Orcamento_Empresarial_v3_20190314

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1MÓDULO 1
ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
B868 
Broman, Samantha 
Orçamento Empresarial/ Samantha Broman. Revisado e 
atualizado – 2. ed. rev. atual. e ampl. Rio de Janeiro: Grupo Ibmec 
Educacional, 2019.
98 p.; 20x26 cm 
Inclui bibliografia
1. Orçamento empresarial 2. Orçamento operacional 
3. Investimentos e financiamentos 4. Demonstrações contábeis 
I. Broman, Samantha II. Ibmec Online III. Título. 
CDD: 658.15 
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 8
Unidade 1 Funções do orçamento 11
Unidade 2 Tipos de orçamento 15
Unidade 3 O ciclo orçamentário 21
Unidade 4 Modelo integrado 25
CAPÍTULO 2 ORÇAMENTO OPERACIONAL 28
Unidade 1 Orçamento de vendas e deduções 31
Unidade 2 Orçamento de produção e compras de materiais 36
Unidade 3 Orçamento dos custos da produção 41
Unidade 4 Orçamento das despesas, depreciação e tributos sobre o lucro 46
CAPÍTULO 3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS 56
Unidade 1 Orçamento de Investimentos 59
Unidade 2 Depreciações e Amortizações 63
Unidade 3 Financiamentos e Despesas Financeiras 66
Unidade 4 Consolidação das Demonstrações Contábeis Projetadas 70
CAPÍTULO 4 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS 73
Unidade 1 A Demonstração de Resultados (DRE) 76
Unidade 2 Demonstração de Fluxos de Caixa (DFC) 79
Unidade 3 O Balanço Patrimonial (BP) 86
Unidade 4 Integração 94
4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO
Como sabemos, os diversos setores 
de uma empresa devem responder de 
forma rápida e acertada às necessidades 
dos clientes, e atuar de acordo com o 
planejamento estratégico da empresa. 
Isso não é diferente, quando se trata 
do setor que desempenha a função de 
planejamento e orçamento. Rapidez na 
resposta aos movimentos do mercado, às 
demandas dos gestores da organização, 
assim como sua consistência, são fatores 
determinantes para se estabelecer uma 
relação de confiança entre o Planejamento 
e Controle da empresa e os seus gestores.
Por isso, a ênfase deste curso está na 
montagem de um modelo de orçamento. 
Como veremos, com base nos planos 
operacionais da empresa, nosso modelo 
irá projetar as principais demonstrações 
contábeis. As demonstrações são geradas 
simultaneamente, a partir de um conjunto 
de dados de entrada que alimentam 
planilhas de cálculo.
Para alcançar este objetivo será preciso, 
inicialmente, termos uma visão geral do 
processo orçamentário – seu propósito, 
etapas, sua evolução e as formas de gerir 
o orçamento e mantê-lo alinhado ao 
planejamento estratégico da empresa. 
Em seguida, mergulharemos na 
montagem dos diversos planos da 
empresa, com foco na obtenção 
dos elementos que formarão as 
demonstrações contábeis orçadas. A 
conclusão de nosso estudo se dará, 
justamente, com a montagem dessas 
demonstrações.
5MÓDULO 1
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Após concluir o estudo da disciplina Orçamento Empresarial, você será capaz de:
 ■ compreender o processo orçamentário e suas motivações;
 ■ conhecer quais planos de operação, investimentos e financiamentos deverão ser 
elaborados durante o processo;
 ■ conhecer as inter-relações entre os planos operacionais e destes com as demonstrações 
contábeis orçadas; 
 ■ elaborar um modelo integrado de orçamento, projetando as demonstrações contábeis 
da empresa.
MENSAGEM DO PROFESSOR
Caro(a) aluno(a), 
quanto maior e mais complexa a organização, maior a necessidade de planejamento e con-
trole sobre suas operações e resultados. Ao longo do tempo, instrumentos e técnicas de 
controle têm sido desenvolvidos no mundo acadêmico e adotados pelas organizações em-
presariais. Um dos mais importantes é orçamento empresarial, uma ferramenta de planeja-
mento e controle sempre atual e, possivelmente, a mais empregada.
A elaboração e o acompanhamento do orçamento requerem a dedicação e reponsabilidade 
de profissionais da área de Controladoria, tamanho o envolvimento demandado, mas com-
preende também a participação de todas as áreas da organização. Contudo, a organização 
será largamente compensada, pois a implantação de um sistema dessa natureza trará bene-
fícios, como a simulação mais precisa de novas estratégias de negócio, permitindo antever 
decisões e seus impactos nos demonstrativos contábeis. O orçamento deve atingir toda a 
hierarquia da empresa, desde a cúpula, até o menor nível hierárquico, pois o planejamento 
percorre todo o conjunto de processos da empresa.
Portanto, neste curso você será apresentado a uma das mais importantes e tradicionais fer-
ramentas de planejamento e controle. Entender como funciona o processo orçamentário e 
como se elabora um orçamento é um fator de diferenciação dos profissionais das empresas, 
principalmente aqueles que irão trabalhar na Controladoria ou na Administração Financeira 
das empresas. 
Após este estudo, você estará habilitado a participar ativamente do processo de elaboração 
do orçamento de uma empresa. Aproveite ao máximo os recursos oferecidos no material 
didático da disciplina e as interações com seu professor online. Discuta com seus colegas 
os conceitos tratados em cada unidade. Aproveite para conhecer, ou rever, diversos temas 
diretamente relacionados à matéria. Seu engajamento é muito importante para o sucesso 
dessa jornada.
Bons estudos!
Equipe Ibmec online
DIRETRIZES PEDAGÓGICAS
Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem! Para um es-
tudo eficaz, siga estas dicas:
 ■ Organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para estudar;
 ■ Consulte a bibliografia, o glossário e o material de apoio, caso tenha alguma dúvida;
 ■ Releia o conteúdo sempre que achar necessário;
 ■ Leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático 
e participe dos fóruns com o seu professor e os seus colegas de turma. 
8 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO 
AO PROCESSO 
ORÇAMENTÁRIO
Capítulo 1
9CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
O processo de elaboração do orçamento faz 
parte do sistema de planejamento e controle 
das organizações. É um esforço que envolve 
toda a empresa, devendo ser coordenado, o que 
cabe à Controladoria ou à área de Planejamento 
financeiro da empresa. 
Entende-se que desde meados da década de 
1990, o incremento nas turbulências ambientais 
e a crescente globalização evidenciaram a 
necessidade de as empresas reagirem e inovarem 
com velocidade. 
Um bom sistema de gestão e controle pode 
aumentar as chances de sucesso da empresa e, por 
outro lado, problemas no controle das empresas 
podem levá-las a grandes perdas e, até mesmo, à 
falência organizacional (MERCHANT, 1998).
Assim, o planejamento e o controle gerencial são 
entendidos como uma ferramenta imprescindível 
para a boa gestão do negócio. Para exercer esse 
papel, é necessário conhecer, antecipadamente, 
quais objetivos devem ser atingidos com a 
elaboração do orçamento, como o processo se 
desenvolve, quais suas etapas, vantagens obtidas 
e limitações. 
É disso que vamos tratar neste primeiro módulo. 
Entenderemos no que consiste um processo 
orçamentário, o que as empresas almejam com a 
adoção desta ferramenta. E, além disso, quais são 
as diferentes formas de orçar e como ocorrem 
as práticas de revisar os orçamentos, tendo em 
vista as influências das mudanças externas e as 
variações entre os resultados de curto prazo 
encontrados. 
O Orçamento envolve toda a Organização. No 
entanto, a gestão eficiente do processo de 
orçamento, tarefa típica do profissional da área 
de Finanças é imprescindível, para que a empresa 
tenha sucesso na sua elaboração.
10 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:
 ■ compreender a finalidade da elaboração do orçamento empresarial;
 ■ distinguir os diferentes tipos de orçamento e suas particularidades;
 ■ conhecer as etapas do processo de confecção do orçamento anual da empresa;
 ■ compreender que o orçamento é integrado e condizente com os sistemas de informação 
existentes na empresa,podendo ser mais consolidado. 
Para melhor compreensão dos temas abordados, este módulo está dividido em:
Unidade 1 – Funções do orçamento
Unidade 2 – Tipos de orçamento 
Unidade 3 – O ciclo orçamentário 
Unidade 4 – Modelo integrado
11CAPÍTULO 1
UNIDADE 1
FUNÇÕES DO ORÇAMENTO
Em uma perspectiva ampla, o orçamento tem como ponto de partida os objetivos que cons-
tam no plano estratégico da empresa (PADOVESE; TARANTO, 2009). 
Assim, as funções do orçamento decorrem da necessidade de implementar o que foi definido 
no planejamento estratégico da organização1, considerando que o plano estratégico tem 
natureza de longo prazo, enquanto o orçamento tem, em geral, o horizonte de 12 meses.
O orçamento reúne os planos de operação da empresa e pode desempenhar várias funções 
no desenvolvimento do controle gerencial das organizações, como:
 ■ executar a estratégia;
 ■ comunicar os objetivos;
 ■ propiciar o controle e o acompanhamento dos resultados;
 ■ poder gerar metas e ser usado como instrumento de avaliação de desempenho (FRE-
ZATTI, 2017). 
O produto final da elaboração do orçamento é o conjunto de demonstrações contábeis 
orçadas em bases mensais. Depois que as demonstrações forem produzidas, inicia-se então 
nova etapa, que é a de acompanhamento da execução do orçamento.
O Planejamento 
O orçamento faz com que os gestores pensem à frente, e possam antecipar os resultados de 
seus planos, antes de aprová-los e executá-los (PADOVEZE; TARANTO, 2009). 
 ■ Quais resultados (lucro ou prejuízo) são esperados para certa unidade de negócio e para 
a empresa? 
O planejamento permite que as decisões sejam antecipadas pelas diversas áreas envolvidas, 
enquanto o controle busca garantir que essas decisões ocorram. 
1 O planejamento estratégico busca aproveitar as oportunidades e evitar riscos, tendo em vista uma análise do 
ambiente da organização, pela qual, cria-se consciência das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para 
o cumprimento da missão (FREZZATI, 2017).
