INOVAÇÕES RADICAIS, INCREMENTAIS E DISRUPTIVAS

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GESTÃO 
TECNOLÓGICA E 
INOVAÇÃO 
Ramiro Sebastião Córdova Júnior
Inovações radicais, 
incrementais e disruptivas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Diferenciar os conceitos de inovação e invenção.
 Conceituar os diferentes tipos de inovação, apresentando a diferença 
entre eles.
 Identificar as características de um ecossistema de inovação.
Introdução
O processo de inovação é um poderoso recurso para o aumento da 
competitividade. Na era da globalização, muitos passaram a vê-lo como 
elemento crítico para o sucesso corporativo. Embora o tema esteja na 
moda, muitas empresas têm uma visão equivocada e restrita a seu res-
peito, vendo a inovação apenas como sinônimo de desenvolvimento 
de novos produtos. Na realidade, a inovação empresarial vai muito além, 
como mostram algumas das empresas mais bem-sucedidas no cenário 
mundial. A inovação de laboratório, ou seja, aquela que ainda não foi 
comercializada, não se traduz em valor para os clientes. A geração de 
valor a partir de processos de inovação é o grande desafio das empresas.
Neste capítulo, você verá a diferença entre invenção e inovação, 
conhecerá os tipos de inovação e será apresentado ao conjunto de ca-
racterísticas que compõem um ecossistema de inovação.
Inovação e invenção: qual é a diferença?
Os termos invenção e inovação são muitas vezes utilizados como sinônimos. 
Existem, porém, diferenças de sentido entre eles. Podemos dizer que a invenção 
é o resultado de um processo criativo que não possui uma fi nalidade comercial 
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defi nida até então. Quando a sociedade se benefi cia de uma invenção, ou seja, ela 
tem um resultado, aí sim, temos uma inovação (ALMEIDA-ANDRADE, 2015).
Schumpeter (1939) já definia o conceito de inovação indicando a dife-
rença em relação a invenção. Ele afirmava que estes conceitos não devem ser 
confundidos, pois as invenções científicas podem ficar por muitos anos sem 
utilização social, sem afetar a economia. Quando as invenções produzem 
impactos econômicos, sendo aplicadas em produtos, processos ou formas de 
organização, elas passam à categoria de inovação.
Mais recentemente, Barata (1992) conceituou invenção como a criação de 
algo novo com base científica ou empírica, que antecede uma melhoria em 
um processo de produção ou em um produto. Já Gonçalves e Caraça (1986), 
consideram inovação como a introdução de um novo produto ou processo no 
comércio, com ganhos para sociedade.
A elaboração de novos produtos é, muitas vezes, resultado de um processo 
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e requer muitos investimentos. O re-
gistro de patentes protege esses produtos contra a cópia pela concorrência e 
bem como contra a sua comercialização a preços mais baixos. A patente é um 
importante instrumento para proteção da invenção durante os processos de 
aprimoramento que a transformarão em um produto, originando assim uma 
inovação (INSTITUTO..., 2009).
A inovação é a mola propulsora do desenvolvimento de produtos e aumento 
de produtividade (inovação de processos). Trata-se de um processo contínuo 
que têm como objetivo mudanças em produtos e processos. As políticas de 
inovação adotadas pelos governantes e dirigentes da iniciativa privada, junta-
mente com o conhecimento científico gerado na academia, são os principais 
aspectos influentes na inovação dos países. A interação entre esses atores é 
essencial para que as políticas de inovação obtenham sucesso (OECD, 2005).
Uma invenção é considerada um fato exclusivamente técnico, enquanto a inovação pode 
ser entendida como a simultaneidade de fatos técnicos, econômicos e organizacionais:
INOVAÇÃO = IDEIA + IMPLEMENTAÇÃO + RESULTADOS
Toda a inovação um dia foi uma invenção, mas nem toda a invenção se transformará 
em uma inovação (BARBIERI, 2003).
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Tipos de inovação
A inovação pode ser de três tipos diferentes: radical, incremental ou disruptiva. 
