sua análise. 
5. O que você acha que Chambers e a Cisco poderiam e deveria ter feito diferente em 2000 e no início de 
2001? Você concorda ou não com a conclusão de Chambers de que a empresa tinha de tomar as 
providências que tomou? Justifique sua resposta.