12 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Assim, a melhor referência para a análise dos resultados é o valor orçado e não os resulta-
dos passados, pois os resultados passados podem ter adversidades que não ocorrerão no 
próximo ano. Além disso, é o valor orçado que reuniu os diferentes planos operacionais e 
financeiros consolidados em demonstrações contábeis e em metas, após a empresa verifi-
car se eles fazem sentido e se proporcionam resultados satisfatórios. 
Figura 1 - Diagrama do Modelo de Orçamento
Modelo
de
Orçamento
Relatórios Orçados
Plano de
Marketing
Plano de 
Produção,
Estocagem e
Suprimentos
Plano de
Recurso
 Humanos
Plano de
Investimentos
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018. 
Portanto, é importante que o planejamento orçamentário seja abrangente, de forma a 
envolver todos os planos da empresa (operacionais e de investimentos). Desse modo, no 
orçamento integrado, busca-se a coerência entre esses planos, de maneira que, caso haja 
alguma alteração em algum desses planos, os orçamentos relativos aos demais planos 
sejam também revalidados ou revistos, em caso de necessidade de atualização.
PARE PARA 
PENSAR
Quais os resultados geram valor agregado para a empresa? Basta ser 
lucrativo? Há diferença entre a empresa ser rentável e ser lucrativa? 
Em finanças, conhecemos diversos indicadores de resultados e técnicas 
de análise econômico-financeira, para avaliar projetos e empresas. Assim, 
cabe lembrar que os objetivos devem contemplar: quais os resultados 
financeiros esperados?; qual a geração futura de caixa?; quais os níveis 
de retorno/rentabilidade esperado?; quais as metas da empresa, 
segundo os indicadores financeiros projetados?
13CAPÍTULO 1
Assim, a melhor referência para a análise dos resultados é o valor orçado e não os resulta-
dos passados, pois os resultados passados podem ter adversidades que não ocorrerão no 
próximo ano. Além disso, é o valor orçado que reuniu os diferentes planos operacionais e 
financeiros consolidados em demonstrações contábeis e em metas, após a empresa verifi-
car se eles fazem sentido e se proporcionam resultados satisfatórios. 
Figura 1 - Diagrama do Modelo de Orçamento
Modelo
de
Orçamento
Relatórios Orçados
Plano de
Marketing
Plano de 
Produção,
Estocagem e
Suprimentos
Plano de
Recurso
 Humanos
Plano de
Investimentos
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018. 
Portanto, é importante que o planejamento orçamentário seja abrangente, de forma a 
envolver todos os planos da empresa (operacionais e de investimentos). Desse modo, no 
orçamento integrado, busca-se a coerência entre esses planos, de maneira que, caso haja 
alguma alteração em algum desses planos, os orçamentos relativos aos demais planos 
sejam também revalidados ou revistos, em caso de necessidade de atualização.
PARE PARA 
PENSAR
Quais os resultados geram valor agregado para a empresa? Basta ser 
lucrativo? Há diferença entre a empresa ser rentável e ser lucrativa? 
Em finanças, conhecemos diversos indicadores de resultados e técnicas 
de análise econômico-financeira, para avaliar projetos e empresas. Assim, 
cabe lembrar que os objetivos devem contemplar: quais os resultados 
financeiros esperados?; qual a geração futura de caixa?; quais os níveis 
de retorno/rentabilidade esperado?; quais as metas da empresa, 
segundo os indicadores financeiros projetados?
A seguir, vamos discutir a importância do controle, tendo em vista que espera-se minimizar 
qualquer risco que o planejamento venha a ser inócuo. 
Importância do controle 
Segundo Frezatti (2017, p. 16): “O controle é fundamental para o entendimento do grau 
de desempenho atingido e o quão próximo o resultado almejado se situa em relação ao 
planejado”. 
A atividade de controle diz respeito ao acompanhamento no orçamento do desempenho 
efetivo da empresa, em comparação com o seu desempenho planejado. Assim, os resul-
tados obtidos são refletidos nas demonstrações contábeis e podem ser comparados com 
aqueles produzidos no orçamento. Desse modo, a partir do controle contínuo pode-se redi-
recionar e ajustar as ações para alcançar os objetivos planejados.
Uma vez comparados, faz-se uma análise dos desvios encontrados. Para discutir sobre a 
relevância das variações entre o orçado e o realizado, a organização pode adotar o referen-
cial no valor absoluto, bem como observar o percentual de variação, indicando, a partir de 
qual variação percentual, alocará maiores esforços para o entendimento de suas causas. 
A revisão do orçamento mantém a sua utilidade e pode apontar ações a serem tomadas 
pela administração para que novos desvios sejam evitados. Logo, uma vez que sejam iden-
tificadas as variações relevantes entre os resultados previstos e realizados, as áreas em que 
ocorreram e suas causas, a organização adequa sua visão da realidade e pode decidir por 
mudanças e /ou providências corretivas (FREZATTI, 2017). 
Figura 2 - Diagrama de Controle na Organização
Apurar variações
entre previsto e
realizado
Tomar
conhecimento
Ações
Tomar
conhecimento
Ações
Realimentção do
processo de
planejamento
 
Fonte: Elaborada pelos autores, adaptada de FREZATTI (2017, p. 87).
14 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Como benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle, Frezatti 
(2017) explica algumas vantagens em decidir antecipadamente, no processo orçamentário:
 ■ coordenar das atividades da empresa com base no planejamento, para buscar e geren-
ciar recursos, de acordo com as metas;
 ■ identificar novas perspectivas, incorporar novas informações, tornando o processo de 
planejamento útil e com a perspectiva de revisões;
 ■ buscar comprometer as áreas da empresa, a princípio;
 ■ poder trazer maior transparência para as áreas da empresa, visto que discutiram juntas 
as etapas do orçamento;
 ■ definir responsabilidades, de acordo com uma perspectiva de accountability em fazer o 
que deve ser feito e prestar contas sobre isto; 
 ■ medir a eficiência, por meio de indicadores, não apenas de ordem financeira, mastambém operacionais a serem monitorados com frequência.
Cabe destacar que há a necessidade de a alta administração da companhia estar envolvida, 
tanto na aprovação, quanto no acompanhamento dos orçamentos (ANTHONY; GOVINDA-
RAJAN, 2002). 
NA PRÁTICA
As empresas têm adotado o modelo tradicional de “SWOT analysis”, 
para diagnosticar seu posicionamento no mercado, conhecendo seus 
pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades 
(Opportunities), e ameaças (Threats). As ameaças e oportunidades 
mostram o lado externo da organização (ex.: potencial de crescimento) 
e os pontos fortes e fracos apresentam o lado interno da empresa, em 
termos de sua força (ex.: tecnologia de ponta) e suas vulnerabilidades (ex.: 
compras concentradas em um único fornecedor). Para conhecer mais 
sobre o assunto, consulte o “Manual de planejamento estratégico”, de 
Martinho de Almeida (2009).
Mesmo que o planejamento orçamentário tenha algumas limitações, como as dificuldades 
que surgem ao incorporar, com precisão, dinâmicas sociais e políticas internas e externas 
(FREZATTI, 2017, p. 39), cabe lembrar que a “adequação da contabilidade gerencial propor-
cionaria apoio necessário ao processo de planejamento como um todo”.
15CAPÍTULO 1
Como benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle, Frezatti 
(2017) explica algumas vantagens em decidir antecipadamente, no processo orçamentário:
 ■ coordenar das atividades da empresa com base no planejamento, para buscar e geren-
ciar recursos, de acordo com as metas;
 ■ identificar novas perspectivas, incorporar novas informações, tornando o processo de 
planejamento útil e com a perspectiva de revisões;
 ■ buscar comprometer as áreas da empresa, a princípio;
 ■ poder trazer maior transparência para as áreas da empresa, visto que discutiram juntas 
as etapas do orçamento;
 ■ definir responsabilidades, de acordo com uma perspectiva de accountability em fazer o 
que deve ser feito e prestar contas sobre isto; 
 ■ medir a eficiência, por meio de indicadores, não apenas de ordem financeira, mas 
também operacionais a serem monitorados com frequência.
Cabe destacar que há a necessidade de a alta administração da companhia estar envolvida, 
tanto na aprovação, quanto no acompanhamento dos orçamentos (ANTHONY; GOVINDA-
RAJAN, 2002). 
NA PRÁTICA
As empresas têm adotado o modelo tradicional de “SWOT analysis”, 
para diagnosticar seu posicionamento no mercado, conhecendo seus 
pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades 
(Opportunities), e ameaças (Threats). As ameaças e oportunidades 
mostram o lado externo da organização (ex.: potencial de crescimento) 
e os pontos fortes e fracos apresentam o lado interno da empresa, em 
termos de sua força (ex.: tecnologia de ponta) e suas vulnerabilidades (ex.: 
compras concentradas em um único fornecedor). Para conhecer mais 
sobre o assunto, consulte o “Manual de planejamento estratégico”, de 
Martinho de Almeida (2009).
Mesmo que o planejamento orçamentário tenha algumas limitações, como as dificuldades 
que surgem ao incorporar, com precisão, dinâmicas sociais e políticas internas e externas 
(FREZATTI, 2017, p. 39), cabe lembrar que a “adequação da contabilidade gerencial propor-
cionaria apoio necessário ao processo de planejamento como um todo”.
UNIDADE 2
TIPOS DE ORÇAMENTO
Esta unidade se dedica a apresentar diversas formas de orçar e esclarecer suas particulari-
dades. Vamos começar, compreendendo os tipos de orçamento, de acordo com Padovese 
e Taranto (2009). 
O orçamento estático 
O orçamento estático – ou original – é “o mais comum e o mais utilizado pelas organizações” 
(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 33). O conceito central que sustenta esse tipo de orçamento 
é a construção de uma referência fixa; uma referência de desempenho que não será alte-
rada ao longo do ano. A tendência é que os desvios sejam justificados e compreendidos, 
mantendo-se o orçamento como uma peça imutável, ao longo do exercício. 
Este orçamento anual (internacionalmente conhecido como anual budget) é também 
chamado de o orçamento ‘fixo’ e ‘tradicional’ (EKHOLM; WALLIN, 2011; FREZATTI, 2017). 
Observa-se que existem argumentos para que os orçamentos sejam formalizados nas 
empresas, em termos da sua credibilidade e de outras questões, como a observância ao 
cronograma do orçamento para decisões, implementações e controle; a sua efetiva comu-
nicação e base lógica. 
