Apostila - Marco Ferrari

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Sumário 
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ............................... 4 
Processo administrativo ............................................ 6 
Planejamento ......................................................... 7 
Organização ........................................................... 7 
Direção ................................................................... 8 
Controle ................................................................. 8 
Planejamento .......................................................... 9 
Princípios de Planejamento ..................................... 11 
Planejamento Estratégico ........................................ 12 
Planejamento Tático ................................................ 12 
Planejamento Operacional ...................................... 13 
Planejamento Estratégico ........................................ 13 
Processo de elaboração ....................................... 14 
Análise do Desempenho da Empresa .................. 15 
Capacitação Tecnológica ..................................... 15 
Definição da Vocação e do Campo de Atuação ... 16 
Análise da Estratégia Vigente .............................. 16 
Análise Ambiental ................................................ 16 
Estabelecimento da Estratégia ............................ 17 
Estabelecimento de Objetivos e Metas ............... 17 
Planejamento Estratégico baseado em cenários. 18 
Ferramentas do Planejamento estratégico ............. 19 
Matriz SWOT ........................................................ 19 
BSC – BALANCED SCORECARD ............................. 20 
Organização........................................................... 21 
Organograma ........................................................... 21 
Tipos gráficos de Organograma. .............................. 22 
Tipos de estrutura organizacional ........................... 25 
Relações de autoridade: .......................................... 25 
Fluxogramas e Manuais ........................................... 26 
Departamentalização .............................................. 27 
Princípios de Departamentalização ......................... 28 
Direção .................................................................. 29 
Os estilos de direção ................................................ 29 
Motivação .............................................................. 31 
Principais autores e teorias da motivação ............... 31 
1) Maslow ............................................................ 31 
2) Herzberg .......................................................... 32 
3) McGregor ......................................................... 32 
Aprofundamento – Outros Autores: ....................... 34 
4) Skinner – Teoria do Reforço: ........................... 34 
5) David McClelland ............................................. 34 
6) Likert – Sistemas de Gestão ............................. 34 
Liderança ............................................................... 36 
Teorias sobre Liderança ........................................... 36 
1) Teoria dos traços de personalidade ................ 36 
2) Teoria dos estilos de liderança ........................ 37 
3) Teoria contingencial ........................................ 38 
Capacidade Requeridas do Gestor/Líder ................. 38 
Delegação ................................................................ 39 
Princípios da delegação ....................................... 39 
Técnicas de delegação ......................................... 39 
O modo certo de delegar ..................................... 40 
Empoderamento ...................................................... 40 
Comunicação Organizacional .................................. 43 
Conceito ................................................................... 43 
Objetivos .................................................................. 43 
Processo de Comunicação ....................................... 43 
Forma ....................................................................... 44 
Meios de comunicação ............................................ 45 
Barreiras à comunicação ......................................... 45 
Relações interpessoais na comunicação 
organizacional .......................................................... 46 
Controle ................................................................. 48 
Etapas do processo de controle: ............................. 48 
Características do Controle ..................................... 49 
Eficiência .................................................................. 51 
Eficácia ..................................................................... 51 
Efetividade ............................................................... 51 
Economicidade ........................................................ 52 
Teoria Geral da Administração ................................ 55 
 
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Administração Científica Taylor ............................... 56 
Teoria Clássica Fayol: ............................................... 58 
Teoria das Relações Humanas ................................. 60 
Teoria da Burocracia ................................................ 62 
Dimensões da burocracia .................................... 63 
Teoria Estruturalista ................................................ 65 
Teoria Comportamental .......................................... 66 
Teoria de Sistemas ................................................... 69 
Teoria da Contingência ............................................ 71 
Gestão de clima e cultura organizacional ................ 73 
Componentes da cultura organizacional ................. 74 
Elementos da cultura organizacional ...................... 75 
Níveis da cultura organizacional .............................. 76 
Formas de aprendizagem da cultura organizacional
 ................................................................................. 76 
Tipos de cultura organizacional ............................... 77 
O poder da cultura organizacional .......................... 78 
Cultura organizacional ruim .................................... 78 
Clima organizacional x cultura organizacional ........ 79 
Administração Pública ........................................... 80 
Noções de gestão pública: a reforma e revitalização 
do estado. ................................................................ 80 
As Três Formas de Administração Pública ............... 80 
Administração Pública Patrimonialista ................ 81 
Administração Pública Burocrática ...................... 81 
Administração Pública Gerencial ......................... 82 
O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO ......................... 83 
O Gerencialismo “Puro”........................................... 83 
Consumerism ........................................................... 85 
Public Service Orientation (Pso) ............................. 87 
QUESTÕES ............................................................. 88 
GABARITO ................................................................ 98 
 
 
 