A inovação radical refere-se a um produto ou processo com características de 
desempenho sem precedentes, ou características conhecidas que promovam me-
lhorias signifi cativas (LEIFER; O'CONNOR; RICE, 2002). O grau de inovação 
incremental é aquele que causa, gradual e periodicamente, pequenas modifi -
cações à uma situação consolidada (TIPOS, 2017). Já a inovação disruptiva 
alcança um grau que permite criar mercados e modelos de negócio, apresentando 
soluções mais efi cientes do que as existentes até então (CANDIDO, 2011).
É considerada inovação radical uma melhoria de desempenho sem pre-
cedentes em um produto, processo ou serviço, ou a melhoria significativa a 
ponto de criar mercados. A inovação radical tem relação com a quebra de um 
paradigma para dar início a outro. As inovações radicais podem significar 
para as empresas uma diminuição de custos e aumento na produtividade e 
qualidade de produtos e serviços já existentes (LIMA, 2017). Um exemplo 
de inovação radical que pode ser citado é a substituição dos discos de vinil 
(tecnologia analógica) pela utilização dos CDs (tecnologia digital).
Por outro lado, a inovação incremental geralmente implica na inclusão de 
algo novo ou sensivelmente melhorado, sem que isso gere alteração em suas 
características básicas. Para que uma inovação seja considerada incremental 
é necessário que apresente uma melhoria a partir de um produto, processo ou 
serviço que já existe. É também chamada de inovação básica. Um exemplo 
de inovação incremental é o avião, que desde a sua invenção até os dias de 
hoje passou por grande quantidade pequenas melhorias ao longo do tempo.
A inovação disruptiva parte da premissa de que o novo produto, serviço 
ou processo permite a criação de um novo mercado e agrega novos valores. 
Eventualmente pode até encerrar algum mercado já existente. O termo inovação 
disruptiva é utilizado para identificar inovações inesperadas em produtos serviços 
ou processos. Existe uma certa confusão entre tecnologia disruptiva e inovação 
disruptiva, quando se refere a um modelo de negócio novo e inesperado. Nesse 
caso, o correto é inovação disruptiva. Cabe ressaltar também a diferença entre a 
inovação disruptiva e a inovação radical: esta propõe uma melhoria no produto, 
serviço ou processo, sem afetar o modelo de negócio. Já na inovação disruptiva, 
muda o o modelo de negócio. Um exemplo antigo de inovação disruptiva é es-
tribo para cavalos, que veio a substituir uma manta que não permitia equilíbrio 
algum aos cavalheiros. Um exemplo mais recente é o Netflix, que revolucionou 
o mundo do entretenimento oferecido por filmes, séries e conteúdos similares.
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Segundo o manual de Oslo (OECD, 2005), a inovação pode ser dividida 
em quatro tipos: produto, processo, marketing e organização.
Inovação de produto
Ainda de acordo com o manual de Oslo, inovação de produto é a introdução de 
um bem ou serviço novo, ou signifi cativamente melhorado, no que se refere a 
suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos signifi cativos 
em especifi cações técnicas, componentes e materiais, software incorporado, 
facilidade de uso ou outras características funcionais.
As inovações de produto podem se basear em novos conhecimentos e 
tecnologias, ou em uma combinação de novos usos para tecnologias e conhe-
cimentos já existentes. Cabe ressaltar que o termo produto serve tanto para 
bens como para serviços. 
Exemplos de inovações de produto:
 aplicação de filmes ao vidro dos automóveis para reduzir os efeitos do
calor e da ação da luz;
 sistemas de posicionamento global (GPS) em equipamentos de transporte;
 redes sem fio embutidas em laptops;
 produtos com consumo de energia significativamente reduzido (refri-
geradores com o uso eficiente de energia, etc.);
 telefones IP(protocolo de internet);
 novos serviços que melhoram muito a vida dos consumidores, como
aluguel de automóveis com entrega e retirada em casa;
 serviços de internet, como bancos on-line ou sistemas de pagamentos
de contas;
 criação de sites com oferta gratuita de informações sobre produtos e
várias funções de suporte ao cliente.
