Processo Organizacional e Planejamento Estratégico

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Sumário 
1. ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO E IMPORTÂNCIA ........................... 6 
2. PROCESSO ORGANIZACIONAL ..................................................... 8 
3. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ................................................... 9 
4. PLANEJAMENTO ......................................................................... 12 
4.1. Conceito ........................................................................................................................... 12 
4.2. Níveis do Planejamento ................................................................................................... 14 
4.3. Planejamento Operacional e Tático ................................................................................. 15 
4.4. Programação de Trabalho ou Plano de Ação ................................................................... 17 
5. DIREÇÃO ................................................................................... 18 
5.1. Conceitos .......................................................................................................................... 18 
5.2. Tipos e Níveis das Decisões .............................................................................................. 20 
5.3. Etapas do Processo Decisório ........................................................................................... 22 
5.4. Classificação das Decisões ................................................................................................ 24 
5.5. Modelos para o Processo Decisório ................................................................................. 27 
5.6. Autoridade e Responsabilidade ....................................................................................... 28 
5.7. Técnica de Delegação de Autoridade ............................................................................... 29 
6. ORGANIZAÇÃO .......................................................................... 30 
6.1. Organização de Tarefa...................................................................................................... 32 
7. CONTROLE E AVALIAÇÃO ........................................................... 33 
7.1. Estabelecimento de Padrões ............................................................................................ 36 
7.2. Avaliação do Desempenho ............................................................................................... 37 
7.3. Comparação do Desempenho com o Padrão ................................................................... 38 
7.4. Ação Corretiva .................................................................................................................. 39 
7.5. Controle e Poder nas Organizações ................................................................................. 40 
7.6. A Teoria de Mintzberg ...................................................................................................... 42 
8. COMUNICAÇÃO .......................................................................... 46 
8.1. Comunicação de Cima para Baixo .................................................................................... 48 
8.2. Comunicação de Baixo para Cima .................................................................................... 49 
8.3. Comunicação Horizontal .................................................................................................. 50 
8.4. Comunicação Formal e Informal ...................................................................................... 51 
9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................. 52 
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9.1. Conceito ........................................................................................................................... 52 
9.2. Etapas ............................................................................................................................... 54 
9.3. Matriz GUT ....................................................................................................................... 64 
9.4. 5W2H ................................................................................................................................ 66 
9.5. Escolas do Planejamento .................................................................................................. 67 
10. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS .................................. 69 
11. MICHAEL PORTER ...................................................................... 71 
11.1. Estratégias Genéricas ................................................................................................... 71 
11.2. 5 Forças Competitivas de Porter .................................................................................. 73 
12. GPD – GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ............................. 77 
13. GABARITO ................................................................................. 80 
 
Índice de Esquematizações 
Esquema 1. 5 Variáveis Básicas da Administração ______________________________________ 7 
Esquema 2. Organização e Ambiente _______________________________________________ 8 
Esquema 3. Função Organizar ____________________________________________________ 10 
Esquema 4. Funções da Administração _____________________________________________ 10 
Esquema 5. Processo Organizacional _______________________________________________ 11 
Esquema 6. Definição de Planejamento ____________________________________________ 13 
Esquema 7. Níveis Hierárquicos do Planejamento na Organização ________________________ 15 
Esquema 8. Planejamento Operacional _____________________________________________ 16 
Esquema 9. Planejamento Tático __________________________________________________ 16 
Esquema 10. Programa de trabalho ________________________________________________ 17 
Esquema 11. Função Direção _____________________________________________________ 18 
Esquema 12. Tipos de Decisões ___________________________________________________ 20 
Esquema 13. Níveis de Decisão ___________________________________________________ 20 
Esquema 14. Decisão Programada vs. Decisão Não Programada _________________________ 21 
Esquema 15. Etapas do Processo Decisório (Chiavenato) _______________________________ 22 
Esquema 16. Etapas do Processo Decisório (Maximiano) _______________________________ 23 
Esquema 17. Modelo Simplificado de Tomada de Decisão ______________________________ 23 
Esquema 18. Classificação das Decisões ____________________________________________ 24 
Esquema 19. Modelos do Processo Decisório ________________________________________ 27 
Esquema 20. Teorias de autoridades _______________________________________________ 29 
Esquema 21. Componentes da Função Organizar _____________________________________ 30 
Esquema 22. Níveis de Organização _______________________________________________ 31 
Esquema 23. Organização de tarefas _______________________________________________ 32 
Esquema 24. Tipos de Controle ___________________________________________________ 33 
Esquema 25. Ciclo de Controle ___________________________________________________ 34 
Esquema 26. Padrões de Desempenho _____________________________________________ 36 
Esquema 27. Resultados da Comparação de Desempenho ______________________________ 38 
Esquema 28. Tipologia de Poder de Etzioni __________________________________________ 40 
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Esquema 29. Tipologia de Poder de Blau e Scott ______________________________________ 40 
Esquema 30. Tipologia de Poder de Rhenman _______________________________________ 41 
Esquema 31. Tipologia de Poder de Alisson _________________________________________ 41 
Esquema 32. Tipologia de Poder de Mintzberg _______________________________________ 44 
Esquema 33. Tipologia de Poder de Mintzberg (continuação) ___________________________ 45 
Esquema 34. Metáforas da Comunicação ___________________________________________ 47 
Esquema 35. Metáforas da Comunicação (parte 2) ____________________________________ 48 
Esquema 36. Tipos de Comunicação _______________________________________________ 50 
Esquema 37. Planejamento Estratégico _____________________________________________ 53 
Esquema 38. Conceito de Planejamento ____________________________________________ 53 
Esquema 39. Características do Planejamento Estratégico ______________________________ 53 
Esquema 40. Etapas do Planejamento Estratégico ____________________________________ 55 
Esquema 41. Missão, Visão e Valores ______________________________________________ 57 
Esquema 42. Análise SWOT ______________________________________________________ 59 
Esquema 43. Objetivos, Metas e Estratégia __________________________________________ 61 
Esquema 44. Ciclo do Planejamento Estratégico ______________________________________ 63 
Esquema 45. Matriz GUT – Tabela de Classificação ____________________________________ 64 
Esquema 46. Matriz GUT – Aplicação ______________________________________________ 65 
Esquema 47. 5W2H - Perguntas ___________________________________________________ 66 
Esquema 48. Escolas do Planejamento _____________________________________________ 68 
Esquema 49. Tipos de Cenários ___________________________________________________ 70 
Esquema 50. Estratégias Genéricas de Porter ________________________________________ 72 
Esquema 51. Matriz BCG ________________________________________________________ 73 
Esquema 52. 5 Forças Competitivas de Porter _______________________________________ 74 
Esquema 53. Novos Entrantes ____________________________________________________ 74 
Esquema 54. Fornecedores ______________________________________________________ 75 
Esquema 55. Clientes ___________________________________________________________ 75 
Esquema 56. Substitutos ________________________________________________________ 75 
Esquema 57. Concorrência _______________________________________________________ 76 
Esquema 58. Pilares do GPD _____________________________________________________ 77 
Esquema 59. Sistemas de Gerenciamento do GPD ____________________________________ 78 
Esquema 60. Planos no GPD _____________________________________________________ 78 
 
Opa, pessoas! 
Nesta aula trataremos de um assunto vital em todas as organizações. O 
entendimento desta aula vai ajudar você a orientar-se sobre diversos outros 
assuntos de nosso curso, portanto, atenção redobrada e foco nos nossos 
esquemas com o suprassumo para sua revisão, combinado? 
Vamos lá! 
Leonardo Coelho 
 