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CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas 
e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações a fim de que se obtenha 
resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias. Silva (1977, p.16) coloca 
que “não se pode imaginar a existência de uma empresa (visando lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o 
concurso da administração, pois não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma das vias que nos 
conduzem ao objetivo das empresas ou entidades é a administração”. Levando-se em consideração que vivemos 
numa época de complexidades, mudanças e incertezas, a administração tornou-se uma das mais importantes áreasda atividade humana. Maximiano (2002, p.25), um estudioso de administração, diz que essa palavra “é usada tão 
frequentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com relação a seu significado”. Mas para começarmos 
o entendimento do que é administração, devemos levar em conta o fato de que encontraremos muitas definições 
diferentes em várias apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no geral, variações do mesmo tema. De 
acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister 
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, 
aquele que presta serviço a outro”. Uma definição mais atual nos é dada por Stoner (2000, p.4), onde a 
administração é o “processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos membros da organização, e 
usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”. Já para Kwasnicka (1981) 
administração é a atividade que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer cursos de ação. Ou 
ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a 
eficiência e eficácia de um sistema ou organização”. 
 Administração é planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para realizar os 
objetivos da organização, bem como de seus membros. Sendo um complexo processo de tomar decisões a respeito 
de recursos e de objetivos a serem com ele alcançados. Para melhor entendermos o conceito de Administração, 
destacamos a seguir os pontos principais em relação às diferentes teorias sobre o assunto. Existem semelhanças 
fundamentais que devem ser observadas: 
1) A Administração concentra a atenção nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos, nos cursos de ação 
necessários para concretizar os resultados organizacionais; 
2) É composta de ferramentas, instrumentos, métodos científicos, os quais possibilitam a gestão organizacional; 
3) Está diretamente relacionada às pessoas, aos grupos de indivíduos, aos participantes organizacionais. 
Relacionadas às semelhanças fundamentais entre os diferentes conceitos de administração, podemos ainda 
definir a administração segundo suas características, que segundo o modelo de Scholz (1976) são: a) objetividade 
– o requisito primordial da administração é a definição de objetivos e o sucesso da administração está implícito em 
alcançá-los; 
a) situação de permeio – a administração é um importante meio através do qual se exerce um impacto decisivo 
sobre a vida humana. Através da administração pode-se estimular ou frustrar o desempenho das pessoas de uma 
organização; 
b) esforço grupal - a administração é intrinsecamente associada ao esforço grupal, pois não há possibilidade de se 
administrar sozinho, haja vista que o esforço integrado é fundamental para o sucesso das organizações; 
c) ser conseguida através de pessoas - o sucesso da administração depende da capacidade de formular objetivos e 
conseguir canalizar os esforços das pessoas para atingi-los; 
d) impessoalidade – a administração é atividade e não uma pessoa ou grupo de pessoas; 
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a) requerer o uso de conhecimentos - a administração eficiente requer o uso de conhecimentos, habilidades 
e vivência. A teoria e a prática não podem ser dissociadas; 
b) intangibilidade – a administração é intangível, pois existe uma invisibilidade na atividade que só é 
evidenciada pelos resultados alcançados. 
 
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de 
pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. 
Existem três NÍVEIS DE ATUAÇÃO do administrador, a saber: 
I – Estratégico (institucional) – de caráter gerencial, está relacionado a alta administração da empresa. 
II – Tático (intermediário) – departamental, intermediário, gerentes; 
III – Operacional – nível de execução. 
 
A fim de obter eficácia no desempenho de suas funções, nos distintos níveis de atuação, o administrador 
necessita de habilidades específicas. 
Neste contexto, Robbins (2005, p.34), afirma que “habilidades gerenciais são aptidões ou comportamentos 
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”, complementando que essa abordagem começa com a identificação 
de habilidades gerais e, em seguida, passa a busca de habilidades específicas relacionadas à eficácia. 
Em relação às habilidades gerais, são elencadas quatro áreas de habilidades, nas quais os gerentes devem ser 
proficientes, são elas: habilidades conceituais que dizem respeito à capacidade intelectual de compreender e de 
lidar com situações complexas; habilidades interpessoais, que incluem a capacidade de se trabalhar em equipe, 
compreender suas necessidades, motivar, entender as outras pessoas; habilidades técnicas que envolvem a 
aplicação do conhecimento especializado ou a experiência, o entendimento da organização em geral e a utilização 
dos métodos necessários para realização das tarefas e habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma 
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005). Outro autor que não se pode desconsiderar quando se 
fala em habilidades é Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto “Skills of na Effective Administrator” (As 
habilitações de um Administrador Eficiente), publicado originalmente pela Harvard Business Review (Biblioteca de 
Harvard) de Administração de Empresas no desempenho de uma gerência eficaz. Trata-se de um trabalho clássico 
que tem fundamentado a política de desenvolvimento gerencial de numerosas organizações (AMATUCCI, 2002). 
 
Katz (1986, p. 60) afirma que “o principal critério de habilitação deve ser uma ação eficiente em diversas 
circunstâncias. ” Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO, 2002, p. 65) corrobora da ideia de que a administração 
eficiente se apoia em três HABILIDADES BÁSICAS, são elas: 
a) habilidade técnica: relaciona-se com a atividade específica do gerente caracterizada pelos conhecimentos, 
métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas; 
b) habilidade humana: que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. 
c) habilidade conceitual que envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a 
organização e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e 
entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual. 
 
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os requisitos essenciais para o administrador, sendo 
eles: “suficiente aptidão técnica para entender a mecânica de seu cargo; suficiente habilidade humana para ser 
capaz de cooperar no esforço comum da equipe que dirige; suficiente habilidade conceitual para conseguir o 
máximo de vantagem para a organização em geral”. No entanto, é importante ressaltar que esta divisão é utilizada 
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por diversos autores e que estas habilidades estão intimamente relacionadas, mas ainda assim é interessante 
analisá-las separadamente, já que apresentam uma variação de importância em diferentes níveis da estrutura 
hierárquica. Nesse sentido, três são as habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar 
eficazmente. Já Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO 2002, p.67) identifica um maior número de habilidades, 
subdividindo-as em oito categorias: habilidades de relacionamento com colegas, habilidades de liderança, 
habilidades de resolução de conflitos, habilidades de processamento de informações, habilidades de tomar 
decisõesem condições de ambiguidade, habilidades de alocação de recursos, habilidades de empreendedor, 
habilidades de introspecção. Para entender o que significa administração, é preciso ir além da interpretação da 
palavra. É preciso também compreender o que é uma organização. Segue, então, outro tópico. 
1.1 As organizações: Uma organização, segundo Lacombe e Heilborn (2003), é formada por um grupo de 
pessoas que se articulam de forma organizada para atingir objetivos comuns. Já na visão de Robbins (2005, p.31), 
“uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
um propósito comum”. Para Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que 
tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar 
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório 
ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. Já para Robbins (1990), 
a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, 
que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns". Uma 
organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A 
organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Logo, 
podemos concluir as organizações como uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos coletivos. Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou 
privada. Para os fins que se destinam esta apostila, aos quais compreendem o significado e estudo da 
administração, neste momento, discorreremos acerca da teoria geral da administração. 
 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
Processo significa uma sequência de funções que se sucedem, uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um 
meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. Referimo-nos ao processo administrativo como um meio 
para enfatizar que todos os recursos serão utilizados com maior eficácia, independente de seus níveis ou funções 
ou atribuições. 
 