Inovação de processo
As inovações de processo consistem em mudanças no processo de produção do 
produto ou serviço, sem gerar necessariamente impacto no produto. Produzem 
benefícios na produção, geralmente com aumentos de produtividade e redução 
de custos. Podem ser consideradas também como uma sequência de atividades 
com o objetivo de gerar resultados mais efi cientes por meio dos processos no 
dia a dia das empresas (ARAÚJO; ARAÚJO, 2015).
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As inovações de processos excluem mudanças ou melhoramentos menores, bem 
como um aumento nas qualidades dos produtos ou serviços por meio da adição 
de sistemas de fabricação ou de logística que sejam muito similares aos já em uso.
No que se refere à inovação de processos, é de extrema importância motivar 
os envolvidos para a quebra de paradigma proposta pela inovação. O processo 
de inovação conduz a mudanças culturais que podem ser impulsionadas por 
meio de treinamentos.
Exemplos de inovações de processo:
 leitores portáteis para registro de bens em estoques;
 ferramentas de corte a laser;
 desenvolvimento de produtos assistido por computador;
 controle de qualidade realizado por computadores;
 introdução de sistemas automatizados de resposta por voz;
 ferramentas de computação para melhorias em fluxos de ofertas;
 software de georreferenciamento para escolha inteligente de rotas.
Inovação de marketing
As inovações de marketing podem defi nir novos posicionamentos dos produtos 
por ações relacionadas com a embalagem do produto, com o posicionamento da 
marca, com a promoção ou formação de preços do produto. Para serem consideradas 
inovações, elas não devem ser baseadas em métodos já existentes no mercado.
Exemplos:
 implementação de uma mudança significativa na concepção de uma
linha de móveis para dar-lhe nova aparência e ampliar seu apelo;
 implementação de novos conceitos de exposição temática de produtos
ou serviços;
 uso de marcas registradas pela primeira vez;
 utilização pela primeira vez de celebridades ou líderes de opinião para
estabelecer novas tendências.
Inovação organizacional
Inovações organizacionais ocorrem quando da introdução de novas metodolo-
gias para organização das rotinas e procedimentos de trabalho, com melhoria 
de aprendizado coletivo e de conhecimento, tanto no local de trabalho como 
nas relações externas.
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No que diz respeito às relações externas, compreendem o desenvolvimento 
de meios para organizar as relações com outras empresas ou instituições, 
estabelecendo novos de tipos de colaboração com organizações de pesquisa 
ou consumidores, novos métodos de integração com fornecedores, o uso de 
outsourcing ou a subcontratação de empresas.
Exemplos:
 estabelecimento de uma nova base de dados das melhores práticas, de
lições e de outros conhecimentos mais facilmente acessíveis a outros;
 introdução de um sistema de monitoramento integrado para as atividades
da empresa (produção, financiamento, estratégia, marketing);
 estabelecimento de equipes de trabalho formais e informais para melho-
rar a acessibilidade e o compartilhamento de conhecimento de diferentes
departamentos, como marketing, pesquisa e produção;
 colaboração de pesquisas com universidades ou outras organizações
de pesquisa.
Ecossistema de inovação
Da descoberta até a comercialização de um novo produto ou serviço, inúmeros 
atores estão envolvidos: pesquisadores, pequenas empresas, investidores e a 
indústria. Nesse caminho há um alto índice de ideias que se perdem por falta de 
recursos, e isso ocorre antes mesmo da indústria ter a oportunidade de encontrar 
potencial para a ideia. Atravessar esse ciclo requer uma interação complexa. Um 
ecossistema que forneça as condições necessárias para o desenvolvimento de 
inovações é fator de aceleração no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
Segundo Namba (2006), um ecossistema de inovação pode ser definido como 
um ambiente com infraestrutura para fomentar inovação em que demandantes e 
ofertantes interagem como público estratégico. O usuário é convidado a participar 
como cocriador da inovação. Para Sawatani et. al. (2007) um ecossistema de ino-
vação é uma rede que engloba relações entre todos participantes (consumidores, 
provedores de serviços e fornecedores), incluindo o ambiente. Estas relações 
proporcionam um fluxo de valor em um ecossistema de inovação. 
