Gestão estratégica da carteira de clientes

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão 
Empresarial 
 
 
 
 
 
Daniela Tavares Noronha Tavernaro 
Mariana Martins Gonçalves Mattos 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM 
DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS-SP 
2009 
 
 1 
DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO 
MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA 
FIDELIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Banca 
Examinadora do Centro Universitário 
Católico Salesiano Auxilium, como 
requisito parcial para obtenção do título de 
especialista em MBA em Gestão 
Empresarial sob orientação dos 
Professores M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli 
e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lins – SP 
2009 
 
 2 
 
Tavernaro, Daniela Tavares Noronha; Mattos, Mariana Martins Gonçalves 
Gerenciamento de clientes – um diferencial competitivo para fidelização 
/ Daniela Tavares Noronha Tavernaro, Mariana Martins Gonçalves Mattos. 
– – Lins, 2009. 
111p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em 
MBA em Gestão Empresarial, 2009 
Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva 
 
1. Gerenciamento de Relacionamento. 2. Fidelização de Clientes. 3. 
Vantagem Competitiva. 4. Satisfação de Clientes. I Título 
 
 
CDU 658 
 
 3 
DANIELA TAVARES NORONHA TAVERNARO 
MARIANA MARTINS GONÇALVES MATTOS 
 
 
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA 
FIDELIZAÇÃO 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial. 
 
Aprovada em:____/____/____ 
 
 
Banca Examinadora: 
 
Prof. Orientador: Eduardo Teraoka Tófoli 
Mestre em Administração pela Uni-FACEF de Franca – SP 
_______________________________________________________________ 
 
 
Prof. Ms. Heloisa Helena Rovery da Silva 
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA – MG 
_______________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2009 
 
 4 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, por ser presença constante em 
nossas vidas. 
 
Aos professores e orientadores Eduardo e 
Heloisa, obrigada pela dedicação e pelos 
conhecimentos adquiridos. 
 
A empresa Bertin, pela oportunidade. 
 
 
 
DANIELA E MARIANA 
 
 5 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Aos meus pais, meu irmão, e ao meu marido Welber 
Por fazerem parte da minha vida. 
Obrigada por tudo! 
 
 
 
A minha companheira de monografia Mariana 
Que com esforço conseguimos alcançar mais esse objetivo em nossas 
vidas. 
 
 
 
DANIELA 
 
 
 
 
A minha família e ao meu namorado Marco Aurélio 
Por estarem sempre presentes em minha vida. 
 
 
 
A minha companheira de monografia Daniela 
Obrigada pela paciência, carinho e dedicação na conclusão desse 
trabalho. 
 
 
 
MARIANA
 
 6 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
O Gerenciamento de Relacionamento com o cliente é uma estratégia de 
negócios que visa ampliar a visão de empresários quanto à necessidade de 
aperfeiçoar o atendimento a clientes como forma de construir diferenciais 
competitivos, significativos e duradouros. Com a economia global, o 
atendimento ao cliente é uma vantagem competitiva e serve para assegurar a 
retenção de clientes e sua lealdade por longo prazo. Para fidelizar um cliente, é 
necessário a personalização do relacionamento, o cliente deve ter suas 
expectativas não somente atendidas, porém superadas em cada contato com a 
empresa. Desta forma, é necessária a valorização da equipe, investindo no 
capital intelectual para que possam se relacionar de forma cordial com os 
clientes proporcionando à organização economia em busca de novos clientes e 
para garantir sua competitividade perante o mercado. A empresa em expansão, 
se vê necessária a implantação de um software de relacionamento com os 
clientes para tratamento de reclamações e para verificar o nível de satisfação 
dos mesmos. Assim, com essa preocupação obtém uma melhor comunicação, 
através de tratamentos eficientes, aumentando à satisfação dos clientes, 
melhorando sua competitividade perante o mercado globalizado. Através disso 
foi realizada uma pesquisa na empresa Bertin S.A., situada no Parque 
Industrial, acesso Lins/Getulina, em Lins/SP, com o objetivo de verificar se o 
gerenciamento do relacionamento com o cliente influencia na fidelização dos 
clientes tornando a empresa mais competitiva. 
 
 
Palavras-chave: Gerenciamento de Relacionamento. Fidelização de Clientes. 
Vantagem Competitiva. Satisfação de Clientes. 
 
 
 
 
 
 
 7 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The Managing customer relationships is a business strategy that aims to 
broaden the vision of entrepreneurs on the need to improve the service to 
customers as a way to build competitive differentials, significant and lasting. 
With the global economy, customer service is a competitive advantage and 
serves to ensure the retention of customers and their loyalty for a long time. To 
retain a customer, you need to customize the relationship, the client must have 
their expectations not only met but exceeded in every contact with the 
company. Thus, it is necessary for recovery of the team, investing in intellectual 
capital so that they can relate in a friendly with customers by providing the 
organization economy in search of new customers and to ensure their 
competitiveness to the market. The company in expansion, we see a need to 
implement a software relationships with customers for processing of complaints 
and to check the level of satisfaction from them. So with this concern gets better 
communication by means of efficient treatments, increasing the customer 
satisfaction by improving their competitiveness at the global market. Through a 
survey that was conducted in the company Bertin SA, located in the Industrial 
Park, access Lins/Getulina, in Lins/SP, in order to verify that the management 
of the relationship with the customer loyalty of customers influence in making 
the company more competitive. 
 
 
Keywords: Relationship Management. Customer loyalty. Competitive 
Advantage. Customer satisfaction. 
 
 
 8 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Vista dos animais no pasto ........................................................... 
Figura 2: Foto representativa da divisão Pet ................................................ 
Figura 3: Foto representativa da divisão Alimentos ..................................... 
Figura 4: Foto representativa da divisão Higiene e Beleza .......................... 
Figura 5: Foto representativa da divisão Biodiesel ....................................... 
Figura 6: Foto representativa da divisão Couros .......................................... 
Figura 7: Foto representativa da divisão EPI´s ............................................ 
Figura 8: Foto representativa da divisão Higiene e Limpeza ....................... 
Figura 9: Foto representativa da divisão Higienização Industrial ................. 
Figura 10: Foto representativa da divisão Construção Civil ......................... 
Figura 11: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ........................... 
Figura 12: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ........................... 
Figura 13: Foto representativa do setor de Infra Estrutura ........................... 
Figura 14: Foto aérea do Hotel Blue Tree Park ............................................ 
Figura 15: Vista aérea da unidade de Lins – SP .......................................... 
Figura 16: Ciclo PDCA de controle de processos ........................................ 
Figura 17: Ciclo PDCA de manutenção e melhoria ......................................Figura 18: Ciclo PDCA para manter ............................................................. 
Figura 19: Ciclo PDCA de melhoria .............................................................. 
Figura 20: Diagrama de Pareto .................................................................... 
Figura 21: Diagrama de causa e efeito ........................................................ 
Figura 22: Estratificação por problema do produto hambúrguer .................. 
Figura 23: Diagrama de Pareto mostrando a estratificação por problema ... 
Figura 24: Diagrama de causa e efeito ........................................................ 
Figura 25: Gráfico por problema do produto hambúrguer ............................ 
Figura 26: Diagrama de Pareto .................................................................... 
21 
23 
24 
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26 
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34 
34 
36 
38 
65 
66 
68 
70 
84 
85 
89 
90 
92 
94 
95 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Modelo de folha de verificação .................................................... 
Quadro 2: 5W1H ........................................................................................... 
81 
82 
 
 9 
Quadro 3: 5W1H ........................................................................................... 
Quadro 4: Principais problemas do produto hambúrguer e suas 
ocorrências ................................................................................................... 
Quadro 5: Plano de ação .............................................................................. 
Quadro 6: Problemas do produto hambúrguer e suas ocorrências .............. 
83 
 
89 
93 
94 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ADCT: Ato das Disposições Constitucionais Transitórias 
CDC: Código Brasileiro de Defesa do Consumidor 
CRM: Customer Relationship Management 
CSM: Customer Satisfaction Measure 
RACC: Registro de Atendimento a Clientes e Consumidores 
SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor 
TQC: Total Quality Control 
 
 
 10 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13 
 
 
CAPÍTULO I - GRUPO BERTIN ...................................................................... 16 
1 O GRUPO BERTIN............................................................................. 16 
1.1 Histórico.............................................................................................. 16 
1.2 Áreas de negócios .............................................................................. 20 
1.2.1 Agropecuária ...................................................................................... 21 
1.3 Produtos para animais ........................................................................ 22 
1.4 Alimentos ............................................................................................ 24 
1.5 Cosmético........................................................................................... 25 
1.6 Biodiesel ............................................................................................. 26 
1.7 Couros ................................................................................................ 27 
1.8 Equipamentos de proteção individual ................................................. 28 
1.9 Higiene e limpeza ............................................................................... 29 
1.10 Higienização industrial ........................................................................ 31 
1.11 Construção civil .................................................................................. 32 
1.12 Saneamento básico ............................................................................ 33 
1.13 Infra estrutura ..................................................................................... 33 
1.14 Energia elétrica................................................................................... 34 
1.15 Logística ............................................................................................. 35 
1.16 Blue Tree Park.................................................................................... 35 
1.17 Responsabilidade com o meio ambiente ............................................ 37 
1.18 Valorização e motivação dos colaboradores ...................................... 37 
1.19 Ações sociais pela Bertin SA.............................................................. 38 
 