Deve se engajar continuamente nas atividades inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar, a fim 
de alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo administrativo dado o conjunto e sequência das 
funções administrativas. Na ilustração a seguir pode-se observar o ciclo das funções administrativas que formam o 
ciclo administrativo. 
 
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Figura 1 Processo Administrativo 
 
Na medida em que se repete o processo administrativo, ocorre uma contínua correção e reajustamento por 
meio de retroalimentação, ou feedback. 
Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo 
seguinte, e assim continuamente. Cabe então, discutir brevemente cada uma dessas funções conforme segue 
abaixo. 
 
Planejamento 
 
O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao 
desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro 
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. 
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos objetivos visados e das ações necessárias para 
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica. 
Organização 
 
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como 
a organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de 
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes e 
nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre os 
membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a 
organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para 
alcançar objetivos comuns. 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a 
Administração é necessária a Organização. Os Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de cargos 
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa. 
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Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma 
das partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da 
empresa. 
 
Direção 
 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Dessa forma, a direção é 
a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançar os objetivos 
organizacionais. Ela envolve liderança, comunicação e motivação das pessoas para desempenhar tarefas essenciais. 
A direção, portanto, é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos 
membros da equipe ou da organização como um todo. 
Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum. 
Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo. 
Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados. 
Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação 
dos recursos organizacionais. 
 Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e 
garantir o alcance dos objetivos. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos 
rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, 
de preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. 
Controle 
 
O controle representa o acompanhamento, monitoração e avaliação do desempenho organizacional para 
verificar se as coisas estão acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Controle é a 
função administrativa relacionada com o monitoramento das atividades a fim de manter a organização no caminho 
adequado para o alcance dos objetivos e permitir as correções necessárias para atenuar os desvios. O controle, 
portanto, é o processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades 
planejadas. 
 
 
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Planejamento 
 
O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo para chegar ao 
desejado. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro 
desempenho organizacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. 
Graças ao planejamento, o administrador se orienta através dos objetivos visados e das ações necessárias para 
alcançá-los baseando-se em algum método, plano ou lógica. 
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los 
adequadamente. Assim, planejar envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o 
futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar 
esses objetivos. Ele se dá em três níveis: 
 
I – Estratégico(institucional) – longo prazo, objetivo global, abrangente, diretores; 
 
II – Tático (intermediário) – médio prazo, departamental, intermediário, gerentes; 
 
III – Operacional – curto prazo, nível de execução. 
 
Sendo a primeira função administrativa, existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do 
planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência. Para tanto, Steiner estabelece as 
cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir. 
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, 
novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. 
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, 
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos. 
Uma terceira dimensão é a de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto 
prazo. 
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-
se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos 
etc. 
Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por 
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou 
informal, econômico ou caro. 
Como consequência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos 
abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada 
de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. O 
planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois: 
 
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 •previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro 
de uma série de probabilidades; 
 
• projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem 
nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento; 
• resolução de problemas a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes; 
• plano corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades 
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do 
planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada. 
 
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de 
sua elaboração e implementação na empresa. Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao 
mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis pode ser 
orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da 
empresa. 
O processo de planejar envolve, portanto, um "modo de pensar"; e um salutar modo de pensar envolve 
indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, quanto, para quem, 
por que, por quem e onde será feito. Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá 
resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona 
uma dimensão temporal de alto significado. 
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes 
administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes 
em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, 
coerente, eficiente e eficaz. 
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza 
envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade do alcance dos 
objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. 
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um 
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto 
a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam a 
operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a 
ideia de complexidade que lhe é característica. 
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, a de um processo contínuo 
de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação 
de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um 
processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. 
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo 
contínuo, apresentam-se a seguir alguns dos principais aspectos: 
 
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a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às indicações futuras de decisões presentes. 
Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências 
deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 
b) O planejamento não é ato isolado. Portanto, dever ser visualizado como um processo composto de ações 
inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se 
também considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se 
baseiam. 
c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de 
planejamento é, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a 
empresa. Se não for respeitado este aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma 
resistência e descrédito efetivos para a sua implantação. 
 
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO 
 
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua 
operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos. São quatro 
princípios gerais para os quais o administrador deve estar atento: 
 
a) O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos 
máximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar 
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes 
das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, 
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do 
processo. Como consequência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo 
administrativo. 
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de 
modificações nas características e atividades da empresa, por exemplo, modificações em sistemas, tecnologia e 
pessoas. 
As modificações provocadas nas pessoaspodem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, 
transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas 
novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades 
estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. 
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento; deve procurar maximizar os resultados 
e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação 
de eficiência, eficácia e efetividade. 
 
Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, 
cumprir o seu dever e reduzir os custos. 
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Eficácia é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter 
resultados e aumentar o lucro. 
Efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente). 
 
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, 
tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a 
empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. 
 
É importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar 
uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador trabalha são escassos e 
limitados. 
Tipos de planejamento: Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de tipos 
de planejamento: 
 
a) planejamento estratégico; 
b) planejamento tático; 
c) planejamento operacional. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo 
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa 
com seu ambiente. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para 
a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas, à empresa e sua evolução esperada. Refere-
se ao planejamento das metas de longo prazo. 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um 
todo. Portanto, trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico. 
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal objetivo a 
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma 
estratégia predeterminada. O planejamento tático volta-se aos meios de atingir os objetivos especificados, isto é, 
refere-se aos componentes da organização e à sua eficiência. 
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13 
 
Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário 
definir objetivo de mais médio prazo, que sejam partições de objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução 
dos primeiros possa levar à concretização dos últimos. 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, tem-se, 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. 
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
• Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; 
• Os procedimentos básicos a serem adotados; 
• Os produtos ou resultados finais esperados; 
• Os prazos estabelecidos; 
• Os responsáveis pela sua execução e implantação. 
 
Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe 
distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, 
referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal 
prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático mais voltado aos 
meios de atingir os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à sua eficiência. 
De acordo com Ackoff, estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com 
objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; a tática relaciona-se 
com metas de curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente afetam somente uma parte da empresa. 
Embora não possam ser separadas a princípio, frequentemente os são na prática. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Existem muitas maneiras de conceituar planejamento estratégico. Stoner caracteriza o planejamento 
estratégico como sendo o “processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e 
atingir os objetivos organizacionais” (1985:73). De acordo com Gaj, o planejamento estratégico “estabelece uma 
postura em relação ao ambiente; lida com fatos ideias, probabilidades e termina com um plano estratégico”. 
O planejamento estratégico, enquanto técnica, pode ser encarado, de acordo com Fischmann e Almeida 
como sendo “uma técnica que, através da análise do ambiente de uma organização, cria c consciência das 
oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desta 
consciência, estabelece o propósito e direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e 
evitar riscos (1993:25). 
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14 
 
O planejamento estratégico pode ser ainda encarado, conforme apresentado Lefebvre e Rosa (1983:5) 
como sendo uma “atividade de escolha dos caminhos que a empresa deverá trilhar para que se adquira maior 
garantia de que no futuro ela atingirá uma condição desejável”. 
É importante destacar, contudo, que não basta ser de longo prazo para ser estratégico pois, de acordo com 
Rebouças (1989:31), a natureza estratégica do planejamento está intrínseca ao fato de “impulsionar toda a empresa 
rumo ao crescimento, desenvolvimento, diversificação e inovação e para isto, a empresa precisa de atitudes 
criativas, interativas, adaptativas e inovadoras de seu quadro funcional motivado e comprometido com os 
ressaltados a serem alcançados”. 
Planejamento estratégico também pode ser definido como uma técnica administrativa que, através da 
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos 
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção 
que a organização deverá seguir para aproveitar e evitar riscos. 
Operacionalizando-se os termos constantes nesta definição temos: 
Ambiente organizacional: representa tudo aquilo que interfere nos negócios da empresa e que esta não tem 
condição de alterá-lo. 
Missão de uma organização: corresponde ao papel que ela desempenha, ou seja, à sua utilidade. 
Dentre os termos relacionados ao planejamento estratégico, pode-se citar: 
 
Planejamento operacional: objetiva a eficiência da organização, é predominantemente quantitativo, e por abranger 
decisões administrativas e operacionaiscorresponde a um planejamento de curto prazo. 
Planejamento a longo prazo: segundo os autores corresponde à extrapolação do planejamento tático para um 
período mais longo, sem levar em consideração as variações ambientais e de direção da empresa. 
Administração estratégica: compreende os processos de capacitação de integrar as decisões administrativas e 
operacionais com as estratégicas, a fim de obter maior eficiência e eficácia dentro da organização. 
Objetivos: são aspectos concretos estabelecidos pela organização a serem alcançados, de acordo com a estratégia 
estabelecida. 
Metas: representam valores definidos dos objetivos. 
Política organizacional: são regras de decisão repetitivas suportadas na estratégia estabelecida da organização. 
 
Processo de elaboração 
 
Múltiplas são as propostas metodológicas para a realização do planejamento estratégico. Contudo, ao se 
analisar as metodologias disponíveis com vistas à sua implementação, deve-se, além de considerar os pontos fortes 
e fracos da organização e as oportunidades e ameaças tanto internas quanto externas, ter em consideração, como 
afirma Young (1990:i), que “ é através da compreensão das necessidades dos clientes e consumidores e da aplicação 
criativa da tecnologia a elas e pela nossa diferenciação em relação aos nossos concorrentes que a empresa será 
bem sucedida em nosso mercado cada vez mais turbulento. Contudo, o sucesso nestas áreas somente será obtido 
através de um planejamento cuidadoso, da constante vigilância e de um processo de melhoria contínua” 
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Além disto, para se determinar a metodologia a ser utilizada, é preciso também levar em conta as 
características da própria empresa e do seu ramo de atividade. A metodologia deve, segundo Almeida (1996:1) 
contemplar, pelo menos, os seguintes aspectos: 
1 - Análise do Desempenho da Empresa 
2 - Definição da Vocação e do Campo de Ação 
3 - Análise da Estratégia Vigente 
4 - Análise Ambiental 
5 - Estabelecimento da Estratégia 
6 - Estabelecimento de Objetivos e Metas 
7 - Projeções 
8 - Estabelecimento de Ações. 
 
Análise do Desempenho da Empresa 
 
Esta análise é feita de forma comparativa, tendo-se como referência tanto as empresas concorrentes 
quanto com empresas que possuam semelhanças com a empresa em análise, tendo-se em consideração o porte, 
localização geográfica ou até mesmo com empresas do mesmo ramo em nível, nacional e internacional. 
 
De acordo com Almeida (1996:1), ao se fazer estas comparações, quatro passos devem ser seguidos: 
- Escolha, dentre as empresas que se considere semelhantes, uma ou mais para servir e base para a comparação. 
- Identificação de parâmetros considerados importantes para o sucesso da empresa, tais como: 
 
Capacitação Tecnológica 
 
Tamanho do Mercado 
Custo x Preço 
Visão da Diretoria 
Capacidade dos Funcionários 
Localização Geográfica 
Capacidade Administrativa 
Verticalização 
Capital de Giro 
Clientes 
Qualidade do Produto ou Serviço 
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16 
 
- Análise da situação da empresa, considerando-se se ela está melhor, pior ou igual às empresas selecionadas em 
relação aos parâmetros escolhidos. 
- Identificação dos pontos fracos - em cujos parâmetros as empresas escolhidas terão superioridade - e 
identificação dos pontos fortes - onde a empresa em análise é superioras empresas de comparação. 
 
