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DESCRIÇÃO
Os conceitos e a evolução da administração da produção e operações, e a relevância da disciplina para o funcionamento das organizações
manufatureiras e prestadoras de serviços.
PROPÓSITO
Compreender a evolução, os conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações e em que medida ela pode ser utilizada como
parte estratégica das organizações, desde que sejam bem gerenciados seus objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, como, por
exemplo, qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
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OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações
MÓDULO 2
Reconhecer a importância estratégica da administração da produção e operações dentro das organizações
MÓDULO 3
Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
INTRODUÇÃO
Historicamente, é possível assumirmos o início do século XIX como origem cronológica para a área do conhecimento que, atualmente, chamamos de
administração da produção e operações.
Esses processos produtivos já contemplavam, em certa medida, técnicas gerenciais, mesmo que fossem realizadas sem a sistematização e a
especialização, tal como conhecemos hoje enquanto gestão da produção e operações.
/
Podemos verificar isso desde as grandes obras realizadas em um passado bem longínquo da humanidade, como, por exemplo:
Grande Muralha da China;
Pirâmides do Egito;
Grandes Catedrais.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), quando esses grandes projetos começaram a ter uma natureza empresarial e a se preocupar com recursos e
tempo escassos, foram inauguradas as condições para o surgimento da preocupação com a gestão de projetos.
Os primeiros registros da literatura apontam projetos realizados de forma um pouco mais sistematizada no início e em meados do século XVII. A partir
de então, essa sistematização se tornou cada vez mais popularizada.
O poder do gerenciamento eficaz garante que mesmo projetos muito complexos possam chegar ao fim, alcançando os resultados pretendidos. Para
que isso ocorra, devem ser adotadas boas práticas de operações e manufatura.
ENTÃO, COMO PODEMOS ENTENDER MELHOR OS CONCEITOS QUE
PERMEIAM A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES?
 
Neste tema, vamos conhecer um pouco sobre a evolução histórica da gestão da produção e operações, identificar seus principais conceitos e suas
funções básicas, reconhecer sua importância estratégica dentro das organizações e definir os objetivos de desempenho da produção de bens e
prestação de serviços.
MÓDULO 1
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 Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS
Toda organização pressupõe uma função de operações, mesmo que não seja reconhecida como tal, pois esta gera “pacote de valor”, que inclui
composto de produtos e serviços para seus clientes, sejam eles internos (da própria empresa), sejam eles externos (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
MAS, AFINAL, O QUE É A GESTÃO DE OPERAÇÕES?
 
“A GESTÃO DE OPERAÇÕES OCUPA-SE DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DOS
RECURSOS ESCASSOS (HUMANOS, TECNOLÓGICOS, INFORMACIONAIS E OUTROS),
DE SUA INTERAÇÃO E DOS PROCESSOS QUE PRODUZEM E ENTREGAM BENS E
SERVIÇOS, VISANDO ATENDER A NECESSIDADES E/OU DESEJOS DE QUALIDADE,
TEMPO E CUSTO DE SEUS CLIENTES. ALÉM DISSO, DEVE TAMBÉM COMPATIBILIZAR
ESTE OBJETIVO COM AS NECESSIDADES DE EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS
QUE OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO REQUEREM.”
/
CORRÊA; CORRÊA, 2007.
 ATENÇÃO
Apesar de hoje termos bem definido o que seja a gestão de operações, a necessidade de os processos produtivos contemplarem um bom
gerenciamento é bem antiga, como já apontado na introdução.
Isso significa que essa área de conhecimento vem se desenvolvendo desde então, construindo um processo evolutivo que aponta para o que
entendemos hoje como gestão de operações. Por isso, é possível retomar alguns pontos principais nesse percurso histórico.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Podemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histórico.

1.
A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e, mais especificamente, o desenvolvimento industrial norte-
americano ao longo do século XIX. Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de base complexa,
permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.
/
2.
Esses contextos são relevantes, pois o conceito da gestão de operações se solidificou por meio de segmentos fundamentais, como a produção de aço
e, posteriormente, a produção automotiva, capitaneadas por Frederick Taylor e Henry Ford, respectivamente. Esses nomes tiveram papel
determinante tanto na produção em massa quanto na administração científica.


3.
Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a partir da constatação de que a organização dos
trabalhadores de forma sistemática, a ênfase nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível operacional.
4.
Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção, Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para
nomear os sistemas de produção em massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.
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/

FREDERICK TAYLOR (1856-1915)
“Engenheiro norte-americano, considerado o pai da administração científica. Ele propôs a ideia de analisar o trabalho, decompondo-o em
tarefas simples, cronometrando-as estritamente e exigindo que os trabalhadores realizassem as tarefas necessárias no tempo certo.”
Fonte: Biografías y Vidas – La Enciclopedia Biográfica en Línea. Tradução livre.
 
Autor: Rumely Company/Fonte: Produzido pelo autor
/
HENRY FORD (1863-1947)
“Engenheiro e empresário norte-americano que modificou radicalmente os costumes e hábitos de consumo da sociedade, graças à sua
forma inovadora de entender a produção industrial. Por um lado, foi capaz de produzir automóveis baratos e confiáveis, à disposição de um
grande número de consumidores; por outro, transformou os métodos de trabalho da indústria para torná-la mais produtiva.”
Fonte: Biografías y vidas – la enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
 
Autor: Hartsook/Fonte: Produzido pelo autor
/
Com o objetivo de produção e consumo em massa, muitos países aderiram a esse método produtivo industrial, que foi extremamente importante para
a consolidação da supremacia dos EUA no século XX.
A linha do tempo a seguir esquematiza o fato de a administração da produção ser resultado do arranjo das teorias constituídas em eventos
importantes do nosso passado — como a Revolução Industrial, a administração científica e a teoria comportamental da administração— quanto da
atualidade, das novas formas de gerir sistemas produtivos. Além disso, demonstra o avanço da pesquisa operacional e a evolução dos serviços.
1760
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Invenção da máquina a vapor por James Watt.
1911
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Taylor publica o livro Princípios de Administração Científica.
1947
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/
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Herbert Alexander Simon publica o livro O Comportamento Administrativo. 
 
• Pesquisa Operacional; 
• Evolução dos serviços.
JAMES WATT
“Engenheiro escocês, cuja perfeição da máquina a vapor foi a chave para o desenvolvimento da Revolução Industrial. Sua primeira e mais
importante invenção foi um modelo de condensador separado do cilindro, que permitiu obter maior aproveitamento do vapor e, assim,
aumentar o desempenho econômico da máquina. Essa melhora foi um fator determinante para o avanço da revolução.”
Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
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Autor: Antonia Reeve/Fonte: Antonia Reeve
HERBERT ALEXANDER SIMON (1916-2001)
“Cientista norte-americanoconhecido por suas contribuições em uma ampla gama de campos, como Psicologia, Matemática,
Epistemologia, Economia e Inteligência Artificial. Foi premiado em 1978 pela Academia Sueca com o Prêmio Nobel de Economia por seus
trabalhos sobre os processos eleitorais e a teoria da decisão.”
Fonte: Biografías y vidas – La enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
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Autor: Richard Rappaport/Fonte: Richard Rappaport
 COMENTÁRIO
Esse resgate histórico do passado faz todo o sentido para que possamos compreender, de forma mais clara, o presente e nos prepararmos para o
futuro.
Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão da produção evoluiu e se modificou muito. Após seu início predominantemente industrial e mediante todas as
alterações dos negócios ao longo do tempo, passou a ter de incorporar, também, a gestão de operações para o terceiro setor da economia.
Também reconheceu a importância de toda a cadeia de suprimentos necessária tanto para as empresas manufatureiras quanto para as organizações
prestadoras de serviços.
/
O papel determinante da função suprimentos pode ser evidenciado não somente por sua relevância operacional, mas também pela
representatividade financeira que a cadeia de suprimentos assume. Em determinados segmentos, o gasto típico com a cadeia de fornecimento pode
representar até 60% de todos os custos de uma empresa.
 