Porém, ocorrendo alguma alteração conjuntural drástica, que justifique a revisão do orça-
mento, como a empresa faria? Nesse caso, a empresa faz um novo orçamento, utilizando o 
primeiro como referência.
Orçamento flexível e orçamento ajustado 
O orçamento flexível surge para facilitar a comparação entre o resultado realizado e o orça-
mento, uma vez que pode haver diferenças significativas no nível de atividade (no volume de 
vendas e/ou de produção), que impactarão nos custos variáveis. Considere que um volume 
de vendas superior ao previsto impactaria em custos variáveis superiores também. Assim, 
para fins de avaliação de desempenho da gestão, podemos entender que não faria sentido 
penalizar o gestor da fábrica por ele ter incorrido em custos variáveis maiores. 
Podemos entender a aplicação do orçamento flexível voltado para a análise das variações, princi-
palmente aquelas relacionadas às variações significativas nas vendas e nos custos de produção. 
16 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Enquanto o orçamento estático (que é fixo) está baseado em um único nível de atividade, “o 
orçamento flexível é ajustado de acordo com mudanças no nível de atividade real” (HORN-
GREN; FOSTER; DATAR, 2000, p. 154); ou seja, é refeito para o nível de atividade efetivamente 
constatado. O orçamento ajustado vem das definições do conceito de forecast, segundo 
Padovese e Taranto (2009):
 ■ o orçamento original modificado;
 ■ uma nova previsão até o fim do período orçado. Ou seja, “a somatória dos valores dos 
períodos já realizados mais os valores dos períodos ainda a serem realizadas, com um 
total, tratando das variações ocorridas nos meses realizados” (PADOVESE; TARANTO, 
2009, p. 34). 
É uma projeção, em tese, mais próxima à realidade, já que a proximidade do mês de exercí-
cio diminui a incerteza, aumentando a assertividade das projeções. 
Algumas organizações trabalham com esse tipo de orçamento, fazendo ajustes no horizonte 
de curto prazo. Mas repare que a empresa poderá trabalhar conjuntamente, realizando tanto 
o orçamento estático (fixo), quanto o orçamento flexível, ou o orçamento ajustado. Assim, 
o estático pode ser mantido como referência original, enquanto os orçamentos flexíveis ou 
ajustados terão outras finalidades, nas quais a assertividade é o elemento mais importante.
Cabe observar que a análise das variações entre o resultado efetivo e aquele orçado tem 
por objetivo conhecer as razões que levaram ao desvio do que foi planejado e replanejar. 
As variações podem ser causadas por motivos relacionados à quantidade (ou volume), por 
motivos de preço, por razões de eficiência ou outros. A atividade de análise das variações é 
desenvolvida na fase de controle e acompanhamento do orçamento.
Nos orçamentos flexíveis e ajustados, as demonstrações contábeis são refeitas, principal-
mente a demonstração de resultados e o fluxo de caixa, ainda que as alterações de premissas 
e de condições gerais, ocorridas desde o orçamento estático até o momento, não sejam tão 
grandes. Como a gestão está mais preocupada, nesse caso, com a precisão do resultado, uma 
alteração, desde que não fosse imaterial, já justificaria a elaboração do orçamento ajustado.
Orçamento contínuo 
Também conhecido pelo seu nome correspondente em inglês, rolling forecast ou rolling budget. 
Trata-se de um orçamento móvel: tão logo o mês vigente termina, faz-se o orçamento do perí-
odo de 12 meses à frente. Assim, a empresa estará continuamente elaborando o orçamento. 
Considere, por exemplo, que a empresa elaborou o orçamento para o período dejaneiro a 
dezembro de determinado ano. Uma vez encerrado o mês de janeiro desse ano, a empresa 
17CAPÍTULO 1
então irá, em fevereiro, revisar o período orçado de fevereiro a dezembro, e fazer o orça-
mento de janeiro do ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre terá os próximos 12 
meses orçados. 
Conforme Welsch (1979, p. 97), “o planejamento contínuo de lucros é usado quando se acre-
dita que planos realísticos somente podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou 
necessário replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias”. 
As recomendações, em termos de revisões mais frequentes dos orçamentos, buscam adap-
tações mais frequentes às circunstâncias. Hope e Fraser (2003, p. 190) também mencionam 
o rolling forecast em termos da descentralização dos orçamentos “para garantir que todos 
tenham acesso à informação que precisam e quando precisam”.
Como vantagem desse tipo de orçamento, há autores que destacam que “resulta em um 
orçamento mais preciso e detalhado” (LUNKES, 2003, p. 90). Por outro lado, há quem argu-
mente que este conceito praticamente “descaracteriza o orçamento tradicional, pois o 
acompanhamento do orçamento e a análise de variações, de certa maneira, perdem o sen-
tido. O conceito não vislumbraria o comprometimento dos gestores, ao prescindir da jus-
tificação das variações” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 38). O diagrama a seguir, ilustra os 
períodos móveis do orçamento contínuo. A primeira linha temporal representa o período 
inicialmente coberto pelo orçamento. A segunda linha é o período orçado ao longo do mês 
de janeiro, e assim por diante.
Assim como nos outros tipos de orçamento com foco no curto prazo (em revisões realiza-
das ao longo do exercício), o orçamento contínuo também tende a gerar novas versões dos 
demonstrativos de resultados projetados, com as mudanças. 
Figura 3 - Diagrama dos meses móveis
Jan/13 Dez/13
Fev/13 Jan/14
Mar/13 Fev/14
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018. 
18 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Orçamento base zero
A forma de elaboração tradicional do orçamento assume como ponto de partida, ainda que 
implicitamente, a situação atual da organização, no que diz respeito à sua estrutura, seu 
funcionamento, suas necessidades, enfim, suas atividades operacionais.
O orçamento base zero nasce da crença de que o método habitual de elaboração do orça-
mento leva em consideração os dados passados e presentes na montagem do orçamento. 
Entretanto, estar atrelado a uma forma predeterminada de operação pode ser um vício 
indesejável. Os administradores estariam presos a padrões ou formas de operar que não 
são, necessariamente, os melhores. E essas formas seriam, em alguma dose, perpetuadas 
pelo orçamento.
Assim sendo, a proposta do orçamento base zero é romper com qualquer vínculo histórico 
ou presente. É fazer um orçamento sem tomar como referência a estrutura vigente da orga-
nização. As bases vigentes são questionadas, repensadas, rediscutidas. Novas bases devem 
ser justificadas. 
De acordo com o mentor desse tipo de orçamento, Peter A. Pyhrr (1973), trata-se de um pro-
cesso funcional de controle e planejamento operacional, segundo o qual cada gestor deve 
justificar todas as solicitações de dotações orçamentárias em detalhe, para serem avaliadas 
por análises sistemáticas.
O orçamento base zero acaba tornando-se uma filosofia de trabalho, na qual oportunidades 
de redução de custos são constantemente perseguidas. Os gerentes também podem esta-
belecer se determinada atividade continua a ser uma prioridade, ou se pode ser eliminada 
ou reduzida, se existem oportunidades para automatizar, simplificar ou padronizar o traba-
lho. Todos os departamentos, processos, projetos e atividades passam a ter que se justificar; 
passam a se sujeitar a uma análise custo-benefício. Com isso, conforme a literatura salienta, 
diversas vantagens podem ser obtidas, entre elas a identificação e eliminação de ineficiên-
cias e a diminuição de redundâncias e atividades paralelas.
Por outro lado, haverá limitações ou dificuldades na sua aplicação, uma vez que o orça-
mento base zero poderá demandar uma maior dedicação dos profissionais na sua elabora-
ção. Isto poderá provocar uma maior resistência a mudanças por parte dos envolvidos no 
processo (PADOVEZE, 2009).
19CAPÍTULO 1
VOCÊ SABIA?
Podemos evidenciar casos de empresas privadas que declaram a adoção 
do orçamento tipo ‘Base Zero’, para buscar reavaliações dos seus gastos 
e de seus projetos, em reportagens concedidas a jornais e revistas 
dedicados à área de negócios. Em um desses casos, a diretoria de 
operações da empresa afirmou, em novembro de 2015, que, por meio da 
adoção do orçamento base zero, buscavam renegociar todos os contratos 
desde o começo; em outra empresa, o diretor financeiro de outra 
empresa mencionou, em agosto de 2018, que, com a adoção do ‘modelo’ 
base zero, os gastos eram reavaliados a cada ano. Ou seja, além de poder 
buscar casos estudados em artigos acadêmicos internacionais sobre os 
tipos/modelos de orçamento, é possível localizar reportagens sobre essas 
práticas em sites de revistas confiáveis e de alta reputação.
Segundo Padovese e Taranto (2009, p. 46) até mesmo custos estruturados que são variáveis 
(relacionados com o nível de atividade) podem ser reanalisados, em termos da discussão de 
suas quantidades necessárias destes, como exemplo: “a quantidade KWh no consumo de 
energia elétrica”.
Orçamento por atividades
Como veremos no próximo módulo, o orçamento por atividades é elaborado por meio do 
método de custeio por absorção, caso venha a ser comparado com as demonstrações emi-
tidas pela Contabilidade. Entretanto, sendo o orçamento uma ferramenta gerencial, nada 
impede que, em vez de compará-lo às demonstrações elaboradas conforme princípios e 
normas contábeis, a empresa prefira compará-lo a demonstrações gerenciais. Assim, o orça-
mento por atividades é preparado segundo o método do custeio por atividades, ou custeio 
ABC (Activity Based Costing). 
A opção pelo orçamento por atividades decorre da escolha da empresa pelo método de 
custeio ABC para apuração de seu resultado realizado. É uma opção necessária para tornar 
possível esse tipo de orçamento.
No custeio por atividades, antes de levar o custo dos departamentos aos produtos, haverá 
uma nova etapa intermediária: levá-los às atividades. Neste método de custeio, considera-se 
que as atividades são consumidoras de recursos dos departamentos. Por sua vez, os produ-
tos são consumidores de atividades. 
20 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Para seguir a mesma metodologia empregada no custeio ABC. De acordo com o emérito 
professor Eliseu Martins, numa abordagem inicial, as etapas do custeio ABC são as seguintes 
(MARTINS, 2010):
 ■ identificação das principais atividades; 
 ■ atribuição de custos às atividades;
 ■ identificação e seleção dos direcionadores de custo;
 ■ atribuição do custo das atividades aos produtos.