Aglomerações geográficas, econômicas, industriais ou empresariais, são 
a base para os ecossistemas de inovação. Como exemplo de sucesso temos o 
Vale do Silício, uma região composta por diversas empresas de tecnologia e 
computação. O conceito de ecossistema de inovação prevê vantagens para as 
empresas que se desenvolvem em aglomerados.
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A função do ecossistema é permitir que membros da rede possam dividir 
ideias e conhecimentos com apoio mútuo. Isto proporciona uma criação de 
valores a partir da troca de experiências entre os envolvidos. No contexto da 
inovação, essas entidades que se aglomeram e se relacionam apresentam metas 
funcionais que possibilitam o desenvolvimento da inovação e da tecnologia, 
utilizam recursos materiais econômicos associados ao capital humano e cons-
troem entidades institucionais. As entidades institucionais são representadas 
por universidades, centros de ensino e treinamento, centros de pesquisa e de 
apoio institucional, centros de negócios, empresas, centros de excelência, 
bem como organizações governamentais federais, estaduais e municipais de 
assistência, de planejamento e implementação de políticas públicas e regulação, 
agências financiadoras, entre outros (JACKSON, 2010).
É extremamente difícil criar processos inovadores a partir de relaciona-
mentos confiáveis, mas em um ecossistema de inovação, a colaboração entre 
setores e facilita esses processos. Seed (2016) definiu as quatro principais 
características dos participantes de um ecossistema de inovação. Veja a seguir.
 Valorização da diversidade: a diversidade dos atores na rede possi-
bilita a geração de inovações mais disruptivas. O conjunto de atores
deve estar alinhado com processos de inovação. Se as organizações e
os indivíduos são incapazes de envolver outros setores, eles limitarão
drasticamente a escala de inovação. Um ecossistema de inovação deve
garantir a valorização da diversidade.
 Ambiente: o potencial de inovação é aprimorado se houver suporte para 
a conexão entre pessoas e organizações. Se for difícil para indivíduos
ou organizações encontrar ajuda para alcançar seus objetivos, a chance 
de sucesso será reduzida. Em um ecossistema de inovação, a facilidade 
de acesso é extremamente importante.
 Conexão entre líderes: os ecossistemas de inovação são espaços que
valorizam a promoção de capital social e as conexões entre diferentes
atores. Aqueles que criam situações em que os outros podem se en-
contrar e desenvolver relacionamentos são líderes capazes de financiar 
e aproveitar o capital social, quando as oportunidades para alcançar
mudanças realmente significativas se apresentam.
 Relacionamento, a base da confiança: em um ecossistema de inovação,
deve ser mais fácil para os atores superarem as diferenças decorrentes
dos conflitos de ideias. Os indivíduos podem evoluir nos processos de
inovação pela parceria na busca por um objetivo comum, quando existe 
a colaboração e a confiança.
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No centro de um ecossistema de inovação deve existir uma estratégia de 
inovação, ou seja, uma articulação detalhada dos objetivos fi nanceiros, dos 
papéis estratégicos e dos meios para alcançar ambos. Defi nida a estratégia 
de inovação, o segundo componente de um ecossistema são as plataformas 
de crescimento, componente de demanda do ecossistema de inovação. O 
terceiro componente são as ideias de construção de negócios para atender às 
necessidades e exigências das plataformas de crescimento. Essas ideias de 
construção de empresas representam o componente de oferta do ecossistema 
de inovação. A peça fi nal é a infraestrutura, incluindo estrutura organizacional, 
processos e sistemas, e as pessoas, que fazem tudo acontecer. A seguir, são 
detalhadas as quatro características essenciais de um ecossistema de inovação.
