Administração de Recursos Humanos-handout_2007

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“As empresas que
 gerenciam bem as pessoas têm 
desempenho 30% a 40% superior 
ao das companhias que não o fazem.”
“As empresas que
 gerenciam bem as pessoas têm 
desempenho 30% a 40% superior 
ao das companhias que não o fazem.”
Jeffrey Pfeffer
OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
¸Refletir sobre a importância da função Gestão de 
Pessoas (GP) no contexto organizacional.
¸Alinhar os conhecimentos e as idéias do grupo 
sobre a função Gestão de Pessoas nas 
organizações.
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
¸ Identificar os principais processos de gestão de 
pessoas. 
¸Fazer benchmarking das melhores práticas e 
políticas atuais em Gestão de Pessoas.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
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OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
Identificar ações que influem na motivação e 
comprometimento da força de trabalho com os 
resultados .
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
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OBJETIVOS - Possibilitar aos profissionais com função 
gerencial:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
Aumentar sua competência 
em gerenciar o desempenho humano, 
de modo a construir uma força humana motivada 
e comprometida com os resultados da organização
e criar uma cultura de alto desempenho.
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P
R
O
G
R
A
M
A
PP
RR
OO
GG
RR
AA
MM
AA
RH como Parceiro Empresarial.
O Sistema Gestão de Pessoas e os 
processos de planejar, prover, desenvolver, 
reter, comprometer e desligar pessoas.
Melhores Práticas.
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A
G
E
N
D
A
AA
GG
EE
NN
DD
AA
• Quem Somos 
• O Que Queremos Nessa Disciplina: 
expectativas – receios - compromissos
• Nosso Contrato
• Como Saberemos que Conseguimos: 
Critérios para Avaliação
• O Sistema Gestão de Pessoas: o que é –
para que existe
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PARA HOJEPARA HOJE
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O QUE O QUE ÉÉ RH, RH, 
ou melhor, ou melhor, 
GESTÃO DE PESSOAS?GESTÃO DE PESSOAS?
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Uma contribuição 
ao negócio
ou 
a gestão
de problemas de pessoal?
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O QUE É
Gestão de Pessoas?
O QUE O QUE ÉÉ
Gestão de Pessoas?
É a função na organização que está relacionada 
com a provisão, escolha, manutenção, 
desenvolvimento, comprometimento e dispensa 
de colaboradores, administrada de tal modo que 
contribua para o alcance dos resultados desejados e, 
ao mesmo tempo, assegure a qualidade de vida 
dos seus colaboradores.
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MISSÃO
Para a área de Gestão de Pessoas:
MISSÃOMISSÃO
Para a área de Gestão de Pessoas:
Dar suporte ao negócio promovendo a
implementação de políticas e estratégias de
Gestão de Recursos Humanos,
buscando a qualidade de vida dos 
empregados e a excelência dos resultados 
organizacionais.
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2.Prover
5.Comprometer 6.Desligar
4.Reter 3.Desenvolver
O SISTEMA GESTÃO DE PESSOASO SISTEMA GESTÃO DE PESSOAS
1.
P
l
a
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j
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u
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RESULTADORESULTADO
Em Em sentido gensentido genééricorico, significa o produto ou , significa o produto ou 
conseqconseqüüência de atividades realizadas.ência de atividades realizadas.
Em Em sentido estritosentido estrito, , éé um conceito relacional que um conceito relacional que 
expressa o grau de alcance dos objetivos ou metas expressa o grau de alcance dos objetivos ou metas 
propostas.propostas.
O significado de um resultado O significado de um resultado depende dos objetivos dos objetivos 
propostos anteriormente.propostos anteriormente.
JJ BOM RESULTADO: quando o alcance dos objetivos BOM RESULTADO: quando o alcance dos objetivos éé
igual ou fica acima do eigual ou fica acima do esperadosperado
LL MAU RESULTADO: quando o alcance dos objetivos ficaMAU RESULTADO: quando o alcance dos objetivos fica
abaixo do esperado.abaixo do esperado.
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ÁÁREAS DE RESULTADO EM REAS DE RESULTADO EM 
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
Aumento da produtividade dos colaboradores.Aumento da produtividade dos colaboradores.
Aumento geral da produtividade, competitividade Aumento geral da produtividade, competitividade 
e lucratividade da instituie lucratividade da instituiçção.ão.
Maior satisfaMaior satisfaçção dos consumidores.ão dos consumidores.
Maior integraMaior integraçção entre interesses dos ão entre interesses dos 
colaboradores e os objetivos da instituicolaboradores e os objetivos da instituiçção.ão.
Melhor clima organizacional.Melhor clima organizacional.
Melhor qualificaMelhor qualificaçção dos servidores.ão dos servidores.
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Melhor qualidade dos serviMelhor qualidade dos serviçços e produtos.os e produtos.
Melhor utilizaMelhor utilizaçção de mão de mááquinas e equipamentos.quinas e equipamentos.
Melhor organizaMelhor organizaçção dos mão dos méétodos de trabalho.todos de trabalho.
ReduReduçção dos acidentes de trabalho.ão dos acidentes de trabalho.
ReduReduçção do desperdão do desperdíício de materiais.cio de materiais.
ReduReduçção dos custos de produão dos custos de produçção.ão.
ReduReduçção da fadiga e do stress profissionais.ão da fadiga e do stress profissionais.
ÁÁREAS DE RESULTADO EM REAS DE RESULTADO EM 
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
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RESULTADORESULTADO
BOM EXEMPLO:BOM EXEMPLO:
““Projetamos uma reduProjetamos uma reduçção de 10% nas queixas ão de 10% nas queixas 
relacionadas a erros no contrarelacionadas a erros no contra--cheque. Conseguimos cheque. Conseguimos 
reduzir em 12 %. Consideramos um bom resultado.reduzir em 12 %. Consideramos um bom resultado.
CONTRA EXEMPLO (falso desempenho):CONTRA EXEMPLO (falso desempenho):
““Solicitamos promoSolicitamos promoçção para o nosso Gerente de ão para o nosso Gerente de 
Qualidade pelo seu bom desempenho: Qualidade pelo seu bom desempenho: éé assassííduo, duo, 
pontual, tem esppontual, tem espíírito de equipe, tem iniciativa e se rito de equipe, tem iniciativa e se 
apresenta sempre bem vestido.apresenta sempre bem vestido.””..
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RESULTADORESULTADO
BOM EXEMPLO:BOM EXEMPLO:
““Um dos desempenhos esperados de nossos atendentes Um dos desempenhos esperados de nossos atendentes 
éé que divulguem as informaque divulguem as informaçções sobre as questões de ões sobre as questões de 
pessoal, com explicapessoal, com explicaçções detalhadas e entrega de ões detalhadas e entrega de 
folhetos , a todos os servidores que procurem folhetos , a todos os servidores que procurem 
pessoalmente a DRH.pessoalmente a DRH.
CONTRA EXEMPLO (falso desempenho):CONTRA EXEMPLO (falso desempenho):
““Não havNão havííamos projetado metas para a amos projetado metas para a áárea cultural, mas rea cultural, mas 
o resultado obtido foi um aumento de procura pela o resultado obtido foi um aumento de procura pela 
comunidade, professores e servidores, de 18% pelas comunidade, professores e servidores, de 18% pelas 
atividades desenvolvidas no primeiro semestre/2003, atividades desenvolvidas no primeiro semestre/2003, 
em comparaem comparaçção com o mesmo perão com o mesmoperííodo do exercodo do exercíício cio 
passado.passado.””
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• Alinhar as Estratégias de RH às Estratégias da Organização
• Definir Políticas e Diretrizes de Gestão de Pessoas (RH)
• Gerenciar o Desempenho Humano
• Planejar: quantitativa e qualitativamente
• Prover: recrutar, selecionar e integrar
• Educar e Desenvolver: programas de treinamento, 
desenvolvimento, avaliar desempenho, 
• Reter: sistema de compensação, reconhecimento e 
recompensas, benefícios, incentivos, gestão da carreira 
e sucessão
• Comprometer: práticas de motivação, gestão do clima 
organizacional
• Desligar: programas de outplacement, demissão voluntária, 
preparação pós-trabalho, alumni
GESTÃO DE PESSOAS
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O que está acontecendo nesse 
novo mundo do trabalho?
˛ Redução do empregos
˛ Revolução na forma de trabalhar e remunerar
˛ O fantasma da demissão
˛ Multifuncionalidade profissional
˛ Crescimento de pequenas e médias empresas
˛ Mudança de emprego fixo para temporário
˛ SOHO – Small Office Home Office
˛ Crescimento de pequenas e médias empresas
˛ Morte de algumas profissões
˛ Comércio eletrônico
O que está acontecendo nesse 
novo mundo do trabalho?
˛ Redução do empregos
˛ Revolução na forma de trabalhar e remunerar
˛ O fantasma da demissão
˛ Multifuncionalidade profissional
˛ Crescimento de pequenas e médias empresas
˛ Mudança de emprego fixo para temporário
˛ SOHO – Small Office Home Office
˛ Crescimento de pequenas e médias empresas
˛ Morte de algumas profissões
˛ Comércio eletrônico
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Autêntica relação baseada na verdade, 
integridade e sustentada em ações éticas.