Autor: Vanitjan/Fonte: Freepik
 ATENÇÃO
Além disso, os objetivos do negócio não podem ser plenamente alcançados sem a contribuição da cadeia de suprimentos. Evoluções na forma de
gerenciamento da função suprimentos com a consagrada supply chain e um arcabouço de técnicas e ferramentas que suportam esse processo se
tornaram fundamentais para garantir competitividade às organizações.
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/
SUPPLY CHAIN
Gestão de toda a cadeia logística — também conhecida como cadeia de suprimentos —, incluindo todas as partes relacionadas direta ou
indiretamente, desde a execução do pedido de um cliente. Estão contemplados, aqui, os distribuidores, os revendedores, as transportadoras, os
centros de distribuição, os armazéns, os varejistas e os clientes finais, além do fabricante e do fornecedor.]
TEMAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO
Entender os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações é fundamental para que possamos implementar a
sua adequada gestão.
Listamos, a seguir, os principais temas que compõem a função produção ou operação:
 Forte em Saint Tropez ao por do sol
/

1. PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS — CRIAÇÃO E MELHORA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS;
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS;


3. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO — PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE,
AGREGADO, PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO E SEQUENCIAMENTO;
/
4. GESTÃO DE ESTOQUES;


5. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO — DIVERSAS FORMAS DE ORGANIZAR A PRODUÇÃO
PARA ATENDER À DEMANDA E SER COMPETITIVO;
6. SISTEMAS DE PRODUÇÃO — ARRANJO FÍSICO E FLUXOS PRODUTIVOS;

/

7. ARRANJOS PRODUTIVOS — PRODUÇÃO ARTESANAL, EM MASSA E ENXUTA;
8. ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS;


9. GESTÃO DE QUALIDADE E CONFIABILIDADE;
10. ERGONOMIA.
/

Os tópicos anteriores não pretendem ser exaustivos e, em função das peculiaridades do processo em questão, poderão ser acrescidos de outros e até
subtraídos em alguns.
 ATENÇÃO
Esses temas perpassam por questões relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, suas fases de
produção e prestação de serviços, incluindo diferentes tipos de produção (artesanal, em massa e enxuta). Além disso, contemplam técnicas e
ferramentas operacionais (estudo de tempos e movimentos), até ciências de apoio e controle, como gestão de qualidade, confiabilidade e ergonomia.
Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestão de operações a atividade de gerenciar recursos finitos e, por vezes, escassos,
bem como processos que manufaturam e expedem bens e prestam serviços alinhados às especificações definidas. A ideia é buscar atender às
necessidades dos clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entrega.
Entre os recursos mencionados:
“NÃO PODEMOS NOS RESTRINGIR AOS RECURSOS TRADICIONAIS MATERIAIS OU
FÍSICOS, RECURSOS ESTES QUE ESTÃO LIGADOS À NATUREZA COMO FATOR DE
PRODUÇÃO E SÃO DIRETAMENTE ASSOCIADOS À ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO.
OUTROS RECURSOS, COMO FINANCEIROS, HUMANOS, MERCADOLÓGICOS E
/
ADMINISTRATIVOS, LIGADOS A OUTRAS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO, TAMBÉM TÊM
RELEVÂNCIA NO PROCESSO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES. ALGUMAS QUESTÕES
COMO ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS, LIGADOS AOS
RECURSOS HUMANOS, AMEAÇAS EXTERNAS MERCADOLÓGICAS E VARIAÇÕES
CAMBIAIS, INCLUINDO LIMITAÇÕES FINANCEIRAS, SÃO ALGUNS DOS EXEMPLOS”.
SLACK; LEWIS, 2002.
Fornecendo uma visão mais abrangente e atual, toda organização — visando ao lucro ou não — tem uma função de operações, pois gera ou, ao
menos, deveria gerar, algo que podemos chamar de pacote de valor para seus clientes, independente do fornecimento convencional de produtos e
serviços.
Feita essa contextualização, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administração da produção e operações se subdivide nas
funções administrativas.
/
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
No vídeo abaixo vamos conversar sobre conceitos e funções básicas da Administração da Produção
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: COMPARAÇÕES ENTRE AS TEORIAS
CLÁSSICA, NEOCLÁSSICA E DAS RELAÇÕES HUMANAS
/
Tratar dos conceitos e das técnicas que dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas
às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço não é uma atividade trivial. São muitas as variáveis que
têm o potencial de tornar essas funções administrativas de difícil aplicação e controle.
 ATENÇÃO
Entre essas variáveis, podemos citar o fato de que, para todas as fases da administração da produção e operações, necessitamos de mão de obra
qualificada.
Dependendo do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produtos e serviços, toda a nossa estrutura fabril e de prestação de serviços
deve estar alinhada às inovações tecnológicas que o mercado deseja. Uma gestão eficaz sobre a cadeia de suprimentos também é um fator
significativo.
Além disso, é fundamental entender que a função administração da produção e operações se conecta com as demais áreas de uma organização.
Somente será possível alcançar a competitividade almejada, caso possua boas interfaces com as áreas de:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
/
10
11
1
Marketing;
2
Vendas;
3
Pesquisa & desenvolvimento;
4
Engenharia;
5
/
Finanças;
6
Custos;
7
Gestão de pessoas e cultura;
8
Suprimentos;
9
Sustentabilidade;
10
Qualidade;
/
11
Saúde e segurança ocupacional.
A fim de contextualizar as abordagens dos autores que aqui serão citados para refletir sobre as funções administrativas, apresentamos a tabela, a
seguir, com a comparação entre as teorias clássica, neoclássica e a das relações humanas:
Aspectos principais
Abordagens prescritivas e normativas da administração
Teoria clássica Teoria das relações humanas Teoria neoclássica
Abordagem da
organização
Organização formal
exclusivamente
Organização informal exclusivamente Organização formal e informal
Conceito de
organização
Estrutura formal como
conjunto de órgãos, cargos
e tarefas
Sistema social como conjunto de papéis
sociais
Sistema social com objetivos a
serem alcançados racionalmente
Principais
representações
Taylor, Fayol, Gilbreth,
Gantt, Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson, Sheldon
Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin,
Cartwright, French, Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin Viteles, Homans
Drucker, Koontz, Jucius,
Newmann, Odiome, Schleh, Dale
Característica
básica da
Administração
Engenharia
humana/engenharia de
produção
Ciência social aplicada Técnica social básica
/
Concepções do
homem
Homo economicus Homem social Homem organizacionale
administrativo
Comportamento
organizacional do
indivíduo
Ser isolado que reage como
indivíduo (atomismo
tayloriano)
Ser social que reage como membro do
grupo
Ser racional e social voltado para
o alcance de objetivos individuais
e organizacionais
Ciência mais
relacionada
Engenharia Psicologia social Ecletismo
Tipos de incentivos
Incentivos materiais e
salariais
Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre
objetivos
organizacionais e
individuais
Identidade de interesses
(não há conflito perceptível)
Identidade de interesse (todo conflito é
indesejável e deve ser evitado)
Integração entre os objetivos
organizacionais e individuais
Resultados
almejados
Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Abordagens prescritivas e normativas da Teoria Administrativa. Fonte: CHIAVENATO, 1997, p. 278.
Ao longo dos tempos e dependendo dos autores de referência utilizados, as funções administrativas clássicas admitiam variações, como
podemos perceber pelos exemplos apresentados na tabela a seguir:
/
Funções do processo administrativo
Autores representantes da teoria clássica Autores representantes da teoria neoclássica
Jules Henri Fayol Lyndall F. Urwick
Luther Halsey
Gulick
Harold Koontz e
Cyrill O'Donnell
William Newman Ernest Dale
Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Investigação
Previsão
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle
Planejamento
Organização
Administração
de pessoal
Direção ou
comando
Coordenação
Informação
Orçamento
Planejamento
Organização
Designação
de pessoal
Direção
Controle
Organização
Planejamento
Liderança
Controle
Planejamento
Organização
Direção
Controle
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Funções do processo administrativo. Adaptado de: CHIAVENATO, 1997.
/
Independente das variações apresentadas, fica evidente por mero exercício de comparação que, de modo geral, pode ser considerado um
consenso entre os autores citados que os processos administrativos contemplam as funções básicas planejamento, organização, direção e
controle.
 ATENÇÃO
As variações apresentadas pelos autores, como, por exemplo, investigação, previsão, informação, administração/designação de pessoal,
orçamento e liderança, embora mereçam destaque em função de sua relevância, podem ser incorporadas nas quatro funções centrais
consagradas.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
De acordo com Chiavenato (1997), o processo administrativo é composto pelas quatro funções básicas a seguir:
PLANEJAMENTO
Definir a missão;
Formular objetivos;
Definir os planos para alcançá-los;
Programar as atividades.
ORGANIZAÇÃO
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/
Dividir o trabalho;
Designar as atividades;
Agrupar atividades em órgãos e cargos;
Alocar os recursos;
Definir autoridade e responsabilidade.
DIREÇÃO
Designar as pessoas;
Coordenar os esforços;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar.
CONTROLE
Definir os padrões;
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/
Monitorar o desempenho;
Avaliar o desempenho;
Realizar ação corretiva.
Como pudemos perceber, as quatro funções consagradas que compõem o processo administrativo contemplam as variações citadas pelos
autores e descritas antes. Portanto, podem ser adotadas sem prejuízo, para que a administração da produção seja adequadamente aplicada.
 