Estratégia de inovação
Como qualquer estratégia funcional, uma estratégia de inovação defi ne visão, 
direção e formas de atingimento. Embora o conteúdo e o formato de uma estra-
tégia de inovação possam variar de organização para organização, estruturas 
sólidas tendem a conter os seguintes componentes:
Intenção estratégica 
É uma declaração de alto nível sobre a importância relativa da inovação para a 
empresa em comparação com outros modos de crescimento. A intenção da orga-
nização é ser líder ou seguidor rápido da inovação? Qual é o apetite da empresa 
pela tomada de riscos e qual é a taxa de sucesso esperada? A inovação precisa ser 
uma competência básica e até representar uma fonte de vantagem competitiva? 
Essas e outras questões ajudam a defi nir a intenção estratégica de uma empresa em 
relação à inovação e até a colocá-la dentro de um contexto comercial mais amplo.
Objetivos de negócios
Estes objetivos estão relacionados com a intenção estratégica. Os objetivos de 
negócios relacionados à inovação podem pertencer a uma determinada unidade de 
negócios ou linha de produtos, um concorrente-chave, uma tendência de consumo 
emergente, etc. Os exemplos incluem: lançar uma nova linha de produtos inovadora 
que aproveite a tecnologia proprietária; desenvolvimento de uma oferta de alta 
margem com preço superior para uma marca líder no mercado; e reinventar o 
processo chave da empresa para o desenvolvimento de novos produtos.
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Objetivos financeiros
Dependendo da intenção estratégica e das nuances organizacionais individuais, 
os objetivos fi nanceiros podem resultar em metas e métricas diferentes. Dois 
objetivos fi nanceiros quase universais são: quanto a empresa precisa crescer 
durante o período de planejamento em questão? Quanto desse crescimento 
projetado precisa ser alimentado pela inovação? Além dessas questões básicas, as 
empresas podem estabelecer metas fi nanceiras relacionadas à inovação em termos 
de receita, lucro, margem bruta do produto, preço, retorno do investimento, etc.
Escopo previsto
Componente da estratégia de inovação que defi ne o “campo de jogo” para a 
inovação. Nesta etapa, todos os tipos de inovação (por exemplo, processo, 
produtos, estrutura, cultura) podem ser descartados. Além disso, as áreas que 
podem ser inconsistentes com a intenção estratégica ou estratégia de negó-
cios mais ampla podem ser eliminadas. Se novos produtos e serviços forem 
destinados, esta é uma oportunidade para especifi car categorias, recursos, 
benefícios, etc., que devem (ou não) ser explorados.
Plataformas de crescimento
O papel das plataformas de crescimento é analisar as futuras oportunidades 
de inovação. Essas plataformas devem auxiliar a responder à pergunta “como 
vamos inovar?” (mesmo sem um produto ou serviço). As plataformas de 
crescimento geralmente são baseadas em benefícios fi nais e orientadas para 
o cliente, permitindo a redução do tempo de processamento da inovação sem
sacrifi car o desempenho do produto ou serviço.
Veja a seguir alguns princípios orientadores das plataformas de crescimento.
Foco no cliente
Na medida em que a atividade de inovação é centrada em novas ofertas de pro-
dutos e serviços, é altamente recomendável que as plataformas de crescimento 
sejam identifi cadas a partir de uma perspectiva “externa”. Isto signifi ca uma 
relação direta com os clientes para entender as suas necessidades principais 
e identifi car maneiras de ganhar relevância em suas vidas. Os executivos da 
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empresa tendem a ter um histórico precário quando se trata de projetar as 
necessidades não atendidas dos clientes e identifi car futuras plataformas de 
crescimento ao seu redor. Portanto, a voz do cliente é essencial.
Necessidades latentes
O foco no cliente é muito mais do que perguntar aos clientes o que eles querem. 