Os valores e as atitudes dos profissionais estão em 
alta nas organizações. 
“Hoje um profissional brilhante que não puder 
provar sua integridade ética será facilmente 
rejeitado pelo mercado”.
Patrícia Epperlein,
diretora da Mariaca & Associates
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QUE NOVO MUNDO DO 
TRABALHO É ESSE?
QUE NOVO MUNDO DO 
TRABALHO É ESSE?
Nova EconomiaNova Economia
Capital HumanoCapital Humano
COMPETÊNCIACOMPETÊNCIACOMPETÊNCIA
MudanMudançças nas Empresasas nas Empresas
Trabalho em TransformaTrabalho em Transformaççãoão
ForForçça de Trabalho a de Trabalho 
emem MutaMutaççãoão
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“Atualmente o problema é
que o futuro não é mais 
o que costumava ser.”
Paul Valery
mlm@gestaodepessoas.com
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ESTAMOS DEIXANDO PARA TRÁS 
UM MUNDO ECONÔMICO CUJAS 
PRINCIPAIS FONTES DE RIQUEZA 
ERAM FÍSICAS
Nessa nova era, 
a riqueza é produto do 
conhecimento.
TOM STEWART
ESTAMOS DEIXANDO PARA TRESTAMOS DEIXANDO PARA TRÁÁS S 
UM MUNDO ECONÔMICO CUJAS UM MUNDO ECONÔMICO CUJAS 
PRINCIPAIS FONTES DE RIQUEZA PRINCIPAIS FONTES DE RIQUEZA 
ERAM FERAM FÍÍSICASSICAS
Nessa nova era, Nessa nova era, 
a riqueza a riqueza éé produto do produto do 
conhecimento.conhecimento.
TOM STEWARTTOM STEWART
AGENDAAGENDA
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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Encontrar meios que permitam 
a transformação de informações dispersas
em conhecimento produtivo
é um dos maiores desafios
que as empresas estão enfrentando.
Encontrar meios que permitam 
a transformação de informações dispersas
em conhecimento produtivo
é um dos maiores desafios
que as empresas estão enfrentando.
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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FONTES DE RIQUEZAFONTES DE RIQUEZA
* RECURSOS 
NATURAIS
* DINHEIRO, BENS 
DE CAPITAL
* MÃO-DE-OBRA
* RECURSOS 
NATURAIS
* DINHEIRO, BENS 
DE CAPITAL
* MÃO-DE-OBRA
* INFORMAÇÃO
* TECNOLOGIA
* CAPITAL HUMANO
* INFORMAÇÃO
* TECNOLOGIA
* CAPITAL HUMANO
ANTES HOJE
Força de 
Trabalho
em Mutação
Espere diversidade…..
• O crescimento diário e vigoroso da diversidade da força de 
trabalho é inexorável, ao menos para :
– Idade,
– Genero
– Etnicidade
• A combinação desses fatores será diferente entre os países, 
negócios e entre as empresas
• Outras causas secundárias, por exemplo, lentidão de 
mudanças em outros sistemas
– Educação, política e aposentadoria, por exemplo….
– Trarão diversidade também em formação educacional, 
preferencias, necessidades e valores. 
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Diversidade da força de trabalho é inexorável
em relação a Idade, Genero e Etnicidade
• Idade - Empresas terão que se superar em: 
– Atrair jovens trabalhadores, para garantir justa fatia desse
mercado em redução
– Manter o ambiente de trabalho amigável aos trabalhadores
mais velhos, já que haverá necessidade crescente de 
acessar esta fonte de experiência e habilidades
– A boa notícia e que os baby-bommers querem continuar a 
ser ativos - estarão disponíveis mesmo part-time 
– Empresas vão precisar estar preparadas e estruturar a 
convivência entre multi-gerações
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Força de Trabalho continua crescer, mas, 
muito mais lentamente
O baby- boom O boom de Longevidade
O declínio da natalidade
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
Gestão Empresarial malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Essas 3 forças relacionadas à idade trazem
um mundo de implicações
• Família
– 30% da força de trabalho dedicada a tomar conta das crianças e dos 
pais
• Economia
– Programas de aposentadoria – mercado global terá mais inativos do que
ativos
– De onde virão os ganhos de produtividade? 
– Mercados em desenvolvimento vão conseguir desenvolver infraestrutura
educacional e de negócios para ganhar mercado ?
ß Boom de longevidade
ß O baby-boom 
ß Declinio de natalidade
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Essas 3 forças relacionadas à idade trazem
um mundo de implicações
• Política
– Desequilibrio entre jovens e velhos, os últimos escolhem as pessoas
que estão no poder
• Sociedade
– Será que a sociedade será mais sábia, justa ?
– Drenagem de recursos pelos mais velhos
• Business 
– 80% do crescimento virá dos mercado de pessoas com mais de 50 anos
– Marketing ainda é obcecado pelo jovem. Como os negócios devem ser 
estruturados já que as pessoas estão se reinventando aos 40, 50 , 60…. 
anos
– Marca para a vida inteira está ficando um mito
ß Boom de longevidade
ß O baby-boom 
ß Declinio de natalidade
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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Genero…
– Mulheres representam 62% 
da força de trabalho nos
EUA. 
– Mulheres deixam a força de 
trabalho mais cedo. Tende
a haver nivelamento.
– Maternidade causa claros
problemas de progressão. 
– Crescente demanda por
flexibilidade em horário e 
local de trabalho.
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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Etnicidade…
• Imigração
• Novos fluxos de imigração para Europa e Estados Unidos .
• 50% da imigração para os EUA vem da América do Sul, 15% da Europa.
• Em 2020 imigração representará 100% do crescimento da força de trabalho
nos EUA.
• Taxas de natalidade em imigrantes são mais altas.
• Taxa de educação entre os imigrantes: 2 extremos.
• Empresas nos países desenvolvidos terão que ser mais ativas em treinamento
para incluir os imigrantes de maneira produtiva.
• Países em desenvolvimento vão continuar a perder força de trabalho
qualificada. 
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras- Eliana Zem - CONARH 2005
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Offshoring - outra fonte de mudança
afetando a gestão de talentos
• Em geral, universitários da Europa Central estão aptos para
trabalho em multinacionais. Ja perceptíveis pressões no nivel
salarialem Praga e Budapeste.
• Mais populares em custo são Índia, China, Malásia e 
Filipinas. 
• Idioma é a maior barreira para Brasil e China.
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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Síntese das mudanças na Força de 
Trabalho Global
• Força de trabalho tradicional restringindo-se e envelhecendo: 
– Fertilidade diminuindo, força de trabalho crescendo mais
lentamente.
– Baby-boomers se aposentando, mas ainda ativos.
• Crescente variedade nas demandas dos jovens trabalhadores:
– Net, Games, I-Pod, esportes radicais – diferentes estilos de 
vida. 
– Mais oferta por entretenimento, mais demanda por tempo 
livre.
– Filhos dos baby-boomers não querem repetir os pais.
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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Síntese das mudanças na Força de 
Trabalho Global
• Mudanças na natureza do trabalho:
– Tecnologia / Informação
– Educação muda mais lentamente que o capital.
– Especialização do mercado de trabalho – ou até
mesmo especialização por países. 
• Pool de talentos tem mais diversidade e mais
oportunidades:
– Contribuição das mulheres. 
– Novas ondas de imigração – mais etnicidade. 
– Longevidade aumentando – força de trabalho que
mais cresce são os trabalhadores idosos e já
aposentados. 
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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Diversidade como oportunidade
• Recrutar e reter os jovens. 
• Manter trabalhadores na metade de sua vida profissional
engajados e produtivos, através de flexibilidade de local e 
horários. 
• Apoiar redirecionamento de carreira e outras maneiras de 
re-invenção pessoal e “re-motivação”.
• Transcender o preconceito de idade para acessar os
trabalhadores mais maduros. 
• Criar flexibilidade nos esquemas de trabalho, mantendo tele-
trabalhadores conectados eletrônicamente e….socialmente
• Ativamente preencher os gaps educacionais, com 
excelência no treinamento. 
• Antecipar-se para a falta de oferta na força de trabalho
tradicional.
Fonte: Palestra Talentos sem Fronteiras - Eliana Zem - CONARH 2005
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• Crescerá o número de pessoas que
terão trabalho e não necessariamente
emprego.
• Crescerá o número de pessoas em
atividades socialmente úteis.
“As atividades do futuro serão sempre algo
em que será difícil distinguir estudo, trabalho
e tempo livre.”
Domenico De Masi
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Estrutura dos Critérios do PNQ
Critérios de ExcelênciaCritCritéérios de Excelênciarios de Excelência
LIDERANÇALIDERANÇA
ESTRATÉGIAS E PLANOSESTRATÉGIAS E PLANOS
CLIENTES CLIENTES 
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOINFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
PESSOASPESSOAS
PROCESSOSPROCESSOS
1
2
3
4
5
6
7
8 RESULTADOSRESULTADOS
SOCIEDADESOCIEDADE
O que está acontecendo com as 
empresas?