Definição da Vocação e do Campo de Atuação 
 
De acordo com o modelo proposto por Almeida (1996:3), Vocação “é a facilidade com da empresa em 
realizar uma tarefa bem como a satisfação pessoal do empresariado em realizá-la. é a sua razão de ser. Como as 
pessoas, as organizações também têm a sua vocação”. Ao se definir a vocação da empresa o que se busca é saber 
para onde se quer dirigir os negócios. 
Campo de Atuação “representa o conjunto de atividades que uma organização executa. O ideal é que a 
organização tenha o seu Campo de Atuação de acordo com a sua Vocação. Muitas vezes, porém, a empresa atua 
fora da sua Vocação e, quase sempre, não de forma a atendê-la totalmente”. 
 
Análise da Estratégia Vigente 
 
O objetivo desta análise é o de se determinar a estratégia que tem sido usada pela empresa, observando-
se quais foram as decisões tomadas que tiveram maior influência nos negócios e a maneira pela qual é feita a 
decisão e a destinação dos recursos da empresa. 
 
Para se fazer esta análise e identificar as decisões que mais influíram nos negócios, Almeida (1996:7) 
recomenda que seja feita uma análise das atividades dos últimos 12 meses, e quais as ações quais foram tomadas 
e que influência tiveram nos negócios da empresa. Deve-se, também, identificar os investimentos feitos neste 
período, discriminando-se as áreas em que eles foram efetuados. 
Após esta identificação, deve-se determinar as razões para as decisões e para a alocação dos recursos. Estas 
razões ou justificativas são “o caminho ou a estratégia que vem orientando a empresa”. (Almeida, 1996:7) 
 
Análise Ambiental 
 
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “... ambiente de uma organização é tudo aquilo que a 
influência nos seus negócios e que esta não tem condições para alterá-lo”. De acordo com Almeida (1996:8), a 
análise ambiental é feita em duas partes. Na primeira. deve-se identificar as variáveis do ambiente que influenciam 
os negócios da empresa para, em seguida, buscar-se fazer uma previsão sobre qual será a evolução destas variáveis 
num dado horizonte de tempo. 
Ao se fazer estas previsões, o ideal é baseá-las em dados objetivos e estudos o que nem sempre ocorre. 
Almeida aponta que, “ ... na maioria das vezes, porém, essa previsão tem que ser baseada em opiniões subjetivas” 
(1996:8). 
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Ao se fazer esta análise deve-se considerar variáveis ambientais como Clientes Intermediários e Finais, aspectos 
referentes à legislação pertinente, política governamental, prestadores de serviços e fornecedores, concorrentes, 
aspirações dos proprietários, etc. 
 
Estabelecimento da Estratégia 
 
“A estratégia é a direção que a empresa irá seguir” (Almeida, 1996:10) cuidando-se para que ela não seja 
muito diferente da estratégia que vem sendo utilizada, ou seja, da estratégia vigente, de tal forma a evitar as 
ameaças e buscar as oportunidades que o emagrente de negócios pode oferecer. 
Ao se estabelecer a estratégia, é preciso levar em conta o resultado da “ ... comparação entre a Vocação da 
empresa e o seu Campo de Atuação, a fim de adequar a estratégia dentro do espaço de crescimento, na Vocação 
não coberta pelo Campo de Atuação e, eventualmente, cortar atividades que excedam esse campo”(Almeida, 
1996:10). 
Além destes aspectos, a estratégia deverá ser desenvolvida com o objetivo de se aproveitar os pontos fortes 
e evitar os pontos fracos da empresa. 
 
Estabelecimento de Objetivos e Metas 
 
De acordo com Fischmann e Almeida (1993:25) “objetivos são aspectos concretos que a organização deverá 
alcançar para seguir a estratégia estabelecida...” [e] “... metas são valores definidos dos objetivos a serem 
alcançados ao longo do tempo. ” Os objetivos decorrem das estratégias e o que se busca é o estabelecimento de 
objetivos para um período de quatro anos, além do ano em curso. “Isto significa ter-se que imaginar, se for seguido 
o caminho da estratégia, qual será o ponto alcançado ao final do período pré-determinado pelo planejamento”. As 
metas decorrem dos objetivos e representam a sua quantificação na dimensão temporal. 
 
Projeções 
 
Esta fase do planejamento estratégico tem como objetivo traduzir em números as idéias estratégicas 
estabelecidas anteriormente para que se possa analisara viabilidade financeira. Para esta análise, parte-se, de 
acordo com Almeida (1996:13), do “... levantamento dos dados pertinentes ao ano anterior, seguidos de projeção 
para o ano em curso e, a partir daí, projeta-se, com base nas proposições estratégicas, os quatro anos 
subsequentes”. 
Estas projeções serão relativas ao crescimento do produto e aos dados do balanço, tendo-se como base o 
ano anterior e as proposições estabelecidas no planejamento estratégico. 
 
Estabelecimento de Ações 
 
Uma vez concluídas as fases anteriores, é necessário transformá-las em ações que resultem na sua 
implementação. Almeida (1996:15) recomenda que estas ações devam ser tratadas pela empresa, como projetos, 
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definindo-se prazos e responsabilidades para garantir suas realizações. No estabelecimento das ações, é importante 
identificar as principais barreiras e os recursos necessários para que se possa, desde início, viabilizar a sua 
realização” (Almeida, 1996:15). 
 
Planejamento Estratégico baseado em cenários 
 
A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem 
diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos 
interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no 
sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento 
baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo. Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um 
levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada 
um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia 
fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair? ”) Ou com base no cenário como um 
todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga tributária, projeções de médias 
salariais, capacitação da mão de obra etc.). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e 
simulações computadorizadas. A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de 
ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar 
a tais cenários. 
A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são 
narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com 
propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O 
processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor 
avaliação dos impactos que julgamos relevantes. 
 
Cenários e seus atributos: 
 
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. 
b) Incerteza: nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. 
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. 
d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. 
e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados. 
 
Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser 
claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de 
negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo 
das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um 
desperdício de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma 
visão nova, novos caminhos para a empresa. 
 