 
CAPÍTILO II - GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL 
COMPETITIVO PARA FIDELIZAÇÃO ............................................................ 40 
2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – UM POUCO DE 
HISTÓRIA ........................................................................................................ 40 
 
 11 
2.1 A importância dos clientes para a organização .................................. 40 
2.2 CRM - a ferramenta do marketing de relacionamento ........................ 41 
2.3 CRM – O que é?................................................................................. 43 
2.4 O que tem de novo no conceito de CRM............................................ 44 
2.5 Como viabilizar o CRM na empresa ................................................... 44 
2.6 Alinhamento da iniciativa CRM à estratégia da empresa.................... 45 
2.7 Reestruturação dos processos relacionais ......................................... 45 
2.8 CRM é marketing sobre seres humanos............................................. 47 
2.9 Call center........................................................................................... 48 
2.10 O cliente como um diferencial............................................................. 50 
2.11 Desvendando o CRM.......................................................................... 50 
2.12 O serviço pós-venda como diferencial ................................................ 52 
2.12.1 O que o cliente busca? ....................................................................... 53 
2.12.2 Como realizar o pós-venda?............................................................... 53 
2.12.3 Dicas para encantar o cliente com ações de pós-venda..................... 54 
 
 
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO................................................................ 56 
3 UM ESTUDO DE CASO NA DIVISÃO ALIMENTOS ......................... 56 
3.1 Serviço de atendimento ao cliente...................................................... 58 
3.1.1 Reações contrárias............................................................................. 59 
3.2 Registro de atendimento a clientes e consumidores – RACC ............ 60 
3.3 A utilização da ferramenta – RACC .................................................... 60 
3.4 Metodologia utilizada para tratamento das reclamações – PDCA...... 62 
3.5 Método PDCA de controle de processo.............................................. 64 
3.6 Ciclo PDCA para manutenção da qualidade....................................... 67 
3.7 Ciclo PDCA para melhoria da qualidade............................................. 69 
3.7.1 Plan (planejamento)............................................................................ 71 
3.7.1.1 Fase de identificação do problema ..................................................... 71 
3.7.1.2 Fase de análise do fenômeno............................................................. 72 
3.7.1.3 Fase de análise do processo .............................................................. 74 
3.7.1.4 Fase de estabelecimento de plano de ação ....................................... 75 
3.7.2 Do (execução) .................................................................................... 77 
3.7.3 Check (verificação) ............................................................................. 78 
 
 12 
3.7.4 Action (ação).......................................................................................79 
3.8 Ferramentas da qualidade.................................................................. 80 
3.8.1 Folha de verificação............................................................................ 80 
3.8.2 Ferramenta 5W1H .............................................................................. 82 
3.8.3 Diagrama de Pareto............................................................................ 82 
3.8.4 Diagrama de causa e efeito ................................................................ 84 
3.8.5 Brainstorming...................................................................................... 85 
3.9 Justificativa ......................................................................................... 86 
3.10 Objetivo............................................................................................... 87 
3.11 Materiais e métodos............................................................................ 87 
3.11.1 Materiais ............................................................................................. 87 
3.11.2 Metodologia ........................................................................................ 88 
3.12 Resultados e discussão...................................................................... 88 
3.12.1 Identificação do problema................................................................... 88 
3.12.2 Observação ........................................................................................ 90 
3.12.3 Análise ................................................................................................ 90 
3.12.4 Plano de ação ....................................................................................... 92 
3.12.5 Execução ............................................................................................ 93 
3.12.6 Verificação .......................................................................................... 94 
3.12.7 Ação.................................................................................................... 95 
3.12.8 Conclusão........................................................................................... 95 
3.13 Técnicas chaves para telemarketing .................................................. 96 
3.13.1 Métodos para bem escutar ................................................................. 96 
3.14 Qualidade – uma opção para excelência no atendimento .................. 99 
3.14.1 Atendimento de qualidade ao cliente................................................ 101 
3.15 Feedback – o retorno da satisfação do cliente ................................. 102 
 
 
CONCLUSÃO ................................................................................................ 104 
 
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 106 
 
 
 13 
INTRODUÇÃO 
 
 
As empresas que mais se perpetuam hoje são aquelas mais adaptáveis 
à mudança. Empresas voltadas para o mercado conseguem entendê-lo, 
decifrá-lo e passam a atender as necessidades, tornando-se altamente 
competitivo, onde a escassez não é mais de ofertas e sim de clientes. 
A maioria das empresas está atenta às essas mudanças, mas poucos 
conseguem colocar em prática efetivamente, tendo a capacidade para 
compreender, atrair e reter os clientes mais valiosos. A retenção desses 
clientes passa a ser um desafio para as empresas, o excesso de competidores 
e ofertas tem levado a empresa a buscar diferencial para manter sua carteira 
de cliente. Existe um grande risco de perder clientes por ofertas mais barata ou 
mais ajustada às suas necessidades, por isso exige esforço para manter a 
relação estável e atraente com o cliente, o que se consegue estabelecendo um 
diálogo particular, monitorando seus desejos e necessidades. 
A utilização de ferramentas para relacionamento com o cliente, coloca o 
cliente e não o produto como elemento central na razão de ser da organização, 
estabelece o gerenciamento do relacionamento com os clientes, como 
estratégia de negócios, criando um vínculo com os clientes com o objetivo de 
melhor conhecê-los para melhor atendê-los. 
Um exemplo de ferramenta de gerenciamento com os clientes é o CRM 
– Customer Relationship Management, porém ele não é uma central de 
atendimento, pois existe o software de CRM (CRM eletrônico) que é um banco 
de dados (onde se armazena os dados dos clientes), sendo um facilitador de 
sucesso do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, pois a 
informação sobre o cliente passa a ser o principal patrimônio da empresa, 
porque é por meio dele que a empresa alcança uma melhor e fácil 
comunicação com esses clientes, junta-se os dados e chega-se às informações 
e só depois toma-se a decisão para comunicação com os clientes. 
O sucesso do gerenciamento de relacionamento com os clientes, 
depende de mais dos aspectos estratégicos, do que das tecnologias, pois sem 
estratégia são poucas as chances de sucesso. Somente depois de alguns 
meses da implantação da ferramenta de gerenciamento de relacionamento
 14 
com os clientes é que a empresa vai ver o resultado. 
Através desse resultado, é que a empresa consegue utilizar essas 
informações em estratégias, fazendo com que essa relação se torne rentável 
para a empresa e para seu cliente, satisfazendo-o. A comunicação entre as 
duas partes é de extrema importância para se conhecerem. 
Segundo Mckenna (1992), cultivar a comunicação é um trabalho e 
nenhuma agência de relações públicas pode fazer para a empresa. As 
empresas têm que se concentrar e se estabelecer na infra-estrutura e no 
desenvolvimento de referências favoráveis através do Gerenciamento do 
Relacionamento com os clientes, pois o sucesso de um produto é resultado de 
um diálogo efetivo com o mercado e o fracasso vem quando ocorre uma 
ruptura no processo de comunicação, resultando também de uma má 
administração e da incapacidade de implementar de forma eficiente o 
desenvolvimento do produto. 
Agregar valores aos produtos e serviços oferecidos, juntamente com 
qualidade e preço acessível é fator decisivo no encantamento dos clientes. 
Utilizar a tecnologia existente para agilizar os processos, unindo simpatia com 
informação, em busca da alta eficiência no relacionamento com cada cliente é 
obrigatório, porém, as bases humanísticas nunca devem ser esquecidas ou 
substituídas, pois, tecnologias são apenas ferramentas facilitadoras. Quanto a 
mesma satisfação, não significa fidelidade garantida, pois para fidelizar um 
cliente será necessário muito mais que isso, deve-se utilizar a personalização 
do relacionamento, o cliente deve ter suas expectativas superadas em cada 
contato com a empresa, bem como deve ser valorizado naturalmente e não de 
maneira fantasiosa, ou seja, a empresa deve buscar vantagem quanto ao seu 
concorrente. 
“Manter a vantagem exige aperfeiçoamentos e mudanças contínuas, não 
uma relação estática na qual a estratégia possa ser definida e depois 
esquecida”. (PORTER apud MCKENNA, 1992, p.143) 
Diante disso, as empresas tentam criar um relacionamento especial com 
os clientes por meio de diálogo, privilégios especiais e prêmios, bem como 
estimular os colaboradores através de grupos de melhorias a fim de aperfeiçoar 
o relacionamento interno para que a falha de comunicação não atrapalhe o 
relacionamento com os clientes externos. 
 15 
Verificando a importância do assunto, os objetivos desse trabalho foram 
de verificar se o gerenciamento do relacionamento do cliente influencia na 
fidelização dos clientes tornando a empresa mais competitiva, pesquisar a 
utilização da ferramenta CRM por todas as áreas da empresa para 
acompanhamento da vida evolutiva dos clientes, verificar as técnicas utilizadas 
pela empresa na utilização da ferramenta CRM e analisar os benefícios da 
utilização da ferramenta CRM. 
Percebendo essa preocupação, foi realizadauma pesquisa de campo na 
empresa Bertin – Divisão Equipamentos de Proteção Individual Bracol, 
localizada na Avenida São Paulo Nº 1805 em Lins/SP, onde a mesma se 
preocupa com o relacionamento com seus clientes, possuindo ferramentas que 
ajuda a melhorar esse relacionamento a fim de deixar seus clientes mais 
satisfeitos. 
 Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento: O Gerenciamento 
de Atendimento ao cliente influencia na fidelização dos mesmos tornando a 
empresa mais competitiva? 
À priori, surgiu o seguinte pressuposto teórico: O gerenciamento do 
relacionamento com o cliente estimula a lealdade à marca através da 
humanização do contato com os clientes, atingindo desta forma a 
competitividade superando todas as expectativas almejadas. 
Para a eficácia da pesquisa, foram utilizados os métodos e técnicas que 
estão descritos no capítulo III. 
O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos: 
Capítulo I: A Empresa: apresenta a empresa em que foi realizada a 
pesquisa, citando: histórico, serviço social, área de atuação, programas de 
valorização dos colaboradores, mercado em que atua, entre outros. 
Capítulo II: Referencial Teórico: aborda as características do 
Gerenciamento de relacionamento, objetivos, estratégias, fidelização dos 
clientes, ferramentas de gerenciamento, entre outros. 
Capítulo III: A Pesquisa: demonstra o gerenciamento do relacionamento 
ao cliente pela empresa e o uso de sua ferramenta. 
E por fim, a conclusão. 
 16 
CAPÍTULO I 
 