˛ Hipercompetititvidade global
˛ Multinacionalização
˛ Mudanças no ramo de negócios
˛ Multiatividade
˛ Queda das barreiras físicas 
˛ Fusões, aquisições, alianças, privatizações
˛ “Downsizing”
˛ Ênfase no Capital Humano e Gestão de Pessoas
˛ Mudam as relações da empresa com seus profissionais
O que está acontecendo com as 
empresas?
˛ Hipercompetititvidade global
˛ Multinacionalização
˛ Mudanças no ramo de negócios
˛ Multiatividade
˛ Queda das barreiras físicas 
˛ Fusões, aquisições, alianças, privatizações
˛ “Downsizing”
˛ Ênfase no Capital Humano e Gestão de Pessoas
˛ Mudam as relações da empresa com seus profissionais
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Empresas estão buscando 
pessoas talentosas...
˛ com potencial para aprender e dar respostas
˛ que gostem de aprender sempre
˛ com curiosidade interna
˛ bem humoradas
e positivas com a vida
˛ criativas e inovadoras
˛ empreendedoras 
˛ flexíveis 
˛ éticas 
˛ competentes
Empresas estão buscando 
pessoas talentosas...
˛ com potencial para aprender e dar respostas
˛ que gostem de aprender sempre
˛ com curiosidade interna
˛ bem humoradas
e positivas com a vida
˛ criativas e inovadoras
˛ empreendedoras 
˛ flexíveis 
˛ éticas 
˛ competentes
Maria Lucia Moreira malu.moreira@gestaodepessoas.com
mailto:malu.moreira@gestaodepessoas.com
Competências fundamentais 
nesse mundo globalizado
Relacionamento (networking) 
Lidar com a diversidade 
Intuição
Gerar energia
Competências fundamentais 
nesse mundo globalizado
Relacionamento (networking) 
Lidar com a diversidade 
Intuição
Gerar energia
Maria Lucia Moreira E-mail: malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Competências fundamentais 
nesse mundo globalizado
Bom Humor 
Ética 
Empreendedorismo
Criatividade e Inovação
Competências fundamentais 
nesse mundo globalizado
Bom Humor 
Ética 
Empreendedorismo
Criatividade e Inovação
Maria Lucia Moreira E-mail: malu.moreira@gestaodepessoas.com
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O que está acontecendo com o ser 
humano na relação com esse novo 
mundo do trabalho?
˛ Perplexidade
˛ Insegurança
˛ Angústia
˛ Medo
˛ Paralisia
˛ Depressão
˛ Ansiedade
˛ Resistência à mudança
O que está acontecendo com o ser 
humano na relação com esse novo 
mundo do trabalho?
˛ Perplexidade
˛ Insegurança
˛ Angústia
˛ Medo
˛ Paralisia
˛ Depressão
˛ Ansiedade
˛ Resistência à mudança
Maria Lucia Moreira malu.moreira@gestaodepessoas.com
mailto:malu.moreira@gestaodepessoas.com
Maria Lucia Moreira malu.moreira@gestaodepessoas.com
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GESTÃO DE PESSOAS
O SONHOO SONHO
“Assumir um papel de vanguarda como 
potencializador do valor humano nas 
organizações, tornando-o a principal 
estratégia de empresas vencedoras com 
pessoas felizes.
Maria Lucia Moreira
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Em Relação ao Negócio
e ao Cliente 
Em Relação ao Planejamento
e ao Desenvolvimento
do Trabalho
Em Relação à Conduta 
e Habilidades Pessoais
Em Relação às 
Habilidades Técnicas
Em Relação às Habilidades 
de Consultoria
COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE RH
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Construindo as Competências do 
Profissional de RH
Em Relação às Habilidades de Consultoria
Em Relação às Habilidades Técnicas
Em Relação à Conduta e Habilidades Pessoais
Em Relação ao Planejamento e ao 
Desenvolvimento do Trabalho
Em Relação ao Negócio e ao Cliente 
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Em Relação às Habilidades de Consultoria 
Possui as habilidades 
em cada uma das cinco etapas 
de um processo de consultoria:
contratação, diagnóstico, feedback,
implementação e avaliação
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Em Relação ao Negócio e ao Cliente 
Conhece bem a empresa.
Tem foco do cliente.
Conhece bem o negócio do cliente
e atende às suas necessidades.
Compreende o contexto onde atua.
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Identifica e se concentra
no que é importante.
Levanta informações e propõe
soluções.
Em Relação ao Planejamento e ao 
Desenvolvimento do Trabalho
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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Em Relação às Habilidades Técnicas
É profundo conhecedor
do “seu” negócio: 
Gestão de Recursos
Humanos, ou melhor, Gestão
de Pessoas.
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Em Relação à Conduta e Habilidades 
PessoaisConstrói relacionamento com os
clientes.
É flexível e versátil.
Tem energia e vitalidade.
Conquista a confiança no dia-a-dia.
Atua efetivamente.
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A nova maneira de gerenciar pessoas,
baseada em Consultores Internos,
inaugura uma outra era para a área .
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Um grande salto qualitativo!
RH= Parceiro da Empresa
Consultor Interno de Gestão de Pessoas
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E O FUTURO?E O FUTURO?
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Tendências de TransformaTendências de Transformaçção na funão na funççãoão
de Gestão de Pessoasde Gestão de Pessoas
Apoio 
Estratégico
Assistência
e
Orientação
Transações
Participação
Estratégica
Consultoria Interna
Informações Gerenciais
Gestão de Conhecimento
Transações
Atual
Futuro
10%
30%
20%
50%
70%
20%
• Orientada á
hierarquia
• Estruturada
• Explicita, muito
documentada
• Focada nas
transações
• Orientada 
ao negócio e 
as equipes
• Flexível
• Tácita, 
pouco 
documentada
• Focada na 
contribuição 
estratégica
• Gestores de Linha como Gestores de Pessoas
• Uso Intensivo de Tecnologia
• Serviços Administrativos Terceirizados
Fonte: PriceWaterhouseCoopers Consulting
2.Prover
5.Comprometer 6.Desligar
3.Reter 3.Desenvolver
GESTÃO DE PESSOAS E 
O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Maria Lucia Moreira
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éé a capacidade de mobilizar saberes e atitudes, a capacidade de mobilizar saberes e atitudes, 
integrandointegrando--os e orquestrandoos e orquestrando--os, tendo em vista uma os, tendo em vista uma 
aaççãoão
adaptada a uma situaadaptada a uma situaçção: RESULTADOão: RESULTADO. 
C O M P E T Ê N C I A
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Competência é o conjunto de Conhecimentos, Habilidades, 
e Atitudes – CHA, que contribuem para uma
atuação de destaque, de excelência em determinados
contextos.
C O M P E T Ê N C I A
COPA – HABILIDADES
(como fazer)
TRONCO – CONHECIMENTOS
(o que fazer)
RAIZ - ATIDUDES
(porquê fazer)Mo
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lo
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INDICADORES
São sinais ou indícios observáveis que 
servem de base para a formação de um 
juízo a respeito de determinada situação 
HABILIDADESHABILIDADES
CONHECIMENTOSCONHECIMENTOS
ATITUDESATITUDES
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1. Construir o Perfil de Competências
2. Desdobrar as competências em atitudes, conhecimentos 
e habilidades.
Perfil de CompetênciasPerfil de Competências
Etapas:Etapas:
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ConstruConstruçção ão doPerfildoPerfil de de 
CompetênciasCompetências
Informações sobre objetivos, metas, desafios e
dificuldades da área e do cargo são importantes e 
favorecem a definição do perfil de competências a
ser identificado. De posse desses dados, o
profissional de seleção deve introduzir o conceito
de competências.
Perfil de Competências: é o conjunto de CHA essenciais para o 
sucesso da pessoa no cargo.
O Perfil de Competências contém Competências:
Técnicas - Comportamentais - Gerenciais
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Apresentar o elenco de competências gerenciais, técnicas ou 
comportamentais com a descrição do significado de cada uma e 
desdobradas em conhecimentos, habilidades e atitudes.
Levantar informações sobre os objetivos, metas, desafios e 
dificuldades da área e do cargo e que necessitam do 
desenvolvimento desses conhecimentos, habilidades e atitudes.
Realizada em parceria com a área requisitante.
Necessário definir os indicadores comportamentais que
caracterizam as competências.
Perfil de CompetênciasPerfil de Competências
Etapa 1: Construir o Perfil de Etapa 1: Construir o Perfil de 
CompetênciasCompetências
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• Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes 
necessárias para fazer este trabalho?
• O que torna um profissional perfeito para este cargo ?
• O que torna um profissional inadequado para este 
cargo?
• Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais 
conhecimentos, habilidades e atitudes a tornarão mais 
fácil?
Perfil de CompetênciasPerfil de Competências
Etapa 1: Construir o Perfil de Etapa 1: Construir o Perfil de 
CompetênciasCompetências
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• Pode ser realizado pela área de Recursos Humanos e, 
em seguida, validado pelo solicitante do programa de 
treinamento.
Exemplo: Tomada de Decisão
Conceito: capacidade de buscar e selecionar 
alternativas, identificando aquela que garanta o melhor 
resultado, cumprindo prazos definidos e considerando 
limites e riscos.