Muitas vezes os clientes não conseguem articular (e muitas vezes desconhecem) 
suas necessidades não atendidas. Técnicas sofi sticadas de pesquisa qualitativa 
podem abordar essas necessidades latentes, ou seja, necessidades que os clientes 
nem percebem que têm. Inovações de produtos e serviços baseadas nessas 
necessidades latentes são, muitas vezes, as mais bem-sucedidas no mercado.
Número e amplitude das plataformas
As empresas que identifi cam um número menor de plataformas de cresci-
mento são mais bem-sucedidas que as que tentam abordar muitos domínios 
de crescimento. Ter menos plataformas de crescimento para trabalhar tende a 
concentrar os esforços de inovação de uma empresa, o que permite dominar 
as necessidades/oportunidades não atendidas de forma mais rápida e efi ciente. 
Também permite que a empresa aproveite as economias de escala em relação 
ao desenvolvimento de produtos e comercialização das novas inovações.
Novas ofertas de produtos
Uma vez que várias plataformas de crescimento foram identifi cadas, as ideias 
de construção de negócios precisam ser desenvolvidas. Para ser bem-sucedida 
nessa fase de inovação, essas ideias de construção de empresas precisam ser: 
 consistentes com a estratégia de inovação;
 alojadas em uma ou mais plataformas de crescimento;
 comercialmente viáveis.
Existem algumas práticas recomendadas que, quando seguidas, tendem a 
aumentar signifi cativamente a probabilidade de sucesso.
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Patrocínio executivo
Sem apoio e endosso das lideranças, os lançamentos de novos produtos en-
frentam difi culdades importantes. É importante ressaltar que esse compro-
misso deve ser demonstrado não apenas pela obtenção de recursos fi nanceiros 
adequados, mas por meio de ações, comunicação e outras ações de suporte. 
Quando os funcionários percebem que a gerência sênior não está totalmente 
comprometida com o lançamento de um novo produto, inevitavelmente surgirão 
problemas durante o desenvolvimento.
Envolvimento multifuncional
O desenvolvimento de um novo produto ou serviço não deve pertencer a 
determinada área. Não deve ser o domínio proprietário da equipe de P&D, 
marketing ou mesmo inovação. As equipes que trabalham no desenvolvimento 
de novos produtos/serviços precisam ter representantes de todas as áreas 
relevantes. Mais: para assegurar a continuidade, esse envolvimento deve ser 
consistente, do começo ao fi m. Em outras palavras, o membro da equipe de 
fi nanças não deve ser relegado a apenas uma análise fi nanceira durante a 
modelagem do negócio, nem o membro da equipe de operações só pode se 
envolver nas conversas relacionadas à fabricação e produção. Todos os membros 
da equipe podem agregar valor em cada etapa do processo.
Envolvimento com os clientes
Os clientes desempenham um papel crítico no processo de desenvolvimento de 
novos produtos. Eles são fonte inestimável na identifi cação de problemas, de 
oportunidades e de necessidades não atendidas.Os clientes também podem ser 
uma fonte de inspiração para novas ideias, mas não a única. Em determinadas 
situações, pode até ter sentido trabalhar lado a lado com os clientes durante o 
processo de desenvolvimento — uma abordagem conhecida como cocriação. 
Independentemente do momento em que ocorra, a centralização do cliente 
deve ser um componente importante do novo processo de desenvolvimento 
de produtos e serviços.
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Mensuração e acompanhamento
Como acontece com qualquer atividade comercial, é importante monitorar 
o desempenho contínuo das inovações. Também é importante avaliar o de-
sempenho do próprio processo. Isso pode ser realizado por meio de auditorias 
periódicas. Embora não seja corriqueiro mudar processos já estabelecidos,
modifi cá-los para aproveitar o aprendizado novo é sempre aconselhável.
Infraestrutura organizacional
A infraestrutura organizacional inclui o redesenho de processos internos para 
apoiar o crescimento e a inovação; desenvolvimento de novas habilidades e 
capacidades, rompimento de barreiras internas; promoção de uma cultura 
que em prol da inovação, etc. Claramente, algumas dessas iniciativas são de 
natureza estrutural, enquanto outras são mais voltadas para o lado humano 
da inovação. No entanto, eles são igualmente importantes para o sucesso.