GRUPO BERTIN 
 
 
1 O GRUPO BERTIN 
 
 
1.1 Histórico 
 
Com 30 anos de mercado, o Grupo Bertin é uma holding de capital 
100% nacional, que atua nos segmentos de agroindústria, infra-estrutura e 
energia. Sediado no Estado de São Paulo, possui 30 unidades produtivas 
distribuídas pelo Brasil, onde operam 30 mil colaboradores. Com marcas fortes 
que propiciam ao consumidor avanço em produtos e serviços, a corporação 
atende o mercado interno e mais de 80 países, nos cinco continentes. 
Na agroindústria, o Grupo Bertin apostou no aproveitamento total da 
cadeia bovina. Seguindo a estratégia de verticalização, a empresa mantém um 
conglomerado industrial focado em sete divisões de negócios: Agropecuária, 
Alimentos, Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e 
Beleza, Produtos Pet e Sistemas de Higienização. Em infra-estrutura, a 
companhia está estabelecida nas áreas de Construção Civil e concessões 
de Rodovias e Saneamento Básico. 
Já no segmento de Energia, atua com Pequenas Centrais Hidrelétricas e 
Usinas de Biodiesel e Álcool, contando ainda com um Resort. 
Todos os setores do Bertin compartilham uma visão comum no que se 
refere a investimentos contínuos em qualidade, tecnologia, pesquisas, 
capacitação das equipes de trabalho, logística, processos de gestão e 
estratégia mercadológica. Acrescenta-se a esses comprometimentos, ações 
sociais e ambientais nas localidades onde o Grupo está inserido. Sua missão é 
agregar valor, fomentar o desenvolvimento e fortalecer a relação com os 
diversos públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa, 
órgãos públicos, colaboradores e comunidade. 
No início do século, a família Bertin, de origem italiana, instalou-se em
 17 
fazendas destinadas ao cultivo do café, na região noroeste do Estado de São 
Paulo. Alguns anos mais tarde, diversificaram suas atividades, dando início à 
criação de gado de corte. No início da década de 70, a segunda geração da 
família, liderada por um dos irmãos, Henrique Bertin, deu os primeiros passos 
em direção ao mercado coureiro comprando couro e processando-os. Com 
extrema dedicação prosperaram e, em 1975, iniciaram a construção da 
empresa que impulsionou definitivamente o nome Bertin rumo aos mais 
elevados patamares da economia brasileira: o Frigorífico Bertin. 
 Inicialmente, os Bertin abatiam 20 a 30 cabeças por dia – hoje são mais 
de 5.000, que eram vendidas em pedaços com ossos para pequenos 
supermercados de São Paulo. Com o tempo, Henrique percebeu que se 
fizesse a desossa ofereceria um produto com maior valor agregado e, 
conseqüentemente, aumentaria suas margens. Para melhorar ainda mais os 
resultados, os Bertin também começaram a cumprir algumas normas 
internacionais, como por exemplo: padronização de peso e espessura do filé 
mignon, para ganhar o suculento mercado externo. Foi exatamente essa a 
estratégia adotada pelos irmãos na época mais difícil da empresa. 
 Em 1981 Henrique Bertin, o sexto irmão e fundador do grupo, morreu 
num acidente aéreo. Foi ele quem, no inicio da década de 70, começou a 
pequena empresa comprando couro salgado e revendendo-o para 
processadores. Empreendedor nato, Henrique fez parceria com frigoríficos em 
dificuldades financeiras, antecipando pagamentos. Até que, em 1977, resolveu 
abrir o próprio frigorífico em parceria com os irmãos. 
 Católicos praticantes e freqüentadores das missas dominicais em Lins, 
os Bertin superaram a dor pela perda de Henrique. Coube a Natalino, reunir a 
família para juntos traçarem o plano de crescimento para o frigorífico, cuja meta 
era sempre expandir. 
A filosofia empresarial que norteia toda a estrutura do grupo Bertin foi 
desenhada naquela época rumando sempre para um trabalho que conduzia à 
verticalização da empresa. 
 Tradicionalmente, os irmãos Bertin fogem das câmaras e dos microfones 
como o boi bravio resiste à perícia de um peão laçador. A aversão em expor os 
negócios da família – cujo carro-chefe é o Frigorífico Bertin, que faturou 
1,1 bilhão de reais no ano passado – está longe de ser caipirice dos paulistas
 18 
da minúscula Sabino, cidadezinha de 4000 habitantes, a 450km de São Paulo. 
 Como se costuma dizer, do boi só não se aproveita o mugido. A idéia 
era levar a ferro e fogo o ditado e fazer com que eles mesmos colocassem no 
mercado o que produziam – do pêlo das orelhas às tripas do boi –, sem 
transferir para terceiros. 
O primeiro passo foi desenvolver o sistema de embalagem e 
congelamento, sempre de olho no aumento das exportações. Em 1981, o 
frigorífico construiu um dos mais modernos túneis de congelamento ainda 
existentes no mercado, onde o manuseio humano é mínimo. 
 No avanço da rota de verticalização, ainda nos anos 80, os Bertin 
passaram a processar sebo e a fabricar sabão em Lins, com a Marca Bracol. 
Em 1985, foi aberto seu primeiro curtume, que industrializa e exporta couro. Já 
a fábrica de carne enlatada, tipo exportação, começou a funcionar em 1990 e o 
mergulho na auto-suficiência foi tão profundo que até mesmo as latas usadas 
nas embalagens começaram a ser fabricadas pelos Bertin. 
Atualmente, estão sendo investidos 30 milhões de reais na ampliação da 
capacidade dessa unidade, que passará a produzir 1 milhão de latas por dia, 
contra as 195.000 atuais. 
 Para crescer tanto e continuamente, os Bertin partiram para uma série 
de aquisições no decorrer dos últimos dez anos. Frigoríficos em Minas Gerais, 
São Paulo, Mato Grosso do Sul e Goiás que estavam em dificuldades foram 
incorporados, criando uma das maiores redes de produção e abate bovino. Em 
agosto de 2000, os Bertin passaram a controlar, com o Friboi, duas unidades 
do Swift-Armour, do grupo Bordon, já em sua terceira concordata. Em troca, o 
grupo de Lins assumiu uma dívida de 70 milhões de reais com o Banco do 
Brasil. Segundo Natalino, com os frigoríficos do Bordon, as vendas seriam 
ampliadas no Brasil e no exterior em pelo menos 20%. 
No segmento de carnes, que engorda a balança comercial brasileira em 
800 milhões de dólares anuais, seu concorrente mais próximo em exportações 
é o Friboi de Goiás, responsável por 87 milhões de dólares em exportações em 
2000, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. 
 Os Bertin sempre trabalharam unidos e sem levantar muita poeira para 
serem competitivos. Depois do sobressalto com o anúncio do embargo à carne 
brasileira, osencontros entre os irmãos se intensificaram. Natalino Bertin, de 
 19 
54 anos, homem forte da família, que cuida das relações da empresa com o 
mercado, articulou as reuniões. Se estivesse numa empresa tradicional, 
Natalino seria seu presidente. Os Bertin, no entanto, preferem dividir o poder 
entre os cinco irmãos e todos têm a qualificação de diretores. Nesse modelo 
administrativo, cada um responde por uma área. João Filho, de 48 anos, cuida 
da Divisão Agropecuária. Já Fernando, de 43, dirige a Divisão de Alimentos. E 
Silmar, de 41, chamado pelos outros de “Mazinho”, é o responsável pela 
Divisão de Couros. Na hora do aperto, no entanto, a alternativa foi apostar na 
estratégia que fez com que o grupo alcançasse o tamanho que tem hoje: 
trabalhar em equipe. 
 Os Bertin também perceberam que os alimentos prontos ganhavam 
cada vez mais espaço na mesa dos consumidores brasileiros e, na esteira da 
Sadia e da Perdigão, lançaram quibes, hambúrgueres e almôndegas 
supercongelados. Outros alvos foram as fábricas de ração animal, de 
brinquedos para cães feitos à base de couro raspado e de equipamentos de 
proteção como botas. Pode parecer muita coisa, mas o processo de 
verticalização, que já dura há 20 anos, está longe de terminar. 
 Uma das novidades é o avanço do grupo em direção ao varejo. O 
frigorífico abriu três lojas Beef Shopping, onde são vendidos cortes especiais e 
peças inteiras de carne, acessórios para churrasco, temperos, molhos e 
bebidas. Inicialmente as lojas foram abertas nas cidades de Ribeirão Preto, 
Lins e no bairro Alphaville, na região metropolitana de São Paulo. Juntas, elas 
faturaram 10 milhões de reais no ano passado e há planos de expansão no 
médio prazo. O sistema de franquias, no entanto, está descartado, porque os 
Bertin gostam de olhar e cuidar de seus negócios de perto. 
 A máquina de negócios dos Bertin poderia ter emperrado se o veto à 
carne brasileira dos países do Nafta fosse mesmo mantido. Segundo Natalino 
houve um prejuízo pelo menos de 400 toneladas de corned beef, as quais 
ficaram retidas no porto de Santos. 
 A qualidade dos produtos Bertin é reconhecida por vários consumidores 
em diversas partes do mundo. A Europa, os Estados Unidos e os países do 
Oriente Médio já consomem produtos com a marca Bertin há muito tempo. A 
conquista da exigente clientela internacional só foi possível com o trabalho 
sério e competente, o que garante, dia após dia, produtos com qualidade e
 20 
sabor inigualáveis. 
O primeiro país estrangeiro a apreciar carnes brasileiras dos Bertin foi 
Israel, que comprou de uma só vez 520.000 dólares. Para chegar à região, o 
frigorífico teve que se adaptar à algumas regras do judaísmo ortodoxo, por 
exemplo: no momento em que os animais são mortos, há sempre um rabino 
presente para orar. Os sacerdotes observam todo o processo e fiscalizam o 
tratamento dado aos animais. Se os bois mugem durante a agonia, não são 
comprados. 
A mesma dedicação e seriedade são também empregados no preparo 
dos produtos destinados ao Mercado Interno, o que cada vez mais tem sido 
reconhecido pelos clientes brasileiros que consomem produtos com as marcas 
Bertin e Tutty Bon. Esta linha de produtos vencedora, processadas com o 
máximo de rigor em moderníssimas instalações e por pessoal bem treinado e 
impecavelmente uniformizado, garante a higiene, segurança e asseguram o 
alto padrão de qualidade pela qual a marca Bertin é conhecida junto ao público 
consumidor. 
Cinco plantas industriais de frigoríficos formam a Divisão Alimentos das 
Indústrias Bertin, as quais localizam-se em áreas estratégicas para o melhor 
aproveitamento da matéria-prima: Lins e Louveira, no interior do Estado de São 
Paulo; Ituiutaba, em Minas Gerais; Mozarlândia, em Goiás e Naviraí e Água 
Boa, em Mato Grosso do Sul, Itapetinga na Bahia e Marabá no Pará. 
Aperfeiçoando processos, investindo cada vez mais em tecnologia e motivando 
suas equipes à prática diária da busca pela qualidade, as Indústrias Bertin 
abrem espaço para a concepção de novos produtos e desenvolvimento de 
marcas líderes. 
O Grupo Bertin é um complexo de empresas, dividido em 8 áreas de 
negócios, tais como: Agropecuária, Produtos para Animais, Alimentos, Couros, 
Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Limpeza, Higienização 
Industrial e Logística. 
 