Perfil de CompetênciasPerfil de Competências
Etapa 2: Desdobrar as competências em Etapa 2: Desdobrar as competências em 
CHACHA
Vamos praticar?
Em que conhecimentos, habilidades e atitudes você
desdobraria a competência Tomada de Decisão?
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Praticando: Tomada de Decisão
Conhecimentos: 
Ferramentas básicas para tomada de decisão.
Conhecimento do próprio negócio.
Planejamento estratégico da organização.
Habilidades:
Sistematizar a tomada de decisão.
Convencer a equipe a seguir sua decisão (influência).
Obter resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.
Atitudes:
Pensa e pondera antes de agir.
Assume as responsabilidades pelas decisões tomadas.
Corre riscos calculados (planeja a ação).
Perfil de CompetênciasPerfil de Competências
Etapa 2: Desdobrar as competências em Etapa 2: Desdobrar as competências em 
CHACHA
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
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Essenciais
Core 
competence
De Negócios
Gerenciais
Técnicas
Gerenciais
Individuais
Organizacionais
Individuais e Grupais
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2.Prover
5.Comprometer 6.Desligar
3.Reter 3.Desenvolver
GESTÃO DE PESSOAS: GESTÃO DE PESSOAS: A FunA Funçção Prover Pessoasão Prover Pessoas
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Apresentar aos participantes 
as melhores e mais atualizadas práticas, 
ferramentas e instrumentos 
utilizados nos processos de atrair, escolher e 
integrar talentos nas organizações
de modo a provê-las de capital humano 
com competências que contribuam 
para os resultados por elas desejados.
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O
G
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A
M
A
PP
RR
OO
GG
RR
AA
MM
AA
Atrair e Escolher os Melhores Talentos: desafio das empresas
em um cenário de hipercompetitividade empresarial. 
A Função Captação de Talentos, a Gestão por Competências
e as Demais Funções do Sistema Gestão de Pessoas.
Os Processos de Captação e de Integração: 
Recrutamento, Seleção e Integração – etapas, 
técnicas e instrumentos
Os Programas de Estagiários e Trainees
Melhores Práticas.
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Integração
COMO...COMO...
Perfil de
Competências
Perfil de
Competências
Análise
De 
Currículos
Testes
Entrevistas
Testes
Entrevistas
Programas
De 
Socialização
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Recrutamento SeleçãoIdentificação
De 
Competências
Processos de Captação e Integração
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Mercado de Trabalho X Mercado de RH
MERCADO DE TRABALHO
OFERTA
(excesso devagas)
Economia dinâmica
e competitiva
PROCURA
(escassez de vagas)
¸Altos investimentos em recrutamento
¸Critérios de seleção flexíveis
¸Altos investimentos e treinamento
¸Ofertas salariais estimulantes
¸Investimentos em benefícios sociais
¸Ênfase no recrutamento interno
¸Política de fixação de pessoal
¸Baixos investimentos em recrutamento
¸Critérios de seleção rígidos
¸Baixos investimentos em treinamento
¸Ofertas salariais mais baixas
¸Poucos investimentos em benefícios sociais
¸Ênfase no recrutamento externo
¸Política de substituição de pessoal
MERCADO DE RH
PROCURA
(escassez de candidatos)
OFERTA
(excesso de candidatos)
¸Falta de competição
¸Candidato seleciona organização
¸Elevadas pretensões salariais
¸Facilidade de obter emprego
¸Maior rotatividade
¸Elevado absenteísmo
¸Orientação para a melhoria e o
desenvolvimento profissional.
¸Grande competição
¸Organização seleciona candidato
¸Rebaixamento das pretensões salariais
¸Dificuldade de obter emprego
¸Fixação ao emprego
¸Baixo absenteísmo
¸Orientação para sobrevivência
PROGRAMAS DE CAPTAÇÃOPROGRAMAS DE CAPTAPROGRAMAS DE CAPTAÇÇÃOÃO
Programa de estagiários
Programa de trainees
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O QUE É RECRUTAMENTO?
É um conjunto de procedimentos que visa 
atrair e identificar candidatos potencialmente 
qualificados com as competências 
necessárias à organização.
Objetivo:
Agregar valor à organização e
as pessoas.
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O QUE É RECRUTAMENTO?
“Conjunto de técnicas e procedimentos 
que visam atrair e orientar pessoas 
potencialmente qualificadas para o 
provimento de cargos de uma organização”.
Objetivo:
Agregar valor à organização e
as pessoas.
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Papel do Recrutamento
MERCADO DE TRABALHO
Organização
MERCADO DE RH
Pessoas
Oferta de oportunidades
de trabalho
Oferta de competências
Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer
para pessoas que possuem determinadas competências desejadas.
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Tipos de Recrutamento
EXTERNO
(candidatos do MRH)
INTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
MISTO
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(profissionais 
da empresa)
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¸É rápido e econômico para a empresa
¸Apresenta maior índice de validade e de segurança
¸É fonte de movimentação para os funcionário
¸Possibilita a progressão em espiral dentro da organização
¸Desenvolve um sadio espírito de competição
¸Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal
¸O candidato não necessita submeter-se a treinamento introdutório
INTERNO
(quadro funcional)
¸promoções
¸transferências
¸planos de carreira
VANTAGENS
DESVANTAGENS
¸Poder gerar conflito interesses
¸Bloqueia a entrada de nova idéias, experiências e expectativas
¸Favorece a rotina e conserva a cultura organizacional
¸Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma 
progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. 
Tipos de Recrutamento
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Tipos de Recrutamento
VANTAGENS
EXTERNO
(candidatos do MRH)
¸Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização
¸Renova e enriquece os recursos humanos da organização (aporte de novos 
talentos e habilidades)
¸Maximiza o capital intelectual
¸Renova a cultura organizacional
¸Aproveita os investimentos em treinamento e o desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos
¸Incentiva a interação organização x MRH
DESVANTAGENS
¸Pode afetar a política salarial da empresa
¸Pode afetar negativamente a motivação e a fidelidade dos atuais funcionários
¸Em princípio, é menos seguro do que o treinamento interno
¸É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno
¸É mais caro e exige despesas imediatas com anúncios ou honorários de
agências ou consultorias
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Recrutamento Externo
PODE SER:
Preventivo –
Recebe sempre
Novas inscrições
Diretivo –
depende da vaga,
dirigido a determinado
cargo
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Fontes de Recrutamento
“Alvos” localizados no mercado interno / externo:
• A própria empresa
• Cadastro de candidatos
• Outras empresas
• Escolas e cursos profissionalizantes
• Universidade
• Sindicatos
• Associações de classe
• Agências de emprego
• Internet
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Meios de Recrutamento
• Anúncios em jornais, revistas, boletins, 
cartazes ...
• Anúncios em TV, rádio
• Editais internos
• Editais externos
• Centro de recrutadores da região
• Indicação de funcionários ou conhecidos
• Conferências, palestras, congressos...
• Telegramas, cartas...
• Internet
• Outros...
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Critérios para Escolha de Uma ou Mais 
Técnicas
• Necessidade da mão-de-obra 
• Localização
• Faixas salariais
• Estudo do custo x qualidade
• Estudo do tempo x urgência solicitada
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“Seleção é o processo pelo qual uma organização 
escolhe,
de uma lista de candidatos, 
a pessoa que melhor alcança os critérios definidos
para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado” .
Idalberto Chiavenato
O QUE É SELEÇÃO?
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PODE SER:
Centralizada – realizada pelo RH como staff
Descentralizada – realizada pela área solicitante 
RH consultor interno
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SELEÇÃO
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Tipos de Seleção
EXTERNA
(candidatos do MRH)
INTERNA
(quadro funcional)
¸promoções
¸transferências
¸planos de carreira
VANTAGENS
DESVANTAGENS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
MISTA
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¸ Entrevistas (triagem, seleção,
situacional, por competências, técnica)
¸ Inventário
¸ Simulação
¸ Testes específicos (técnicos, informática
¸ Testes situacionais
¸ Testes psicológicos
¸ Dinâmicas de grupo
¸ Jogos de empresas
¸ Grafologia
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SELEÇÃO
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“Os Programas de Integração são programas 
intensivos de treinamento inicial destinados aos 
novos membros da organização, para familiarizá-los 
com a linguagem usual da organização, com os 
usos e costumes internos (cultura organizacional), 
a estrutura da organização (unidades de 
investimentos ou departamentos), os principais 
produtos, serviços, a visão, missão e objetivos da 
organização e as políticas de gestão de pessoas ” .
O QUE É INTEGRAÇÃO?
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1) Fase preparatória ou socialização 
antecipada
2) Fase de encontro
3) Fase de aceitação ou fase final
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INTEGRAÇÃO
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Recordando...
1. Análise do MRH e do MT
2.Recrutamento
3. Seleção dos Candidatos
5. Integração
4. Funcionário
Admitido 
Maria Lucia Moreira
2.Prover
5.Comprometer 6.Desligar
3.Reter 4.Desenvolver
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS:
A FunA Funçção Desenvolver Pessoasão Desenvolver Pessoas
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OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
¸Elaborar projetos de Educação Corporativa 
alinhados aos resultados organizacionais e ao 
modelo de gestão por competências, seguindo as 
etapas do Processo de T&D.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
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OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
¸Identificar ações de Educação Corporativa com 
maior grau de impacto para os resultados da 
organização.