Assim, utilizando-se este método, acredita-se que a apropriação dos custos dos recursos aos 
produtos gere uma informação mais rica e fidedigna. 
Ademais, o custeio baseado em atividades favorece que os gestores identifiquem custos que 
não agregam valor, estimem recursos necessários e podem ser utilizado para que se elabore 
indicadores chave de performance operacional para controle. 
Além do Orçamento - Beyond Budgeting 
Ekholm e Wallin (2011, p. 145) afirmam que existem significativas evidências que o tradicio-
nal orçamento anual continua sendo percebido como útil, assim como há uma percepção de 
complementariedade entre o orçamento anual e os orçamentos com revisão de curto prazo, 
como o orçamento contínuo [rolling budgets]. 
No entanto, cabe destacar que, na década de 1990, o tradicional orçamento anual recebeu 
críticas. Em uma reunião de executivos no Beyond Budgeting Round Table – BBRT, a aborda-
gem do Beyond Budgeting foi conceituada como: “um coerente conjunto de processos alter-
nativos que apoiam metas e reconhecimento, um planejamentocontínuo [o rolling forecast], 
uma demanda de recursos, uma coordenação dinâmica e de significativos controles em 
multiníveis na empresa (HOPE; FRASER, 2003; FREZATTI, 2017; PADOVESE; TARANTO, 2009).
Padovese e Taranto (2009, p. 82) alegam que conhecer as discussões do Beyond Budgeting 
pode ser valioso para que se possa entender possíveis questões indesejáveis que venham 
a surgir em relação à forma como como os orçamentos são utilizados. Ou seja, “feitos que 
devem ser removidos do sistema e da cultura orçamentária da empresa”. 
INFORMAÇÃO 
EXTRA
O artigo ‘Is the annual budget really dead?’ (EKHOLM; WALLIN; 2000, 
p. 519), trata de uma pesquisa empírica que foi realizada por meio 
de uma postal survey, na qual evidenciaram, já em 1999, o uso 
combinado do orçamento anual com as diferentes maneiras de orçar. 
Esses autores apontaram que “relativamente poucas empresas estão 
planejando abandonar seus orçamentos anuais completamente”, pois 
“os comentários feitos por vários entrevistados também indicam que 
sistemas alternativos, ou melhor, complementares, como o rolling forecast 
e sistemas de monitoramento semelhantes ao Balanced Scorecard, já 
existem, funcionando paralelamente ao orçamento anual”.
Frezatti (2017) também destaca o alerta feito por Hope e Fraser (2003) sobre o orçamento 
anual poder ser usado de forma inadequada e gerar um possível risco comportamental, 
no qual os gestores podem adotar condutas disfuncionais (por exemplo, superestimar ou 
subestimar previsões), ainda que as revisões orçamentárias venham reduzir esse risco e 
tratar dessa questão. 
Sobre as limitações relacionadas com as práticas orçamentárias e o desafio em se avaliar os 
benefícios relacionados com essas práticas, Frezatti (2017, p.109) aponta que “o benefício é 
menos tangível e pode ser analisado do ponto de vista tanto de quanto se ganha como o da 
perspectiva de quanto custaria a inexistência do orçamento”.
UNIDADE 3
O CICLO ORÇAMENTÁRIO
Conforme Horngren, Foster e Datar (2000), o ciclo orçamentário contempla: 
 ■ o planejamento;
 ■ o estabelecimento de parâmetros de referência;
 ■ a análise de variações e ações corretivas;
 ■ o replanejamento (ou revisão), considerando-se o feedback e a mudança das condições.
O planejamento estratégico define uma missão para a empresa – que é sua própria razão 
de ser. Com base nisso, a administração escolherá uma estratégica específica para que a 
empresa se posicione no seu ambiente competitivo, traça as metas a serem atingidas e tra-
balha para cumprir sua missão. 
21CAPÍTULO 1
INFORMAÇÃO 
EXTRA
O artigo ‘Is the annual budget really dead?’ (EKHOLM; WALLIN; 2000, 
p. 519), trata de uma pesquisa empírica que foi realizada por meio 
de uma postal survey, na qual evidenciaram, já em 1999, o uso 
combinado do orçamento anual com as diferentes maneiras de orçar. 
Esses autores apontaram que “relativamente poucas empresas estão 
planejando abandonar seus orçamentos anuais completamente”, pois 
“os comentários feitos por vários entrevistados também indicam que 
sistemas alternativos, ou melhor, complementares, como o rolling forecast 
e sistemas de monitoramento semelhantes ao Balanced Scorecard, já 
existem, funcionando paralelamente ao orçamento anual”.
Frezatti (2017) também destaca o alerta feito por Hope e Fraser (2003) sobre o orçamento 
anual poder ser usado de forma inadequada e gerar um possível risco comportamental, 
no qual os gestores podem adotar condutas disfuncionais (por exemplo, superestimar ou 
subestimar previsões), ainda que as revisões orçamentárias venham reduzir esse risco e 
tratar dessa questão. 
Sobre as limitações relacionadas com as práticas orçamentárias e o desafio em se avaliar os 
benefícios relacionados com essas práticas, Frezatti (2017, p.109) aponta que “o benefício é 
menos tangível e pode ser analisado do ponto de vista tanto de quanto se ganha como o da 
perspectiva de quanto custaria a inexistência do orçamento”.
UNIDADE 3
O CICLO ORÇAMENTÁRIO
Conforme Horngren, Foster e Datar (2000), o ciclo orçamentário contempla: 
 ■ o planejamento;
 ■ o estabelecimento de parâmetros de referência;
 ■ a análise de variações e ações corretivas;
 ■ o replanejamento (ou revisão), considerando-se o feedback e a mudança das condições.
O planejamento estratégico define uma missão para a empresa – que é sua própria razão 
de ser. Com base nisso, a administração escolherá uma estratégica específica para que a 
empresa se posicione no seu ambiente competitivo, traça as metas a serem atingidas e tra-
balha para cumprir sua missão. 
22 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Em geral, o planejamento orçamentário, alinha-se à revisão do plano estratégico, tendo o 
orçamento anual (o orçamento estático) como o elemento de ligação entre o horizonte de 
curto prazo e o planejamento estratégico.
O período do planejamento anual, em geral, inclui o período remanescente do ano em curso 
para garantir a consistência entre os pontos de partida do exercício seguinte que está sendo 
planejado. As revisões posteriores podem ser de ocorrência mensal, trimestral, semestral, 
etc. (FREZATTI, 2017), conforme estudamos. 
Cabe destacar que além do planejamento e execução, o controle das atividades integra a ges-
tão das organizações e busca garantir que as decisões tomadas ocorreram (FREZATTI, 2017).
Planejamento e Execução
 ■ No planejamento do processo orçamentário, um cronograma de atividades aprovado e 
divulgado auxilia muito a controladoria para organizar o orçamento, indicando as etapas 
do processo, os responsáveis pela sua execução e os prazos a serem cumpridos. 
 ■ Parâmetros antecedentes à montagem do orçamento precisam ser estabelecidos e for-
malizados: (1) a alta administração traça as diretrizes para traduzir o plano estratégico 
no período do orçamento, (2) premissas financeiras e operacionais da empresa devem 
ser estabelecidas, assumidas e compartilhadas, tornando o plano confiável e exequível; 
(3) cenários devem ser considerados de forma análoga às diretrizes, podendo ser o 
cenário econômico, o cenário político e o cenário mercadológico. 
Assim sendo, no início do processo orçamentário propriamente dito ocorre a “definição de 
premissas”. Nesta fase, um determinado cenário ambiental é formulado e aprovado pela 
administração da companhia. Este cenário abrange hipóteses, premissas sobre o compor-
tamento de variáveis macroeconômicas, assim como sobre o mercado no qual a empresa 
realiza suas operações. Com base nessas premissas, o orçamento será construído e as 
demonstrações contábeis projetadas. 
Veja alguns exemplos de variáveis contempladas na escolha de um cenário e sua correspon-
dente finalidade:
 ■ taxa de crescimento do mercado: para auxiliar o orçamento de volume de vendas;
 ■ taxa de crescimento do PIB / renda per capta;
 ■ taxa de inflação: auxiliar o orçamento das despesas, ou até mesmo do preço de venda;
 ■ taxa de câmbio: necessária caso a empresa exporte, importe, tenha endividamento em 
moeda estrangeira, ou elabore demonstrações contábeis em dólar;
 ■ taxa de juros: caso a empresa possua endividamento pós-fixado ou sobras de caixa; 
 ■ percentual de variação de salários por acordos coletivos.
23CAPÍTULO 1
Uma vez elaborado o orçamento, a empresa irá executar as atividades, conforme o que foi 
planejado. Na medida em que as atividades forem executadas, surgirá a atividade de con-
trole, na qual os resultados obtidos serão comparados àqueles planejados. 
Controle
 ■ Normalmente o setor de controladoria e/ou áreas de planejamento financeiro devem 
efetuar o monitoramento dos orçamentos, bem como apoiar os gestores para isso 
(PADOVESE; TARANTO, 2009).
 ■ Para que seja possível comparar os acontecimentos planejados com os reais, todas as 
peças orçamentárias devem constar de relatórios de acompanhamento para que se 
possa fazer a análise das variações.
 ■ Os desvios encontrados devem ser explicados, de modo que os gestores tenham fee-
dback sobre a efetividade de suas ações. 
Segundo Frezatti (2017 p. 17) “seo controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema 
de planejamento, dependendo do grau de satisfação deste último, ele pode ser estruturado 
de maneira flexível ou rígida, complexa ou simplificada, centralizada ou participativa”. 
Flexibilidade frente às mudanças do ambiente
Ao longo do curso do processo, eventualmente, o ambiente no qual a empresa opera pode 
ter mudado tanto que a empresa poderá rever o orçamento, adequando-o à nova realidade. 
Ou seja, pode haver necessidade da introdução de inúmeras mudanças significativas na eco-
nomia (troca de moeda, redução da inflação, controle do câmbio, etc.). 
Um exemplo dessas mudanças macroeconômicas impactantes encontrado na literatura é 
o Plano Real, plano econômico adotado pelo governo brasileiro, em 1994, para debelar a 
inflação. 