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FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Matriz SWOT 
 
Criada na década de 1960, e ainda muito utilizada atualmente, a matriz SWOT é um instrumento de análise de 
cenário, que auxilia na elaboração do planejamento estratégico da organização e na tomada de decisões, 
abrangendo as características constantes da sigla, em inglês: S (strenghts, forças ou pontos fortes), W (weaknesses, 
fraquezas ou pontos fracos), O (opportunities, ou oportunidades) e T (threats, ou ameaças). É a principal ferramenta 
da denominada escola do design (do pensamento estratégico) para a qual a elaboração da estratégia consiste em 
um processo de concepção, partindo do ajuste do equilíbrio entre os aspectos internos e externos para criá-la, ou 
do pensamento consciente sobre tais elementos para desenvolver a estratégia. Para Antonio Cesar Amaru 
Maximiano, a sigla SWOT significa “(...) o símbolo do procedimento básico para o planejamento estratégico”. 
Segundo David Pickton e Sheila Wright, “a análise SWOT envolve a coleta e a interpretação de informações 
sobre fatores internos e externos, que tenham, ou possam vir a ter, um impacto sobre os negócios” Não há dados 
seguros e confiáveis sobre o efetivo criador da matriz, mas há quem aponte que seu idealizador foi Albert 
Humphrey, ao realizar um projeto de pesquisa durante as décadas de 1960/70 na Universidade de Stanford, nos 
EUA27; b) para outros, seus primeiros elaboradores são Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da 
Harvard Business School, também dos EUA28; c) mais remotamente, afirma-se que a matriz se baseou no livro “A 
Arte da Guerra”, de Sun Tzu, do qual se extraiu a seguinte afirmação: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça 
as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” Essas características são divididas no 
seguinte quadro, que abrange os aspectos positivos e negativos da organização: 
 
 Fraquezas Forças 
Ameaças Sobrevivência Manutenção 
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento 
 
No ambiente interno estão as forças e fraquezas, que são controláveis pela organização, pois derivam de 
sua estratégia. Já no ambiente externo se encontram as oportunidades e ameaças, as quais não podem ser 
controladas, mas são (em regra) passíveis de acompanhamento (e de atuação, para aproveitar as oportunidades, e 
evitar ou minimizar as ameaças As forças são as características positivas, extraídas do que é melhor realizado dentro 
da organização (coletiva e individualmente), quais são os recursos (pessoais e materiais) diferenciados que possui, 
o que terceiros (pessoas ou empresas) entendem que a organização desempenha de maneira diferenciada e 
superior às demais, entre outros. 
 
De outro lado, as fraquezas são os atributos negativos, e abrangem o que a organização desempenha de 
modo inferior às demais, quaisquer aspectos (organizacionais, produtivos, pessoais, etc.) que possam ser 
aprimorados, o que terceiros compreendem que a corporação tem de inferior em relação às demais, etc. As 
oportunidades são condições externas que, se aproveitadas, podem auxiliar a organização na consecução de seus 
fins. 
Normalmente envolvem riscos, que de modo extremo podem levar a empresa tanto a uma posição de 
liderança em sua área, quanto à falência (ou situá-la em algum ponto entre esses dois limites). Já as ameaças são 
as externalidades que podem prejudicar a corporação, ou criar barreiras na busca de seus objetivos. Esses fatores 
externos possuem uma amplitude previamente ilimitada, pois abrangem desde o comportamento dos 
concorrentes, de substitutos e entrantes, como também as alterações legislativas (econômicas, empresariais, 
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trabalhistas, previdenciárias,etc.), as mudanças econômicas ou de política externa, as alterações de atitude dos 
consumidores, entre inúmeros outros aspectos. Sinteticamente, a matriz SWOT é uma ferramenta que auxilia na 
análise de uma estratégia (e de sua possibilidade – ou não – de êxito) sob dois pontos de vista principais: as 
características positivas e negativas da organização, e as perspectivas internas e externas a ela. Em decorrência de 
sua aparente simplicidade (que pode se tornar complexa, dependendo do grau de profundidade e desenvolvimento 
das características analisadas), é também utilizada para a análise de qualquer cenário, e importante para a 
realização do diagnóstico organizacional. Os objetivos normalmente buscados com a matriz SWOT são a ênfase e a 
manutenção dos pontos fortes, a minimização dos pontos fracos, o maior aproveitamento das oportunidades, a 
proteção e o afastamento das ameaças. 
 
BSC – BALANCED SCORECARD 
 
As medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A 
ideia predominante é: O que se faz é o que se pode medir. O que uma organização define como indicador é o que 
ela vai obter como resultados. O foco dos sistemas e medidas tradicionalmente utilizados nas organizações – como 
o balanço contábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre os investimentos, produtividade por pessoas entre 
outros - concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos além de tentar controlar e condicionar 
determinado comportamento. Esse controle típico da era industrial não mais funciona adequadamente. Torna-se 
necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em 
um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle. O BSC – (Balanced Scorecard) é uma sigla que 
pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário 
Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não 
se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores 
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos 
internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho 
desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. – Campos (1998). 
 
 
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21 
 
Organização 
 
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar o planejamento e reflete como a 
organização tenta cumprir os planos. A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de 
tarefas, agrupamento de tarefas em equipes ou departamentos e alocação dos recursos necessários nas equipes 
e nos departamentos. É, portanto, o processo de arranjar e alocar, estabelecer a autoridade e os recursos entre 
os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos estabelecidos. Assim sendo, a 
organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para 
alcançar objetivos comuns. 
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social (a estrutura formal) da empresa. Para haver a 
Administração é necessária a Organização. Os Fundamentos da Organização Formal: é o conjunto de cargos 
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo da empresa. 
Divisão Do Trabalho: é a especialização das pessoas, através da designação de tarefas específicas a cada uma das 
partes da empresa, para aumentar a eficiência. Quanto maior a divisão do trabalho, maior a eficiência da 
empresa. 
 