¸ Identificar as técnicas e ferramentas que podem 
ser utilizadas para identificar e desenvolver 
talentos.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
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OBJETIVOS - Possibilitar a vocês condições de:
¸Identificar ações que influem na Motivação e 
Comprometimento da força de trabalho com os 
resultados .
¸Reconhecer a importância de desenvolver as 
habilidades como facilitador e como coach.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASGESTÃO ESTRATGESTÃO ESTRATÉÉGICA DE PESSOASGICA DE PESSOAS
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FUNÇÃO DESENVOLVER TALENTOSFUNFUNÇÇÃO DESENVOLVER TALENTOSÃO DESENVOLVER TALENTOS
• Processo de Treinamento
• Conceitos
• Pedagogia e Andragogia
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• Gerenciamento da Carreira
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mlm@gestaodepessoas.com
Fatores - Aprendizagem e 
Performance Humanas
OS 10 MAIS!....
Lucro
Diversidade
Tempo
Mudanças no Trabalho 
Mundo 
Significado
Velocidade da Mudança
Conhecimento
Tecnologia
Carreira
Fatores - Aprendizagem e 
Performance Humanas
OS 10 MAIS!....
Lucro
Diversidade
Tempo
Mudanças no Trabalho 
Mundo 
Significado
Velocidade da Mudança
Conhecimento
Tecnologia
Carreira
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Como a funComo a funçção Desenvolver ão Desenvolver 
Talentos deve estar inserida na Talentos deve estar inserida na 
estratestratéégia de Gestão de Pessoas gia de Gestão de Pessoas 
para contribuir para o sucesso do para contribuir para o sucesso do 
negnegóócio ?cio ?
estagiários e trainees
integração
Programas CorporativosProgramas Corporativos
www.dreves.com.br
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http://www.dreves.com.br
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p
T&D- ConceitosT&DT&D-- ConceitosConceitos
Suprir a Empresa com as 
competências de que ela necessita para 
seu funcionamento, 
agora (Treinamento) e
no futuro (Desenvolvimento).
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p
T&D- ConceitosT&DT&D-- ConceitosConceitos
• Presente
• Trahëre
(levar a fazer algo)
• Prontidão
Treinamento Treinamento ≠≠ DesenvolvimentoDesenvolvimento
• Futuro
•Desenvolvere
(fazer progredir alguém)
• Potencial
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Educação Corporativa-
Conceitos
EducaEducaçção Corporativaão Corporativa--
ConceitosConceitos
“...o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e 
a educação de funcionários, clientes e fornecedores, com 
o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma 
organização”.
(Meister,1999)
UniversidadeUniversidade
Corporativa =Corporativa = EducaEducaçção Corporativaão Corporativa
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ANDRAGOGIAANDRAGOGIA
Arte e ciência
de orientar
adultos
para aprender!
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PEDAGOGIA X ANDRAGOGIAPEDAGOGIA X ANDRAGOGIA
• dependência
• pouca experiência
• aplicação ao longo da 
vida
• conceitos
• formal, autoritário
• autodireção
• fonte de ricas 
experiências
• aplicação imediata
• problemas reais
• informal, colaborativo
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PEDAGOGIA X ANDRAGOGIAPEDAGOGIA X ANDRAGOGIA
• professor identifica 
necessidades
• design instrucional lógico
• avaliação pelo professor
• centrado no conteúdo
• relativo a norma
• necessária participação 
do aluno
• o crítico é o mais urgente
• avaliação conjunta
• preocupa-se com o 
processo
• baseado em competência
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Análise de Desempenho: 
Qual é o desempenho desejado?
Qual é o Desempenho real? 
Quais foram os gaps identificados? 
Como se planeja atingir os objetivos?
Análise da Causa:
Como se diagnosticou a causa do problema?
Que tipo de dado foi analisado ou medido?
Quais são as causas reais do problema? (informação, 
recursos físicos, conhecimento, estrutura, processo, 
motivação...)
Análise de Desempenho: 
Qual é o desempenho desejado?
Qual é o Desempenho real? 
Quais foram os gaps identificados? 
Como se planeja atingir os objetivos?
Análise da Causa:
Como se diagnosticou a causa do problema?
Que tipo de dado foi analisado ou medido?
Quais são as causas reais do problema? (informação, 
recursos físicos, conhecimento, estrutura, processo, 
motivação...)
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Seleção da intervenção:
Que intervenções podem ser aplicar ao problema?
Quanto tempo? 
Que obstáculos? 
Que resultados serão indicadores de sucesso?
Qual será o R$?
Implementação da intervenção: 
Como garantir o apoio do solicitante/patrocinador? 
Como monitorar o progresso da implementação?
Que questões culturais podem surgir?
Avaliação dos Resultados: 
O que medir? 
Quais são os indicadores mensuráveis, que refletem as 
mudanças de comportamento? 
Por quanto tempo vamos medir o impacto de uma ou mais 
intervenções?
Que recomendações?
Seleção da intervenção:
Que intervenções podem ser aplicar ao problema?
Quanto tempo? 
Que obstáculos? 
Que resultados serão indicadores de sucesso?
Qual será o R$?
Implementação da intervenção: 
Como garantir o apoio do solicitante/patrocinador? 
Como monitorar o progresso da implementação?
Que questões culturais podem surgir?
Avaliação dos Resultados: 
O que medir? 
Quais são os indicadores mensuráveis, que refletem as 
mudanças de comportamento? 
Por quanto tempo vamos medir o impacto de uma ou mais 
intervenções?
Que recomendações?
1
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Como fazer ?
Análise das necessidades
da organização
Treinamento
Necessidades
de melhorias
InovaInovaççõesões
Novas tecnologiasNovas tecnologias
MercadoMercado
ClientesClientes
Outras
necessidades
Necessidades
relacionadas às competências
TecnologiaTecnologia
InstalaInstalaççõesões
ProcedimentosProcedimentos
Outras
necessidades
Necessidades
de treinamento
ContrataContrataçção: pessoasão: pessoas
serviserviççosos
AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE 
TREINAMENTOTREINAMENTO
11
NecessidadesNecessidades
de de 
Treinamento Treinamento 
a serema serem
SatisfeitasSatisfeitas
22
Desenho Desenho 
do do 
Programa Programa 
dede
TreinamentoTreinamento33
AplicaAplicaççãoão
dodo
ProgramaPrograma
dede
TreinamentoTreinamento
44
AvaliaAvaliaççãoão
dosdos
ResultadosResultados
do do 
TreinamentoTreinamento
Monitorização
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O PROCESSO DE TREINAMENTOO PROCESSO DE TREINAMENTO
NecessidadesNecessidades
a Satisfazera Satisfazer
DiagnDiagnóósticostico
da Situada Situaççãoão
* * Objetivos daObjetivos da
OrganizaOrganizaççãoão
* Competências* Competências
NecessNecessááriasrias
* Problemas de* Problemas de
ProduProduççãoão
* Problemas de* Problemas de
PessoalPessoal
* Resultados da* Resultados da
AvaliaAvaliaçção doão do
DesempenhoDesempenho
DesenhoDesenho
Decisão QuantoDecisão Quanto
àà EstratEstratéégiagia
ProgramaProgramaçção doão do
treinamento:treinamento:
* Quem treinar* Quem treinar
* Como treinar* Como treinar
* Em que treinar* Em que treinar
* Onde treinar* Onde treinar
* Quando treinar* Quando treinar
AplicaAplicaççãoão
ImplementaImplementaççãoão
ou Aou Aççãoão
* Condu* Conduçção eão e
aplicaaplicaçção doão do
Programa deProgramade
TreinamentoTreinamento
atravatravéés de:s de:
-- Gerente de linha,Gerente de linha,
-- Assessoria de R.HAssessoria de R.H
-- por ambospor ambos
-- por terceirospor terceiros
AvaliaAvaliaççãoão
AvaliaAvaliaçção eão e
ControleControle
* * MonitoramentoMonitoramento
do Processodo Processo
* Avalia* Avaliaçção eão e
MediMediçção deão de
ResultadosResultados
* Compara* Comparaçção daão da
SituaSituaçção Atual ão Atual 
Com a SituaCom a Situaçção ão 
AnteriorAnterior
* An* Anáálise do lise do 
custo/benefcusto/benefííciocio
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1. Analisar a necessidade
2. Analisar o contexto
3. Analisar a população-alvo
4. Definir objetivos gerais do treinamento
5. Definir conteúdo básico do treinamento
6. Definir a modalidade instrucional
7. Definir a metodologia instrucional
8. Definir as estratégias de atendimento
9. Definir as estratégias de interação
10. Definir o tratamento instrucional
11. Definir recursos instrucionais
12. Definir a estratégia de avaliação
1. Analisar a necessidadeAnalisar a necessidade
2.2. Analisar o contextoAnalisar o contexto
3.3. Analisar a populaAnalisar a populaççãoão--alvoalvo
4.4. Definir objetivos gerais do treinamentoDefinir objetivos gerais do treinamento
5.5. Definir conteDefinir conteúúdo bdo báásico do treinamentosico do treinamento
6.6. Definir a modalidade instrucionalDefinir a modalidade instrucional
7.7. DefinirDefinir a a metodologiametodologia instrucionalinstrucional
8.8. Definir as estratDefinir as estratéégias de atendimentogias de atendimento
9.9. Definir as estratDefinir as estratéégias de interagias de interaççãoão
10.10. Definir o tratamento instrucionalDefinir o tratamento instrucional
11.11. Definir recursos instrucionaisDefinir recursos instrucionais
12.12. Definir a estratDefinir a estratéégia de avaliagia de avaliaççãoão
ATIVIDADES
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Visa descobrir discrepâncias numa dada área de 
resultados, ou seja, visa descobrir diferenças entre “o 
que está acontecendo” e o que “deveria acontecer”.