Autor: Peoplecreations/Fonte: Freepik
Como vimos anteriormente, a administração da produção e operações visa gerenciar os recursos e processos que produzem bens
manufaturados e serviços. Para tanto, muitas organizações possuem uma área com este papel, por vezes chamada de operações.
O gerenciamento desses processos inclui:
1
/
2
3
4
5
6
1
O projeto dos processos;
2
A escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias de processo;
3
O projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação;
4
O planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques;
/
5
A garantia de níveis adequados de qualidade das saídas;
6
A garantia de níveis adequados de uso dos recursos.
Embora possuam diferenças entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funções planejamento e controle têm como propósito
garantir que os processos da produção não somente ocorram de forma eficiente. Mas também alcancem a eficácia ao produzir produtos e
prestar serviços conforme requerido pelos consumidores.
Podemos conceituar controle como o processo de lidar com variações.
Afinal, um plano, por si só, não nos dá a certeza de que um evento realmente acontecerá. Pode ser encarado como uma declaração de
intenção que aconteça, baseada em expectativas futuras.
Em uma sequência de operações, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o esperado. Existem as
variáveis relacionadas aos:
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Autor: Lifeforstock/Fonte: Freepik
Consumidores — o que e quando eles querem receber seus produtos/serviços;

/
 
Autor: Nikitabuida/Fonte: Freepik
Fornecedores — pontualidade de entrega, operabilidade das máquinas, absenteísmo da força de trabalho.
O controle permite que os ajustes sejam realizados para que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as
premissas estabelecidas pelo plano não se confirmem.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO É COMPOSTA POR TEMAS IMPORTANTES AO LONGO DE TODAS AS
FASES DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO, DESDE SEU PROJETO, SUA PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS ATÉ CIÊNCIAS DE APOIO E CONTROLE. 
 
/
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA TRÊS EXEMPLOS DESSES IMPORTANTES TEMAS PARA A FUNÇÃO
DE PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO.
A) Gestão de estoques, estudo de tempos e movimentos e objetivos informais.
B) Planejamento e controle de projetos, gestão de qualidade/confiabilidade e ergonomia.
C) Planejamento da produção, identidade de interesses e gestão de estoques.
D) Arranjos produtivos, teoria das relações humanas e projeto de produtos e serviços.
2. QUANDO ABORDAMOS AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES,
PERCEBEMOS QUE EXISTEM VARIAÇÕES ENTRE O QUE OS AUTORES REPRESENTANTES DAS TEORIAS
CLÁSSICAS E NEOCLÁSSICAS DEFINEM COMO AS FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. 
 
COM O OBJETIVO DE ADOTAR AS FUNÇÕES PARA QUE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO SEJA APLICADA
ADEQUADAMENTE, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores demonstram que eles discordam sobre quais sejam
essas funções básicas e nos deixam a opção de escolher a perspectiva do autor mais recente para definir quais as funções que devemos
adotar.
B) As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores evidenciam que estas são distintas, mas se
aproximam, por consequência, de sua filiação teórica, o que evidencia que as funções básicas da administração adequadas dependem de
qual corrente teórica escolhemos adotar.
C) Independentemente das variações apresentadas, podemos afirmar que existe um consenso entre os autores de que os processos
administrativos contemplam as funções básicas de planejamento, organização, direção e controle, e, portanto, estas devem ser adotadas
como funções básicas.
D) Independentemente das variações apresentadas, existe um consenso entre os principais autores de que os processos administrativos
contemplam as funções básicas de definição da missão, formulação de objetivos, definição dos planos para alcançá-los e programação das
/
atividades.
GABARITO
1. A função produção ou operação é composta por temas importantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde
seu projeto, sua produção e prestação de serviços até ciências de apoio e controle. 
 
Assinale a alternativa que apresenta três exemplos desses importantes temas para a função de produção ou operação.
A alternativa "B " está correta.
 
Objetivos informais, identidade deinteresses e teoria das relações humanas não são temas da função de produção ou operação. Todos os
outros são.
2. Quando abordamos as funções básicas da administração da produção e operações, percebemos que existem variações entre o que os
autores representantes das teorias clássicas e neoclássicas definem como as funções do processo administrativo. 
 
Com o objetivo de adotar as funções para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
Para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, devem ser adotadas as funções básicas: planejamento, organização,
direção e controle, que são contempladas por todos os autores, apesar de algumas variações entre eles.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância estratégica da Administração da Produção e Operações dentro das organizações
/
PRODUÇÃO COMO PARTE ESTRATÉGICA DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES
Em um primeiro momento, o termo estratégia de produção pode nos transmitir uma ideia de contradição.
AFINAL, COMO PODEMOS JUSTIFICAR QUE AS ENTREGAS PERIÓDICAS DE
BENS, MATERIAIS, PRODUTOS E SERVIÇOS, ATIVIDADES QUE SEMPRE
ESTIVERAM ASSOCIADAS ÀS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO, POSSAM SER
CLASSIFICADAS COMO ESTRATÉGICAS?
 
Entretanto, sob outro aspecto, a estratégia de operação e produção se relaciona ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o
propósito, os objetivos e as atividades da operação e produção.
Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos considerar que, por se chamar
operações, deveremos sempre equipará-la a níveis operacionais.
A função produção ou operação diz respeito aos recursos que criam produtos e serviços.