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1. ADMINISTRAÇÃO: CONCEITO E IMPORTÂNCIA 
ADMINISTRAR é tarefa do ser humano mesmo antes da noção de 
civilização. É algo natural, mas que precisou ser formatada e modernizada 
através dos tempos, de acordo com a evolução do homem e do meio. Para 
que chegássemos à maturidade estrutural do estudo dos tempos atuais, a 
administração sofreu influência desde os filósofos gregos, passando pela igreja 
católica, as organizações militares, e, principalmente, a revolução industrial e 
os economistas liberais do século XVIII. 
 De acordo com Chiavenato (2000), um dos grandes estudiosos brasileiros 
contemporâneos da ciência da administração, a principal tarefa da 
administração é a de "interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, 
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as 
áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da 
maneira mais adequada à situação". Estudaremos as funções da administração 
(destacadas em negrito na citação) neste nosso curso. 
 Conforme Montana e Charnov (2003), "o ato de administrar é trabalhar 
com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar objetivos da 
organização bem como de seus membros". 
 Durante o estudo dos temas pertinentes à ciência da administração, ao 
abordarmos algum assunto, citaremos, com toda certeza, algumas das cinco 
variáveis básicas da administração, quais sejam: tarefas, estrutura, 
tecnologia, pessoas e ambiente. Todos os temas passam por estas variáveis. 
As organizações se formam a partir da junção harmoniosa de esforços 
destas cinco variáveis. 
 Administrar é unir esforços, potencializar e direcionar recursos, pensar 
no futuro para fazer o presente, analisar situações concretas e abstratas, 
decidir, planejar, implementar. É o que estudaremos a partir de agora. 
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AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Esquema 1. 5 Variáveis Básicas da Administração 
1. (IBFC – Assistente Administrativo – EBSERH – 
2013) 
A administração deve sustentar a constituição e a continuidade das 
organizações. Leia a seguir algumas características consideradas pela 
Administração e assinale a alternativa correta: 
I. A administração é um processo dinâmico e social. 
II. A administração é um processo catalisador e disseminador de 
conhecimentos, ideias e aprendizados. 
 a) A alternativa I está correta e a II está incorreta. 
 b) A alternativa I está incorreta e a II está correta. 
 c) As alternativas I e II estão corretas. 
 d) As alternativas I e II estão incorretas. 
Resolução: 
As duas afirmativas estão corretas e o gabarito é a Alternativa C. 
De acordo com Chiavenato (2000), a principal tarefa da administração é a 
de "interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional por meio 
do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de 
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação". 
Tarefas
Estrutura
TecnologiaPessoas
Ambiente
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De acordo com Montana e Charnov (2003), "o ato de administrar é 
trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de 
realizar objetivos da organização bem como de seus membros". 
Gabarito: C 
2. PROCESSO ORGANIZACIONAL 
 Segundo Etzioni (1908), nosso mundo é um mundo de organizações. 
De uma forma ou de outra, praticamos e sofremos as ações gerenciais. O que 
faz a administração funcionar é o processo organizacional. Administrar é 
um processo. E esse processo compreende quatro etapas, que conhecemos 
como funções da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
Essa definição é uma unanimidade dentre os estudiosos de nossa matéria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O processo organizacional é um ato contínuo de planejar, organizar, 
dirigir e controlar. Não se trata de algo abstrato, pois cada função administrativa 
que o compõe contém especialidades. Esse quadripé não é estático. Sua 
ordem não pode ser alterada, mas os passos são alimentadores dos passos 
seguintes, e servem sempre como subsídio de informações para reiniciar todo o 
processo. 
2. (Ano: 2015 Bancas: IF-PB Órgãos: IF-PB 
Provas: Assistente em Administração) 
Quanto ao processo administrativo planejamento, é INCORRETO afirmar queo 
planejamento é orientado para: 
 a) Resultados. 
 b) Prioridades. 
 c) Vantagens. 
A 
M 
B 
I 
E 
N 
T 
E 
A 
M 
B 
I 
E 
N 
T 
E 
 
PLANEJA 
ORGANIZA 
DIRIGE 
CONTROLA 
 
RECURSOS PRODUTOS 
SERVIÇOS 
ORGANIZAÇÃO 
Esquema 2. Organização e Ambiente 
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 d) Mudanças. 
 e) Budgets intermitentes. 
Resolução: 
Em primeiro lugar, observo que a questão pede a alternativa errada. 
De acordo com Chiavenato, o planejamento ajuda o administrador em 
todos os tipos de organização a alcançar o melhor desempenho, porque: 
I) O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, 
isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados. 
II) O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas 
mais importantes receberão atenção principal. 
III) O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor 
recursos para sua melhor utilização e desempenho. 
IV) O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar 
problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida 
que se defronta com novas situações. 
Budgets (orçamentos) intermitentes não fazem parte desse rol. Ademais, 
o orçamento não deve ser intermitente. 
Resposta: E 
3. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
A ciência da administração possui várias características: uma rede de 
atividades inter-relacionadas, a busca por resultados, proporcionar o uso dos 
recursos físicos e materiais disponíveis. Sobretudo: desenvolver as atividades 
de planejamento, organização, direção e controle. Estas são as chamadas 
funções da administração. 
 Para facilitar o seu estudo, lembrem do acrônico "PODC" (ou PODICê, 
como gravei) quando a questão versar sobre "funções da administração". E 
como são conceituadas cada uma das funções? De maneira breve e direta, 
seguem os conceitos: 
 - Planejar: consiste em definir objetivos futuros, traçar metas. Permite 
identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, interpretar dados, 
analisar recursos disponíveis e necessários. O processo de planejamento ocorre 
com base em muito estudo. 
 - Organizar: significa criar, preparar, melhorar e direcionar os processos 
administrativos, a fim de obter os resultados planejados. Significa também 
gerir os recursos disponíveis a fim de proporcionar a harmonia entre as 
diversas partes integrantes de uma organização. 
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Segundo Chiavenato, podemos pensar na Função Organizar da seguinte 
maneira: 
 
Esquema 3. Função Organizar 
 - Dirigir: consiste no processo de tomada de decisões, necessárias para 
que os objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados e para que 
os processos organizacionais sejam executados, a fim de obter os 
resultados necessários. 
 - Controlar: todo o processo de planejar, organizar e direcionar é avaliado 
e mensurado. A partir dos resultados obtidos nos diversos procedimentos de 
controle, é possível recomeçar um novo ciclo administrativo, numa ideia de 
melhoria contínua dos processos. 
 Devido à importância dos temas (e à incidência de questões), 
estudaremos, de forma pormenorizada, as funções da administração nas 
próximas quatro aulas. Antes de passar para o próximo tema desta aula, um 
esquema para fixar as funções da administração: 
 
Esquema 4. Funções da Administração 
Dividir o trabalho
Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
Designar as pessoas para sua execução
Alocar os recursos
Coordenar os esforços
Funções da Administração
Planejar Organizar Dirigir Controlar
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Esquema 5. Processo Organizacional 
3. (AOCP – Assistente Administrativo – EBSERH – 
2016) 
Qual é a função do processo organizacional que, dentre outros aspectos, 
considera a estrutura e a hierarquia da organização? 
 a) Planejamento. 
 b) Direção. 
 c) Controle. 
 d) Organização. 
 e) Comunicação. 
Resolução:. 
O problema de bancas menos expressivas é este: em questões dúbias 
como esta não conseguimos muito bem definir qual o posicionamento que a 
banca tem historicamente, o que torna complicado de fundamentar uma boa 
resposta e explicação. 
Um bom aluno eliminaria as alternativas que falam de Planejamento, 
Controle e Comunicação, por tratarem de assuntos aleatórios à questão 
hierárquica. 
No entanto, caberia a dúvida: na Direção a questão hierárquica é explícita, 
visto que é o caminho comum numa organização para a tomada de decisão e a 
relação chefe/subordinado é prevalente no ambiente organizacional. 
Processo 
Organizacional
1
PLANEJAMENTO
Objetivos
Estratégias
2
ORGANIZAÇÃO
Recursos
3
DIREÇÃO
Comunicação
Liderança
Motivação
4
CONTROLE
Ações corretivas
Mensuração
Avaliação
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Por outro lado, quando pensamos em Organização, estamos justamente 
pensando nesta estrutura, na forma como a hierarquia será estabelecida afim 
de estabelecer processos bem definidos e atingir melhores resultados. 
A banca optou por seguir a ideia mais simplória da Direção (letra B), mas 
se eu errasse a questão na prova com certeza iria tentar recorrer! 
Lembrando os conceitos relacionados às funções administrativas: 
 - Planejar: consiste em definir objetivos futuros, traçar metas. Permite 
identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, interpretar dados, 
analisar recursos disponíveis e necessários. O processo de planejamento ocorre 
com base em muito estudo. 
 - Organizar: significa criar, preparar, melhorar e direcionar 
os processos administrativos, a fim de obter os resultados planejados. Significa 
também gerir os recursos disponíveis a fim de proporcionar a harmonia entre 
as diversas partes integrantes de uma organização. 
 - Dirigir: consiste no processo de tomada de decisões, necessárias 
para que os objetivos relacionados no planejamento continuem alinhados e para 
que os processos organizacionais sejam executados, a fim de obter os 
resultados necessários. 
 - Controlar: todo o processo de planejar, organizar e direcionar 
é avaliado e mensurado. A partir dos resultados obtidos nos diversos 
procedimentos de controle, é possível recomeçar um novo ciclo administrativo, 
numa ideia de melhoria contínua dos processos. 
Gabarito: B 
4. PLANEJAMENTO 
4.1. Conceito 
 A tarefa de administrar envolve diversas ações. Como já aprendemos, 
existem quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar 
(P.O.D.C. – mnemônico PODiCê). A primeira delas, e talvez a mais significativa 
para as organizações, é a função planejar. 
 Planejar, numa definição breve, significa estudar a situação atual da 
empresa, entender o ambiente onde ela está inserida, para projetar uma 
situação futura desejada, de acordo com os objetivos estabelecidos. 
Portanto, planejar é ação fundamental para a entidade. Não deve ser uma ação 
isolada, e sim, estar inserida na cultura das organizações. Devido à competição 
exacerbada existente no mundo corporativo, planejar é o ponto zero para o 
sucesso. 
 Alguns autores importantes conceituam planejamento, e é importante 
que leiamos alguns deles. Segundo Oliveira (1996), “planejamento pode ser 
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definido como um processo que considera os aspectos destacados pelas 
dimensões anteriormente demonstradas, no sentido de alcançar uma 
situação desejada de maneira mais eficiente e efetiva com a melhor 
concentraçãode esforços e recursos pela organização”. 
 Segundo Chiavenato (2004), “o planejamento se constitui na primeira 
função do processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos 
objetivos organizacionais conforme os recursos necessários para atingi-
los”. Outros conceitos similares de outros autores importantes serão 
apresentados durante a resolução das questões de nosso curso. 
 