O orçamento é integrado
As primeiras etapas, relacionadas aos elementos da operação da empresa formam um con-
junto denominado orçamento operacional. Compreende o orçamento de vendas, produção, 
custos e despesas. Já o orçamento das atividades de financiamento e investimento é conhe-
cido como orçamento financeiro.
O quadro a seguir, ilustra as etapas de elaboração do orçamento, lembrando que as o orça-
mento é interativo. Logo, se, por exemplo, se houver a alteração em alguma etapa, todas as 
etapas posteriores àquela alterada terão que ser refeitas. 
24 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Figura 4 - Etapas de elaboração do orçamento
Definição de
Premissas
Orçamento de
Vendas
Orçamento de
Produção
Orçamento das
Gastos de Fábrica
Orçamento de
Despesas
Demonstração de
Resultado Orçada
Orçamento de
Investimentos
Fluxo de Caixa
Orçado
Balanço
Patrimonial
Orçado
Orçamento
de caixa 
Orçamento dos
Custos de Produção
e de Vendas
Orçamento de
Compras
Orçamento do
Custo de
Materiais Diretos
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018. 
25CAPÍTULO 1
Nesta unidade discutimos as etapas de elaboração do orçamento e suas conexões trazendo 
uma noção de seu encadeamento e pré-requisitos. Introduzimos também a discussão sobre 
a importância do orçamento ser integrado, conforme continuaremos estudando a seguir. 
Já sabemos que cabe ao orçamento, a tarefa de implementar os programas e ações estra-
tégicas planejadas pela empresa, assim como mantê-las atualizadas e condizentes com a 
realidade, tendo em vista que muitos setores de atividade tendem a precisar de certa flexi-
bilidade (replanejamentos), frente às mudanças do ambiente. 
Os tipos de orçamento apresentados na unidade anterior procuram mostrar as diferentes 
formas de orçar, ou combinar esses modelos ao tradicional orçamento estático, que é feito 
anualmente. Assim, as revisões integradas do orçamento, decisões acordadas, aprovadas e 
consolidadas nos demonstrativos, concretizam o ciclo orçamentário não apenas anualmente, 
como também ao longo do exercício. Dessa forma, propiciarem o alinhamento do orçamento 
em andamento com os objetivos anuais e com o planejamento estratégico da empresa.
UNIDADE 4
MODELO INTEGRADO 
O modelo de orçamento é integrado na medida em que reproduz, de forma encadeada, as 
diversas inter-relações entre as variáveis existentes no mundo real (entre vendas, produção, 
custos, resultado, direitos e obrigações, etc.).
Por modelo de orçamento, para os objetivos propostos nesta apostila, estamos definindo 
um conjunto de planilhas eletrônicas que, a partir, dos planos operacionais, de investimen-
tos e financiamentos, produzirão demonstrações contábeis orçadas, em bases mensais.
Princípios práticos
É muito comum que o ambiente onde o orçamento é preparado seja um conjunto de 
planilhas eletrônicas ou softwares difundidos no mercado, sendo importante que estas fer-
ramentas sejam amigáveis. 
Para o orçamento aplicam-se os mesmos princípios do funcionamento dos sistemas de 
informação, que alimentam as transações contábeis, de forma a trazer benefícios ao pro-
cesso de sua elaboração, tais como consistência, credibilidade e rapidez no trato das infor-
mações planejadas. 
26 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Quanto mais integrados forem os sistemas, mais úteis se tornam e trazem mais qualidade 
das informações, inclusive quanto à redução de erros (FREZATTI, 2017). Sistemas como fatu-
ramento, contas a receber, compras, contas a pagar, sistema contábil, sistema fiscal, e tan-
tos outros, se alimentam mutuamente das mesmas bases de dados e fornecem informa-
ções a diferentes departamentos. Assim, busca-se a integridade ao longo dos processos de 
comunicação e compartilhamento de informações, assegurando: a precisão; a qualidade 
do seu gerenciamento; o controle das entradas de informações, do processamento e das 
saídas das informações (relatórios); a geração das demonstrações de forma consistente e 
automática, evitando redundâncias indesejáveis de dados. 
No entanto, o orçamento se distingue da operação contábil, por alguns motivos. 
1. O orçamento, em geral, trabalha com as transações, da mesma forma que os sistemas 
de informação das empresas trabalham, em bases mensais, porém mais consolidadas.
2. Em relação aos aspectos de materialidade e relevância, o orçamento tem maior liberdade 
para se avaliar a necessidade de projetar determinada transação. 
3. A própria apresentação das demonstrações contábeis orçadas poderá ser mais conden-
sada que as demonstrações contábeis realizadas. 
O que estamos demonstrando é que a contabilidade e o orçamento têm naturezas distin-
tas. Enquanto a Contabilidade tem funções mais amplas e complexas, o orçamento deverá 
seguir os princípios contábeis, fazendo uso da mesma linguagem, guardadas as suas dimen-
sões e propósitos mais específicos. 
O orçamento pode ser entendido como um modelo, porque representa uma versão simpli-
ficada da realidade. Esse modelo tem como objetivo projetar o comportamento esperado 
para as variáveis econômicas e financeiras da empresa, mantendo o foco no que causar 
impacto mais relevante. 
Resumo
Neste primeiro módulo, apresentamos as funções do orçamento, as quais estão ligadas, 
principalmente, às necessidades de planejamento e controle. 
Em seguida, apresentamos as conceituações que são condizentes com a prática nas empre-
sas, segundo Padovese e Taranto (2009) e outros autores internacionais que apresentam 
sobre as diferentes formas praticadas de orçar (os ‘tipos de orçamento’). Assim sendo, além 
do tradicional orçamento anual – o orçamento estático, conhecemos os orçamentos: ajustá-
vel, flexível, contínuo, base zero e baseado em atividades. 
27CAPÍTULO 1
Também abordamos, brevemente, o movimento chamado de beyond budgeting (que traduzi-
mos como o movimento “para além do orçamento”), o qual nos trouxe as discussões pilares 
sobre a questão das mudanças ambientais e sobre o ponto de vista da descentralização 
do orçamento. Além disso, esse movimento nos alerta sobre questionamentos indesejá-
veis que venham a surgir. Realçamos as particularidades e finalidades de cada tipo de orça-
mento. Também tivemos uma visão global das etapas de elaboração do orçamento em si, 
do seu caráter integrado e de sua relação com o planejamento estratégico da organização.
Finalmente, sugerimos alguns cuidados a serem observados quanto à montagem do orçamento. 
28 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
ORÇAMENTO 
OPERACIONAL
Capítulo 2
29CAPÍTULO 2
INTRODUÇÃO
Neste capítulo, veremos como estimar e elaborar 
o orçamento das atividades operacionais da 
empresa, suas vendas, produção, custos e 
despesas, entre outras, que alimentarão os 
demonstrativos contábeis usados no processo 
orçamentário e refletirão o sistema de 
planejamento e controle da empresa. Iniciaremos 
pelo plano de vendas, cujos valores serão uma 
referência fundamental para todas as outras 
variáveis do orçamento operacional. 
Lembrando que o orçamento operacional é 
integrado ao orçamento de investimentos 
e financiamentos, conforme será visto mais 
adiante. A partir deste módulo, trabalharemos um 
exemplo de elaboração do orçamento, no qual 
todas essas variáveis serão calculadas e mostram 
a integração dos planosorçamentários. 
Assim, dada a relevância desta etapa, cada 
elemento do orçamento operacional é calculado 
e projetado de forma interligada com os 
demais módulos que abordam o orçamento de 
capital e financeiro da empresa (investimentos 
e financiamentos), com as respectivas 
demonstrações contábeis.
Portanto, iniciamos este módulo abordando as 
premissas orçamentárias e, a partir de então, 
você poderá acompanhar o exemplo prático 
até o último módulo da apostila, no qual são 
consolidadas as demonstrações contábeis.
30 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:
 ■ entender que as peças orçamentárias que contemplam as projeções e a mensuração 
dos objetivos da empresa, em termos de vendas, produção, custos e despesas, são 
interligadas;
 ■ calcular esses elementos operacionais relevantes para o exercício seguinte, compre-
endendo que serão refletidos nos demonstrativos orçamentários da empresa, assim 
como seus efeitos nas contas do ativo circulante da empresa; 
 ■ entender que o orçamento de vendas e projeções de crescimento iniciam o orçamento 
operacional, mas estão sujeitos à aprovação integrada do conjunto de orçamentos do 
sistema de planejamento e controle da empresa.
Para melhor compreensão das questões que envolvem o orçamento operacional, este 
capítulo está dividido em:
Unidade 1 – Orçamento de vendas e deduções
Unidade 2 – Orçamento de produção e compras de materiais
Unidade 3 – Orçamento dos custos da produção 
Unidade 4 – Orçamento das despesas, depreciação e tributos sobre o lucro
31CAPÍTULO 2
UNIDADE 1
ORÇAMENTO DE VENDAS E DEDUÇÕES
A receita de vendas é um fator determinante da operação, pois a demanda do mercado 
irá restringir o tamanho da operação da empresa, delimitando sua estrutura e, assim, suas 
despesas. Segundo Padovese e Taranto (2009, p. 111): “O orçamento de vendas é a base de 
todo o processo orçamentário”.
A grosso modo, por exemplo, em uma empresa industrial, o Diretor Industrial alega que a 
quantidade a ser produzida “depende do volume de vendas”, assim como os planos e des-
pesas de marketing e de vendas serão elaborados para dar sustentação a um determinado 
orçamento de vendas. Porém, além deles, o conjunto das despesas de toda ordem, acaba 
limitado pela receita que a empresa será capaz de gerar.
O orçamento da receita de vendas é projetado pela multiplicação da quantidade vendida 
pelo preço de venda, por produto comercializado e pode ser considerado como ponto de 
partida para as demais etapas do processo orçamentário integrado, pois é pré-requisito 
para a definição da produção, das compras, da apuração dos custos, além de despesas de 
vendas e distribuição, dentre outras.
O orçamento de vendas é, em geral, realizado pelas Diretorias Comercial e de Marketing da 
empresa e deve refletir as previsões de vendas realizadas por esta(s) área(s), de modo que 
exista o compromisso de executá-lo. Por outro lado, a versão final da projeção das receitas, 
assim como das demais linhas do orçamento operacional, será aprovada mediante o con-
junto dos orçamentos operacional e de investimentos.