Também é importante considerar a distinção entre conteúdo e processo da estratégia de produção. O processo é o método usado para
tomar decisões específicas de conteúdo.
A evolução pela qual a administração da produção e operações passou nas últimas décadas está sustentada em três pilares:
/
1
2
3
1
Tornou-se mais estratégica e, em função de sua representatividade para o desempenho das organizações, permite que elas sejam
competitivas e sustentáveis, desde que bem gerenciadas;
2
/
Ampliou seu escopo de atuação, antes classicamente fabril, considerando os serviços como parte relevante não somente para a empresa
originalmente prestadora de serviço, como também para organizações manufatureiras que tiveram de se diversificar e até inovar por meio
da prestação de serviço como forma de se diferenciar da concorrência.
3
De pouco tempo para cá, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuais (fábricas e prestadoras de serviços), e nosso
desafio passou a ser a gestão de redes de suprimentos (unidades operacionais interativas).
Considerando esses pilares como desafios, fez-se necessária a reinvenção da área e, em certa medida, até um descolamento das
tradicionais técnicas consagradas e inspiradas em Taylor e Ford, tão marcantes em grande parte do século XX.
Os gestores de operações passaram a se deparar com uma nova realidade formada por temas complexos, como:
Globalização;
Desenvolvimento acelerado de tecnologia;
Concorrência acirrada;
Nível de exigência maior de clientes;
Incremento e mais restrições em legislações, regulamentos e normas técnicas;
Necessidades e expectativas provenientes de demais partes interessadas, cada vez mais exigentes.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
/
 COMENTÁRIO
No mundo altamente globalizado e competitivo em que vivemos, torna-se cada vez mais mandatório que, além de utilizar os recursos de
forma eficiente (produzir de acordo com os recursos disponíveis), a gestão de operações precisa demonstrar práticas eficazes.
Preconizado pela eficácia e somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas, incluindo a sociedade, o conceito de
alcançar resultados pretendidos desafia a administração da produção e operações, além de fornecer um produto e um serviço de acordo
com as especificações requeridas.Texto simples.
Tratar a administração da produção e operações pura e simplesmente não contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização e sua inserção como um dos pilares que garante a obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis.
É preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funções dentro da engrenagem de uma
organização e as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Como já vimos, são imprescindíveis as interfaces da área de operações com outras áreas, como marketing, finanças, suprimentos, vendas e
recursos humanos, e, também, com o ambiente no qual a organização está inserida.Texto simples.
Além disso, é necessário entender de que forma a organização se relaciona com as partes interessadas, como, por exemplo, grupos de
pressão ambientais, concorrentes, governo, clientes externos etc.
Alinhar o desempenho da área de operações para que ela se mantenha adaptada às mudanças desses fatores ambientais internos e
externos pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros.
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Autor: Senivpetro/Fonte: Freepik
Assim, é fundamental conhecer em que contextos a organização está inserida e identificar, de forma contínua, as forças e fraquezas que
compõem seu contexto interno, bem como as oportunidades e ameaças de seu contexto externo.
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Autor: Tirachardz/Fonte: Freepik
Feito isso, a organização deve tomar ações consistentes para gerenciar seus riscos e suas oportunidades da melhor forma possível,
buscando sua eficácia operacional.
ENTENDENDO A ESTRATÉGIA NA FUNÇÃO ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Até o final da década de 1960, a gestão da produção e operações era vista como algo em nível operacional, com uma abordagem reativa às
solicitações diversas da organização.
Entretanto, essa realidade mudou no período pós-guerra, e em decorrência da indústria oriental japonesa, com seus econômicos
automóveis em resposta à crise do petróleo, visando reagir, posteriormente, às ocorrências e solicitações da organização.
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Autor: Senivpetro/Fonte: Freepik
 SAIBA MAIS
Esse tipo de indústria ganhou níveis de competitividade jamais vistos, fazendo com que empregos fossem perdidos na indústria americana.
Tal fato despertou em acadêmicos e profissionais das empresas o esforço para descobrir os motivos pelos quais as indústrias ocidentais
haviam perdido sua competitividade.
Já chamamos a atenção para a vantagem conquistada pelos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial, por não ter sua capacidade
produtiva muito afetada como os outros países. Isso fez com que capitalizasse essa vantagem temporária e se consolidasse como o grande
fornecedor de produtos industriais.
Como argumentam Corrêa e Corrêa (2007), se, por um lado, essa vantagem competitiva deu aos Estados Unidos (e a suas corporações
industriais) uma dianteira significativa na luta pelos mercados mundiais, por outro, criou certa complacência e acomodação de suas
empresas e de seus gestores.
/
Manter a área de administração da produção e operações alinhada às alterações provocadas por externalidades ambientais é um dos
principais desafios para o futuro.
Pensar estrategicamente a função de operações com vistas a processos de longo prazo e mantendo os recursos disponíveis, como
infraestrutura e ambiente para realização de processos. Além da criação de competências e conhecimento organizacional, contribui para
manter a organização sustentável e competitiva.
 
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Nessa linha, podemos entender estratégia como algo bem mais abrangente e assertivo do que uma série de decisões desconexas.
A assertividade da gestão de operações nessa tomada de decisões vem por meio do estabelecimento, da manutenção e da melhoria do
padrão global de desempenho, visando aumentar sua eficácia operacional.
Essa atuação, associada ao fornecimento deprodutos e serviços adequados, atende às necessidades e expectativas de partes interessadas
e fornecendo valor para a sociedade de forma continuada.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), geralmente, as decisões estratégicas:
/
Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;

Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Juntando os pontos levantados pelo acadêmico americano Wickham Skinner já nos anos 1960 e acrescentando posições mais
contemporâneas, como as de Slack e Lewis (2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são
consideradas estratégicas, porque:

• Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as formas com que a
operação será capaz de competir no futuro;
• Definem proativamente e mantêm a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente;
/


• Trabalham a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
Diferentemente da visão taylorista suportada pela administração científica, não se sustenta mais a tese de que existe e é definitiva uma
melhor forma de se executar um trabalho. Há sempre que considerar a influência significativa das características do ambiente em que a
organização está inserida.
Essa reflexão foi feita por Skinner (1974), que pormenorizou a discussão sobre os trade-offs, os benefícios futuros decorrentes e suas
implicações estratégicas.
 EXEMPLO
Como exemplo, o autor cita uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um fabricante, definiu suas características. O
equipamento, além de ser supersônico e ter a capacidade de transportar 600 passageiros por voo, deveria ter o menor custo operacional
por milha/passageiro e pousar em uma pista de apenas 500m de extensão.
Dentro de um mesmo projeto de engenharia, caso este seja avaliado de forma individualizada, por características intrínsecas de
desempenho e especificações, compatibilizar um avião supersônico com todas essas especificidades, nos obriga a concluir que fazer
escolhas estratégicas implica renúncias idênticas.
/
 
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Em outras palavras, renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para que este seja privilegiado em outro. É disso que tratam os
trade-offs.
/
A RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
No vídeo veremos a importância estratégica da produção dentro das organizações.
/
ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Em sequência aos artigos escritos por Skinner, Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) embasaram um
importante livro que consolidou o conceito de estratégia de operações, a partir de um modelo de quatro estágios de evolução na posição
estratégica que o setor de operações (manufatura) pode ter em uma empresa. São eles:
NEUTRALIDADE INTERNA
NEUTRALIDADE EXTERNA
APOIO INTERNO
APOIO EXTERNO
NEUTRALIDADE INTERNA
O setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”.
/
NEUTRALIDADE EXTERNA
O setor de manufatura procura não ser pior do que as práticas usuais do mercado.
APOIO INTERNO
O setor de manufatura apoia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing (mais avançado).
APOIO EXTERNO
O setor de manufatura desenvolve proativamente habilidades que “mudam as regras” da competição. Assim, a empresa pode, de fato, ter
uma competitividade baseada em manufatura (o mais avançado).
 ATENÇÃO
Podemos constatar que os dois estágios iniciais (neutralidades interna e externa) não somente ignoram a relevância da função
administração da produção e operações, como também não identificam a possibilidade de seu desempenho contribuir para a melhoria de
competitividade da organização.
Já o estágio apoio interno reconhece seu papel importante perante as demais funções e os diversos departamentos de uma organização.
O último estágio (apoio externo) reconhece os conceitos atuais de proatividade e competitividade, legitimando, assim, o devido valor da
administração da produção e operações.
Agora, vamos fazer algumas reflexões:
/
É FÁCIL IDENTIFICAR EM QUE ESTÁGIOS AS ORGANIZAÇÕES ESTÃO?
 
QUE FATORES PODEMOS CONSIDERAR COMO DETERMINANTES PARA
CLASSIFICAR AS ORGANIZAÇÕES EM CADA UM DESSES ESTÁGIOS?
 
É coerente imaginar que não é difícil classificar uma organização entre os estágios determinados. Basta analisarmos o papel que a função
administração da produção e operações desempenha e qual é sua relevância perante as demais funções e a organização como um todo.
 EXEMPLO
A constatação de que o organograma da organização e o accountability (responsabilização e prestação de contas) das funções
relacionadas à área de administração da produção e operações denotam a inferioridade dessa área em relação às demais áreas da empresa,
/
tais como vendas, marketing, finanças, recursos humanos etc.
A ausência ou dificuldade de evidenciar alinhamento a tecnologias de vanguarda embarcadas no maquinário e nas instalações industriais
do parque fabril.
Já a identificação dos fatores determinantes para alçar as organizações aos estágios de apoio interno e externo requer uma análise mais
apurada.
 EXEMPLO
As funções da organização trabalham em sinergia, visando à obtenção de melhores resultados.
Monitoramento do desempenho operacional da organização por meio de indicadores que demonstrem proatividade e competitividade
seguramente colocam a organização nesses estágios.
Grande parte das organizações anseia para que a estratégia da função produção ou operação incremente seu desempenho ao longo do
tempo. Mediante essa evolução, espera-se que o impacto da melhoria obtida pela mudança da função operação ou produção seja percebido,
de forma significativa, como fator relevante para esse aumento de competitividade.
Alcançando esse estágio, a expectativa passa a ser que as organizações se tornem capazes de demonstrar suas habilidades para criar o
círculo virtuoso de:
IMPLEMENTAÇÃO

/
APOIO

IMPULSIONAMENTO DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.
As operações têm como um de seus papéis mais básicos implementar a estratégia. Apesar da pouca tangibilidade física de estratégia, já
que não podemos vê-la nem tocá-la, precisamos perceber como a operação se comporta na prática, demonstrando sua estratégia.
 