 
 
Esquema 6. Definição de Planejamento 
4. (FCC – Analista de Controle Externo – TCE/GO – 
2014) 
Analise os dois agrupamentos abaixo, ligados ao planejamento: 
I. Regra. 
II. Política. 
III. Programa. 
a. Orienta a ação, mas não especifica a sequência cronológica. 
b. Complexo de metas, políticas, procedimentos, regras, passos e recursos. 
c. Guia de raciocínio que orienta a tomada de decisão e a ação. 
A correlação correta entre eles é: 
a) Ic - IIa - IIIb. 
b) Ib - IIc - IIIa. 
c) Ia - IIc - IIIb. 
d) Ib - IIa - IIIc. 
e) Ia - IIb - IIIc. 
Planejar é...
Projetar uma situação desejada
Estabelecer objetivos organizacionais
Estudar os ambientes
Definir metas e as estratégias para atingi-las
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Resolução: 
O examinador usou uma autora não tão conhecida, Maria Christina Barbosa 
de Almeida. Vejamos o que ela diz: 
“As regras relacionam-se aos procedimentos, pois orientam a ação, mas não 
especificam a seqüência cronológica. Como exemplos, temos as normas e os 
regulamentos. As normas são comandos diretos e objetivos de curso de ação a seguir, 
como a proibição de entrar na sala de consulta com bolsas e sacolas, a proibição de 
fumar, ou normas internas relativas a rodízio de funcionários no horário de almoço, por 
exemplo.” 
Com isto já matamos a dupla I-a e ficamos apenas entre as letras C e E. 
“Se as políticas são guias de raciocínio que orientam a tomada de decisão e a 
ação, as regras e procedimentos são guias para o fazer. Os procedimentos são 
instrumentos que estabelecem métodos rotineiros de execução de atividades e 
detalham a maneira exata pela qual uma atividade deve ser realizada e a seqüência em 
que essas rotinas são realizadas. Como exemplos, temos, nas bibliotecas, os manuais 
de serviço e os fluxogramas.” 
E agora temos II-c já temos a letra C como resposta. Vamos só finalizar: 
“Os programas são complexos de metas, políticas, procedimentos, regras, 
passos e recursos. Um programa principal pode ser composto por programas 
derivados ou subprogramas que garantam sua consecução. Um exemplo muito comum 
de programa na área de informação ocorreu na primeira fase (1985– 1991) do Programa 
de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT), que contava, entre 
outros, com um subprograma de informação em ciência e tecnologia onde havia projetos 
com objetivos específicos. Cada um dos subprogramas era dotado de recursos, 
respeitados os prazos e os objetivos previamente definidos, e concretizava-se por um 
conjunto de projetos desenvolvidos segundo linhas preestabelecidas.” 
Ou seja, temos III-b, corroborando nossa resposta. 
Gabarito: C 
4.2. Níveis do Planejamento 
 É possível dividir a organização em três níveis hierárquicos: o nível 
operacional, responsável pela execução das atividades-fim e produção do bem 
ou serviço; o nível tático, responsável pela coordenação, gerência e 
supervisão; e o nível estratégico, responsável por traçar os macro-objetivos 
da empresa, definir a estratégia de atuação, a direção-geral das atividades, etc. 
 Podemos dividir o planejamento também nesses três níveis 
hierárquicos, como veremos no esquema a seguir (estudaremos os 
pormenores de cada nível de planejamento nos próximos tópicos): 
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Esquema 7. Níveis Hierárquicos do Planejamento na Organização 
5. (FCC – Analista Judiciário – TRF 2 – 2012) 
Planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais, como 
atingi-los e é hierarquizado a partir das perspectivas: 
 a) marketing, tecnologia, produção e mercado. 
 b) missão, valores e visão. 
 c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas. 
 d) estratégicas, táticas e operacionais. 
 e) da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade. 
Resolução: 
Questão trata do entendimento sobre os níveis (ou perspectivas, como 
trouxe o enunciado) do planejamento. O nível operacional, de curto prazo, mais 
detalhado e específico. O nível tático, de médio prazo, departamentalizado. E o 
nível estratégico, de longo prazo, sistemático, amplo e genérico. Portanto, nosso 
gabarito é a letra D. 
Gabarito: D 
4.3. Planejamento Operacional e Tático 
 Vamos começar a estudar o planejamento em cada um dos três níveis 
organizacionais, dando o devido destaque ao planejamento estratégico, que 
será estudado à parte, no próximo tópico. 
 O planejamento operacional possui uma visão de curto prazo, sendo 
responsável pela execução das tarefas diárias e corriqueiras da organização. 
Possui alto detalhamento. O direcionamento é para a otimização dos resultados, 
voltado para a eficiência. Possui ênfase nos meios de ação: o modo de executar, 
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planajemanto Operacional
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da melhor maneira, a atividade-fim da entidade. Sempre, é claro, com vistas ao 
cumprimento dos objetivos traçados. 
 Segundo Chiavenato (2004), os planos operacionais, decorrentes do 
processo de planejamento, atingem as diversas áreas e funções das 
organizações, sendo que cada um desses planos pode chegar a graus diferentes 
de detalhamento. 
 
Esquema 8. Planejamento Operacional 
 O planejamento tático possui duração de médio prazo, atingindo 
apenas uma certa parte ou departamento da organização. É desenvolvido pelo 
nível intermediário da entidade, ou seja, no nível gerencial ou coordenativo. É 
responsável por desenvolver o que foi colocado no planejamento estratégico , 
de acordo com cada departamento. Como exemplo, podemos citar os planos de 
marketing, finanças ou comercial. Possui um detalhamento médio e está focado 
na eficácia. 
 
Esquema 9. Planejamento Tático 
6. (FCC – Técnico Superior Administrador – PGE/RJ 
– 2009) 
Em uma organização, o planejamento 
 a) operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de 
tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos 
separadamente. 
 b) estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), 
tem um maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a 
organização como um todo. 
 c) tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a 
capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa 
quer e o que ela realmente pode fazer. 
Planejamento Operacional
Curto prazo Detalhado e Específico Foco na eficiência
Planejamento Tático
Médio prazo Pouco Detalhado Foco na Eficácia
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 d) tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor 
da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. 
 e) operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as 
decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos 
departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo. 
Resolução: 
Uma organização é dividida em três níveis hierárquicos: o nível operacional, 
responsável pela execução das atividades-fim e produção do bem ou serviço; o 
nível tático, responsável pela coordenação, gerência e supervisão; e o nível 
estratégico, responsável por traçar os macro-objetivosda empresa, definir a 
estratégia de atuação, a direção-geral das atividades, etc. 
Gabarito: B 
4.4. Programação de Trabalho ou Plano de Ação 
O Plano de Ação é uma ferramenta para acompanhamento de atividades. 
Auxilia na coordenação das equipes, pois explicita quem é responsável por cada 
atividade, as datas de entrega e anotações e comentários sobre o progresso. 
Após desenvolvido o planejamento, inicia-se o programa de trabalho. Aqui 
estamos diante do resultado do planejamento. Assim teremos algo como: 
 