 
1.2 Áreas de negócios 
 
 
 21 
1.2.1 Agropecuária 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 1: Vista dos animais no pasto 
 
A Bertin Agropecuária investe na criação de gado de corte e em 
pesquisas para melhoramento genético da raça Nelore, sendo reconhecida 
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie. 
Criado a pasto, o rebanho é rastreado, o que permite o acompanhamento da 
vida do animal e garante um rígido controle sanitário. Nas fazendas, 
profissionais especializados mantêm-se atentos à vacinação, bem-estar, 
alimentação e padronização dos animais, conferindo homogeneidade, 
segurança e qualidade. 
A divisão Agropecuária, em parceria com a Comapi, atua na criação de 
gado de corte em fazendas próprias, onde o gado é criado em pasto, em locais 
bem selecionados. O rebanho conta com um rigoroso controle sanitário, em 
conformidade com as exigências sanitárias internacionais, com um sistema de 
rastreabilidade que identifica o gado e facilita o acompanhamento de todas as 
movimentações na vida do animal. 
Os animais da Comapi são destinados ao abastecimento do Grupo 
Bertin. Esse procedimento promove vantagens competitivas a todas as áreas 
de negócios do Grupo, já que utilizam como matéria-prima, partes do bovino. 
Além disso, a Comapi está presente também no segmento de 
melhoramento genético, consolidando-se como sinônimo de excelência na 
 22 
seleção da raça Nelore, pela sua significativa atuação no campo científico e 
pelos resultados positivos obtidos nas mais importantes exposições do setor. 
A marcante atuação da Comapi no cenário agropecuário fez com que a 
empresa ganhasse reconhecimento internacional. Prova disso tem sido as 
constantes visitas de pecuaristas, empresários, pesquisadores e interessados 
de várias partes do mundo à Fazenda Floresta que, acompanhados de 
instrutores especializados, têm a oportunidade de comprovar a eficácia das 
melhores práticas em nutrição, controle de rebanho e melhoramento genético 
adotadas pela Comapi. 
A empresa é filiada a ABCZ (Associação dos Criadores de Zebu), 
considerada a maior associação classista do setor pecuário mundial. A ABCZ, 
que representa milhares de associados no Brasil e no Exterior, é uma entidade 
brasileira que coordena e centraliza todas as atividades relacionadas ao zebu 
nas áreas técnica, política e econômicas. 
A Comapi se dedica de forma permanente às soluções para o 
melhoramento genético como colaborador científico em favor da raça Nelore. 
Tamanho esforço reflete diretamente na obtenção, com qualidade, de ganhos 
de produtividade do seu rebanho, contribuindo desta maneira para a Bertin 
Alimentos sustentar sua posição de maior exportador de carne bovina do 
Brasil. 
O trabalho é feito em uma das propriedades da empresa, na Fazenda 
Floresta, onde a Comapi mantém um laboratório com o que há de mais 
moderno, operacionalizado por profissionais-pesquisadores altamente 
qualificados. 
 
 
1.3 Produtos para animais 
 
A Bertin Produtos Pet, fabrica mastigadores e snacks para cães, a partir 
de matéria-prima selecionada das empresas que pertencem ao Grupo. Feitos 
artesanalmente e comercializados com exclusividade pelo parceiro norte-
americano Hartz Mountain Corporation, os produtos levam as marcas Hartz, 
Harper’s, Nelore, Premiun Beef Hide e Deli Hartz. A grande aceitação no 
exterior e a rápida expansão no segmento resultam dos constantes programas
 23 
de aperfeiçoamento e alto controle de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 2:Foto representativa da divisão Pet 
 
A divisão de Produtos para Animais atua nos mercados interno e 
externo, produzindo mastigadores e snacks para animais de estimação, a partir 
de matéria-prima previamente tratada e fornecida pelas empresas do Grupo. 
Os snacks são produzidos à base de carne e miúdos bovinos que têm 
como função propiciar carinho, atenção ou recompensa ao animal. 
Já os mastigadores são brinquedos destinados à distração e à higiene 
bucal do animal, fabricados a partir da raspa do couro bovino formatada e 
secada em estufas. O processo de fabricação dos mastigadores é totalmente 
artesanal, por isso, a mão-de-obra assume importância primordial na linha de 
produção. Os operários precisam ser verdadeiros artistas, sendo que para isso 
passam por intensivo treinamento para o desenvolvimento de habilidades até 
que possam fabricar com perfeição cada um dos itens. 
Os Produtos para Animais são vendidos por meio das suas marcas, a 
FunBone e Benty América, e também por importantes parceiros no Brasil e no 
Exterior, os quais a empresa atende com contratos de fornecimento. 
A qualidade excepcional dos produtos Bertin reflete a competitividade do 
seu parque industrial, abastecido de equipamentos da mais alta tecnologia, o 
que ainda é um sonho para muitas empresas do setor. 
Motivada pela grande aceitação de seus produtos e, para atender às 
 24 
suas aspirações de crescimento, o Bertin Produtos para Animais resolveu 
instalar-se nos Estados Unidos, onde atualmente mantém uma unidade. 
A busca de novas oportunidades em outros países faz parte da 
estratégia de negócios do Bertin Produtos para Animais. Para tanto, a empresa 
está em processo de abertura dos mercados europeu e latino-americano. O 
objetivo é o de construir uma marca forte, líder no setor. 
 