Tipologia 
1)Vertical: Segundo o nível hierárquico, definindo os diferentes escalões e seus níveis de autoridade (cargo) 
2)Horizontal: A divisão a nível das atividades, num mesmo nível hierárquico (funções). Ex: Departamentos ou 
seções de uma mesma diretoria, com funções distintas 
Especialização: a divisão de trabalho conduz à especialização. 
Responsabilidade: é a cobrança exigida na realização dos deveres. 
Autoridade: é o direito de dar e o poder (moral = voluntário, ou coercitivo = pela força ou duplo) de se fazer 
obedecer, no comando da execução de algo, conforme a maneira considerada adequada pelo possuidor da 
autoridade, para os objetivos da empresa. A autoridade é o fundamento da responsabilidade. 
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de apenas um superior (unidade de comando), formando 
uma linha de autoridade do escalão mais alto até o mais baixo (cadeia escalar) . 
Quanto mais o funcionário sobe na estrutura da empresa, sua amplitude de controle diminui. 
Quanto maior o número de subordinados por chefe, menor o número de níveis hierárquicos da empresa. 
•Número de subordinados maior que a amplitude administrativa: perda de controle, desmotivação, ineficiência 
de comunicações, decisões demoradas e mal estruturadas, queda no nível de qualidade de trabalho 
•Número de subordinados menor que a amplitude administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos 
administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, pouco desenvolvimento dos subordinados. 
 
 
ORGANOGRAMA 
 
Conceito: O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma determinada 
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridade, subordinação, coordenação, 
vinculação e serviços. 
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22 
 
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação da finalidade ou função 
de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico. 
 
Importância: Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a organização, como o 
esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer 
os vínculos desse setor com outros da Empresa. O organograma de uma empresa é um diagrama (uma ilustração 
gráfica) da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização, 
e como estes elementos se relacionam. Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organização são 
formalmente dispostas é chamada de organograma. Em um organograma delineia-se: os níveis de administração; 
as relações de supervisão; as subunidades principais de uma empresa; a divisão de trabalho instituída e; os fluxos 
formais de comunicação. Existem muitas variedades de representação gráfica para se desenhar um organograma; 
entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por caixas ou 
retângulos, e as relações de autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de organograma. 
 
TIPOS GRÁFICOS DE ORGANOGRAMA. 
 
Quanto a estrutura utilizada pela organização, essa pode assumir diferentes tipos a saber: linear funcional, linha e 
staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes. 
 
a) Estrutura Linear: Esta estrutura é indicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando se contrata 
assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal 
e comunicação formal linear. 
 
Vantagens: 
Definição clara de autoridade e responsabilidade 
Estrutura simples e de fácil compreensão 
 
Desvantagens: 
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais 
Pode tornar-se autocrática 
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências 
Tende a atrapalhar o crescimento da organização 
 
Exemplo Organização linear: 
 
 
 
 
 
 
 
 
b) Estrutura Funcional: Aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída, 
comunicaçãodireta, descentralização e supervisão técnica; 
 
Vantagens: 
Especialização das chefias 
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências 
B.1 B.2 B.3
B
C.1 C.2 C.3
C
A
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23 
 
Descentralização nas decisões 
 
Desvantagens: 
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) 
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo 
Pode gerar conflitos na organização 
 
Exemplo: Organização Funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas anteriores 
Autoridade de linha 
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência 
Autoridade de staff 
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos 
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos 
Bastante utilizada atualmente 
 
Exemplo Organização Linha Staff: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados 
juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como 
uma unidade autocontida e autossuficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui 
todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele. Enquanto na 
abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da 
organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados em cada uma das 
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
órgão
C1
órgão
C2
órgão
B1
órgão
B2
Gerência
Regional
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
órgão de
STAFF
Diretoria de
O&M
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divisões. A abordagem divisional pode ser feita por: produtos ou serviços; por clientes; por área geográfica; por 
processos. 
 
e) Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos de 
departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada 
departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente. É denominada organização em grade ou 
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A 
matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. 
Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional 
(seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo 
desenvolvido). É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e 
manter a especialidade técnica das unidades funcionais. 
 
Exemplo Organização Matricial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como característica principal a “chefia” colegiada, a qual apresenta uma 
pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades. 
 O órgão colegiado ou comissionado possui elevada importância na definição das metas de médio e longo prazo 
da organização. 
 Esse tipo de estrutura é muito utilizado nas grandes organizações (grupos de empresas). Para fazer cumprir as 
metas estabelecidas pelo órgão colegiado é necessário que exista um órgão executivo, que normalmente é a 
Presidência da organização. 
 
Vantagens: 
 
Prepara executivos com visão global. 
Promove a continuidade das políticas da organização. 
Favorece o surgimento de decisões mais ponderadas. 
Restrições: 
 
Dilui a responsabilidade. 
Pode retardar o processo decisório. 
Pode reduzir a iniciativa do executivo. 
 
Exemplo Órgão Comissionado 
 
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
Gerência
Administrativa
Gerência
Regional
Gerência
Industrial
grupo
B1
grupo
B2
grupo
C1
grupo
C2
Projeto 1
Projeto 2
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f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as 
para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser 
o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo. 
 O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias: 
- Para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa; 
- Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantação; 
-Para os funcionários (recém-admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárquico; 
-Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com Divisões específicas dentro da empresa. 
 
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 Todas as organizações possuem uma estrutura formal, composta por um organograma, fluxogramas, 
cronogramas, normas, regulamentos, processos, manuais de organização, entre outros. Quanto a formalidade da 
estrutura organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura formal, estrutura informal. A formalização se 
refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, 
seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. A estrutura formal 
representa essencialmente as relações de autoridade, em que cada homem dentro da empresa deve saber 
exatamente quais são seus comandados e a quem ele deve se reportar. A estrutura organizacional deve estar em 
constante mutação, de modo a acompanhar a dinâmica empresarial e, portanto, o instrumento pelo qual se 
formaliza essa estrutura deve ser constantemente atualizado. Nas organizações altamente formalizadas existem 
descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os 
processos de trabalho. 
 A estrutura informal não define nenhuma relação oficial de autoridade, prevalecendo essencialmente as 
ligações puramente pessoais, de acordo com conveniências e interesses de cada indivíduo no contexto empresarial. 
A estrutura informal dá ênfase às pessoas, enquanto a formal dá ênfase às posições em termos de autoridade. 
 A autoridade informal vem daqueles que são objetos do seu controle, enquanto que a autoridade formal 
vem dos de fora que são os superiores. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não 
programados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a autonomia 
individual é inversamente proporcional à programação do comportamento pela organização, quanto maior a 
padronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho deve ser realizado. 
 