Diz-se que a necessidade é de treinamento quando a 
discrepância identificada se referir à ausência ou 
deficiência de conhecimentos, habilidades e/ou 
atitudes na área de resultado analisada.
Visa descobrir discrepâncias numa dada Visa descobrir discrepâncias numa dada áárea de rea de 
resultados, ou seja, visa descobrir diferenresultados, ou seja, visa descobrir diferençças entre as entre ““o o 
que estque estáá acontecendoacontecendo”” e o que e o que ““deveria acontecerdeveria acontecer””..
DizDiz--se que a necessidade se que a necessidade éé de treinamento quando a de treinamento quando a 
discrepância identificada se referir discrepância identificada se referir àà ausência ou ausência ou 
deficiência de conhecimentos, habilidades e/ou deficiência de conhecimentos, habilidades e/ou 
atitudes na atitudes na áárea de resultado analisada.rea de resultado analisada.
1. ANÁLISE DE NECESSIDADES
mlm@gestaodepessoas.com
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Principais perguntas a serem feitas
Qual é a necessidade?
Como o problema foi diagnosticado e qual tem sido sua evolução?
Quem diagnosticou o problema?
Quais os indicadores ou sinais associados ao problema?
Por que treinamento foi escolhido como solução
Principais perguntas a serem feitas
Qual é a necessidade?
Como o problema foi diagnosticado e qual tem sido sua evolução?
Quem diagnosticou o problema?
Quais os indicadores ou sinais associados ao problema?
Por que treinamento foi escolhido como solução
1. ANÁLISE DE NECESSIDADES
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
aprendizagem
conhecimentos e habilidades e atitudes que o indivíduo precisa adquirir para ser bem sucedido em suas metas de desempenho
ambiente de trabalho 
sistemas e processos a serem modificados para que as necessidades de desempenhos sejam alcançadas com êxito
desempenho 
exigências comportamentais: o que as pessoas precisam fazem melhor, diferente para o sucesso do negocio
negócio 
metas operacionais, às vezes estratégicas das unidades, departamentos ou da empresa. Podem ser medidas e monitoram a saúde da organização.
Treinamentos organizados em ambientes corporativos costumam 
ser diferentes daqueles organizados nos ambientes acadêmicos. 
Em certas situações é preciso conhecer o ambiente no qual o 
programa de treinamento será inserido. 
Treinamentos organizados em ambientes corporativos costumam Treinamentos organizados em ambientes corporativos costumam 
ser diferentes daqueles organizados nos ambientes acadêmicos. ser diferentes daqueles organizados nos ambientes acadêmicos. 
Em certas situaEm certas situaçções ões éé preciso conhecer o ambiente no qual o preciso conhecer o ambiente no qual o 
programa de treinamento serprograma de treinamento seráá inserido. inserido. 
2. ANÁLISE DE CONTEXTO
Principais perguntas a serem feitas:
Quem é a organização? O que ela produz ou vende?
Qual o seu tamanho? Como está estruturada?
Quem são seus clientes e seus concorrentes?
Quais os principais traços culturais da organização?
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Não se deveria jamais planejar e/ou aplicar um treinamento sem 
conhecer a população à qual ele se destina. O risco de fracasso é
grande. O treinamento precisa estar ajustado às principais 
características da população-alvo.
Não se deveria jamais planejar e/ou aplicar um treinamento sem Não se deveria jamais planejar e/ou aplicar um treinamento sem 
conhecer a populaconhecer a populaçção ão àà qual ele se destina. O risco de fracasso qual ele se destina. O risco de fracasso éé
grande. O treinamento precisa estar ajustado grande. O treinamento precisa estar ajustado ààs principais s principais 
caractercaracteríísticas da populasticas da populaççãoão--alvo.alvo.
3. ANÁLISE DA POPULAÇÃO-ALVO
Principais perguntas a serem feitas:Principais perguntas a serem feitas:
Para quem este treinamento deve ser Para quem este treinamento deve ser 
desenvolvido?desenvolvido?
Quais os cargos ou funQuais os cargos ou funçções? Como estão ões? Como estão 
estruturados?estruturados?
Qual o quantitativo? Como estQual o quantitativo? Como estáá distribudistribuíído?do?
Quais as principais informaQuais as principais informaçções demogrões demográáficas?ficas?
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Objetivos bem formulados ajudam a clarificar o foco do 
treinamento a ser realizado. Sem eles, corre-se o risco de tentar 
ensinar tudo e acabar ensinando nada. Os objetivos do 
treinamento devem ser derivados das necessidades levantadas.
Objetivos bem formulados ajudam a clarificar o foco do Objetivos bem formulados ajudam a clarificar o foco do 
treinamento a ser realizado. Sem eles, corretreinamento a ser realizado. Sem eles, corre--se o risco de tentar se o risco de tentar 
ensinarensinar tudotudo e acabar ensinando e acabar ensinando nadanada. Os objetivos do . Os objetivos do 
treinamento devem ser derivados das necessidades levantadas.treinamento devem ser derivados das necessidades levantadas.
4. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Principais perguntas a serem feitas:
Que resultados se espera alcançar com o 
treinamento?
Que expectativas devem ser atendidas?
O que o treinando será capaz de saber e fazer ao 
final do treinamento?
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Deve ser determinado diretamente a partir dos objetivos terminais e 
habilitadores propostos para o treinamento.
Pode ser apenas estimado neste momento. Neste caso, a definição 
final ficará para a etapa de Análise de Tarefas.
Neste momento, o conteúdo pode ser relacionado em tópicos, à moda 
dos “conteúdos programáticos”.
Deve ser determinado diretamente a partir dos objetivos terminaiDeve ser determinado diretamente a partir dos objetivos terminais e s e 
habilitadores propostos para o treinamento.habilitadores propostos para o treinamento.
Pode ser apenas estimado neste momento. Neste caso, a definiPode serapenas estimado neste momento. Neste caso, a definiçção ão 
final ficarfinal ficaráá para a etapa de Anpara a etapa de Anáálise de Tarefas.lise de Tarefas.
Neste momento, o conteNeste momento, o conteúúdo pode ser relacionado em tdo pode ser relacionado em tóópicos, picos, àà moda moda 
dos dos ““conteconteúúdos programdos programááticosticos””..
1
5. DEFINIÇÃO DO CONTEÚDO
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•Presencial
•À Distância
•Misto
•Presencial
•À Distância
•Misto
1
6. DEFINIÇÃO DA 
MODALIDADE INSTRUCIONAL
Neste momento deve-se definir as modalidades a serem 
utilizadas para desenvolver o programa de treinamento.
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
Neste momento deve-se definir as metodologias/técnicas de aprendizagem..
As mais utilizadas atualmente pelas organizações são:
•Auto-instrução.
•Exposição.
•Debate
•Demonstração.
•Estudo de Caso
•Dramatização
•Instrução Programada
Neste momento deveNeste momento deve--se definir as metodologias/tse definir as metodologias/téécnicas de aprendizagem.cnicas de aprendizagem...
As mais utilizadas atualmente pelas organizaAs mais utilizadas atualmente pelas organizaçções são:ões são:
•Auto-instrução.
•Exposição.
•Debate
•Demonstração.
•Estudo de Caso
•Dramatização
•Instrução Programada
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7. DEFINIÇÃO DA
METODOLOGIA INSTRUCIONAL
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
Neste momento deve-se definir as metodologias/técnicas de aprendizagem..
As mais utilizadas atualmente pelas organizações são:
•Coaching
•E-learning
•Workshops
•Benchmarking
•Jogos, Dinâmicas, Trabalhos em Grupo…
Neste momento deveNeste momento deve--se definir as metodologias/tse definir as metodologias/téécnicas de aprendizagem.cnicas de aprendizagem...
As mais utilizadas atualmente pelas organizaAs mais utilizadas atualmente pelas organizaçções são:ões são:
•Coaching
•E-learning
•Workshops
•Benchmarking
•Jogos, Dinâmicas, Trabalhos em Grupo…
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7. DEFINIÇÃO DA
METODOLOGIA INSTRUCIONAL
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
•Terceirizar os serviços
• Desenvolver e implantar com recursos internos
(multiplicadores/instrutores internos, órgão de 
treinamento)
• Universidade corporativa
• Parcerias com entidades externas
• Formação de turmas ou oferta contínua
•Terceirizar os serviços
• Desenvolver e implantar com recursos internos
(multiplicadores/instrutores internos, órgão de 
treinamento)
• Universidade corporativa
• Parcerias com entidades externas
• Formação de turmas ou oferta contínua
1
8. DEFINIÇÃO DAS 
ESTRATÉGIAS DE ATENDIMENTO
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
Dependendo dos tipos escolhidos, o passo seguinte é
definir as estratégias de interação a serem adotadas.