Métodos para o orçamento de vendas
A previsão da demanda futura e a estimativa da quantidade de produtos que a empresa 
irá vender apresenta um certo grau de dificuldade, relacionado com situações conjunturais 
e com a sazonalidade do tipo de produto que comercializa. Para estabelecer os cenários 
de vendas, a empresa utiliza as informações que possui em seus sistemas de acompanha-
mento do negócio, seu histórico de vendas e informações que devem ser coerentes com 
o plano estratégico da empresa, como sua participação de mercado, as futuras ações de 
marketing e vendas. Além disso, o plano estratégico observa as análises de oportunidades/
ameaças do mercado, a conquista de novos mercados, o lançamento de novos produtos ou, 
ainda, a retenção de clientes. Os métodos de previsão de vendas, indicados a seguir, podem 
ser usados isoladamente ou combinados:
32 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
 ■ o método estatístico consiste em utilizar modelos estatísticos como a correlação com a 
previsão do crescimento do setor, ou do PIB, a análise de tendências - regressão linear, 
ou mínimos quadrados, pesquisa de mercado ou a combinação de métodos; 
 ■ o método de coleta das informações com os centros vendedores, consiste em consul-
tar a área comercial, buscando captar suas experiências com o mercado e percepções 
sobre as tendências e a concorrência;
 ■ o método do uso final do produto é aplicado no caso de empresas parceiras que tro-
cam informações relacionadas a expectativas de vendas e, assim, é possível conhecer o 
que seus clientes irão vender. Como exemplo, podemos citar os fornecedores de auto-
peças para a indústria automobilística e empresas prestadoras de serviços com contra-
tos periódicos (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
PARE PARA 
PENSAR
Ao fazer o orçamento de vendas, além de trabalhar as quantidades a 
serem vendidas que são projetadas em conjunto pela área comercial (ou 
feita pela área comercial), incluindo a participação da área da logística, o 
fator do preço a ser praticado é fundamental para essas análises. 
Assim, além da previsão, deve-se projetar os preços que serão praticados: 
qual o preço de cada produto projetado? Haverá alguma alteração nas 
listas de preço ao longo do ano? Há diferença entre os preços à vista e 
à prazo? Há influência internacional nos preços? Qual a projeção, em 
relação aos impostos sobre vendas, para cada produto e mercado?
Adicionalmente, apurar as relações entre o nível de demanda e a política 
de crédito praticada pela empresa. Haverá alguma mudança na política 
de crédito da empresa?
Por fim, devemos observar que o planejamento das empresas incorpora as políticas de 
preços da empresa e as possíveis influências destes no comportamento das previsões das 
quantidades a serem vendidas, mês a mês, produto a produto. 
Criando um exemplo de base
Vamos criar um exemplo que nos acompanhará por todas as unidades e módulos daqui 
por diante. Construiremos, neste módulo e no seguinte, os planos orçamentários a serem 
consolidados em demonstrações contábeis orçadas. No presente exemplo, os planos e 
demonstrações contábeis serão elaborados para os dois primeiros meses: janeiro e feve-
reiro. Contudo, sabemos que esses planos, assim como as demonstrações orçadas, abran-
gem o período de 12 meses. 
33CAPÍTULO 2
 ■ o método estatístico consiste em utilizar modelos estatísticos como a correlação com a 
previsão do crescimento do setor, ou do PIB, a análise de tendências - regressão linear, 
ou mínimos quadrados, pesquisa de mercado ou a combinação de métodos; 
 ■ o método de coleta das informações com os centros vendedores, consiste em consul-
tar a área comercial, buscando captar suas experiências com o mercado e percepções 
sobre as tendências e a concorrência;
 ■ o método do uso final do produto é aplicado no caso de empresas parceiras que tro-
cam informações relacionadas a expectativas de vendas e, assim, é possível conhecer o 
que seus clientes irão vender. Como exemplo, podemos citar os fornecedores de auto-
peças para a indústria automobilística e empresas prestadoras de serviços com contra-
tos periódicos (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
PARE PARA 
PENSAR
Ao fazer o orçamento de vendas, além de trabalhar as quantidades a 
serem vendidas que são projetadas em conjunto pela área comercial (ou 
feita pela área comercial), incluindo a participação da área da logística, o 
fator do preço a ser praticado é fundamental para essas análises. 
Assim, além da previsão, deve-se projetar os preços que serão praticados: 
qual o preço de cada produto projetado? Haverá alguma alteração nas 
listas de preço ao longo do ano? Há diferença entre os preços à vista e 
à prazo? Há influência internacional nos preços? Qual a projeção, em 
relação aos impostos sobre vendas, para cada produto e mercado?
Adicionalmente, apurar as relações entre o nível de demanda e a política 
de créditopraticada pela empresa. Haverá alguma mudança na política 
de crédito da empresa?
Por fim, devemos observar que o planejamento das empresas incorpora as políticas de 
preços da empresa e as possíveis influências destes no comportamento das previsões das 
quantidades a serem vendidas, mês a mês, produto a produto. 
Criando um exemplo de base
Vamos criar um exemplo que nos acompanhará por todas as unidades e módulos daqui 
por diante. Construiremos, neste módulo e no seguinte, os planos orçamentários a serem 
consolidados em demonstrações contábeis orçadas. No presente exemplo, os planos e 
demonstrações contábeis serão elaborados para os dois primeiros meses: janeiro e feve-
reiro. Contudo, sabemos que esses planos, assim como as demonstrações orçadas, abran-
gem o período de 12 meses. 
No exemplo, vamos considerar uma indústria que fabrica dois produtos – o de tamanho 
médio e o de tamanho grande, designados respectivamente por M e G. Nossa empresa 
adquire insumos de outra indústria. O produto manufaturado pela empresa será vendido a 
uma distribuidora. 
Elaboração do orçamento de vendas
Os quadros a seguir ilustram as quantidades vendidas por produto e o preço de venda.
Quadro 1 - Previsão de preços e quantidades
QUANTIDADE VENDIDA (UNIDADES)
Produto Jan Fev
M
G
10.000
8.000
12.000
11.000
PREÇO DE VENDA (R$/UNIDADE)
Produto Jan Fev
M
G
50,0
70,0
50,0
70,0
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Multiplicando os preços pelas quantidades, como resultado, teremos a seguinte Receita 
Bruta de Vendas orçada para cada um dos meses.
Quadro 2 - Receita Bruta (R$)
PRODUTO JAN FEV
M 500.000 600.000
G 560.000 770.000
Total 1.060.000 1.370.000
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
34 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A Receita Líquida de Vendas é obtida pela dedução dos impostos sobre vendas e dos des-
contos comerciais. Os descontos comerciais podem ser orçados como um percentual sobre 
a receita bruta e serem mantidos durante todo o exercício previsto, ou tratados como pro-
moções aplicadas em determinados momentos, ou atreladas a alguns produtos específicos. 
Cabe observar que a empresa pode entender que um certo nível de devolução é inevitável 
e, por isso, irá considerá-las em seu plano. 
Os impostos sobre vendas dependerão, naturalmente, do segmento econômico em que a 
empresa está inserida e do produto, ou serviço, que ela vende. Além disso, dependem da 
legislação vigente. 
Como em nosso exemplo tratamos de uma indústria, os tributos a serem considerados são: 
Quadro 3 – Alíquotas
ALÍQUOTA
ICMS: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços de Transporte 
Interestadual, Intermunicipal e de Comunicações;
24,0%
COFINS: Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social; 3,0%
PIS: Contribuição para o Programa de Integração Social; 1,0%
PI: Imposto sobre Produtos Industrializados. 10,0%
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
Digamos que a empresa concederá 2% de descontos comerciais sobre a Receita Bruta. E não 
estamos considerando devoluções. 
No nosso exemplo, os resultados até a Receita Líquida, são apresentados a seguir, conforme 
tributos colocados à título de exemplos e vigentes. 
 ■ A base de cálculo dos impostos sobre as vendas (ICMS, PIS e COFINS) é a receita bruta 
deduzida de descontos comerciais e devoluções; 
 ■ o PIS e COFINS são “cumulativos” porque, conforme veremos mais adiante, a empresa 
adota o regime de lucro presumido (logo compõe a base de cálculo do ICMS);
 ■ o ICMS é cobrado “por dentro” do preço de venda e sua base de cálculo é constituída 
considerando-se a Receita Bruta menos as deduções e menos o PIS e Cofins;
35CAPÍTULO 2
 ■ Embora o IPI seja um imposto cobrado sobre as saídas do produto industrializado e, 
portanto, sobre suas vendas, a Receita Bruta orçada já está líquida de IPI (o IPI ser um 
imposto cobrado “por fora”. A base de cálculo do IPI é a receita bruta, menos devoluções 
(que não estamos orçando). 
Quadro 4 – Receita Líquida (R$)
JANEIRO
PRODUTO M PRODUTO G TOTAL
FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO
RECEITA BRUTA R$500.000 R$600.000 R$560.000 R$770.000 R$1.060.000 R$1.370.000
(-) DESCONTOS 2% -R$10.000 -R$12.000 -R$11.200 -R$15.400 -R$21.200 -R$27.400
Receita Ajustada
Receita Bruta - 
Descontos
R$490.000 R$588.000 R$548.800 R$754.600 R$1.038.800 R$1.342.600
PIS + COFINS 4%
(-) Receita 
Ajustada*4%
-R$19.600 -R$23.520 -R$21.952 -R$30.184 -R$41.552 -R$53.704
ICMS
(-) Receita 
Ajustada*24%
-R$117.600 -R$141.120 -R$131.712 -R$181.104 -R$249.312 -R$322.224
RECEITA LÍQUIDA
Receita Ajustada 
- ICMS
R$372.400 R$446.880 R$417.088 R$573.496 R$789.488 R$1.020.376
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
A questão tributária nas empresas está relacionada com o tipo de atividade, de produto, de 
local e outros. Além disso, caso a legislação tributária venha a sofrer alterações, é possível 
entender que será importante que os profissionais saibam interpretar, demonstrar e avaliar 
as variações da base de informações entre os períodos anterior e posterior a essa possível 
alteração. Por isso, na prática orçamentária é muito importante que os profissionais envol-
vidos com o orçamento busquem alinhar essas previsões nos preceitos da contabilidade 
tributária da empresa.
Observe que a diferença entre a Receita Bruta e a Receita Líquida, é muito relevante. 