Estrutura organizacional
As estruturas organizacionais que são relativamente planas e têm um design de 
matriz tendem a ser mais bem-sucedidas na inovação. Além disso, as empresas 
que são menos formais e burocráticas quando se trata de prestação de contas 
e tomada de decisões são mais propensas a promover uma cultura favorável à 
inovação. Finalmente, as estruturas organizacionais que proporcionam mais 
oportunidades para relação entre os setores têm uma vantagem em relação às 
que operam com setores atuando de maneira isolada.
Sistemas e processos
São as ferramentas, tecnologias, processos e abordagens que podem ser ala-
vancadas para desenvolver e executar estratégias e oportunidades de inovação. 
Inclui novos processos de desenvolvimento de produtos, processos para mine-
ração de fontes de inovação externa, iniciativas de planejamento estratégico, 
etc. Em que medida a organização captura, compartilha e usa o conhecimento 
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de forma efetiva? Como os ativos corporativos podem ser usados para facilitar 
a inovação? Estas são algumas das questões pertinentes a serem feitas sobre 
sistemas e processos.
Capacidades
Referem-se as habilidades e recursos que podem ser aproveitados para inovar efe-
tivamente. Em outras palavras, a organização tem o talento certo para impulsionar 
a inovação? Em geral, existem quatro tipos de recursos a serem considerados:
 liderança;
 marketing;
 gerenciamento de mudanças;
 inovação.
As capacidades podem ser desenvolvidas ou adquiridas mais rapidamente do 
que alguns dos outros componentes da infraestrutura, o que torna sua ausência 
uma barreira interna menos assustadora.
Cultura
Não existe uma receita defi nida para o desenvolvimento de uma cultura que 
incentive a inovação. Dito isso, há uma série de atributos que são comuns 
às culturas de empresas altamente inovadoras. De acordo com o Climate for 
Innovation Survey (2009), as seguintes características são consistentes com 
uma cultura pró-inovação: 
 confiança;
 abertura para novas ideias;
 vontade de experimentar;
 assumir riscos;
 diversidade de pensamento;
 paixão;
 colaboração;
 flexibilidade;
 trabalho em equipe.
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Muitas empresas têm uma equipe especializada na criação de novos pro-
dutos, com o objetivo de torna-los uma inovação. Para isso, é necessária uma 
organização baseada em processos que garanta as etapas essenciais. Existem 
quatro macroprocessos que norteiam o desenvolvimento de produtos inovadores 
e podem ser desmembrados em outros tantos, conforme a definição da equipe 
de inovação. Veja a seguir.
 Criatividade: nesse macroprocesso devem ser realizadas ações que
estimulem os envolvidos a pensar em coisas novas, fazer e pensar de
maneiras diferentes (o popular “fora da caixa”).
 Pesquisa: a pesquisa é essencial para o desenvolvimento do conheci-
mento. Nesse macroprocesso deve-se realizar a pesquisa científica para 
acumulo do conhecimento que embasará a inovação.
 Invenção: o conhecimento adquirido deve ser colocado em prática, ou
seja, deve ser aplicado a algo novo.
 Inovação: nesse macroprocesso deve-se tornar a invenção um produto, 
serviço ou processo que gere valor de mercado. O foco desse macro-
processo é o desempenho econômico.
As pessoas são extremamente importantes para obtenção de êxito nos processos 
de inovação e devem reunir um conjunto de habilidades que promovam a inovação. 
Seguem abaixo sete habilidades importantes em profissionais inovadores:
 ser curioso;
 ser questionador;
 possuir alto grau de resiliência;
 possuir um bom poder de comunicação;
 ser ágil para realizar mudanças;
 ter boa capacidade criativa;
 produzir o inesperado.
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Leitura recomendada
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