 
1.4 Alimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 3: Foto representativa da divisão Alimentos 
 
Presente nos pratos mais seletos, a Bertin Alimentos leva para as mesas 
do mundo todo a sua maior especialidade: a carne bovina com sabor e maciez 
diferenciados que, entre outros segredos, combina ingredientes como tradição, 
credibilidade e segurança alimentar. São mais de 300 itens entre carne in 
natura e industrializada, com especificações e cortes especiais, que atendem 
os paladares mais exigentes. A empresa, que é auditada pelo Ministério da 
Agricultura do Brasil e recebe freqüentemente missões de diversos países, 
demonstra um forte compromisso com o consumidor. Desde a escolha da 
matéria-prima, até a fabricação e distribuição, tudo é controlado para que haja 
o máximo de integridade nos alimentos processados, obedecendo rigorosos 
padrões de higiene e políticas de saúde. 
 25 
A divisão de Alimentos é responsável por um rigoroso controle sanitário 
e rastreabilidade dos animais nas fazendas do Grupo, o que garante total 
confiança quanto à origem da matéria-prima. Passa pelo investimento maciço 
no desenvolvimento de sistemas, processos e equipamentos que garantem a 
integridade dos alimentos processados e termina com o absoluto respeito às 
leis e políticas de saúde. 
O altíssimo índice de confiabilidade da marca Bertin é resultado de 
quase trinta anos de dedicação, visando às melhores soluções com produtos 
de maior valor agregado. 
O Bertin Alimentos é atualmente o maior exportador de carne do Brasil e 
ocupa importante posição no ranking geral de exportações brasileiras. 
Produzindo uma ampla variedade de produtos de origem bovina, com 
especificações e cortes especiais, a empresa adotou o slogan “A carne que o 
mundo reconhece”, perfeita tradução de seus produtos que são encontrados 
nos pratos mais exigentes do mundo. 
Reporta-se também a essa área de negócio, o Beef Shopping Bertin, 
uma rede de lojas com projeto inovador no segmento de comercialização de 
carnes. 
O Beef Shopping Bertin proporciona aos brasileiros saborear uma das 
melhores carnes do mundo, além de uma variedade de complementos 
procedentes de fornecedores que adotam princípios semelhantes aos seus. 
Além da qualidade dos produtos, o Beef Shopping Bertin apresenta 
diferenciais como conforto e praticidade, onde o modelo de serviço é o de auto-
atendimento, onde o cliente escolhe os produtos de sua preferência, 
embalados em práticas caixas. Uma equipe de atendentes está preparada para 
orientar os clientes sobre informações técnicas dos produtos, facilitar na sua 
escolha, e ainda, dar dicas ideais de preparo. 
 
 
1.5 Cosmético 
 
A Bertin Cosméticos é representada pelas conceituadas marcas OX, 
Phytoderm, Neutrox, Capi Vida, Elle Ella, Karina e Kolene, a Divisão 
Cosméticos possui linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que trazem 
 26 
substâncias ativas para o cuidado diário com o corpo e os cabelos. Ao todo são 
445 itens, entre shampoos, condicionadores, cremes corporais, protetores 
solares, desodorantes e sabonetes, além de uma linha completa de perfumaria. 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 4: Foto representativa da divisão Higiene e Beleza 
 
 
1.6 Biodiesel 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 5: Foto representativa da divisão Biodiesel 
 
Atento aos inúmeros benefícios que matrizes energéticas alternativas 
podem trazer para o cenário econômico, social e ambiental, o Grupo Bertin 
iniciou a construção de uma usina de Biodiesel, utilizando como matéria-prima 
 27 
principal o sebo bovino. A intenção é atender 14% da demanda nacional, com a 
adição de 2% do produto ao diesel. A unidade comportará um processamento 
anual de 100 mil toneladas, o equivalente a 100 milhões de litros de biodiesel, 
a maior capacidade instalada no País. O empreendimento não só contempla a 
geração de emprego e renda, como a redução da emissão de poluentes e 
ganhos em crédito de carbono 
 
 
1.7 Couros 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 6: Foto representativa da divisão Couros 
 
Considerada uma das mais respeitadas empresas do mundo em 
curtimento de couro bovino, a Bertin Couros, por meio de sua marca Bracol, 
produz e comercializa peças nos estágios Wet-Blue, Semi-Acabado e Acabado 
para os segmentos moveleiro, automobilístico e calçadista. Suas unidades 
fabris estão instaladas em áreas estratégicas e possuem uma equipe altamente 
capacitada, aliada a uma estrutura dotada de tecnologia de ponta, destacando-
se ainda por uma série de iniciativas em prol do meio ambiente. 
A divisão Bertin Couros, através da marca Bracol, é reconhecida 
internacionalmente como uma das mais respeitadas marcas no ramo de 
curtimento de couro bovino do Brasil, produzindo e comercializando couros 
para os mais diversos países. 
A qualificação das equipes de trabalho, processos industriais eficientes e
 28 
eficazes e modernas máquinas e equipamentos, contribuem para que a Bracol 
seja extremamente competitiva, atendendo e adaptando-se as novas 
exigências técnicas de seus clientes, conquistando novos mercados e 
ocupando a posição de maior exportador de couros do Brasil. 
A preocupação constante com a preservação do meio ambiente é 
demonstrada através de um eficiente sistema de tratamento de resíduos 
industriais, adequado aos padrões exigidos pela legislação ambiental. 
Considerando a Qualidade como fator de sucesso, a Bracol tem como 
principal objetivo à satisfação total de seus clientes, assumindo o compromisso 
com a melhoria contínua de seus processos e produtos através da Política da 
Qualidade e do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 
1.8 Equipamentos de proteção individual 
 
Uma das marcas mais lembradas pelo mercado quando se trata de 
calçados e luvas de segurança, é a Bracol, da Bertin Equipamentos de 
Proteção Individual, oferece proteção e conforto aos funcionários e prestadores 
de serviços em suas atividades diárias. Além de calçados confeccionados com 
couro gerado nas unidades do Grupo, há também uma ampla linha de luvas e 
botas de PVC. Testesem laboratório simulam condições de uso e desgaste e 
ajudam na avaliação criteriosa dos lotes fabricados, que seguem normas 
técnicas nacionais e internacionais. 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 7: Foto representativa da divisão EPI´s 
 29 
A divisão Bertin Equipamentos de Proteção Individual, através da marca 
Bracol, produz calçados e luvas a partir de parte da matéria-prima originada no 
próprio Grupo. Este diferencial resulta na redução de custos para a empresa, 
agilidade no processo industrial e fabricação de produtos com melhor 
qualidade. 
A Bracol é a primeira marca mais lembrada do mercado brasileiro para 
calçados de segurança e a segunda de maior lembrança em equipamentos de 
proteção individual, conforme o último Top of Mind do setor em 2007. 
Diariamente, milhares de bois são abatidos no Bertin Alimentos. Durante 
o processo de abate, o couro é retirado e imediatamente encaminhado à 
Bracol, onde passa por uma série de processos físicos e químicos até estar 
pronto para ser utilizado na fabricação dos Epi’s (Equipamentos de Proteção 
Individual). 
Dados os desafios inerentes a uma atividade que lida com a proteção de 
seres humanos, a Bracol tem sério compromisso com a segurança de seus 
produtos. 
Para atender a esse compromisso, a empresa segue rigorosamente 
normas técnicas nacionais e internacionais e trabalha em regime de excelência 
e em constante atualização de todos os setores da indústria. 
Atualmente, a alta performance operacional da empresa, permite 
alcançar uma escala adequada de competitividade, notando-se a qualidade e a 
confiabilidade dos produtos Bracol. 
 
 
1.9 Higiene e limpeza 
 
Líder na produção de sebo bovino e massa base, a Bertin Higiene e 
Limpeza fornece matéria-prima para pequenas, médias e grandes empresas, 
além de fabricar e comercializar, sob as marcas Brisa e Lavarte, um mix de 
produtos que inclui sabão em barra, desinfetante, lava louça, amaciante, lava 
roupa, multiuso, limpa vidro, limpeza perfumada e limpeza pesada. Em 
modernos laboratórios, são realizadas pesquisas para o desenvolvimento de 
novas fórmulas, fragrâncias, versões e embalagens, abrindo espaço para 
inovações que tragam mais praticidade e valor agregado aos consumidores 
 30 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 8: Foto representativa da divisão Higiene e Limpeza 
 
A divisão Bertin Higiene e Limpeza fabricam sabão em barra, amaciante, 
desinfetante, detergente e massa-base para sabonete. 
Atualmente é líder brasileira na produção de massa-base de origem 
animal para sabonete e na produção de sebo bovino e, ainda, é fornecedora 
exclusiva de importantes empresas brasileiras de âmbito nacional e 
internacional. 
Em se tratando de qualidade, a preocupação da empresa começa desde 
o recebimento da matéria-prima (sebo de origem animal) que é procedente do 
Bertin Alimentos, o que coloca o Bertin Higiene e Limpeza à frente dos seus 
concorrentes no mercado. 
Caracterizada pelo uso intensivo da tecnologia, a empresa possui um 
sofisticado laboratório e com o que há de mais moderno no mercado, 
operacionalizado por profissionais altamente qualificados e muito bem treinado. 
Mostrando capacidade de adaptação às exigências do mercado, o Bertin 
Higiene e Limpeza também produz massa de origem vegetal, atendendo às 
necessidades específicas de cada cliente. 
Determinada ao crescimento, o Bertin Higiene e Limpeza fortalece cada 
vez mais a participação das suas marcas Brisa e Lavarte nos segmentos em 
que estas atuam e projeta o lançamento de novos produtos, além de estar em 
acelerado processo para assumir sua participação no mercado externo. 
 