Para o andamento do nosso exemplo, cabe notar que o preço de venda considerado no 
cálculo da Receita Bruta não inclui o IPI. Este imposto será cobrado ao comprador, que irá 
pagar preço de venda mais o IPI. Por outro lado, o ICMS é um imposto que já está incluído 
no preço e, portanto, na Receita Bruta. A forma de orçarmos o pagamento das contribuições 
PIS e COFINS dependerá do regime de tributação que a empresa tiver adotado, pois caso 
seja o lucro real, então o PIS e COFINS serão “não cumulativos”. Em cada caso, as alíquotas 
de PIS e COFINS sobre vendas serão diferentes. 
36 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Nesta unidade, discutimos sobre o plano de vendas do orçamento, que deve envolver as 
áreas comerciais da empresa (e muitas vezes a logística também) e conhecemos diferentes 
práticas para realizar a previsão das quantidades a serem vendidas. Além disso, para uma 
boa projeção das receitas, observamos que o orçamento não pode deixar de considerar as 
questões tributárias da empresa, assim como precisa estar alinhado às políticas de preço e 
de crédito, antecipando análises e decisões sobre estas. 
INFORMAÇÃO 
EXTRA
Para se aprofundar no tema das previsões de vendas, a adoção de 
técnicas estatísticas pode estar inserida em sistemas tecnológicos de 
informações gerenciais. A respeito dessas técnicas, os coordenadores 
Corrar, Paulo e Dias Filho, do livro Análise Multivariada para cursos de 
Administração, Ciências Contábeis e Economia (Ed. Atlas, São Paulo 
(2009 pág. 133)) apontam que a técnica de análise de regressão pode 
ser aplicada para estimar vendas de um produto a partir de gastos com 
propaganda e publicidade – sendo que as vendas do produto são a 
variável dependente; e os gastos citados, a variável independente.
UNIDADE 2
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E COMPRAS DE MATERIAIS
O orçamento de produção dedica-se ao planejamento dos produtos a serem fabricados. 
Ele é feito em quantidades e decorre do orçamento de vendas e da política de estoques da 
empresa. Ele também é a base do orçamento de consumo e compra de materiais diretos e 
indiretos, além de ser base de trabalho para os planejamentos de capacidade de logística. 
Em empresas nas quais haja possibilidade de venda imediata de toda a produção, ou ven-
dem sob encomenda, o orçamento de vendas é igual ao orçamento de produção. 
Política de estoques
A gestão da empresa pondera fatores, como o tipo e variedade dos produtos, e formula uma 
política de estoques (por exemplo, se é deteriorável, ou não). Busca-se que não haja falta de 
disponibilidade de produto acabado em estoque (ruptura nas vendas), mas também evita-se 
que haja riscos de perda por obsolescência dos produtos.
Embora,financeiramente, busque-se o investimento mínimo em capital de giro, em especial 
em estoques (sejam eles produtos acabados, ou insumos), a gestão do estoque pode ser 
estratégica para atender ao cliente. 
Esta política pode ser resumida, para fins de orçamento, na definição de um índice de cober-
tura dos estoques. Este índice nos informa quanto tempo de venda futura está coberto pelos 
estoques, de sorte tal que a venda estaria garantida, em caso de dificuldades de reposição. 
Padovese e Taranto (2009) chamam essa cobertura de estoque de: Política de Estocagem em 
Dias de Venda. 
Admitindo-se que o índice de cobertura fosse, por exemplo de 60 dias, isto significa que o 
estoque de produtos acabados, ao final do mês, seria igual à venda orçada dos dois meses 
subsequentes. Ainda como exemplo, digamos que a empresa tenha uma política de cober-
tura de 15 dias de venda e a previsão de vendas do mês seguinte seja de 3.000 unidades, o 
seu estoque final previsto será 3.500 unidades ÷ 30 dias × 15 dias = 1.750 unidades.
NA PRÁTICA
Para as previsões de vendas, as empresas podem encontrar sistemas 
corporativos disponíveis no mercado que abordem o aspecto da cadeia 
de suprimentos, integrando-os. Os autores Laudon e Laudon mencionam 
(2008, p. 250) que “Sistemas de planejamento de cadeia de suprimentos 
habilitam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e 
a desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e fabricação para 
aquele produto”. É importante reforçar que é o planejamento de demanda 
que determina a quantidade de produtos a ser produzido.
Elaboração do orçamento de produção
Considerando a política de cobertura de estoque da empresa, o cálculo da quantidade que 
será produzida em determinado mês considera a previsão de vendas para os meses seguin-
tes, o estoque final de produtos acabados (estimado conforme essa política) e o estoque que 
já possui disponível no início daquele mês.
Logo, uma vez formados os estoques ao final do mês, em quantidades físicas, a produção 
será dada por:
Quantidade produzida = quantidade vendida + estoque final – estoque inicial
37CAPÍTULO 2
Nesta unidade, discutimos sobre o plano de vendas do orçamento, que deve envolver as 
áreas comerciais da empresa (e muitas vezes a logística também) e conhecemos diferentes 
práticas para realizar a previsão das quantidades a serem vendidas. Além disso, para uma 
boa projeção das receitas, observamos que o orçamento não pode deixar de considerar as 
questões tributárias da empresa, assim como precisa estar alinhado às políticas de preço e 
de crédito, antecipando análises e decisões sobre estas. 
INFORMAÇÃO 
EXTRA
Para se aprofundar no tema das previsões de vendas, a adoção de 
técnicas estatísticas pode estar inserida em sistemas tecnológicos de 
informações gerenciais. A respeito dessas técnicas, os coordenadores 
Corrar, Paulo e Dias Filho, do livro Análise Multivariada para cursos de 
Administração, Ciências Contábeis e Economia (Ed. Atlas, São Paulo 
(2009 pág. 133)) apontam que a técnica de análise de regressão pode 
ser aplicada para estimar vendas de um produto a partir de gastos com 
propaganda e publicidade – sendo que as vendas do produto são a 
variável dependente; e os gastos citados, a variável independente.
UNIDADE 2
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E COMPRAS DE MATERIAIS
O orçamento de produção dedica-se ao planejamento dos produtos a serem fabricados. 
Ele é feito em quantidades e decorre do orçamento de vendas e da política de estoques da 
empresa. Ele também é a base do orçamento de consumo e compra de materiais diretos e 
indiretos, além de ser base de trabalho para os planejamentos de capacidade de logística. 
Em empresas nas quais haja possibilidade de venda imediata de toda a produção, ou ven-
dem sob encomenda, o orçamento de vendas é igual ao orçamento de produção. 
Política de estoques
A gestão da empresa pondera fatores, como o tipo e variedade dos produtos, e formula uma 
política de estoques (por exemplo, se é deteriorável, ou não). Busca-se que não haja falta de 
disponibilidade de produto acabado em estoque (ruptura nas vendas), mas também evita-se 
que haja riscos de perda por obsolescência dos produtos.
Embora, financeiramente, busque-se o investimento mínimo em capital de giro, em especial 
em estoques (sejam eles produtos acabados, ou insumos), a gestão do estoque pode ser 
estratégica para atender ao cliente. 
Esta política pode ser resumida, para fins de orçamento, na definição de um índice de cober-
tura dos estoques. Este índice nos informa quanto tempo de venda futura está coberto pelos 
estoques, de sorte tal que a venda estaria garantida, em caso de dificuldades de reposição. 
Padovese e Taranto (2009) chamam essa cobertura de estoque de: Política de Estocagem em 
Dias de Venda. 
Admitindo-se que o índice de cobertura fosse, por exemplo de 60 dias, isto significa que o 
estoque de produtos acabados, ao final do mês, seria igual à venda orçada dos dois meses 
subsequentes. Ainda como exemplo, digamos que a empresa tenha uma política de cober-
tura de 15 dias de venda e a previsão de vendas do mês seguinte seja de 3.000 unidades, o 
seu estoque final previsto será 3.500 unidades ÷ 30 dias × 15 dias = 1.750 unidades.
NA PRÁTICA
Para as previsões de vendas, as empresas podem encontrar sistemas 
corporativos disponíveis no mercado que abordem o aspecto da cadeia 
de suprimentos, integrando-os. Os autores Laudon e Laudon mencionam 
(2008, p. 250) que “Sistemas de planejamento de cadeia de suprimentos 
habilitam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e 
a desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e fabricação para 
aquele produto”. É importante reforçar que é o planejamento de demanda 
que determina a quantidade de produtos a ser produzido.
Elaboração do orçamento de produção
Considerando a política de cobertura de estoque da empresa, o cálculo da quantidade que 
será produzida em determinado mês considera a previsão de vendas para os meses seguin-
tes, o estoque final de produtos acabados (estimado conforme essa política) e o estoque que 
já possui disponível no início daquele mês.
Logo, uma vez formados os estoques ao final do mês, em quantidades físicas, a produção 
será dada por:
Quantidade produzida = quantidade vendida + estoque final – estoque inicial
38 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Adotando, em nosso exemplo, uma cobertura de 30 dias, teremos o seguinte quadro de 
volume de produção. Observe que temos que dispor da quantidade vendida do mês de março:
Quadro 5 – Volume de Produção Orçado 
PRODUTO M PRODUTO G
JAN FEV MAR JAN FEV MAR
Quantidade 
Vendida
10.000 12.000 11.000
Quantidade 
Vendida
8.000 11.000 10.000
Estoque final 12.000 11.000 -
Estoque 
final
11.000 10.000 -
Estoque inicial 9.000 12.000 -
Estoque 
inicial
10.000 11.000 -
Quantidade 
Produzida
13.000 11.000 -
Quantidade 
Produzida
9.000 10.000 -
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
Com base neste quadro, primeiro calculamos que o estoque final previsto para cada mês é 
baseado na venda prevista para os 30 dias seguintes em si (visto que a política de cobertura 
é de 30 dias). Com essa informação, em seguida, calculamos a quantidade a ser produzida. 
O estoque inicial de janeiro é uma informação conhecida da empresa, ou prevista (igual ao 
estoque de fechamento de dezembro do exercício anterior). 
Por exemplo: a quantidade a ser produzida no final do mês de janeiro, do produto M, será:
Quantidade Produzida = 10.000 unidades da previsão de venda + 12.000 de estoque final 
previsto - 9.000 de estoque inicial.