Esquema 10. Programa de trabalho 
Veja que o programa de trabalho proporciona uma apresentação 
sistematizada das decisões tomadas no planejamento. 
Com um Plano de Ação em mãos é possível apresentar fácil e rapidamente 
o andamento de atividades, as táticas utilizadas, quem executou, quando foi 
Programa 
de 
Trabalho
O que 
será 
feito?
Quem 
irá 
fazer?
Onde 
será 
feito?
Como 
será 
feito?
Quanto 
custará?
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executada, enfim, todo o histórico das ações realizadas ou previstas no âmbito 
aplicado. 
5. DIREÇÃO 
5.1. Conceitos 
 A função DIREÇÃO é responsável direta pela tomada de decisões nas 
organizações. É uma função diretamente ligada à liderança e à hierarquia 
existentes nas empresas, a partir da relação de superiores e subordinados. 
Dirigir exige bastante da habilidade humana do profissional. 
 Tomar decisões, sejam elas simples ou muito complexas, faz parte de 
nossa vida, a todo momento. Estamos tomando decisões toda hora, às vezes 
até sem pensar. Tenho certeza que o fato de você, aluno(a), estar lendo esta 
aula agora é fruto de muitas decisões tomadas. Como exemplo, um jogador de 
futebol toma cerca de 1.300 decisões durante uma partida apenas, seja com ou 
sem a bola. 
 Nas organizações não é diferente. Tomar decisões faz parte da vida das 
entidades, seja ela pública, privada, com ou sem fins lucrativos, aberta, 
fechada, não importa. Todas, sem exceção, realizam suas atividades a partir de 
decisões tomadas. Todos tomam decisões: do chefe ao subordinado, do 
diretor ao mais humilde empregado. Chiavenato (2007) afirma que 
"administrar significa tomar decisões". 
 
Esquema 11. Função Direção 
7. (FCC – Analista Ministerial/ Administrador – 
MPE/MA – 2013) 
Dentro da Teoria Geral da Administração, em nossos dias, há um debate sobre 
a denominação de uma das funções administrativas. Sugere-se que a 
consagrada função de Direção seja renomeada como função de Execução. A 
justificativa para essa alteração é que 
a) na Teoria Clássica propunha-se a divisão clara entre administradores e 
executores, divisão que é relativizada em nossos dias. 
b) se formou um consenso dentro dos estudos da Teoria da Administração que 
a função diretiva nunca foi relevante para a gestão de uma empresa. 
A função DIREÇÃO...
...está 
relacionada 
com a tomada 
de 
decisões,...
...presente no 
cotidiano 
de toda 
organização.
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c) o conceito de Execução é mais restritivo, menos abrangente e, portanto, 
mais preciso que o conceito de Direção. 
d) se percebeu que estratégias como coordenação, liderança e 
autodeterminação perderam espaço nos processos gestores contemporâneos. 
e) o enfraquecimento dos conceitos de autogestão e participação, que 
pressupunham a função diretiva, fez emergir a abordagem da Execução. 
Resolução: 
Direção é uma das funções clássicas da administração, junto de 
planejamento, organização e controle. A bem da verdade, é uma função que 
hoje foi um tanto pervertida com a nova forma de gestão no ambiente 
organizacional, tema explorado nesta questão. Vejamos as alternativas: 
A – A divisão citada na Teoria Clássica está correta, gestores e executores 
eram bem separados mesmo. Hoje em dia, pelo contrário, gestores e executores 
estão bem mais próximos, interagem mais, por vezes até trocam de papeis de 
acordo com a situação, projeto, iniciativa. 
B – Não faz sentido, tanto que é um assunto por demais estudado. 
C – Diria até o contrário: execução é mais amplo e pode envolver a direção 
e outras funções administrativas também envolvidas na execução. Neste ponto, 
vale citar um estudo apresentado no XXXIII Encontro da ANPAD que trata 
justamente do tema: 
“Ao contrário dos demais livros introdutórios de Administração anteriormente 
analisados, Maximiano (2002, p.105) descentraliza a função direção em relação ao 
administrador (ou líder) tentando demonstrar que na “administração 
contemporânea (...) todos são administradores, cada um em seu âmbito de 
atuação”. Dessa maneira, ele amplia o escopo de análise da “antiga” função 
dirigir ao dizer que “há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja 
executada” (MAXIMIANO, 2002, p.121), sendo algumas de suas possibilidades: de ser 
executada pessoalmente pelo gestor; de ser executada junto com um grupo, neste caso 
uma das pessoas pode assumir a coordenação da atividade; de ser ordenada que outra 
pessoa ou grupo faça a atividade, neste caso o gestor realizando o controle do 
desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Somente neste último caso, 
analisa o autor, estaria sendo utilizada a função dirigir na sua concepção clássica.” 
Fonte: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR1485.pdf 
D – Muito pelo contrário, são temas cada vez mais estudados para uma 
boa gestão das organizações. 
E – Autogestão e participação estão na ordem do dia, envolvendo cada vez 
mais as pessoas no processo de decisão. 
Gabarito: A 
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http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GPR1485.pdf
 
 
 
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5.2. Tipos e Níveis das Decisões 
 Segundo alguns autores (corrente majoritária), são dois os TIPOS de 
decisões: as programadas (aquelas do dia-a-dia, comumente operacionais, de 
rotina); e as não-programadas (não existe registro histórico de resolução, 
uma situação nova, comumente gerenciais). 
 
Esquema 12. Tipos de Decisões 
 No tocante aos NÍVEIS de decisão, temos a seguinte subdivisão: as 
decisões estratégicas são tomadas pela alta administração da organização. 
São decisões de amplo alcance, que determinam e modificam objetivos 
estratégicos. O segundo nível é o das decisões setoriais, que ocorrem em 
cada departamento da entidade. Competem aos gerentes e coordenadores e 
precisam estar alinhadas com as decisões estratégicas. Por fim, temos as 
decisões operacionais, que correspondem às execuções das tarefas, 
realizadas pelos supervisores e diretamente pelas equipes de produção. 
 
Esquema 13. Níveis de Decisão 
8. (CONSULPLAN – Administrador – Prefeitura de 
Resende/RJ – 2010) 
Tipos de 
Decisões
Programadas
Corriqueiras, operacionais, 
padronizadas.
Não-
programadas
Sem registro histórico, 
gerenciais, situações novas 
ou incomuns.
Semi-
programadas
Um misto das duas 
anteriores
Apoio de Sistemas de Informações e 
a capacidade do julgamento do 
decisor, sua experiência e 
compreensão do contexto
Níveis de 
Decisão
Decisões
Estratégicas
Alta administração, amplo alcance, 
objetivos estratégicos.
Decisões
Setoriais
Departamentos, alcence setorial, gerentes
e coordenadores.
Decisões
Operacionais
Execução de tarefas, supervisores e 
equipes de produção.
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O processo decisório compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma 
escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de 
decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões 
não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar 
que: 
 a) Devem ser tomadas pelos consultoresexternos à organização quando 
solicitados. 
 b) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e 
a escolha de um curso de ação considerado original. 
 c) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, 
quando envolve o estabelecimento de um procedimento padrão. 
 d) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não 
são suficientes para resolver. 
 e) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. 
Resolução: 
Lembremos o conceito apresentado no Esquema a seguir: 
 
Esquema 14. Decisão Programada vs. Decisão Não Programada 
Vamos às alternativas: 
A – Decisões não programadas podem ser tomadas por qualquer membro da 
empresa, interno ou externo, isto não importa. Mas pela sua criticidade, 
costuma ser tomada por membros internos da organização. 
B – Este tipo de ações são SEMPRE necessários, em qualquer tipo de decisão. 
Do contrário, o risco de erro torna-se eminente. 
C – Assertiva nada a ver, uma decisão não programada, como vimos, é uma 
decisão não planejada, não esperada, para lidar com algo fortuito. 
D – Exatamente a definição que vimos, opondo-se às decisões programadas. 
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E – Decisões em geral são tomadas por escalões mais altos, mas não é isto que 
caracteriza uma decisão não programada, como já vimos. 
Gabarito: D 
5.3. Etapas do Processo Decisório 
 Vários autores utilizam um sequenciamento similar para definir as etapas 
do processo decisório, ou seja, o passo-a-passo para se chegar à decisão que 
se deseja tomar. Vamos ver um esquema com as etapas sugeridas por 
Chiavenato (2007). 
 