 31 
1.10 Higienização industrial 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 9: Foto representativa da divisão Higienização Industrial 
 
Responsável pela fabricação de mais de 70 itens para limpeza profunda 
e desinfecção de ambientes, a Bertin Sistemas de Higienização, com a marca 
Bracol, fornece soluções sob medida para empresas, indústrias, metalúrgicas, 
hospitais, hotéis, órgãos públicos e estabelecimentos em geral. Todos os 
produtos, entre detergentes, sanitizantes, desinfetantes e bactericidas, além de 
linhas agrícolas e veterinárias, são certificados pelo Ministério da Agricultura e 
Agência Nacional de Vigilância Sanitária. 
Para a Bertin, a higienização é fator indispensável ao empreendimento 
que visa proporcionar confiança, seriedade e respeito ao seu público-alvo. 
A Bracol, indústria da Bertin Higienização Industrial, fabrica uma 
variedade de produtos divididos nas seguintes linhas: detergentes para 
indústrias de alimentos, assepsia das mãos, sanitizantes, tratamento de 
carretilhas, lavanderia, institucional, metalúrgica, pisos, couros e linha 
veterinária. Sua matéria-prima provém de empresas fornecedoras 
comprometidas com a qualidade total e com segurança de fornecimento. 
 A Bracol entende que os produtos de limpeza e higienização devem ser 
eficientes não só na remoção de sujidades, mas também nos seus efeitos 
sobre as pessoas, equipamentos, superfícies e tratabilidade dos efluentes 
industriais gerados, preservando o meio ambiente. 
Diante desse preceito, a Bracol promove a integração das áreas de 
suprimentos, produção, garantia da qualidade, segurança do trabalho, pesquisa 
 32 
& desenvolvimento, meio ambiente, tecnologia, dentre outras, garantindo desta 
forma o intercâmbio constante de soluções cada vez mais seguras, confiáveis e 
eficientes para seus produtos. 
A fabricação de seus produtos passa por rigoroso controle de qualidade. 
Para tanto, possui laboratório com equipamentos de ultima geração e conta 
com colaboração, para testes e pesquisas de laboratórios credenciados pela 
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e Ministério da Agricultura, 
como também de laboratórios do Exterior. 
A empresa e seus produtos são aprovados e certificados pelos órgãos 
governamentais brasileiros: Ministério da Agricultura e Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária. 
Além de atender a diversos mercados, a Bracol fornece toda a linha 
necessária para a higienização e sanitização das empresas do Grupo Bertin. 
A Bracol é uma empresa bem posicionada para atender aos contínuos 
desafios do segmento de higienização industrial, tanto que está desenvolvendo 
outras aplicações para a conquista de novas oportunidades. 
 
 
1.11 Construção civil 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 10: Foto representativa da divisão Construção Civil 
 
Ao longo dos anos, o Grupo Bertin, com sua empresa Contern, 
acumulou know-how no setor de construção civil para empreendimentos 
 33 
próprios e de terceiros. Com foco em edificações, engenharia urbana, 
acabamentos, instalações prediais e superestrutura, a Contern participa de 
licitações em todo o território nacional 
 
 
1.12 Saneamento básico 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 11: Foto representativa do setor de Infra Estrutura 
 
Após anuência da Prefeitura de Campo Grande, o Grupo Bertin, assumiu 
50% do controle da Águas Guariroba S.A., para incrementar o abastecimento 
de água e o tratamento de esgoto na capital do estado de Mato Grosso do Sul, 
aumentando o índice de satisfação na cidade, cuja população é de 700 mil 
habitantes. 
 
 
1.13 Infra estrutura 
 
O Grupo Bertin, detém 50% a Concessionária Rodovias das Colinas, 
dedicada a operar, conservar e ampliar um conjunto de 300 quilômetros de 
estradas, que atravessam 17 municípios do interior de São Paulo e atendem 
anualmente mais de 30 milhões de veículos. Juntas, as empresas duplicaram a 
rodovia SP 300, que liga as cidades de Itupeva e Cabreúva. Apenas o Bertin 
movimentou 1,5 milhão de metros cúbicos de solo e rocha e empregou um 
 34 
contingente de 150 colaboradores. Em Goiás, o Bertin assinou 50%, sob 
regime de concessão, contrato para construção de uma ponte sobre o Rio 
Araguaia, na rodovia GO 454. Com prazo de 18 meses para execução, a obra 
terá800 metros, com vão central de 120 metros destinado a permitir 
navegação 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 12: Foto representativa do setor de Infra Estrutura 
 
 
1.14 Energia elétrica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 13: Foto representativa do setor de Infra Estrutura 
 
 Em Brasnorte, Mato Grosso, o Grupo Bertin construiu sua primeira
 35 
pequena central hidrelétrica (PCH), a Sacre 2. A Brasil Central Energia S.A., 
uma das empresas da holding, será a responsável por comercializar a energia 
gerada. Serão 30 MW de potência, capacidade para abastecer uma cidade de 
até 80 mil habitantes. 
 
 
1.15 Logística 
 
A divisão Bertin Logística presta serviço a todas as empresas do Grupo 
Bertin, oferecendo melhor assistência e maior comodidade, sempre em perfeita 
sintonia com os seus clientes. 
A empresa controla todas as operações envolvidas ou relacionadas ao 
transporte, armazenamento, administração, gerenciamento e distribuições 
diversas. 
 Para o transporte rodoviário, o Bertin Logística possui frota própria de 
veículos, com tecnologia de ponta, em número suficiente e adequado, sob 
condições ideais para o transporte de containeres, câmeras frias, carga seca e 
couro verde. A empresa vem atuando com pleno êxito quanto à otimização do 
tempo e a redução de custos. 
O Bertin Logística está estruturado para oferecer a melhor produtividade 
operacional possível e também segurança por meio de profissionais 
qualificados, informatização e equipamentos de rastreamento por satélite. 
Para atender às suas exportações, o Bertin Logística opera em terminais 
estratégicos no Brasil, nos portos de Itajaí, Paranaguá, Rio Grande e Santos, 
este último, o Grupo é atualmente o 5º maior movimento em exportações. 
Flexibilidade, alto nível de serviço, inovação e soluções integradas são marcas 
do Bertin Logística. 
Atualmente, a empresa mantém distribuidoras nos Estados Unidos, 
Chile, Itália, Canadá, Angola, China e Holanda. 
 
 
1.16 Blue Tree Park 
 
 Um ativo que não muge – sem ligação com os bovinos que fizeram a
 36 
fortuna da família – é o Blue Tree Park. O grupo iniciou o projeto do hotel há 14 
longos anos, com investimentos de 20 milhões de reais, e finalmente foi 
inaugurado em 2001. O hotel Quality Resort de Lins que depois passou a 
administração para o Blue Tree Park, possui 114 apartamentos e capacidade 
para 250 pessoas, 4000 metros quadrados de piscinas, quadras de tênis e 
poliesportiva, e estrutura para receber empresas que queiram fazer eventos no 
hotel. Esse é o único projeto que não é ligado a bois e frigoríficos. 
 
 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 14: Foto aérea do Hotel Blue Tree Park 
 
 Localizado no interior paulista, no km 443,3 da Rodovia Marechal 
Rondon, o Resort Lins, de propriedade do Grupo Bertin e administrado pela 
rede de hotéis Blue Tree, oferece 114 apartamentos e um complexo aquático 
de 2.800 m2. Suas dependências contam com três restaurantes de categoria 
internacional, bares, fitness center, salão de beleza, sauna seca e úmida, 
ducha escocesa, quadras de tênis e poliesportiva, campos de gateball e futebol 
society, aluguel de caiaques, bicicleta e equipamentos de pesca, além de pista 
para drive-on e off-road. Playground, salão de jogos e recreação infantil ainda 
divertem as crianças. Aliado às opções de lazer, há uma completa infra-
estrutura para a realização de eventos de negócios, incluindo quatro salas, com 
capacidade total para 450 pessoas, e uma arena coberta para 1.200 pessoas. 
 
 
 37 
1.17 Responsabilidade com o meio ambiente 
 
As áreas de negócios compartilham uma visão comum no que se refere 
a investimentos contínuos em: programas de qualidade, tecnologia da 
informação, pesquisa & desenvolvimento, expansão da infra-estrutura, 
modernização tecnológica, valorização dos funcionários, processos de gestão e 
comunicação mercadológica. 
Essa orientação estratégica faz com que todas as unidades atuem 
compromissadas com o mesmo regime de excelência, garantindo assim, o 
reconhecido padrão de qualidade Bertin em tudo o que faz. 
Acrescenta-se a esse comprometimento das áreas de negócios, a 
preocupação com as questões ambientais, aplicando procedimentos para 
promover o autocontrole ambiental e o bem-estar das comunidades onde o 
Grupo Bertin atua. 
Grande parte do suprimento de matéria-prima utilizada pelo Grupo é 
proveniente de seu rebanho bovino, tornando suas empresas altamente 
competitivas quanto à garantia de disponibilidade, à redução dos custos de 
produção e ganhos de qualidade, resultando em benefícios significativos 
visando à prática do melhor valor possível dos produtos. 
O Grupo Bertin possui um sistema capaz de executar com eficiência 
todas as operações logísticas, da armazenagem à movimentação dos 
produtos, para o atendimento a pontos estratégicos de consumo. 
A marcante atuação do Grupo Bertin, em todos os segmentos em que 
está presente e a liderança em grande parte destes, permite sustentar sua 
posição entre os maiores exportadores brasileiros. 
 