 
 
 órgão
A
órgão
B
órgão
C
órgão
C1
órgão
C2
órgão
B1
órgão
B2
Gerência
Administrativa
Diretor
Executivo
Gerência
Industrial
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Pessoal
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COLEGIADO ComissãoDiretora
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RELAÇÕES DE AUTORIDADE: 
 
É um conjunto de ordens e instruções transmitidas pelos chefes e dirigentes a subordinados, bem como a 
recíproca, que são as prestações de contas, sugestões para melhoria do trabalho. Dependendo de sua atribuição a 
autoridade pode ser: 
 
a) Linha: Esta estrutura é indicada para empresas em situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa. 
Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação 
formal linear. Uma organização onde só exista esse tipo de subordinação é chamada organização de linha. 
 
b) Assessoria (Staff): Sua principal característica é a presença de assessores que ajudam no aconselhamento emrelação ao seu superior sobre tendências de mercado, métodos e modelos de gestão que devem ser seguidos. Estas 
pessoas estão no mesmo nível que o Gerente de Produção. Eles não têm autoridade oficial nenhuma sobre a linha 
de produção; não podem decidir o que será fabricado, nem parar as máquinas, nem modificar os processos de 
fabricação. 
 
c) Autoridade Funcional: Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha, diz-se que ele detém 
autoridade funcional. Essa autoridade é sempre restrita à área de especialização do assessor e refere-se a métodos 
de trabalho, e a procedimentos técnicos. 
 
d) Organizações híbridas: Nas grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de relações de 
autoridade para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de 
formas estruturais: elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a 
funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos 
de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional. Já no que 
tange o grau de centralização e descentralização, pode-se afirmar que este refere-se ao quanto a autoridade para 
tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade 
para decidir está localizada no topo da organização. 
 A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionais mais baixos. As 
principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos. As principais 
vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de independência e criatividade 
nas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a 
TI (tecnologia de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta 
administração recebe informação em tempo real. 
 
FLUXOGRAMAS E MANUAIS 
 
 O fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, 
permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho. 
Aspetos principais: padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na 
descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação 
dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de análise. Vantagens: aumenta a competência 
e influência de quem os elabora; seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída; 
desenvolve o espírito da equipe; cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis; floresce a 
responsabilidade individual; facilita o estabelecimento de objetivos. Desvantagens: apresentam dificuldades no 
desenho e alterações; depuração e testes não são fáceis, em geral; dificuldade na decisão do nível de detalhes a 
serem colocados nos fluxogramas; não apresentam a organização de dados e estruturas de entrada e saída. 
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Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou descritivo; global ou de colunas. Oliveira, (2002), conceitua os 
manuais como “todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, 
instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem 
como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. ” 
Tem como objetivos: 
a) Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada 
b) Ser instrumento de permanente consulta 
c) Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Definição: É a divisão de empresas em unidades básicas, seguindo o princípio de que a especialização permite obter 
maior produtividade e melhor qualidade no trabalho. O procedimento envolve 02 (duas) etapas: 
 
- A identificação de todas as atividades necessárias à organização e a combinação das atividades em Deptos. 
 - Reagrupamento das atividades quando se estuda uma organização existente. 
 
 O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização 
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico. 
 
 Critérios de Departamentalização: O agrupamento das tarefas administrativas faz-se de acordo com os 
seguintes critérios: 
 
Departamentalização por função: As funções constituem o principal critério em torno do qual são construídas as 
estruturas organizacional. É natural agrupar atividades comuns ou homogêneas para conseguir unidades 
funcionais, É lógico por exemplo, para evitar duplicações de serviços e obter o benefício da especialização: 
 
Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto de Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em 
Depto de Controle de Qualidade 
 
Reagrupamento: Unificação do Depto Mecânico em Elétrico em um Depto de manutenção, dando preferência a 
funcionários que conheçam essas duas funções. 
Departamentalização por Produto: Se a produção é bastante grande para utilizar, de maneira completa, instalações 
especializadas, a departamentalização por produtos é economicamente vantajosa. Exemplo: Fábrica de automóveis 
utilitários e de passageiros. 
 
Departamentalização por Território: Por este critério, a administração da atividade se faz segundo o local. A Divisão 
do Depto de Vendas por territórios convenientes para uma empresa que distribua seus produtos por todo o país. 
Exemplo: Estrada de ferro. (Engº por extensão quilométrica) Empresa de transporte aéreo. (Base de manutenção 
autônoma para aviões a Hélice, e para aviões a jato.) 
 
Departamentalização por Cliente: É muito usada para dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral, 
quando são importantes os contatos em base pessoal. Exemplo: Uma de uma montadora de caminhões cria um 
Almoxarifado especial – completamente separado do almoxarifado de produção – destinado a suprir o mercado de 
reposição de caminhões usados, constituído por revendedores e oficinas de conserto. 
 
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Departamentalização por Processo: É extremamente usada para dividir as seções fabris. A própria sequência do 
processo de fabricação e a disposição racional do equipamento convidam a adotar esse tipo de divisão. Exemplo: 
Fundição, Pintura, Montagem, embalagem, Expedição 
 
PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifício hierárquico, pois não indicam 
como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados. 
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus objetivos. 
Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução. 
Existem certos princípios de departamentalização que permitem ao dirigente solver esse problema. Porém, esses 
princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si. Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar 
esse problema: 
 
Princípio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; 
 
Princípio de maior interesse: O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se 
torna proficiente nela; 
 
Princípio da Separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas 
das atividades que estão sendo controladas. Deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando 
atividades diversas