Lembre-se: treinamento sem interação não é treinamento. 
É apresentação.
Dependendo dos tipos escolhidos, o passo seguinte é
definir as estratégias de interação a serem adotadas.
Lembre-se: treinamento sem interação não é treinamento. 
É apresentação.
1
10. DEFINIÇÃO DAS 
ESTRATÉGIAS DE INTERAÇÃO
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
¸com o material
¸com o instrutor
¸com os colegas de turma
¸com especialistas
¸com a comunidade
¸com o material
¸com o instrutor
¸com os colegas de turma
¸com especialistas
¸com a comunidade
1
10. ESTRATÉGIAS DE INTERAÇÃO
mlm@gestaodepessoas.com
mailto:mlm@gestaodepessoas.com
Neste contexto, tratamento significa a aparência que se 
pretende dar ao curso.
Neste contexto, tratamento significa a aparência que se Neste contexto, tratamento significa a aparência que se 
pretende dar ao curso.pretende dar ao curso.
1
11. DEFINIÇÃO DO TRATAMENTO
INSTRUCIONAL
Principais perguntas a serem 
respondidas:
Serão utilizados recursos multimídia?
Serão usadas animações? De que tipo?
Haverá personagens, cenários e uma 
história?
Haverá um tema, uma cor ou uma imagem 
predominante?
mlm@gestaodepessoas.com
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Deve-se relacionar, aqui, todos os meios (equipamentos e 
materiais) que se prevê sejam usados no treinamento. 
Abrange decisões a respeito de:
v“Chat”, “e-mail”, fóruns, grupos de discussão etc. 
vCD-Rom, fitas cassete, fitas de vídeo etc. 
vDesenhos, fotografias, animações, gráficos, vídeos digitalizados 
etc.
vExemplos, contra-exemplos, casos, exercícios, auxílios de 
trabalho etc.
vSimulações, dinâmicas de grupos, jogos etc.
DeveDeve--se relacionar, aqui, todos os meios (equipamentos e se relacionar, aqui, todos os meios (equipamentos e 
materiais) que se prevê sejam usados no treinamento. materiais) que se prevê sejam usados no treinamento. 
Abrange decisões a respeito de:
v“Chat”, “e-mail”, fóruns, grupos de discussão etc. 
vCD-Rom, fitas cassete, fitas de vídeo etc. 
vDesenhos, fotografias, animações, gráficos, vídeos digitalizados 
etc.
vExemplos, contra-exemplos, casos, exercícios, auxílios de 
trabalho etc.
vSimulações, dinâmicas de grupos, jogos etc.
1
12. DEFINIÇÃO DOS RECURSOS
INSTRUCIONAIS
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mailto:mlm@gestaodepessoas.com
Deve-se relacionar, aqui, todos os níveis de avaliação que 
se prevê sejam usados no treinamento.
DeveDeve--se relacionar, aqui, todos os nse relacionar, aqui, todos os nííveis de avaliaveis de avaliaçção que ão que 
se prevê sejam usados no treinamento.se prevê sejam usados no treinamento.
1
13.DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA 
DE AVALIAÇÃO
Principais perguntas a serem respondidas:
O curso deverá ser avaliado pelos treinandos?
Os instrutores, se houver, deverão ser avaliados pelos treinandos? 
Como?
A aprendizagem dos treinandos deverá ser avaliada? Se sim, como? 
Se não, por que?
A taxa de transferência para o trabalho deverá ser avaliada? Como?
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Níveis de avaliação
1- Reação Qual foi a reação dos participantes ao
programa? O que planejam fazer
com o que aprenderam?
2-Aprendizagem Que competências foram mudadas?
3–Impactos comportamentais Aplicaram o aprendido no 
trabalho? Os novos comportamentos
são aplicados no trabalho?
4-Resultados Produziu resultados 
mensuráveis? O impacto do 
programa pode ser isolado?
5-Retorno sobre o Investimento Produziu resultados positivos
para a organização? O valor 
monetário dos resultados excedeu o 
custo do programa?
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Como Calcular o ROI
Return on Investment
ROI - Retorno sobre o Investimento
É a relação entre lucro gerado e montante do investimento 
realizado.
ROI em T&D (em %)
É o quociente da divisão dos benefícios líquidos auferidos do 
programa pelos custos totais do programa, multiplicado por
100.
ROI= Benefícios Líquidos do Programa (Benefícios – Custos) x 100
Custo do Programa
Fonte: Phillips, J. (1997)
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Roger D. Chevalier
“ Devemos nos mover do atual papel 
de provedores de soluções eficientes
de treinamento para um mais efetivo papel
de removedores das barreiras
às performances humana e organizacional.”
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2.Prover
5.Comprometer 6.Desligar
3.Reter 4.Desenvolver
GESTÃO DE PESSOAS:GESTÃO DE PESSOAS:
A FunA Funçção Motivar e Comprometer Pessoasão Motivar e Comprometer Pessoas
Maria Lucia Moreira
1.
P
l
a
n
e
j
a
r
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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A Motivação Humana 
Maslow
auto 
realização
auto- estima
afetivo-social
segurança
fisiológicas J alimentação, moradia, 
conforto físico, intervalos para 
descanso, horário adequado
J Amparo legal, orientações precisas, 
condições seguras de trabalho, 
estabilidade, remuneração
J Respeito, aceitação, interação com 
colegas e clientes, gerente amigável
J “ser gostado”, reconhecimento, 
Responsabilidade por resultados, 
Promoções 
J desafios mais complexos, trabalho 
criativo, autonomia, participação nas 
decisões
“Os melhores gerentes aumentam a saúde dos trabalhadores que 
gerenciam. Eles fazem isso de duas formas: uma delasé via a 
satisfação das necessidades básicas de segurança, de pertencer, de 
relacionamentos afetuosos e amigáveis com seus grupos informais, 
de prestígio, de respeito pessoal, etc.; a outra, é via a satisfação das 
metamotivações e das metanecessidades de confiança, beleza, 
bondade, justiça, perfeição, etc”
“O homem melhor e o grupo melhor são ambos causas e efeitos e o 
grupo melhor e a sociedade melhor são ambos causas e efeitos. Ou
seja, uma pessoa melhor tende a fazer com que o grupo do qual faz 
parte torne-se melhor. E quanto melhor o grupo, mais ele tende a 
melhorar a pessoa que dele faz parte.”
Palavras de Abraham Maslow
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MotivaMotivaçção ão éé uma foruma forçça, uma energia a, uma energia 
que nos impulsiona na direque nos impulsiona na direçção de ão de 
alguma coisa. Ela estalguma coisa. Ela estáá dentro de ndentro de nóós, s, 
nasce de nossas necessidades nasce de nossas necessidades 
interiores. interiores. 
Assim, Assim, ninguém motiva ninguém. 
Nós é que nos motivamos, ou não. 
Tudo o que os de fora podem fazer 
é estimular, provocar nossa 
motivação.
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MELHORES 2006MELHORES 2006
BenchmarkingBenchmarking das Melhores das Melhores 
Empresas para se Trabalhar Empresas para se Trabalhar 
no Brasil no Brasil -- Guia Guia ExameExame--VocêVocê
S.A. 2006S.A. 2006
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• DE FELICIDADE NO TRABALHO
• DE QUALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO
• DE QUALIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS
ÍNDICES
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Tecnicamente definido como índice geral de
melhores empresas para se trabalhar, mede as 
Políticas e práticas de gestão de RH e a
percepção das pessoas sobre o ambiente de
Trabalho:
70% - índice de qualidade do ambiente
25% - índice de qualidade na gestão de pessoas
5% - nota da visita da jornalista.
ÍNDICE DE FELICIDADE NO 
TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Mede a percepção dos funcionários sobre as
experiências que vivem no trabalho em relação às
quatro categorias que compõem seu questionário
de pesquisa:
• Identidade
• Satisfação e motivação
• Aprendizado e Desenvolvimento
• Liderança
ÍNDICE DE QUALIDADE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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• Identidade:
Mede as relações da pessoa com a estratégia e o 
negócio da empresa. É o quanto os empregados
acreditam que a empresa corresponde aos seus
valores pessoais e com o quanto se identificam com 
fatores como reconhecimento, eqüidade, 
aprendizado, desenvolvimento da carreira, bem-
estar e conforto na empresa.
ÍNDICE DE QUALIDADE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Identidade
O funcionário se identifica com a empresa 
quando:
•Conhece e concorda com os objetivos da corporação.
•Recomenda a empresa a parentes e amigos.
•Acredita que ela contribui para preservar o meio ambiente e melhorar
a vida da comunidade.
•Tem orgulho do lugar onde trabalha.
•Percebe que ela trata igualmente bem funcionários, clientes, 
fornecedores e acionistas.
•Sente-se participante das decisões que afetam a ele e ao trabalho.