Logo,
Quantidade Produzida = 13.000 unidades
Elaboração do orçamento de compras de materiais 
Uma vez estabelecida a quantidade produzida, podemos seguir para o próximo passo: 
encontrar a quantidade a ser comprada de materiais diretos – ou matéria-prima. Compras, 
em nosso modelo, são os materiais a serem adquiridos, em quantidades físicas. Nessa etapa, 
o profissional de orçamento deverá obter a composição do produto, junto à área industrial.Isto é, quais materiais, e em que quantidades, entram na fabricação do produto.
39CAPÍTULO 2
Consideremos, neste exercício, a seguinte composição: 
Quadro 6 – Quantidade de Matéria-Prima
PRODUTO M PRODUTO G
Quantidade (unid. MP) Quantidade (unid. MP)
MP 1
MP 2
2
1
MP 3
MP 4
1
2
MP1: matéria-prima 1
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
A quantidade comprada será de materiais diretos ou matéria-prima. A empresa também 
adota um índice de cobertura de estoque de materiais, que indica quantos dias de material 
consumido serão suportados pelo estoque de materiais, ao final do mês. Então calcula a 
quantidade de matéria-prima a ser comprada, de acordo com a equação (semelhante à que 
aplicamos no cálculo de produtos acabados):
Compras de MP = consumo MP + estoque final MP – estoque inicial MP
Vamos, então, seguir no exemplo, considerando uma cobertura de 30 dias e que os estoque 
iniciais de janeiro são informados. Obteremos as compras orçadas, conforme demonstrado 
nos próximos quadros (teremos de dispor da quantidade produzida de março).
Quadro 7 – Volume de Compras Orçado
PRODUTO M PRODUTO G
JAN FEV MAR JAN FEV MAR
QUANTIDADE 
PRODUZIDA 13.000 11.000 10.000
QUANTIDADE 
PRODUZIDA 9.000 10.000 9.000
MP1
Consumo de MP
Estoque final
Estoque inicial
Compras MP 1
26.000
22.000
15.000
33.000
22.000
20.000
22.000
20.000
20.000
MP3
Consumo de MP
Entoque final
Estoque inicial
Compras MP 3
9.000
10.000
8.000
11.000
10.000
9.000
10.000
9.000
9.000
MP2
Consumo de MP
Estoque final
Estoque inicial 
Compras MP 2
13.000
11.000
11.000
13.000
11.000
10.000
11.000
10.000
10.000
MP4
Consumo de MP
Estoque final
Estoque inicial
Compras MP 4
18.000
20.000
22.000
16.000
20.000
18.000
20.000
18.000
18.000
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
40 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Logo, o Consumo de MP é calculado pela quantidade produzida multiplicado por cada item 
da composição de materiais (quadro acima). No exemplo do mês de janeiro, do produto M, 
da Matéria-prima 1, o consumo de MP será de 13.000 unidades produzidas * 2 unidades de 
MP = 26.000. O orçamento de compras de MP é calculado por:
MP
Compras de MP = consumo de MP + Estoque final de MP – Estoque Inicial de MP
Ou seja,
Compras de MP = 26.000 + 22.000 – 15.000
Logo,
Compras de MP = 33.000 unidades de MP
O orçamento de compras de materiais em valores
Agora precisamos obter as compras de materiais em valores monetários. Esse valor é utili-
zado na elaboração da conta “Fornecedores”, no Balanço Patrimonial. Observe que, na com-
pra ao fornecedor industrial, nossa empresa irá pagar o preço de compra, mais o IPI. Já para 
a formação da conta “Estoques” não são incluídos, nem o ICMS, nem o IPI, uma vez que, por 
serem recuperáveis, eles não integram o custo do produto. Estes dois impostos formarão as 
contas de “Impostos a Recuperar”. 
Com relação às compras de materiais, agora que já calculamos seu efeito no custo da pro-
dução, precisamos obter os valores monetários com os respectivos impactos em contas do 
Balanço Patrimonial (que será estruturado mais adiante, no módulo 4). Supondo-se que a 
alíquota de ICMS seja de 20% sobre preço de compra, e que a do IPI seja de 8%, observe o 
quadro com o preço de custo de cada Matéria-Prima. 
Quadro 8 – Compra de Materiais Orçados em Valores
COMPRAS 
(QUANTIDADE)
PREÇO DE 
CUSTO ($)
PREÇO DE 
CUSTO C/ 
IPI 8% ($)
VALOR 
DO IPI 
($)
VALOR DAS 
COMPRAS 
C/ IPI ($)
PREÇO DO 
CUSTO S/ 
ICMS 20%
VALOR 
DO ICMS 
20% ($)
VALOR DAS 
COMPRAS 
S/ ICMS ($)
JANEIRO
MP1 33.000 1,50 1,62 3.960 53.460 1,20 9.900 39.600
MP2 13.000 2,50 2,70 2.600 35.100 2,00 6.500 26.000
MP3 11.000 2,00 2,16 1.760 23.760 1,60 4.400 17.600
MP4 16.000 3,50 3,78 4.480 60.480 2,80 11.200 44.800
Total 12.800 172.800 32.000 128.000
41CAPÍTULO 2
COMPRAS 
(QUANTIDADE)
PREÇO DE 
CUSTO ($)
PREÇO DE 
CUSTO C/ 
IPI 8% ($)
VALOR 
DO IPI 
($)
VALOR DAS 
COMPRAS 
C/ IPI ($)
PREÇO DO 
CUSTO S/ 
ICMS 20%
VALOR 
DO ICMS 
20% ($)
VALOR DAS 
COMPRAS 
S/ ICMS ($)
FEVEREIRO
MP1 20.000 1,50 1,62 2.400 32.400 1,20 6.000 24.000
MP2 10.000 2,50 2,70 2.000 27.000 2,00 5.000 20.000
MP3 9.000 2,00 2,16 1.440 19.440 1,60 3.600 14.400
MP4 18.000 3,50 3,78 5.040 68.040 2,80 12.600 50.400
Total 10.880 146.880 27.200 108.800
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018. 
Lembre-se de que o preço de custo do insumo não inclui IPI, mas inclui ICMS. 
Em resumo, o valor de Compras, mais o IPI, alimentará a conta “Fornecedores”. O valor de 
Compras sem ICMS, alimentará a conta “Estoques”. Por fim, os valores de IPI das Compras 
e o ICMS das Compras alimentarão a conta “Impostos a Recuperar”. Veremos isso na elabo-
ração do Balanço Patrimonial.
UNIDADE 3
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO
Geralmente, o custeio por absorção é o sistema de custeio adotado para fins de orçamento, 
por ser aquele utilizado na Contabilidade para produção das demonstrações contábeis. 
Assim, este será o método que empregaremos em nosso exemplo. 
Quanto ao método de valorização dos estoques, adotaremos o custo médio.
Vale lembrar que “os gastos relativos a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens 
são custos” (MARTINS, 2010, p. 25). Este é o caso dos gastos dos departamentos da fábrica. 
Como são custos, serão acumulados na conta “Estoques”, até que o produto seja vendido. 
42 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Encontrando o custo de produção no exemplo
Encontraremos o custo de produção pela soma do custo de materiais diretos, ou matéria-
-prima (MP), do custo de mão de obra direta e dos custos indiretos de produção. 
Custo de matéria-prima
O preço da matéria-prima é constante para fins de nosso exemplo, é quantificado pela 
quantidade consumida no mês. O preço de custo, usado nesta quantificação, é sem ICMS 
(alíquota de 20%), pois assim como a entrada na conta “Estoques” se dá sem ICMS, a saída 
também deverá ocorrer nas mesmas bases. 
Quadro 9 – Custo da Matéria-Prima Orçada
JANEIRO FEVEREIRO
PREÇO 
DE CUSTO 
($)
PREÇO DE 
CUSTO S/ 
ICMS ($)
CONSUMO MP 
(QUANTIDADE)
CUSTO MP 
(S/ ICMS) 
($)
CONSUMO MP 
(QUANTIDADE)
CUSTO MP 
(S/ ICMS) ($)
PRODUTO M
MP1 1,50 1,20 26.000 31.200 22.000 26.400
MP2 2,50 2,00 13.000 26.000 11.000 22.000
Total 57.200 48.400
PRODUTO G
MP3 2,00 1,60 9.000 14.400 10.000 16.000
MP4 3,50 2,80 18.000 50.400 20.000 56.000
Total 64.800 72.000
Total M+G 122.000 120.400
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
O custo de mão de obra
Os gastos da parte da folha de pagamentos das empresas (salários, encargos, 13º salário, 
férias e benefícios) relacionados com empregados que trabalham na parte da produção / 
fábrica, são tratados como custo. Os custos de mão de obra direta referem-se aos gastos 
com profissionais cujo trabalho é identificável por produto (por exemplo: manuseiam os 
43CAPÍTULO 2
produtos/tem contato físico com o produto). Os custos de mão de obra indireta, serão alo-
cados junto aos custos indiretos de fabricação (LINS; SILVA, 2005). 
Ao tratarmos do custo de mão de obra direta, estamos falando de um custo direto/variável 
e, portanto, também está atrelado aos orçamentos de produção. Assim, tem sua base quan-
titativa – número de funcionários por centro de custo e número de horas trabalhadas. Já 
empresas que adotam o orçamento por atividades (ABC – Activity Based Costs), providenciam, 
também, os direcionadores de custos. 
No nosso exemplo, os quadros apresentados, a seguir, sintetizam o que seria o custo de 
mão de obra direta resultante da soma de todos os departamentos produtivos, pois esses 
custos são plenamente identificáveis.
Quadro 10 – Custo de Mão de Obra Direta Orçada
JANEIRO FEVEREIRO
PRODUTO M PRODUTO G TOTAL MÊS PRODUTO M PRODUTO G TOTAL MÊS
Salários $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000 $ 42.000 $ 63.000 $ 105.000
Obrigações 
Trabalhistas
$ 9.200 $ 13.800 $ 23.000 $ 10.000 $ 15.000 $ 25.000
INSS e FGTS $ 11.200 $ 16.800 $ 28.000 $ 12.000 $ 18.000 $ 30.000
Benefícios $ 7.600 $ 11.400 $ 19.000 $ 8.000 $ 12.000 $ 20.000
Mão de Obra Direta $ 68.000 $ 102.000 $ 170.000