 
1.18 Valorização e motivação dos colaboradores 
 
O Grupo Bertin acredita que, somente a partir da valorização das 
pessoas, é possível construir as condições econômica e social ideais que todos 
desejam. 
Para atender a esse princípio, o Grupo dedica-se permanentemente, 
dentro e fora das suas empresas, gerando oportunidades e benefícios aos
 38 
funcionários e participando ativamente de projetos comunitários. 
O alcance das ações de desenvolvimento profissional pode ser 
comprovado com a mobilização de consideráveis investimentos na seleção de 
talentos, na retenção de profissionais qualificados e em programas de 
capacitação de potenciais, envolvendo todos os níveis do quadro funcional. 
As áreas de negócios do Grupo trocam conhecimentos e experiências 
entre si, buscando disseminar as melhores práticas. Elas estão comprometidas 
com a máxima preservação da segurança e em proporcionar assistência de 
primeira linha aos funcionários. 
O foco principal da gestão de recursos humanos do Grupo é manter um 
ambiente organizacional competitivo e compromissado com sua estratégia de 
crescimento. 
O Grupo Bertin entende que cuidar de seus funcionários é tão relevante 
quanto colaborar com a comunidade onde suas empresas atuam. 
 
 
1.19 Ações sociais pela Bertin SA 
 
 
Fonte: BERTIN, 2008 
Figura 15: Vista aérea da unidade de Lins – SP 
 39 
As ações sociais do Grupo se manifestam através do apoio das suas 
empresas a projetos nas áreas de saúde, educação, cultura, esportes e meio 
ambiente, por meio de doações, patrocínios, parcerias, apoio institucional, além 
de estimular os funcionários ao trabalho voluntário, promovendo o crescimento 
do indivíduo e do seu papel como cidadão. 
Constatar as transformações significativas da sociedade em vários 
pontos do país, resultado do envolvimento comunitário do Grupo, além de 
gratificante, é estímulo fundamental para o empenho das áreas de negócios em 
proporcionar níveis mais elevados de contribuição para os próximos anos. 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
CAPÍTILO II 
 
GERENCIAMENTO DE CLIENTES - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO 
PARA FIDELIZAÇÃO 
 
 
2 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE – UM POUCO DE HISTÓRIA 
 
Vendrame et al (2003), afirma que o marketing de relacionamento 
constrói laços entre a organização e seus clientes para melhorar o feedback e 
finalmente enriquecer os prospectos da lealdade do cliente. Pensando um 
pouco além da lealdade, pode-se afirmar que o objetivo básico é a construção 
e a manutenção de uma base de clientes que sejam rentáveis para a 
organização. A construção desta base de clientes somente será possível à 
medida que eles perceberem que estão ganhando algo com esta relação, por 
isso, há necessidade de criação de valor. 
Tudo isso faz com que a empresa concentre-se em algumas atividades, 
como: tecnologia, clientes individuais,seleção de clientes, rejeição de clientes 
e cadeia de relacionamentos. O marketing de relacionamento exige que as 
empresas tenham cada vez mais pessoas qualificadas para atender e superar 
as expectativas de seus clientes. 
Quando alguém compra um produto ou serviço, ele cria uma expectativa 
quanto ao que será apresentado. Quando recebe, é a hora da percepção, que 
vai confirmar, anular ou superar suas expectativas. Fazendo esta comparação, 
obtém-se sua satisfação e os consumidores tornam-se verdadeiros fãs. 
 
 
2.1 A importância dos clientes para a organização 
 
Os clientes devem ser vistos como um fator de sobrevivência da 
empresa no mercado. Desta forma, tudo deve girar em função dos clientes, 
visando conquistá-los e torná-los fiéis. 
A cada dia, os consumidores detêm uma maior quantidade de 
informações e dirigem-se a uma posição mais privilegiada em relação as 
 41 
empresas. Sendo assim, é o consumidor que dita as regras em diversos 
segmentos de mercado, por isso, não importa a estratégia traçada para 
conquistá-lo, é preciso que todos na organização estejam envolvidos e focados 
na satisfação dos clientes, pois assim os resultados que foram almejados serão 
atingidos. 
Hoje é muito fácil encontrar técnicas para conquistar o cliente, mas a 
mais difícil e mais importante é a técnica do relacionamento. Tal técnica está 
presente no processo da venda em suas três fases, as quais são: pré-venda, 
venda e pós-venda. Com o conhecimento sobre os hábitos e costumes de seu 
cliente é que a empresa pode antever-se a qualquer ação, surpreendendo e 
fazendo-se presente em seu cotidiano. Com os dados em mãos, poderá 
oferecer ou até mesmo realizar a manutenção de compra de seu cliente, pois a 
partir do histórico a empresa pode oferecer um atendimento mais 
personalizado e informal. 
Enfim, é o cliente que, de forma inconsciente e motivadora, torna a 
marca evidenciada e extremamente valiosa no mercado e na mente do 
consumidor. 
 
 
2.2 CRM - a ferramenta do marketing de relacionamento 
 
Conforme Rogers (2000), diversas fontes de informação relacionadas a 
novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem 
ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer 
Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o 
Cliente). Em recentes discussões, têm sido apresentados valores elevados 
quando se fala sobre o custo da implantação do CRM-valores que podem 
variar entre R$ 20 mil a R$ 5 milhões. A primeira coisa a se esclarecer quando 
o assunto é CRM diz respeito justamente a esses valores apresentados. 
O CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e 
começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria à empresa instalar o software 
de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de 
relacionamento. 
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na
 42 
verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um 
relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado. 
Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o 
cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um 
relacionamento com seus consumidores e isso não é tarefa para nenhum 
software. 
O CRM é um termo conhecido internacionalmente e visa implementar as 
melhores práticas de gestão de clientes e também sistemas. Segundo Stone; 
Woodcock (1998), o CRM pode ser utilizado para: 
a) aumentar a participação de mercado; 
b) reduzir custos da gestão de clientes; 
c) recrutar clientes novos e de qualidade de maneira direcionada; 
d) proteger e reter clientes existentes; 
e) extrair mais valor dos clientes existente; 
f) proteger as empresas dos clientes mais perigosos. 
O CRM é mais do que marketing. Trata-se de uma filosofia para toda a 
empresa voltada ao cliente, que visa o aumento dos lucros e a garantia de 
lealdade, uma vez que, com um maior conhecimento do cliente, crescem as 
vendas, já que a empresa sabe exatamente do que ela precisa e deseja. 
Segundo Kotler (1998), adquirir clientes errados e mantê-los é mais 
prejudicial ainda, pois o custo de lhes prestar serviços é maior do que o retorno 
obtido, o melhor a ser feito é utilizar as técnicas de gestão de clientes para 
reduzir o custo dos serviços prestados. Vale salientar que o próprio CRM 
possibilita uma redução de custos, já que a partir do fato de que a empresa 
conhece melhor seus clientes efetivos e potenciais, tem-se condições de 
direcionar de forma mais específica e eficiente, as estratégias para a retenção 
dos mesmos. 
Vale ressaltar que o CRM deve ser entendido, também, como uma 
ferramenta estratégica e tecnológica voltada para o atendimento e antecipação 
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Ele deve 
ter seu foco nas necessidades dos clientes como primeiro plano e na 
necessidade tecnológica como segundo plano. (CERTO; PETER, 1993) 
A utilização do CRM enfatiza o relacionamento de longa duração com o 
cliente, filosofia facilmente aceita pelo marketing que se preocupa em estimular 
 43 
as vendas. Entretanto, o departamento de vendas é cobrado pelo cumprimento 
de cotas, o que enfatiza uma visão de curto prazo. Seu objetivo básico é 
realizar as vendas e gerar fluxo de caixa. (ROGERS, 2000) 
Segundo Swit (2001), o CRM vem auxiliar e propiciar os meios para se 
conseguir lealdade do cliente, extrair mais valor da relação empresa/ cliente, 
com o intuito de maximizar lucros, ou seja, o CRM ajudará a gerenciar a 
rentabilidade que o cliente trará ao longo do tempo que estiver com a empresa, 
pois sabe-se que o cliente não tem dono e isso também deve ficar claro na 
hora de implantar esta ferramenta para se evitar conflitos. A responsabilidade 
pelos cuidados, bem-estar e satisfação do cliente deve ser de todos, desde da 
direção passando por vendas, atendimento até o pessoal da limpeza, onde 
todos devem falar a mesma língua. Desse modo, vale salientar a importância 
do treinamento dos colaboradores para o atendimento. 
 