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/
 EXEMPLO
Quando uma seguradora pretende implementar a estratégia de modificar completamente sua atuação para um serviço on-line, sua função
operação/produção terá de supervisionar o projeto de todos os processos que permitam que seus clientes passem a acessar informações
dessa forma. Além de realizar cotações, solicitar informações complementares, avaliar e conferir informações sobre crédito e enviar
documentação.
Assim, sem uma implementação adequada, mesmo reconhecidamente superior à anterior, essa estratégia será considerada absolutamente
ineficaz.
Além disso, as organizações necessitam garantir o conhecimento organizacional e o desenvolvimento continuado da competência de sua
equipe, a fim de permitir à organização melhorar e aperfeiçoar suas metas estratégicas.
 EXEMPLO
Um fabricante de telefone celular pretende ser o pioneiro no mercado com inovações de produto. Para tanto, suas operações precisam ser
capazes de acompanhar a inovação de forma constante.
Assim, ele tem de desenvolver processos flexíveis e ágeis o suficiente para fabricar componentes inovadores, capacitar seus funcionários
para que compreendam as novas tecnologias. Deve também conceber e desenvolver relacionamentos com fornecedores que os auxiliem a
responder, de forma ágil, mediante o desenvolvimento e fornecimento de novas peças, e assim por diante.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
/
1. EXISTE CERTO CONSENSO ATUAL SOBRE A RAZÃO DE AS DECISÕES TOMADAS COMO PARTE DA
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES SEREM CONSIDERADAS ESTRATÉGICAS. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE NÃO
EXPLICA POR QUEUMA DECISÃO É ESTRATÉGICA.
A) Porque tem efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as formas com
que a operação será capaz de competir no futuro.
B) Porque define proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente.
C) Porque trabalha a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
D) Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influência das características do ambiente em que a
organização está inserida.
2. (IFRN - ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS E OPERAÇÕES - 2012) 
 
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É UMA DAS ÁREAS DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS QUE OBSERVA
ASPECTOS RELATIVOS À INTERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COM O AMBIENTE (MERCADO). UM DOS PILARES
DESSA RELAÇÃO RESIDE NO SETOR DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES DAS EMPRESAS, QUE É ESTUDADO PELOS
TEÓRICOS NÃO SOMENTE POR SEU ASPECTO OPERACIONAL, MAS, PRINCIPALMENTE, POR SEU PAPEL
ESTRATÉGICO. 
 
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE TRADUZ O CARÁTER ESTRATÉGICO DA ÁREA DE PRODUÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES.
A) A gestão estratégica de operações consiste em criar um padrão de decisões coerentes com a gestão estratégica, priorizando a alocação
de recursos escassos e levando em conta os elementos estratégicos, já que a eficiência operacional é condição suficiente para êxito
estratégico.
B) O bom desempenho operacional está relacionado ao posicionamento estratégico da empresa na decisão de investimentos, mutuamente
excludentes, como, por exemplo, o tipo de produto que se pretende produzir. Esse mecanismo é conhecido como trade-off.
/
C) O bom desempenho operacional demandará que a empresa desenvolva eficiência em todos os critérios qualificadores, atingindo o maior
número de carteira de clientes, de forma pulverizada, bem como aumentando sua capilaridade e diminuindo riscos. Esse mecanismo é
conhecido como trade-off.
D) As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independência entre essas dimensões da organização permite
que a estratégia seja definida de forma isolada das condições estruturais.
GABARITO
1. Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia de operações serem consideradas
estratégicas. Assinale a alternativa que não explica por que uma decisão é estratégica.
A alternativa "D " está correta.
 
Todas as alternativas são justificativas para ações classificadas como estratégicas, menos a letra D, que ignora o debate atual sobre a
necessidade de considerar a influência do ambiente em que a organização está inserida.
2. (IFRN - Administração de Processos e Operações - 2012) 
 
A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa aspectos relativos à interação da organização com o
ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relação reside no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos teóricos
não somente por seu aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel estratégico. 
 
Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações.
A alternativa "B " está correta.
 
Reconhecer o trade-off como estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar. A decisão sobre o tipo de investimento
relacionado ao produto que se pretende produzir é uma forma de se evidenciar isso. A escolha por comercializar produtos mais caros
implicará uma fatia menor de mercado.
/
Mas isso pode significar uma margem de rentabilidade mais atraente. Outra possibilidade de demonstrar trade-off é escolher determinados
desempenhos de um produto e ter de renunciar a outros, como, por exemplo, preço e características intrínsecas.
MÓDULO 3
 Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
/
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
Assista ao especialista comentando sobre objetivos de desempenho da produção de bens e prestação de serviços no vídeo abaixo.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), no nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da
produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os stakeholders.
STAKEHOLDERS
Pessoas que possuem interesses na operação e que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operação produtiva.
 
autor/shutterstock
Alguns são internos, como os empregados da operação.
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/

 
Autor: /Fonte: Freepik
Outros são externos, como os grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores da produção e consumidores.
As expectativas distintas de todas as partes interessadas — shareholders (acionistas), órgãos regulamentadores, sindicatos etc. —
influenciarão nos objetivos de desempenho da organização. A tabela, a seguir, apresenta esses objetivos:
Fornecedores Sociedade Consumidores Acionistas Empregados
Continuar o
negócio.
Desenvolver a
capacidade de
fornecimento.
Fornecer
informação
transparente.
Aumentar o
nível de
emprego.
Aumentar o
bem-estar da
comunidade.
Produzir
produtos
sustentáveis.
Garantir um
meio
Especificar, de
forma apropriada, o
produto ou serviço.
Manter qualidade
consistente.
Realizar entrega
rápida e confiável.
Ter flexibilidade.
Oferecer preço
aceitável.
Ter valor
econômico/retorno
sobre o
investimento.
Ter valor
ético/retorno sobre
o investimento.
Dar continuidade
ao emprego.
Prover
pagamento
justo.
Oferecer boas
condições de
trabalho.
Propor
desenvolvimento
de pessoal.
/
ambiente
limpo.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002.
Antes de definirmos os principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, cabem os seguintes questionamentos:
COMO PODEMOS AVALIAR SE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO É
ADEQUADA? 
 
COMO TEMOS CONVICÇÃO DE QUE A MEDIDA É CONSISTENTE E
COMPREENDIDA POR TODOS? 
 
Podemos descrever alguns dos critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja considerada robusta e crível.
/
Por exemplo, é importante estar alinhado às prioridades competitivas que a operação requer, derivando de sua estratégia, e garantir que sua
aplicação seja facilmente entendida e prática. Ao mesmo tempo, é importante que o nível de resposta seja preciso e a tempo.

Outras questões relevantes são que: os critérios reflitam o processo do negócio com a participação tanto de cliente quanto de fornecedor
em sua definição. A fim de facilitar seu monitoramento, de modo que faça parte de um ciclo completo de controle, é interessante que esteja
relacionado a metas específicas, que seja relevante e claramente definido.

Em continuidade e alinhado às boas práticas de gestão, espera-se que esses critérios estejam focados em melhoria, mantendo-se, assim,
ao longo do tempo, e que possuam base de dados e métricas acuradas.