Esquema 15. Etapas do Processo Decisório (Chiavenato) 
Já Maximiano apresenta o seguinte modelo: 
1. Percepção da 
situação que envolve 
algum problema
2. Análise e definição 
do problema
3. Definição de 
Objetivos
4. Procura de 
alternativas de 
solução ou de cursos 
de ação
5. Avaliação e 
comparação destas 
alternativas
6. Escolha (seleção) da 
alternativa mais 
adequada 
(satisfatória) ao 
alcance dos objetivos
7. Implementação da 
alternativa escolhida.
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Esquema 16. Etapas do Processo Decisório (Maximiano) 
Você ainda pode se deparar com um modelo simplificado em sua prova, 
visto no esquema a seguir: 
 
Esquema 17. Modelo Simplificado de Tomada de Decisão 
9. (FCC – Técnico Previdenciário – MANAUSPREV – 
2015) 
O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, 
normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia 
e a racionalidade do processo decisório é 
 a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da 
alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
 b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da 
alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas. 
 c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; 
escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
1. Identificação do 
problema ou 
oportunidade
2. Diagnóstico
3. Geração de 
alternativas
4. Escolha de uma 
alternativa
5. Avaliação da 
decisão
1. Definição e 
diagnóstico do 
problema
2. Procura de 
soluções 
alternativas mais 
promissoras
3. Análise e 
comparação das 
alternativas de 
solução
4. Seleção e 
escolha da 
melhor
alternativa como 
plano de ação
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 d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; 
avaliação da decisão e escolha da alternativa. 
 e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de 
alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão. 
Gabarito: E 
Note que o examinador seguiu à risca o modelo de Maximiano para a 
Tomada de Decisão, visto no Esquema 16. Etapas do Processo Decisório 
(Maximiano). 
5.4. Classificação das Decisões 
Segundo Nascimento e Reginato (2007), podemos classificar as decisões 
em três categorias: as estruturadas, as semiestruturadas e as não-
estruturadas. Esta classificação, também cobrada nos certames, guarda 
relação com os tipos de decisões. Porém, apesar da similaridade dos 
conceitos, vale a pena conhecer esta classificação. Faremos isto através do 
esquema a seguir: 
 
 
Esquema 18. Classificação das Decisões 
10. (Ano: 2015 Bancas: IESES Órgãos: TRE-MA 
Provas: Analista Judiciário - Administrativa) 
Geraldo, gerente de uma grande empresa, frequentemente se vê envolvido em 
processos de tomada de decisão que impactam no resultado do seu setor e, por 
consequência, da organização em que atua. Sobre o processo de tomada de 
decisão é correto afirmar que: 
 a) Caso utilize da racionalidade nas suas tomadas de decisão, então, dominará 
os fatores não controláveis, eliminando assim completamente os riscos e 
incertezas envolvidos na decisão. 
 b) Deve-se evitar a chamada armadilha da ancoragem, quando o tomador de 
decisão tenta encontrar informações que corroborem sua tese previamente 
estabelecida. 
Classificação 
das Decisões
Estruturadas
Repetitivas, passos previsíveis, 
possíveis de serem incorporadas 
em um sistema de informação.
Semiestruturadas
Sistematizadas até certo ponto, 
passíveis de julgamento mais 
apurado do gestor. 
Não-estruturadas
Envolvem situações novas, com 
variáveis de pouco ou nenhum 
controle, exigem experiência, 
percepção e intuição.
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 c) Geraldo deve cuidar para não ser influenciado pela sua intuição, uma vez 
que o processo de tomada de decisão deve levar em consideração 
exclusivamente a racionalidade gerencial. 
 d) Para avaliar as alternativas desenvolvidas, Geraldo pode utilizar, por 
exemplo, da árvore de decisão e da matriz de resultados. 
Resolução: 
Questão muito boa para tratar do tema Tomada de Decisão. 
Na escola clássica, sempre se considerou que o homem tinha a capacidade 
de analisar todos os aspectos do cenário para tomar uma decisão racional, 
baseada nos fatos e suas consequências. Herbert Simon, no final dos anos 1950, 
nos trouxe o conceito de Racionalidade Limitada, que nos esclarece isto melhor, 
deixando evidente que temos a capacidade de analisar racionalmente sobre os 
fatos que estão a nosso alcance, mas nunca seremos capazes de observar todo 
o cenário e suas consequências. Há limitações cognitivas e o homem nunca 
estará completamente informado para uma tomada de decisão, qualquer que 
seja, por falta de recursos, tempo ou outra variável não controlável. 
Por outro lado, temos ainda os conceitos de Armadilhas nas Tomadas de 
Decisão, que são fatores que podem nos levar a decisões equivocadas. Vejamos 
a citada com mais ênfase e depois um apanhado de outras para seu estudo: 
Armadilha da Ancoragem é uma tendência da 
mente humana de se agarrar às primeiras informações recebidas sobre um 
determinado assunto. Estas informações servem como âncora para o que vem 
depois e criam uma espécie de modelo mental, influenciando o que vem depois. 
Isto pode ser, por exemplo, um comentário feito por um profissional, estatísticas 
obtidas, etc. São informações que marcam e induzem o pensamento e a tomada 
de decisão posterior. 
A armadilha do status quo: força para manter a situação atual, mesmo que 
as evidências nos mostre que é melhor mudar. 
A armadilha do custo irrecuperável: já que tivemos um custo alto, melhor 
manter os erros e continuar. 
A armadilha da confirmação da evidência: agarramo-nos à evidência obtida 
e buscamos com todas as forças buscar comprovações para ela. 
A armadilha do enquadramento:observamos o problema sobre um prisma 
completamente deturpado. 
A armadilha do excesso de confiança: superestimamos nossas 
previsões/expectativas. 
A armadilha da prudência: cautela excessiva em estimativas e previsões. 
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A armadilha da capacidade de recordar: enfatizamos demais os fatos 
recentes e mais marcantes, quase que esquecendo informações passadas e 
relevantes. 
Vejamos então as alternativas: 
A - A ideia da Racionalidade Limitada, explicada acima, contrapõe-se a isto 
e refuta a ideia de 'dominar fatos não controláveis'. 
B - Esta é a armadilha da confirmação da evidência. Veja acima a definição 
de ancoragem. 
C - Ainda que a decisão seja racional, a intuição e capacidade de 
julgamento das pessoas deve sim ser considerada, mas aliada a fatos e 
evidências, claro. 
D - A Árvore de Decisão é um diagrama, no estilo de um mapa mental, que 
sinaliza os possíveis caminhos em face de decisões tomadas, possibilitando a 
perspectiva mais ampla do caso para análise das melhores decisões. 
 
Já a Matriz de Decisão é uma tabela de apoio à tomada de decisão, com 
pesos para cada fator que influencia a decisão e avaliação quantitativa dos 
possíveis resultados, para escolha do melhor caminho. 
 
 
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Ou seja, ambas são de fato ferramentas de apoio à tomada de decisão, por 
isto a Letra D está correta! 
Gabarito: D 
5.5. Modelos para o Processo Decisório 
 Conforme a divisão da doutrina predominante, são dois os modelos para 
o processo decisório: o modelo gerencial e o modelo racional. O MODELO 
GERENCIAL, também chamado de organizacional, administrativo ou descritivo, 
enfatiza a análise subjetiva do indivíduo, ou seja, como as pessoas tomam uma 
decisão. Enfatiza, também, o que ocorre de fato nas organizações, considerando 
o ambiente, o comportamento das pessoas e as equipes informais. É 
considerado um modelo mais moderno, por ser sistêmico e abrangente. 
 Por outro lado, existe o MODELO RACIONAL, também chamado de 
clássico, econômico, normativo. Este modelo estabelece a lógica e racionalidade 
humana como fator principal para a tomada de decisões. É considerada uma 
teoria até certo ponto equivocada e restrita, pois considera o comportamento 
humano como algo calculado, linear, instrumental. Nas organizações dos 
tempos de hoje, é quase impossível adotar um modelo racional puro. 
 Por conta desse problema que o modelo racional traz consigo, surgiu uma 
vertente, liderada pelo estudioso Herbert Simon, que criou a chamada 
racionalidade limitada. Significa que existe um meio termo entre a 
racionalidade total e a irracionalidade. Segundo o autor, as pessoas são 
racionais até certo ponto. Não se toma as decisões apenas com base em fatos 
concretos. O homem toma decisões satisfatórias a ele, que são racionais "até a 
página dois". 
 