 
2.3 CRM – O que é? 
 
CRM - Customer Relationship Management ou Gestão do 
Relacionamento com os Clientes, é um Modelo de Gestão que busca prover a 
empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e 
administrar o relacionamento com o cliente, partindo-se do pressuposto de que 
é mais rentável manter um bom cliente que conquistar um novo. (ROGERS, 
2000) 
Enquanto os esforços do marketing tradicional concentram-se na 
aquisição de novos clientes, através de investimentos em mídia, promoções e 
publicidade, o CRM nos convida a olhar com mais atenção a base atual de 
clientes, entendê-los melhor, estreitar o relacionamento buscando prolongá-lo, 
e, em última instância, a fidelização. 
A proposta do CRM é desenvolver em toda a empresa um processo 
contínuo de comunicação interativa com os clientes, caracterizando-se por um 
ciclo de 3 fases, segundo Rogers (2000): 
a) conhecimento: é nesta fase que a empresa, através da reunião das 
informações provenientes dos contatos com o cliente, passa a 
entender suas necessidades e conhecer suas peculiaridades, 
 44 
possibilitando a segmentação em níveis bastante detalhados; 
b) estratégia: a partir dos insumos obtidos na fase anterior, é possível 
determinar estratégias refinadas e mais assertivas de atuação junto 
aos diferentes segmentos de mercado; e 
c) ação: implementação das estratégias definidas, monitoração dos 
resultados e ampliação do conhecimento sobre os clientes através da 
análise dos resultados das ações. 
 
 
2.4 O que tem de novo no conceito de CRM 
 
Para que se entenda o que há de novo no conceito de CRM é preciso 
voltar às origens do conceito, ou seja, no encontro de duas grandes vertentes: 
o Marketing de Relacionamento, que considera a venda como conseqüência de 
um relacionamento e a Automação da Força de Vendas, que consideraa 
venda como um processo complexo e trata cada etapa aplicando melhores 
práticas de forma a otimizar o tempo dos profissionais de vendas. 
Durante muito tempo o Marketing de Relacionamento e a Automação da 
Força de Vendas caminharam em paralelo e desenvolveram-se 
separadamente. A grande novidade do CRM é proporcionar a integração entre 
ambos possibilitando uma visão única do cliente dentro da empresa. É a 
possibilidade de se obter resultados eficazes através de uma alocação mais 
eficiente do orçamento interno, aplicando-se seletivamente a prática do 
marketing individualizado. (CERTO; PETER, 1993) 
 
 
2.5 Como viabilizar o CRM na empresa 
 
Antes de mais nada, uma implementação de sucesso pressupõe um 
planejamento prévio. Ela deve ser direcionada pelas metas e estratégias da 
empresa, bem como os processos internos precisam estar estruturados para a 
nova realidade. 
Além de um bom planejamento e uma adequada estruturação de 
processos, o CRM não acontecerá sem o envolvimento das pessoas. Contudo, 
 45 
o CRM é uma mudança de atitude e atitudes são tomadas por pessoas. 
 
 
2.6 Alinhamento da iniciativa CRM à estratégia da empresa 
 
A experiência revela que, muitas das falhas para realizar o potencial de 
benefícios em projetos de CRM, advêm principalmente da desvinculação do 
projeto das questões estratégicas do negócio. 
O projeto CRM deve ser percebido como uma questão crítica para a 
organização, bem como estar vinculado a objetivos mensuráveis. Devem ser 
contemplados os processos-chave, os Fatores Críticos de Sucesso e todas as 
questões relativas à organização para a garantia do alcance da visão 
estratégica. (CERTO; PETER, 1993) 
Os produtos gerados nesta etapa alinham-se a iniciativa CRM com as 
estratégias através do mapa de inter-relacionamento dos objetivos estratégicos 
gerado. As dimensões complementares à financeira auxiliam este alinhamento 
através da identificação dos: 
a) objetivos mercadológicos que possuem maior impacto no alcance das 
metas financeiras; 
b) processos que possuem maior impacto no alcance das metas 
mercadológicas; e 
c) objetivos estratégicos na dimensão crescimento e aprendizagem que 
suportam o alcance dos demais. 
Com base nestas informações, a empresa é capaz de identificar quais 
processos reestruturar para que o CRM funcione como habilitador de suas 
estratégias. 
 
 
2.7 Reestruturação dos processos relacionais 
 
Como citado anteriormente, o CRM pressupõe uma empresa orientada 
ao mercado, com foco no cliente. Isto significa processos específicos, de 
vendas, de desenvolvimento de produtos, financeiros e outros. O cliente 
externo é o ponto focal de toda a organização. (CERTO; PETER, 1993) 
 46 
É certo que cada empresa analisará as diferentes partes desse conjunto 
de acordo com suas estratégias específicas para tornar sua equipe de vendas 
mais eficiente ou, por exemplo, melhorar os relacionamentos com seus 
clientes. Porém, de uma maneira genérica, é possível identificar os principais 
processos a serem analisados para uma iniciativa CRM. Segundo Monteiro 
(1997), são eles: 
a) processos de marketing: compreende a análise das informações de 
mercado, planejamento de campanhas de comunicação e promoção, 
monitoração de resultados. Engloba ainda a estruturação do 
workflow de compartilhamento dos materiais gerados pelo Marketing 
e estruturação de uma base de dados; 
b) processos de vendas: grande parte dos processos de order flow deve 
ser analisada. Os sub-processos de apoio aos profissionais de 
vendas, como gerenciamento de contatos, canalização das 
informações, suporte, gerenciamento da alocação e de tarefas 
devem ser analisados. Sub-processos de Telemarketing e de Vendas 
eletrônicas (lojas virtuais), bem como o processo de precificação, 
considerando variáveis como quantidade, prazo de entrega e 
categorias de clientes devem ser também considerados. 
c) processos de atendimento ao cliente: engloba a análise dos sub-
processos das Centrais Telefônicas existentes, Suporte Técnico, 
Atendimento ao Campo, Garantias, Contratos. Critérios de decisão 
devem ser previstos para o sistema, bem como uma base de dados 
estruturada com informações sobre os clientes, produtos, contratos, 
garantias, devoluções; 
d) processo de administração do ciclo do pedido: contempla a 
administração do ciclo do pedido, ou seja, atividades como: recepção 
dos pedidos, aprovação, planejamento da produção, entrega e 
faturamento. Engloba inclusive processos de Supply Chain. A revisão 
deste processo e sua integração ao CRM é a forma mais eficaz de se 
obter resposta em tempo real por toda cadeia de valor. O valor para 
o cliente encontra-se na redução no custo do tempo, do esforço para 
se obter informações e a garantia da entrega no prazo com a 
qualidade exigida. 
 47 
Produtos gerados nesta etapa: 
a) análise e reestruturação dos processos críticos para a 
implementação do CRM; 
b) levantamento de atributos e especificidades dos processos que 
devem ser contemplados pela solução escolhida; 
c) identificação de potenciais benefícios econômicos e estratégicos da 
iniciativa; 
d) insumos para o planejamento da estratégia de aquisição de módulos 
e implementação. 
 
 
2.8 CRM é marketing sobre seres humanos 
 
Se marketing é sobre mercados e mercados são pessoas então, para se 
fazer marketing eficiente, precisa-se entender de pessoas. Não de 
consumidores puramente, mas de pessoas, em todas as suas dimensões. 
Clemente Nóbrega fala disso e chama isso de Antropomarketing. Concordo! 
Inversamente, quanto mais evoluímos em tecnologia, quanto mais as temos à 
disposição, mais temos de nos voltar às nossas origens, mais temos de nos 
entender, de estudar Biologia, Antropologia, Sociologia e Psicologia para 
podermos fazer marketing bem feito, ou seja, posicionar, cativar, vender, 
perpetuar. Marketing eficiente é marketing que entende de passado! De volta 
ao passado, às origens do DNA. CRM é Marketing. Marketing de 
Relacionamento, um a um. (MCKENNA, 1992) 
CRM é sobre mercados de 1 só, de alguns, de pares. É sobre perfis, 
tribos e comunidades. O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia de 
marketing que transforma uma empresa em cliente orientado (ou seja, a 
evolução da empresa marketing-oriented para one-to-one marketing-oriented). 
Como ferramenta, capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre 
clientes (atuais, potenciais, entre outros). 
CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com marcas. 
Portanto, CRM são momentos da verdade, são todos os pontos de 
identificação do cliente com a empresa. E também sobre como gerenciar cada 
um desses momentos para surpreender positivamente cada cliente, entregando 
 48 
valor. Acima de tudo, entendo que fazer CRM é proporcionar experiências aos 
clientes. Se diferenciar. Tem que ser, porque diferenciação – ato de assumir 
uma posição singular na mente/coração/vida do outro - é tudo que se pode 
querer para continuar evoluindo, sobrevivendo. Evolução corporativa, como na 
evolução das espécies. Uma empresa, para sobreviver, precisa de clientes. É 
assim que manifesta sua perpetuação. Quando o mercado a compra, compra 
seus valores, seu propósito, alimenta sua missão, dá-lhe o direito de existir, de 
poder perpetuar seu DNA (sua cultura organizacional), de continuar. CRM é, 
em suma, sobrevivência corporativa. 
Quanto às marcas, sustentáculos do marketing, objetos de transação do 
CRM, essas devem representar o espírito de singularidade das empresas, a 
aglutinação de tudo que elas significam (cultura, valores, foco, e outros). Com a 
revolução da informação, tudo será cada vez mais explícito, ou seja, 
REPUTAÇÃO será o nome do jogo na sobrevivência empresarial. Fazer CRM 
será, portanto, ser capaz de gerar reputação, a partir da interação das marcas 
com os clientes, com as comunidades. CRM será um instrumento da reputação 
corporativa.