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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• Satisfação e Motivação: (realização profissional)
A categoria contempla as opiniões das pessoas
sobre as experiências que vivem na empresa, o 
trabalho que executam e o processo de gestão.
Salário e bônus, o trabalho em si, o ambiente físico
e as perspectivas de crescimento se relacionam no 
processo motivacional.
ÍNDICE DE QUALIDADE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Satisfação e Motivação
O funcionário sente-se satisfeito e motivado 
quando:
• É reconhecido e recompensado quando faz um bom trabalho.
• Tem confiança na empresa, no chefe e nos colegas.
• Trabalha num lugar limpo, seguro e confortável.
• O volume de trabalho permite que termine as tarefas no horário
normal.
• Acha justo os benefícios, o salário e a participação nos lucros da
empresa.
•Sente que as informações são transmitidas com clareza e rapidez.
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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• Aprendizado e Desenvolvimento:
Refere-se à percepção das pessoas quanto ao
aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; 
educação corporativa e oportunidades de promoção.
ÍNDICE DE QUALIDADE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Aprendizado e Desenvolvimento
O funcionário sente que cresce intelectual 
ou profissionalmente na empresa quando: 
• Sabe o que deve fazer para crescer profissionalmente.
• É estimulado a buscar conhecimento fora da empresa.
• Recebe avaliações de desempenho sinceras do chefe.
• Considera justos os critérios de promoção e carreira adotados pela
empresa.
• Sente que aprende coisas novas no trabalho.
• Percebe o envolvimento do chefe no seu aprendizado.
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• Liderança:
Mede a percepção dos empregados sobre seus
chefes em relação à habilidade para se comunicar, 
criar compromissos e promover aprendizado.
O líder deve estar motivado ao promover
desenvolvimento, demonstrar confiança e ser justo e 
coerente em seu discurso e suas atitudes.
ÍNDICE DE QUALIDADE NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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Liderança
O chefe é considerado bom líder quando:
• Transmite respeito e credibilidade.
• Ouve e respeita a opinião da sua equipe.
• Cumpre o que promete.
• É justo e coerente nas usas decisões.
• Apóia sua equipe na tomada de riscos.
• Dá liberdade para seus funcionários falarem tnato de assuntos
profissionais quanto pessoais.
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia ExameGuia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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• REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
• CARREIRA PROFISSIONAL
• EDUCAÇÃO
• SAÚDE
• INTEGRIDADE DO TRABALHADOR
• RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
ÍNDICE DE QUALIDADE NA 
GESTÃO DE PESSOAS
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Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil Fonte: 150 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil -- Guia Exame Guia Exame -- Você S.A. 2006Você S.A. 2006
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REMUNERAÇÃO
Valores praticados pela empresa em relação à
concorrência e ao mercado e a maneira como os 
empregados se sentem em relação ao que 
recebem pelo trabalho realizado.
Exemplos: 
•Salários
•Bônus
•PPR pago quatro vezes ao ano
•Participação nos lucros e outras formas de reconhecimento financeiro
compõem o item remuneração
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BENEFÍCIOS
Refletem a preocupação com o bem-estar dos 
empregados e com uma condição digna de 
vida e trabalho.
Dependem da criatividade e capacidade da 
empresa de focar as necessidades específicas 
de seu pessoal.
Exemplos:
Assistência médica e odontológica 100% subsidiada
Cesta básica mensal gratuita
Licença-maternidade de seis meses
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São certas regalias e vantagens concedidas pelas 
organizações, a título de pagamento adicional dos 
salários à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Podem ser:
Legais ou espontâneos (aspecto legal)
Monetários ou não monetários (natureza)
Assistenciais, recreativos ou supletivos(objetivo)
malu.moreira@gestaodepessoas.com
Benefícios
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“Consistem na concessão de um conjunto de 
benefícios que têm como princípio o reconhecimento 
das necessidades de cada indivíduo, considerndo o 
grupo familiar em que ele se insere. 
Alinham-se com os padrões de mercado, o fetivo
controle dos custos, a busca do comprometimento dos 
empregados com o processo de gestão e a elevação
do seu grau de satisfação.”
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Benefícios Flexíveis
Fonte: Manual de Gestão de Pessoas e Equipes Fonte: Manual de Gestão de Pessoas e Equipes –– OperaOperaçções ões –– Volume 2 Volume 2 –– CapCapíítulo26 tulo26 –– ppááginas 397 a 415ginas 397 a 415
mailto:malu.moreira@gestaodepessoas.com
CARREIRA PROFISSIONAL
São as ações para estimular e dar suporte ao 
crescimento profissional de todas as pessoas 
que mantêm relação de trabalho com a 
companhia.
Exemplos:
•Sistemas de avaliação de desempenho anual
•Curso de liderança para gestores
•Recrutamento interno com provas técnicas, psicotécnicas e 
dinâmica de grupo
•Programas de “coaching” e “mentoring”
malu.moreira@gestaodepessoas.com
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EDUCAÇÃO
Quantidade e qualidade de investimento em 
educação para os empregados visando prepará-
los para o futuro da empresa e o da sociedade 
também.
Exemplos: 
•Cursos de qualificação, reciclagem
•Bolsas de até 50% para graduação, pós e MBA
•Cursos de informática e de língua de sinais(libras) para todos se 
comunicarem com os 50 colegas surdo-mudos
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SAÚDE
Envolve, além de um bom plano de assistência 
médica, ações preventivas e preocupação com o 
bem-estar das pessoas.
Exemplos: 
•Palestras sobre câncer de mama e coleta de exames ginecológicos
dentro da empresa
•Programa de controle de diabetes, hipertensão, obesidade e cálculo
renal
malu.moreira@gestaodepessoas.com
mailto:malu.moreira@gestaodepessoas.com
INTEGRIDADE DO 
TRABALHADOR
Uma boa empresa não pode oferecer qualquer 
tipo de risco (físico ou psicólogico) a seus 
funcionários. 
Exemplos:
•Massagens duas vezes por semana
•Salas de descanso para homens e mulheres
•Ginástica laboral
•Salas de acesso à internet
•Programas anti-assédio moral
•Espaço físico que permite momentos de lazer nos intervalos
•Políticas de incentivo à prática de esportes
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RESPONSABILIDADE SOCIAL E 
AMBIENTAL
A empresa cidadã deve se preocupar com o 
ambiente onde está inserida e também com as 
pessoas.
Exemplos: 
•Manutenção e realização de cursos de especialização em 
comunidades carentes
•Projetos de alfabetização de adultos
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Como o líder pode
transformar sua empresa 
em uma das melhores
para se trabalhar?
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Para que alguPara que alguéém goste,m goste,
respeiterespeite
e admire a empresa onde e admire a empresa onde 
trabalha,trabalha,
o mais importante o mais importante éé
ter um ter um óótimo chefe diretotimo chefe direto
e um le um lííder der energizadorenergizador..
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ComunicaçãoComunicação
Liderança de si mesmoLiderança de si mesmo
Incentivo às idéiasIncentivo às idéias
ComprometimentoComprometimento
Know-howKnow-how
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Comunica Comunica àà sua equipe:sua equipe:
••O sonho O sonho –– a visãoa visão
••O negO negóóciocio
••O que espera da equipeO que espera da equipe
••por quê as coisas precisampor quê as coisas precisam
ser feitasser feitas
••para quem o trabalho depara quem o trabalho de
cada um cada um éé importanteimportante
ComunicaComunicaçção ão 
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3. Para quem meu trabalho 
é importante?
1. Aonde vamos?
2. Qual é o nosso negócio?
4. Para onde meu trabalho vai?
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5. Qual é o meu papel?
6. O que preciso para
desempenhá-lo bem?
7. O que ganho com isso?
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ÉÉ FlexFlexíível: tem a habilidade de vel: tem a habilidade de 
reconhecer a necessidade de mudar.reconhecer a necessidade de mudar.
AutoAuto--conhecimento: conhece suas conhecimento: conhece suas 
forforçças e fraquezas. as e fraquezas. 
ÉÉ honesto consigo mesmo, não importa honesto consigo mesmo, não importa 
quão doloroso isso possa ser. quão doloroso isso possa ser. 
ConstrConstróói sua visão i sua visão -- Plano B.Plano B.
LideranLiderançça de Si Mesmo a de Si Mesmo 
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ComprometimentoComprometimento
Direcione-se para resultados, escreva suas 
metas
Aceite 100% de responsabilidades
Construa respeito e confiança, 
não popularidade
Mantenha-se saudável.
Entenda o valor de idéias, recomendações e 
soluções.
Seja feliz hoje!
DirecioneDirecione--se para resultados, escreva suas se para resultados, escreva suas 
metasmetas
Aceite 100% de responsabilidadesAceite 100% de responsabilidades
Construa respeito e confianConstrua respeito e confiançça, a, 
não popularidadenão popularidade
MantenhaMantenha--se saudse saudáável.vel.
Entenda o valor de idEntenda o valor de idééias, recomendaias, recomendaçções e ões e 
solusoluçções.ões.
Seja feliz hoje!Seja feliz hoje!
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K N O W K N O W –– H O WH O W
Identifique e use mais o que 
as