Esquema 19. Modelos do Processo Decisório 
11. (ESAF – Analista Tributário – Receita Federal – 
2009) 
Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como 
corretas as seguintes afirmações, exceto: 
Modelos do 
Processo 
Decisório
Gerencial
Analisa o comportamento do 
indivíduo e considera o ambiente.
Racional
Lógica como fator principal. 
Considera o indivíduo como 
cartesiano, calculado.
Racionalidade Limitada: meio termo entre a racionalidade e a 
irracionalidade. Decisões são satisfatórias ao indivíduo, não 
somente baseadas em fatos concretos. 
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 a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, 
resolvido. 
 b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes 
indivíduos. 
 c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da 
subjetividade. 
 d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso. 
 e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão 
individual. 
Resolução: 
A Alternativa E não guarda relação com enunciado e é o gabarito da questão, 
pois não existe preferência entre a tomada de decisão em equipe ou 
individual. Sempre vai depender da situação em particular. 
Quanto as alternativas com textos corretos: 
- A alternativa A está correta, apesar de controversa. Dentro do contexto das 
decisões programadas, um problema que possui apenas uma maneira de 
resolver, resolvido ele está. 
- A alternativa B está correta, e traz uma boa observação no tocante a percepção 
do problema na tomada de decisão. 
- A alternativa C também está correta, e trata de um equívoco da maioria das 
pessoas que estão aprendendo este assunto: o processo racional de tomada de 
decisão também usa do processo intuitivo para auxiliar na tomada de decisão. 
Fixe isto. 
- A alternativa D está correta, pois nem sempre todas as alternativas são 
mapeadas e aquela que a pessoa pode definir como a melhor, pode não ser. 
Gabarito: E 
5.6. Autoridade e Responsabilidade 
É o poder formal que é dado. É o direito de dar ordens, de comandar. Os 
postulados de Fayol sustentam que a autoridade é o direito de dar ordens e o 
poder de exigir obediência. Assim podemos com o poder formal e legitimado. 
Existem várias teorias para explicar a origem da autoridade por parte dos 
quadros diretivos, a saber: 
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Esquema 20. Teorias de autoridades 
A responsabilidade corresponde à obrigação de um subordinado cumprir 
com a missão que lhe foi confiada por um superior. A essência da 
responsabilidade é, pois, a obrigação pessoal. 
Assim, a responsabilidade se materializa no dever de desempenhar a tarefa 
ou atividade para a qual foi designado. Logo, a autoridade emana do superior 
para o subordinado, ao passo que a responsabilidade é a obrigação exigida do 
subordinado para que este realize tais tarefas. 
5.7. Técnica de Delegação de Autoridade 
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para 
posições inferiores na hierarquia organizacional. 
Delegar a tarefa inteira – proporciona responsabilidade completa, 
aumentando assim a iniciativa do colaborador, além de proporcionar maior 
controle sobre os resultados. 
Delegar à pessoa certa – o gestor deve confiar aquela função àquela 
pessoa capaz. Deve-se assim conciliar o talento da pessoa com a tarefa a ser 
executada. 
Delegar responsabilidade e autoridade – não basta apenas designar 
tarefas, mas sim atribuir responsabilidade ao colaborador para que ele possa 
desempenhar suas funções da maneira que julgar melhor. 
Proporcionar informações adequadas – a delegação, necessariamente, 
deve incluir informações sobre o quê, porquê, quando, onde, quem e como. 
Manter retroação – Deve haver linha de comunicação aberta para 
responder questões e proporcionar orientações. 
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Avaliar e recompensar o desempenho – Não alcançados os resultados, 
o gestor deve pontuar os erros e orientar as soluções. Alcançadas as 
expectativas o gerente deve recompensar o trabalhador pelo desempenho. 
6. ORGANIZAÇÃO 
Quando falamos em Organização, referimo-nos à estruturação e integração 
dos recursos da companhia, a fim de que seus planejamentos e ações sejam 
executados a contento. 
Organização tem a ver com a Estrutura Organizacional, i.e., a forma como 
as áreas da empresa estão estruturadas e se relacionam. Algumas empresas 
podem estar organizadas de forma orientada a projetos, outras a processos, 
outras de maneira funcional, etc. Isto define a maneira como as pessoasinteragem umas com as outras e como as atividades da empresa são 
conduzidas. 
Segundo Chiavenato, a função Organizar possui 4 componentes, vejamos: 
 
Esquema 21. Componentes da Função Organizar 
•Divisão de trabalho entre as diversas áreas da empresa
•Especialização gerada para áreas/pessoas
•Funções organizacionais
Trabalho
•Cada pessoa ocupa um cargo
•Cada cargo é parte de uma estrutura global da organização
•Cada cargo considera as habilidades, responsabilidades, interesses e 
comportamentos necessários para o cumprimento de sua função
Pessoas
•Tarefas e pessoas são agrupadas em órgãos
•Podem ser divisões, departamentos, áreas, unidades
•Podem ser organizados em níveis hierárquicos e relacionar-se para atingir os 
objetivos da companhia
Órgãos
•Organização Informal + Organização Formal
•Como interagem os diversos órgãos para cumprir seus objetivos
•Envolve elementos externos também, como clientes, parceiros, fornecedores, 
etc.
Relações
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E note ainda que a função Organizar se desdobra em diferentes níveis da 
companhia, veja a seguir: 
 
Esquema 22. Níveis de Organização 
E só para finalizar o tema: cuidado para não confundir o conceito de 
Organização com a Função Organização. Vimos aqui a função Organização que 
pode ser aplicada à Organização (empresa, companhia). Quando se deparar 
com questões sobre o tema, cuidado com o contexto para compreender do que 
se trata. 
12. (FCC – Técnico Judiciário – TRT 15 – 2013) 
O conceito de departamentalização das organizações corresponde. 
 a) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma 
organização, fortemente ligado ao modelo burocrático. 
 b) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a 
divisão dos órgãos em unidades menores, segundo critérios que podem ser, 
entre outros, funcional ou por produto. 
 c) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e 
salários, segundo critérios que podem ser, entre outros, por clientela. 
 d) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou 
periféricos, de acordo com a maior ou menor importância da atividade. 
 e) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e 
maior autonomia aos colaboradores da organização. 
Organização no Nível 
Global
•Empresa como um todo
•Desenho organizacional
•Responsabilidade dos 
altos gestores
•Nível institucional
Organização no Nível 
Departamental
•Tratada pela gerência 
intermediária
•Abrange departamentos, 
unidades, áreas da 
organização
•Desenho departamental/ 
departamentalização
Organização no Nível 
das Tarefas e 
Operações
•Foco nas tarefas diárias 
para a operação
•Desenho de cargos e 
tarefas
•Nível mais baixo da 
estrutura, lida com o 
operacional
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Resolução: 
A definição da letra B está de acordo com o conceito de departamentalização. 
Vejamos as demais alternativas: 
A – pelo contrário, as empresas valorizam e se preocupam muito com a forma 
como se estruturam, muitas vezes fazendo alterações radicais em busca de 
melhores resultados. 
C – isto está relacionado ao conceito de plano de cargos e salários. 
D – não sei do que se trata, mas não tem relação direta com a 
departamentalização. 
E – isto está mais relacionado com a forma de liderança adotada e lembra o 
modelo liberal de liderança, no qual os colaboradores possuem maior 
autonomia. 
Gabarito: B 
6.1. Organização de Tarefa 
Organizar: significa criar, preparar, melhorar e direcionar os processos 
administrativos, a fim de obter os resultados planejados. Significa também 
gerir os recursos disponíveis a fim de proporcionar a harmonia entre as 
diversas partes integrantes de uma organização. Veremos mais detalhes 
adiante. 
Segundo Chiavenato, podemos pensar na Função Organizar da seguinte 
maneira: 
 
Esquema 23. Organização de tarefas 
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7. CONTROLE E AVALIAÇÃO 
Todas as demais funções do processo administrativo repercutem na função 
de controle e avaliação. Não é incomum que tenhamos de alterar ações de 
planejamento, organização ou direção para viabilizar controles mais eficazes. 
O controle envolve a verificação do planejamento e organização, do que 
está sendo feito, para validar se segue conforme o planejado. A ideia é 
acompanhar a execução do planejamento e intervir antes de ser tarde demais 
para acertar os rumos das ações. 
O controle pode ser classificado conforme o momento em que é aplicado. 
Veja no esquema a seguir: 
 