Por fim, é recomendado que sejam empregadas razões além de valores absolutos, que esses critérios estejam relacionados a tendências,
bem como com questões estáticas e que sejam, sempre que possível, mais objetivos do que opinativos, e mais globais que restritos.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), a literatura de gestão de operações não é tão boa para orientar como selecionar as métricas
adequadas. E estas quando adotadas para avaliar desempenho de uma operação deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operação.
Isso ocorre a partir da definição de métricas coerentes com as prioridades competitivas da operação.
 ATENÇÃO
Independentemente do tipo de bem a ser produzido ou do tipo de serviço a ser prestado, ter claramente definidos os objetivos que
compõem essa cadeia produtiva ou de prestação de serviços é de extrema relevância.
/
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders são o pano de fundo para oprocesso decisório da produção.
Já no nível operacional, existe um conjunto de objetivos definidos — os chamados objetivos de desempenho básicos — que se aplicam a
todos os tipos de operações produtivas. São eles:
Qualidade;
Rapidez;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
Vamos entendê-los melhor a partir de agora.
QUALIDADE
O objetivo qualidade significa “fazer certo algo”, ou seja, não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida — característica que
proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. No entanto, o que a produção precisa fazer certo vai variar de acordo com o tipo
de operação da organização.
Entre as possíveis disposições planejadas para os produtos ou serviços, estão:
Produto/serviço
Aprovado Retrabalhado Reprovado Reclassificado Aceito sob concessão
/
Quando o
produto/serviço
atende às
especificações
definidas.
Quando o
produto/serviço não
conforme permite ser
retrabalhado para
alcançar as
especificações
definidas.
Quando o
produto/serviço
não conforme
deve ser
descartado.
Quando o produto/serviço
não conforme permite ser
reclassificado para outra
aplicação ou outro uso em
um nível inferior de
qualidade.
Quando a aprovação do
produto/serviço não
conforme deve ser feita
mediante autorização do
cliente ou de órgão
regulamentador competente.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Podemos concluir que a qualidade é percebida por meio de indicadores positivos, tais como:
Ausência ou minimização de defeitos;
Redução de número de refugos;
Diminuição do número de reclamações;
Aumento do indicador de tempo médio entre falhas do produto;
Boa gestão dos custos da qualidade — prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas;
Incremento da confiabilidade do produto — probabilidade de falhar em determinado período;
Melhoria do indicador da taxa de aprovação no controle de qualidade;
Aumento da qualidade relativa percebida do produto — incluindo condições ambientais como limpeza, conforto, estética, segurança,
integridade, cortesia, competência;
/
Atenção no atendimento;
Comparação com a qualidade dos concorrentes;
Nível de qualidade da comunicação com o cliente;
Durabilidade do produto;
Percentual de clientes satisfeitos;
Taxa de retenção de clientes.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Complementarmente, em se tratando dos fornecedores — elo importante da cadeia —, podemos observar as seguintes questões relevantes
para a percepção de qualidade: a taxa de entregas perfeitas, a assistência e a competência para responder e resolver problemas técnicos, e
o reduzido percentual de valor de mercadorias devolvidas.
As boas práticas de gestão determinam que essas percepções podem ser tratadas como indicadores de desempenho e deverão ser
customizadas em função das características e particularidades de cada organização.
 EXEMPLO
Um exemplo que pode ser mais abrangente é o fato de os funcionários serem corteses, amigáveis e solícitos com os clientes. É sempre
bom mantê-los informados do que está sendo feito e dar a garantia do produto ou serviço oferecido.
Outro ponto importante que o objetivo qualidade desempenha é envolver o aspecto externo — que lida com a satisfação do consumidor; e o
aspecto interno — que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização, por meio da redução de custos e do aumento da
confiabilidade por parte dos consumidores.
/
RAPIDEZ
O objetivo rapidez está relacionado à quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela
prestação do serviço. Esse nível de urgência requerida varia bastante entre os diversos tipos de produtos e serviços, e pode incrementar ou
reduzir o valor da compra e contratação.
O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é enriquecer a oferta. É muito simples:
para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-
los.
A rapidez — também chamada de velocidade — pode ser percebida por meio dos seguintes indicadores:
Tempo de reposta entre a identificação da necessidade por parte do cliente e a entrega;
Acompanhamento e melhoria do indicador de lead times internos;
Otimização dos tempos de ciclo da operação e do tempo de processamento de pedidos;
Tempo de resposta a solicitações/dúvidas urgentes ou não de clientes;
Tempo médio de atravessamento de materiais;
Estoques em processo;
Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema;
Distância percorrida pelos fluxos operacionais;
Tempos de ciclo para decisões;
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/
Diminuição dos tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
LEAD TIMES
Tempo de ciclo, de entrega, de fornecimento ou de espera.
O nível de urgência e rapidez é diretamente proporcional à expectativa relacionada ao serviço prestado e ao produto a ser adquirido.
Exemplos:
 
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Os pacientes de um pronto atendimento de uma unidade de saúde têm por expectativa serem examinados e atendidos de forma rápida,
principalmente se estiverem acidentados ou em situação grave.
/
 
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O tempo de permanência do cliente em uma loja de departamentos sob a expectativa do gerente tem de ser rápido, e ele deve evitar
gargalos em seu fluxo, englobando estacionamento do veículo, acesso à loja, realização das compras, pagamento no caixa, retorno ao
estacionamento e à residência.
 
Autor: Freepik/Fonte: Freepik
O tempo de trajeto de um passageiro no transporte urbano além do tempo de espera no ponto de ônibus significa o menor tempo possível
entre a origem e o destino. Nesse caso, entretanto, as externalidades relacionadas ao tráfego não poderão ser gerenciadas de forma eficaz
/
pela empresa de ônibus.
 
Autor: Creativeart/Fonte: Freepik
Em um ambiente fabril tradicional, como uma indústria montadora automotiva, a rapidez está relacionada ao momento do pedido de um
carro proveniente do revendedor (concessionária) até a entrega do veículo ao consumidor final. A rapidez da operação interna pode ser
evidenciada pela necessidade de resposta rápida aos consumidores externos e pode ser otimizada mediante a rapidez quanto à tomada de
decisão, à movimentação de materiais e das informações internas da operação. Essa rapidez interna ainda pode trazer benefícios
complementares, como a redução de estoques.
 EXEMPLO
A matéria-prima do aço usado para fabricar a porta de um veículo passa, primeiramente, por um processo de estamparia. Depois, esse
componente terá de ser transportado para o processo subsequente de tratamento de superfície, tratamento por meio de fosfatização e
pintura posterior. Em seguida, é encaminhado à linha de montagem.
Esse processo tem três estágios que podem não fluir tão rapidamente como se espera. Tempos de espera entre as fases descritas, uma
potencial ausência de matérias-primas para a realização de algumas atividades e até eventuais problemas de processos podem dificultar o
fluxo desejado e esperado.
/
CONFIABILIDADE
O objetivo confiabilidade consiste em realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos.
A confiabilidade de uma operação pode ser percebida pelo consumidor/cliente após o produto ou serviço ter sido entregue. Em um primeiro
momento, ao comprar um bem, material ou produto, ou ao contratar um serviço pela primeira vez, o consumidor/cliente não terá qualquer
referência do passado quanto à confiabilidade.
Já com o passar do tempo, esse atributo pode ser mais importante do que qualquer outro. Os objetivos qualidade e rapidez poderão ser
colocados em segundo plano na comparação com a confiabilidade.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam a rapidez à confiabilidade com base nos seguintes exemplos:
 
Autor:Jcomp/Fonte: Freepik
Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou compromisso assumido com seus pacientes, sempre entregaria
os resultados dos exames em tempo e cumpriria seus programas de imunização.
/
 
Autor: Topntp26/Fonte: Freepik
Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças aos revendedores exatamente como o prometido.
 
Autor: Freepik/Fonte: Freepik
/
Uma empresa de ônibus confiável cumprirá sempre os horários programados, recolhendo os passageiros nos pontos nos momentos
previstos, terá assentos disponíveis para todos e divulgará, com antecedência, qualquer mudança de horário.
 
Autor: Drobotdean/Fonte: Freepik
Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixa faltar qualquer item que tenha feito os consumidores
acreditar que seria encontrado em suas gôndolas.
FLEXIBILIDADE
O objetivo flexibilidade corresponde à capacidade de mudar a operação: o que, como ou quando faz.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a mudança deve atender a quatro tipos de exigência:
FLEXIBILIDADE DE PRODUTO/SERVIÇO
Habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços.
 
Por exemplo, no hospital, isso pode significar a introdução de novas técnicas cirúrgicas.
/
 
Na fábrica de automóveis, pode ser a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando o lançamento de novos modelos.
 
Para a empresa de ônibus urbanos, a possibilidade de introdução de novas rotas.
 
Para o supermercado, introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras ou novas condições de pagamento.
FLEXIBILIDADE DE COMPOSTO (MIX)
Habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
 
A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço, e não os produz em volumes altos o suficiente para dedicar todas as
partes de suas atividades exclusivamente a um único produto ou serviço.
 
Isso significa que a maioria das partes de qualquer operação terá de processar mais de um tipo de produto ou serviço e, então, precisará, às
vezes, deixar uma atividade para dedicar-se à outra.
 
Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam fornecer uma variedade relativamente ampla de serviços. O pronto-socorro precisa
fornecer tratamento a uma variedade de problemas apresentados pelos pacientes.
 
Outros departamentos do hospital exigirão menos flexibilidade, porque fornecem uma variedade relativamente limitada de serviços, como o
departamento de raios X, que fornece apenas serviços radiográficos.
 
Na fábrica de automóveis, flexibilidade significa a necessidade de fornecer todas as opções disponíveis para os consumidores.
 
/
Para o supermercado, flexibilidade de composto significa estar em condições de estocar ampla variedade de produtos em suas prateleiras.
FLEXIBILIDADE DE VOLUME
Quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. É a habilidade de a operação alterar seu nível de output ou de atividade.
 
Todas as operações necessitarão mudar seus níveis de atividades, porque terão de enfrentar demanda flutuante por seus produtos e
serviços. Todas as operações podem, teoricamente, ignorar essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e
manter sua atividade em nível constante.
 
Entretanto, essa opção pode gerar sérias consequências no serviço ao consumidor, custos operacionais ou ambos.
 
Por exemplo, o hospital precisará enfrentar parcelas de demanda imprevisível por seus serviços, como no caso de um grande acidente
rodoviário.
 
A demanda por automóveis variará no decorrer do ano, obrigando a fábrica a fazer ajustes na produção.
 
A empresa de ônibus urbanos também precisará mudar seus níveis de atividades no decorrer do dia.
 
No supermercado, significa enfrentar variados níveis de atividades, à medida que a demanda varia no decorrer do dia.
FLEXIBILIDADE DE ENTREGA
Tempos de entrega diferentes. É a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do serviço. Geralmente, significa antecipar o
fornecimento ou postergar a entrega.
 
/
Por exemplo, no hospital, flexibilidade de entrega significa reprogramar o tratamento de um paciente. A maternidade precisa ter alta
flexibilidade de entrega para atender a um parto prematuro.
 
A fábrica de automóveis pode ter de privilegiar um produto específico para atender às necessidades especiais de um consumidor (embora
isso possa causar alteração da programação de produção e consequente aumento de custo).
 
A empresa de ônibus urbanos poderia reprogramar seus serviços de excursão.
 
Para acomodar um consumidor, o supermercado pode antecipar a entrega de um item em falta.
A flexibilidade pode ser evidenciada por algumas situações, tais como:
O quanto a qualidade, os custos e o desempenho de entregas não são afetados por mudanças de mix/volume;
O tempo de desenvolvimento de novos produtos;
O tempo transcorrido desde a ideia do produto até ele estar no mercado;
A faixa (variedade) de produtos;
O percentual de produtos customizados versus produtos padrão;
O indicador do número de novos produtos introduzidos por ano;
A velocidade da operação para responder a mudanças de mix;
O número de itens processados simultaneamente;
/
A frequência de entregas da operação e do fornecedor;
O indicador do tempo médio de preparação de equipamento;
O percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead time;
O lote mínimo que consegue ser produzido economicamente;
Os tamanhos médios de lote;
O percentual da mão de obra, que é polivalente;
O percentual de equipamentos programáveis e de múltiplos propósitos;
O percentual do tempo de folga nos recursos do nível de estoque em processo do grau de descontinuidade motivado por quebras de
equipamento;
Os lead times dos fornecedores.
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
CUSTO
Apesar de apresentado por último, o objetivo custo não é o menos importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, ele
é seu principal objetivo de produção. Afinal:
/
 ATENÇÃO
Quanto menor o custo para produzir bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos consumidores.
Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada valor
retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará
dinheiro em:
 
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CUSTOS DE FUNCIONÁRIOS
Dinheiro gasto com pessoal empregado;
/
 
Autor: Cornecoba/Fonte: Freepik
GRAU DE REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
/
 
Autor: Cornecoba/Fonte: Freepik
CUSTOS DE MATERIAIS
Dinheiro gasto em materiais consumidos ou transformados na produção.
Embora a comparação da estrutura de custos de operações diferentes nem sempre seja direta e dependa da categorização adotada, alguns
pontos gerais podem ser considerados.

/
Por exemplo, muitos dos custos hospitalares são fixos e se modificam pouco para pequenas alterações no número de pacientes atendidos.
Suas instalações são recursos caros, assim como alguns de seus funcionários.
Certos custos hospitalares são pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e de serviços externos, mas,
provavelmente, não são proporcionalmente tão elevados quanto os da fábrica de automóveis.


Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bem maiores do que todos os outros custos reunidos.
Já empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos. O combustível é um de seus principais itens.

/

Os custos do supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, uma loja isolada pouco pode fazer se algo afetar o
custo das mercadorias que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra sãotomadas na sede da empresa. O supermercado isolado
estará mais preocupado com a utilização de seu ativo principal (prédio) e com seus funcionários.
A boa gestão de custos pode ser obtida mediante:
O gerenciamento dos custos relativos à concorrência e dos custos de manufatura (operação);
A boa aplicação da produtividade do capital;
A eficaz produtividade da mão de obra e de equipamento;
O bom uso combinado da mão de obra direta e indireta;
A diminuição do índice de refugos/retrabalhos/reparos, dos custos relativos, referentes à qualidade ou ao percentual da mão de obra,
ou, ainda, ao percentual do equipamento e dos materiais;
A redução média de tempos de preparação de equipamento, de custos de rotatividade de mão de obra, e de custos com materiais e
com estoques por tipo — matéria-prima em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente etc.
Além disso, antes e durante o processo, devemos nos preocupar com custos de projeto, despesas relativas com pesquisa,
desenvolvimento e inovação, iniciativas do fornecedor para redução de custos, e custos administrativos, de distribuição e terceirização.
Gerenciar permanentemente os custos relacionados a uma operação fabril ou de prestação de serviços é uma missão imprescindível para
os gestores. O sucesso alcançado nessa tarefa pode significar a manutenção da competitividade dessa organização, já que um dos
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principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços está sob controle.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. NO NÍVEL OPERACIONAL, EXISTEM OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS QUE SE APLICAM A TODOS OS
TIPOS DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS: QUALIDADE, RAPIDEZ, CONFIABILIDADE, FLEXIBILIDADE E CUSTO. QUAL
DAS ALTERNATIVAS A SEGUIR NÃO EXPLICA UM DESSES OBJETIVOS?
A) Não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida. A percepção deste objetivo pode se apresentar, por exemplo, como defeito,
redução percentual de refugo, número de reclamações e tempo médio entre falhas do produto. Ele envolve o aspecto externo, que lida com
a satisfação do consumidor, e o aspecto interno, que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização.
B) A quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela prestação do serviço. O
principal benefício deste objetivo é enriquecer a oferta. Sua percepção pode se apresentar, por exemplo, como tempos de ciclo da operação,
tempo de processamento de pedidos e tempo de resposta a solicitações de clientes.
C) Realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Este objetivo pode ser percebido
pelo consumidor após o produto ou serviço ter sido entregue e passa a ser mais importante com o passar do tempo para o cliente, como,
por exemplo, quando uma fábrica entrega os produtos como o prometido.
D) Capacidade de mudar a operação. Este objetivo pode se apresentar, por exemplo, em quão rápido a operação se ajusta a mudanças de
volume, nos custos relativos à concorrência e nos custos de manufatura (operação). Para as empresas que concorrem diretamente em
preço, este é seu principal objetivo de produção.
2. UMA FÁBRICA QUE NÃO CANCELA COMPROMISSOS ASSUMIDOS COM SEUS CLIENTES E SEMPRE ENTREGA
OS PRODUTOS NO TEMPO PREVISTO CUMPRE COM ALGUNS DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO BÁSICOS. COM
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CERTEZA, ESSA FÁBRICA ATENDE AOS SEGUINTES OBJETIVOS:
A) Rapidez e confiabilidade.
B) Qualidade e rapidez.
C) Confiabilidade e flexibilidade.
D) Qualidade e confiabilidade.
GABARITO
1. No nível operacional, existem objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Qual das alternativas a seguir não explica um desses objetivos?
A alternativa "D " está correta.
 