Esquema 24. Tipos de Controle 
O controle se estrutura como um processo cíclico (PDCA, lembra!?), com 
4 etapas: 
Controle Prévio ou a Priori ou Pré-Ação
•Também chamado de Preventivo, Prévio, Exante, Preliminar
•Busca identificar e prevenir problemas antes de eles ocorrerem
•Controle proativo
•Ex: Definição de políticas
Controle Simultâneo ou Concorrente
•Monitoramento das atividades conforme são executadas
•Controle reativo
•Ex: Supervisão do trabalho de uma pessoa
Controle de Triagem
•Realizado com checkpointes definidos
•Em determinados pontos, são realiazadas medições e análises
•Assemelha-se ao Controle Simultâneo
Controle Posterior ou a Posteriori ou de Feedback
•Análise dos resultados após a ocorrência dos fatos
•Controle reativo
•Objetiva aprender para evitar erros ou repetir acertos no futuro
•Não foca em corrigir desempenho (nem é possível!)
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Esquema 25. Ciclo de Controle 
E como vemos no estudo de Qualidade, a melhoria contínua é aplicada 
conforme os ciclos de repetem, sempre buscando ajustes, ainda que pequenos, 
para atingir melhores resultados. 
Vamos dar uma olhada nas etapas do ciclo mostrado acima. Mas antes, 
uma questão para treinarmos: 
13. (Ano: 2017 Bancas: FCC Órgãos: TRE-
SP Provas: Analista Judiciário - Área Administrativa) 
O processo organizacional compreende, entre as funções do administrador, 
aquelas consistentes em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para 
assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Trata-se 
da atividade de 
 a) controle. 
 b) planejamento. 
 c) direção. 
 d) comunicação. 
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 e) organização. 
Resolução: 
a) controle. 
O controle é a 4ª função administrativa. Depois de planejar, organizar e 
dirigir, é necessário controlar para definir os padrões de desempenho, 
monitorar, comparar e se necessário, implantar ação corretiva para 
assegurar o cumprimento dos objetivos. 
Fonte: https://administradores.com.br/artigos/funcoes-administrativas-
controle 
Ou seja, quando falamos em medir e corrigir o desempenho, estamos 
falando da função Controle. 
b) planejamento. 
Planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, criar 
um plano para otimizar a alcance de um determinado objetivo e alcançar a 
finalidade da empresa, decidir como alcançar, desenvolvendo planos de ações e 
programando as atividades para alcançar as metas definidas. É no 
planejamento que temos a oportunidade de fazer uma análise mais profunda do 
mercado e da própria organização. Algumas empresas ainda adotam o método 
arcaico de administração às escuras e não planejam, desta forma, não se 
preparam para possíveis reveses e acabam por terem insucesso em seus 
objetivos. 
Fonte: https://centraldefavoritos.com.br/2018/07/12/funcoes-
administrativas-planejamento/ 
c) direção. 
É comandar a execução do que foi planejado e garantir queos objetivos 
sejam atingidos. 
d) comunicação. 
A comunicação não é uma função administrativa tradicional, embora 
considerada assim por alguns autores. 
e) organização. 
A importância de se definir este conceito inicialmente é devido ao fato de 
o planejamento estratégico sempre ser realizado no âmbito de uma 
organização. 
Maximiano (2006) enxerga uma organização como um conjunto de 
recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo 
objetivo. 
A palavra organização pode ser uma empresa privada com fins lucrativos, 
uma organização não-governamental, um órgão do governo, ou qualquer outro 
conjunto de recursos, desde que todos tenham um objetivo em comum. 
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https://administradores.com.br/artigos/funcoes-administrativas-controle
https://administradores.com.br/artigos/funcoes-administrativas-controle
https://centraldefavoritos.com.br/2018/07/12/funcoes-administrativas-planejamento/
https://centraldefavoritos.com.br/2018/07/12/funcoes-administrativas-planejamento/
 
 
 
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Fonte: https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-
estrategico/modulo-i-conceitos/conceito-de-organizacao/ 
Gabarito: A 
 7.1. Estabelecimento de Padrões 
Quando falamos de padrões, estamos dizendo das métricas esperadas para 
o desempenho de atividades, de tal forma que possamos monitorar de maneira 
precisa o desempenho esperado. Existem várias dimensões para isto: 
 
Esquema 26. Padrões de Desempenho 
14. (FCC – Auxiliar de Fiscalização Financeira – 
TCE/SP – 2015) 
Dentre as funções da Administração está a avaliação, que pode ser definida 
como uma operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa organizacional, 
a partir de um quadro referencial ou comparativo previamente definido. Nesse 
contexto, utilizam-se: 
 a) Índices de efetividade, que indicam o grau de racionalidade no emprego 
de recursos. 
 b) Metas, que possuem o papel de descrever os objetivos estabelecidos. 
 c) Indicadores, que são parâmetros que fornecem informação mensurável 
sobre os resultados. 
 d) Padrões de eficiência, que são uma medida que atesta o grau de alcance 
das metas. 
 e) Critérios de eficácia, que avaliam a relação entre produtos e insumos. 
Padrões de Quantidade
• Número de colaboradores, volume de produção, volume de vendas, turnover, 
índice de acidentes, etc.
Padrões de Qualidade
• Padrões de qualidade de produção, funcionamento de máquinas e equipamentos, 
qualidade aferida dos produtos e serviõs, atendimentos a clientes, etc.
Padrões de Tempo
• Tempo médio de atendimento, Tempo médio de produção, Tempo de 
processamento de pedidos, Tempo para entrega de pedidos, etc.
Padrões de Custos
• Custo de estocagem, custo de insumos, custo de ordens de serviço, relação custo-
benefício de investimentos, custos diretos e indiretos de produção, etc.
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https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modulo-i-conceitos/conceito-de-organizacao/
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Resolução: 
Vejamos cada alternativa: 
A – Quando falamos do emprego racional de recursos, estamos falando de 
eficiência. Efetividade tem a ver com a satisfação do usuário-cliente final. 
B – Metas não descrevem objetivos. Metas detalham aonde se quer chegar 
com os objetivos, de forma a termos um norte para guiar as ações. É uma 
decomposição do objetivo. 
C – Indicadores são realmente uma forma de parametrizar um aspecto do 
negócio que se deseja verificar e acompanhar, a fim de alcançar metas. 
D – Alcance de metas tem a ver com eficácia. 
E – Isto tem mais a ver com eficiência e o uso adequado de insumos para 
geração de produtos, com uso racional e sem desperdícios. 
Gabarito: C 
7.2. Avaliação do Desempenho 
Trata-se da medição dos parâmetros definidos para acompanhamento, 
normalmente na forma de indicadores. É importante ter-se uma noção histórica 
destes parâmetros, até mesmo para identificar erros claros do processo de 
medição. 
15. (FCC – Administrador – Sergipe Gás SA – 2013) 
Um indicador é considerado ruim para a organização quando 
 a) o índice de absenteísmo entre os funcionários é baixo. 
 b) há redução considerável no desperdício de matéria-prima. 
 c) não há registro de acidentes de trabalho. 
 d) a rotatividade de pessoal é elevada. 
 e) não há registro de conflitos interdepartamentais. 
Resolução: 
Das alternativas propostas, apenas uma traz um indicador negativo: 
a alternativa D está correta e é o gabarito da questão, pois rotatividade 
elevada não é positivo pra organização. As demais trazem indicadores positivos. 
Gabarito: D 
 
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7.3. Comparação do Desempenho com o Padrão 
Busca-se então comparar o desempenho medido com o que se esperava 
obter. É verdade que não se pode modificar o passado, então, se o desempenho 
for aquém do esperado, não se poderá fazer muito para reverter o que 
aconteceu. Mas é possível mudar o futuro e buscar atingir os resultados ao final 
do prazo estabelecido. Por isto é tão importante realizar a medição contínua. 
Na comparação realizada, podemos obter 3 possíveis resultados para os 
indicadores: 
 