As primeiras três alternativas descrevem os objetivos de qualidade, rapidez e confiabilidade, e a última apresenta informações de dois
objetivos, custo e flexibilidade, tornando-a incorreta.
2. Uma fábrica que não cancela compromissos assumidos com seus clientes e sempre entrega os produtos no tempo previsto cumpre com
alguns dos objetivos de desempenho básicos. Com certeza, essa fábrica atende aos seguintes objetivos:
A alternativa "A " está correta.
 
Não cancelar compromissos com seus clientes condiz com o objetivo confiabilidade, e entregar os produtos no tempo previsto corresponde
ao objetivo rapidez. A definição clara dos objetivos de desempenho de uma organização é muito importante para sua cadeia produtiva e
para o processo de tomada de decisão.
CONCLUSÃO
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, vimos os principais conceitos que permeiam a administração da produção e operações. Passamos por momentos importantes
que marcaram sua evolução, desde a Revolução Industrial até os dias de hoje, culminando com a transformação do mundo globalizado, que
apresentou uma retração proporcional do ambiente fabril frente ao aumento significativo das organizações prestadoras de serviços.
Atualmente, vários desafios impõem às organizações a busca contínua pela eficácia e pela eficiência para se tornarem competitivas.
Aqui, também descrevemos as principais funções adotadas como consenso para a administração da produção e operações e discorremos
sobre os principais objetivos de desempenho organizacional.
Além disso, em vários momentos, foi possível perceber, de forma clara e significativa, a relevância dos stakeholders, que, por meio de suas
necessidades e expectativas, influenciam o desempenho das organizações.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. São Paulo: Makron Books, 1997.
/
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços — uma abordagem estratégica. São Paulo:
Atlas, 2007.
DIAS, A. Administração da produção e operações. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Operations management. Cincinatti: South-Western, 2002.
SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review, 1974.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations strategy. 1. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.
EXPLORE+
Acesse o portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) para saber mais sobre gestão da produção e
operações no Brasil;
Assista à entrevista feita no Congresso Online de Engenharia de Produção (CONEP) com o renomado professor — Engenheiro PhD
Henrique Correa compartilha sua trajetória dentro da Engenharia de Produção, a fim de se aprofundar no assunto.
CONTEUDISTA
Vanilson Fragoso Silva
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DEFINIÇÃO
Conceitos e ferramentas aplicáveis ao Planejamento da Capacidade.
PROPÓSITO
Reconhecer a importância dos conceitos e técnicas referentes ao Planejamento da Capacidade.
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PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora científica ou use a calculadora de seu
smartphone/computador.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os conceitos referentes à análise de decisões e medida de capacidade
MÓDULO 2
Listar as alternativas referentes à expansão da capacidade
MÓDULO 3
/
Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica das alternativas de alteração de capacidade
MÓDULO 4
Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB
INTRODUÇÃO
Um dos maiores desafios dos gestores refere-se às decisões relacionadas ao planejamento da capacidade produtiva a serem
tomadas.
Excesso de capacidade pode gerar estoques, ociosidades, investimentos desnecessários em máquinas e mão de obra,
afetando, dessa forma, os custos e fluxo de caixa das empresas.
Por outro lado, capacidades inferiores às necessárias ao atendimento da demanda causam atrasos, cancelamentos de
pedidos, multas por atraso, horas extras e, eventualmente, perda de clientes e/ou mercado.
Uma das grandes preocupações da alta direção e dos departamentos comerciais das empresas é saber qual é o máximo volume de
vendas possível deser realizado, o que é impossível de ser determinado sem o conhecimento da capacidade de produção do
empreendimento (bens e serviços). Diante disso, este tema abordará os conceitos e técnicas que auxiliam nas tomadas de decisão
com relação à capacidade produtiva.
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MÓDULO 1
 Identificar os conceitos referentes à análise de decisões 
e medida de capacidade
 
 
CAPACIDADE PRODUTIVA
A CAPACIDADE DE UM PROCESSO REFERE-SE AO NÍVEL MÁXIMO DE
ATIVIDADE DE VALOR ADICIONADO EM CONDIÇÕES NORMAIS DE
OPERAÇÃO DURANTE UM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO.
(MARTINS; LAUGENI, 2005)
Em outras palavras, a capacidade produtiva de uma estação de trabalho, linha de produção ou fábrica refere-se à quantidade
máxima de produção realizável em um determinado período com os recursos que possui.
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Autor: MIKHAIL GRACHIKOV / Fonte:Shutterstock
O Planejamento da Capacidade visa a determinar a capacidade da operação produtiva para que a demanda seja atendida, de
forma a decidir como reagir às flutuações da demanda, sendo realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.
CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR FUNDAMENTAL
PARA A TOMADA DE DECISÕES
Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e da fábrica (ou oficina de serviços) é fundamental
para a tomada de decisões no que se refere a:
Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;
Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;
/
Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda, formação de estoques etc.;
Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);
Identificação de necessidades extras de capacidade;
Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais para reduzir custos fixos unitários);
Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior acuracidade;
Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.
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ASSISTA AO VÍDEO E SAIBA MAIS SOBRE CAPACIDADE
PRODUTIVA COMO FATOR FUNDAMENTAL PARA A TOMADA
DE DECISÕES
MEDIDA DE CAPACIDADE
Capacidade produtiva de centros de trabalho
A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível no centro e o tempo
padrão necessário para a produção de 1 unidade neste centro.
 
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Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com a sua finalidade específica e que será
detalhada abaixo:
CAPACIDADE INSTALADA
A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o
trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os 7 dias da semana. Se a demanda exigir uma capacidade acima da
capacidade instalada, não há outra alternativa para a produção na fábrica a não ser através da aquisição de máquinas adicionais.
 
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
 
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Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça.
Determine a capacidade instalada deste centro de trabalho.
 
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/
Capacidade Instalada = 10.080 peças por semana
CAPACIDADE DE PROJETO
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação dentro das
condições estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para
fins de dimensionamento, sem considerar perdas no processo.
 
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
 
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Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça.
Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2
turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira.
 
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Capacidade de projeto = 4.800 peças por semana
 
/
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de
instalações, bem como para sinalizar, no dia a dia, eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana
para o trabalho quando está próxima do seu limite).
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva é a quantidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação dentro das condições
estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de
dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para
manutenções, rendimentos etc.
 
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
 
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Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça.
Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2
turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira, bem como 2 horas por semana para trocas de ferramentas e 3 horas por semana para
manutenções e perdas de rendimento.
 
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/
Capacidade Efetiva = 4.500 peças por semana
 
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.
CAPACIDADE REALIZADA
A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas, sendo obtida através do apontamento
de produção.
 
A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de trabalho através da comparação entre
a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de volume de produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática
em termos de volume de produção).
 EXEMPLO
Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi de 4.000 unidades por semana, ou
seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva, considerando, com base no exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por
semana.
CAPACIDADE PRODUTIVA DE LINHAS DE PRODUÇÃO
/
Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de determinados produtos formadas por diversos
centros de trabalho sequenciais e com capacidades diferentes em cada um deles.
Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?
Pela média das capacidades dos centros de trabalho?
Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de menor capacidade.
Vejamos então:
 EXEMPLO
LINHA DE PRODUÇÃO
CENTRO DE TRABALHO 1
40 pçs/h

/
CENTRO DE TRABALHO 2
80 pçs/h
CENTRO DE TRABALHO 3
15 pçs/h

CENTRO DE TRABALHO 4
25 pçs/h
 
Capacidade da linha de produção: 15 peças por hora
Portanto, a capacidade produtiva da linha de produção é de 15 peças por hora.
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE
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Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a demanda é insuficiente para utilizar toda a
sua capacidade ou mesmo por política interna, de forma a deixar capacidade disponível para atender rapidamente a novos pedidos.
Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns recursos ociosos e outros no limite de
sua capacidade máxima.
 ATENÇÃO
As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o atendimento da demanda e os recursos
que limitam a capacidade de produção de uma linha são chamados de gargalos.
É muito importante ressaltar iniciativas de melhorias, como os trabalhos para a redução do tempo de troca de ferramentas e a
implementação de programas de manutenção produtiva total, que são fundamentais para aumentar a disponibilidade dos
equipamentos quando aplicados nos gargalos.A implementação de melhorias nos Centros de trabalho que limitam o volume máximo
de produção em uma linha são fundamentais para o aumento da capacidade produtiva das linhas.
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Autor: NicoElNino / Fonte:Shutterstock