Esquema 27. Resultados da Comparação de Desempenho 
16. 
(Ano: 2016 Bancas: FGV Órgãos: IBGE Provas: Analista - Auditoria) 
O proprietário e principal executivo de uma empresa de pequeno porte gostaria 
de desenhar um sistema de controle como forma de monitorar o desempenho 
de processos e pessoas. A empresa fabrica pães e bolos e adota estrutura 
simples, com cultura participativa. O principal executivo é um líder democrático 
e o clima organizacional é bom. Tendo em vista as características de um sistema 
de controle eficaz, seria adequado adotar, no contexto descrito, os seguintes 
controles, entre outros: 
 a) relatórios financeiros mensais e avaliações de desempenho formais; 
 b) formalização das atribuições e responsabilidades e testes de qualidade dos 
produtos; 
 c) reuniões de avaliação e controle por imposição externa; 
R
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 D
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 A
ce
it
aç
ão
Resultado de 
desempenho 
de acordo 
com o padrão 
esperado.
Dentro da 
tolerância 
permitida
Aceito, mas 
podem ser 
necessários 
ajustes para 
evitar a perda 
de 
conformidade
Desempenho 
fora do 
esperado, 
para mais ou 
para menos, 
com grande 
discrepância 
do esperado
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 d) testes de seleção de pessoal e balanced scorecard; 
 e) supervisão direta e controle por motivação interna. 
Resolução: 
Uma vez que a empresa hipotética é de pequeno porte, com estrutura 
simples, cultura participativa e bom clima organizacional, um controle que fosse 
rígido/formal não seria efetivo nem inteligente. Portanto, eliminamos as 
alternativas A, B e C. Já a alternativa B também está incorreta, pois traz o BSC, 
não muito indicado para estruturas de pequeno porte. Portanto, a alternativa 
E é o gabarito da questão, com dois exemplos de controles adequados à 
realidade proposta no enunciado. 
Gabarito: E 
7.4. Ação Corretiva 
Quando o desempenho não estiver de acordo com o padrão esperado, 
alguma ação deve ser tomada. O objetivo do controle é justamente indicar 
quando, quanto, como e onde uma ação deve ser executada para corrigir os 
resultados. 
17. 
(Ano: 2014 Bancas: CESGRANRIO Órgãos: Petrobras Provas: Enfermeir
o(a) do Trabalho Júnior) 
No processo administrativo, são funções do controle: 
 a) o controle pré-ação, o controle concorrentee o controle por feedback 
 b) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios 
 c) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos 
custos 
 d) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo 
 e) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados 
Resolução: 
Controle é uma das funções administrativas descritas por Fayol, 
conceituada como verificar tudo que ocorra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
Ele pode ser classificado em relação 
i) ao seu momento de uso: preventivo, concomitante, de feedback; 
ii) onde é aplicado: externo ou interno; 
iii) de acordo com nível organizacional: operacional, tático e estratégico; 
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De acordo com o exposto acima, a letra A é a que melhor se encaixa entre 
as alternativa (em relação ao momento de uso). 
Gabarito: A 
7.5. Controle e Poder nas Organizações 
Existem diversas tipologias organizacionais para entendermos como o 
Poder se configura nas organizações. Vejamos as principais para que você vá 
preparado para sua prova. Os esquemas a seguir sumarizam o assunto. 
A primeira tipologia que veremos foi proposta por Etzioni e tem foco na 
estrutura interna da organização, classificando-as por conta dos meios de 
controle utilizados para se obter um comportamento desejado. 
 
Esquema 28. Tipologia de Poder de Etzioni 
Note que a tipologia de Etzioni se baseia em comportamentos reais do 
ambiente corporativo. 
Blau e Scott concentraram sua teoria nas características externas das 
organizações, ou seja, foco no ambiente. Eles propuseram uma caracterização 
com base nos seus ‘beneficiários principais’, ie, aqueles para cujo benefício as 
organizações são criadas. Os tipos de organizações refletem estes beneficiários: 
 
Esquema 29. Tipologia de Poder de Blau e Scott 
Coercitiva
• Os meios de controle são "coercitivos" e o envolvimento dos participantes 
internos é "alienativo".
Utilitária
• Meios de controle "são "remunerativos" e o envolvimento daqueles participantes 
é "calculativo"
Normativa
• Meios de controle "normativos" e envolvimento "moral" dos participantes 
internos
Interesses de 
negócios
•beneficiários 
principais são os seus 
proprietários
Serviços
•clientes são os 
beneficiários 
principais
Benefício mútuo
•beneficia 
principalmente seus 
membros 
participantes
• Serviço público
•beneficia o público 
em geral.
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Rhenman, por sua vez, destaca as características internas e externas da 
organização, trazendo 4 tipologias: 
 
Esquema 30. Tipologia de Poder de Rhenman 
Repare que há esta tipologia traz um balanço entre as influências internas 
e externas. 
Uma outra tipologia foi proposta por Alisson, distinguindo três tipos de 
organizações: 
 
Esquema 31. Tipologia de Poder de Alisson 
•aquelas organizações sem qualquer foco estratégico 
interno, nem qualquer missão externa
•suas mudanças estratégicas são oportunistas ou reativas.
Marginais
•foco estratégico interno, mas sem qualquer missão 
imposta de fora para dentro da organização.Corporações
•operam exclusivamente em função de interesses 
específicos externos dos quais dependerão para sua 
própria sobrevivência.
Acessórias
•foco estratégico interno e missão imposta de fora, que 
poderão ou não se corresponderem.Instituições
Ator nacional
• a organização é vista atuando de um modo útil 
como uma entidade simples e unificada.
Processo 
organizacional
• as ações organizacionais são designadas para a 
interação de um amplo repertório de programas 
padronizados.
Políticas 
governamentais
• as ações organizacionais são vistas como 
resultantes de vários jogos políticos e acordos 
entre os diferentes atores.
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Todas as teorias que vimos acima são consideradas incompletas, pois 
focam em pontos específicos do que afeta o poder nas organizações. Mas foram 
importantes para inspirar Mintzberg e sua teoria sobre o poder nas 
organizações. 
18. (FCC – Técnico Previdenciário – MANAUSPREV – 
2015) 
Para Etzioni, há três tipos de organizações que são de-finidas pelo tipo de poder 
exercido sobre as pessoas. O tipo de organização e o tipo de poder estão 
corretamente relacionados em: 
 a) Tipo de Organização - Manipulativa Remunerativa) / Tipo de Poder - 
Coercitivo: baseado em punições 
 b) Tipo de Organização - Impessoal Tipo de Poder / - Normativo: baseado 
em crenças e símbolos 
 c) Tipo de Organização - Normativa Tipo de Poder / - Impessoal: baseado 
em regras preestabelecidas 
 d) Tipo de Organização - Coercitiva Tipo de Poder / - Premiações: baseado 
em recompensas 
 e) Tipo de Organização - Utilitária Tipo de Poder / - Manipulativo 
(Remunerativo): baseado em recompensas 
Resolução: E 
Este é aquele tipo de questões que você pode até compreender a lógica do 
autor e tal, mas se não estiver afeito à sua teoria, tem grandes chances de 
errar. 
Veja o Esquema 28. Tipologia de Poder de Etzioni e note que a única que 
faz sentido é a letra E, nossa resposta. 
7.6. A Teoria de Mintzberg 
Mintzberg buscou enxergar as organizações de forma mais ampla, 
aproximando-se mais do modelo que vimos de Rhenman, analisando as 
influências internas e externas. 
Existe uma premissa importante de sua teoria, de que ‘o mundo das 
organizações’ tende a se auto-ordenar, de modo mais ou menos ‘natural’, em 
grupos específicos ou características comuns, com uma certa dose de 
determinismo. Isto é típico de várias teorias. Se você já estudou Economia, está 
ciente desta tentativa teórica de observar o mundo corporativo. 
Esse agrupamento de características traz sinergia, consistência, harmonia 
ao mercado. Obviamente, estas tipologias atingem o nível de ‘tipos genuínos’ e 
não ‘tipos ideais’, visto que não traduzem a realidade por completo, apenas se 
aproximam dela e nos permitem analisar uma miríade tão ampla de informações 
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de maneira ordenada. Portanto, não espere uma organização 100% alinhada a 
determinado tipo. 
Mintzberg, então, propôs 6 configurações naturais do poder nas 
organizações, vejamos: 
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Esquema 32. Tipologia de Poder de Mintzberg 
 
Organização Instrumental
•Serve aos desígnios de 
um influenciador externo
dominante
•ou a um grupo deles 
agindo 
consensualmente.
•Coalizão interna 
burocratizada
•Coalizão interna disposta 
para perseguir e 
maximizar metas e 
objetivos exclusivamente 
operacionais que são 
impostos pelos 
influenciadores externos 
dominantes
•Participantes internos 
são persuadidos a 
contribuir com seus 
esforços principalmente 
através de incentivos 
materiais e têm poucas 
oportunidades de 
realmente exercer o 
poder
•Associado a empresas 
com dependência 
estratégica crítica do seu 
meio ambiente, 
incluindo-se disposições 
legais, ambas utilizadas 
por influenciadores 
externos com metas 
operacionais muito bem 
definidas.
Organização Sistema 
Fechado
•Coalizão interna
burocrática se serve da 
organização, utilizando, 
para tal, os controles 
internos que são 
baseados em padrões 
burocráticos de trabalho.
•Não possui qualquer 
poder focado no seu 
meio ambiente, pois que 
os influenciadores 
externos se encontram 
dispersos e 
desorganizados.
•Administradores chave 
absorvem o poder e 
também vão dirigir a 
organização através de 
um sistema de metas e 
objetivos
•As metas perseguidas, 
em ordem de 
importância, são as