unidade 2

Prévia do material em texto

Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
 
 
Gestão Estratégica 
de Projetos 
 
 
Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
 
 
Autor: Samara de Carvalho Pedro 
Revisor Técnico: Francisca Noeme Moreira de Araujo 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
Introdução 
Esteja você, trabalhando em um pequeno projeto com metas de negócios 
modestas ou em uma grande iniciativa multissetorial com implicações corporativas 
abrangentes, é essencial compreender o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. 
O sucesso do projeto não depende apenas do desenvolvimento da equipe. 
Sucesso ou fracasso geralmente dependem das contribuições da alta gerência, dos 
gerentes operacionais, clientes, fornecedores, empreiteiros e também da maneira 
em que os macroprocessos são definidos. 
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos descreve processos de alto nível 
para a entrega de um projeto bem-sucedido. O ciclo de vida do gerenciamento de 
projetos geralmente é apresentado em quatro fases: iniciação, planejamento, 
execução e fechamento. Essas fases constituem o caminho que leva seu projeto do 
início ao fim. 
É importante destacarmos que todo projeto apresenta riscos e incertezas e 
que é possível medir os riscos de forma quantitativa e qualitativa. O impacto dos 
riscos na cadeia deve ser observado para determinar as prioridades. Em alguns 
casos, os riscos podem representar uma oportunidade para a empresa superar os 
concorrentes. Essas oportunidades são aproveitadas quando a empresa gerencia os 
riscos externos. 
1. Macroprocessos dos projetos 
Desde a antiguidade se gerencia projetos. Inclusive podemos observar com 
exemplos simples, como: a construção de templos, a construção de embarcações e 
até mesmo cidades. Há diversas definições para explicar o que é um projeto, porém 
a mais utilizada é a definição instituída pelo PMI (Project Management Institute), a 
maior e mais conhecida instituição de gerenciamento de projetos. 
Keeling (2017) utiliza justamente essa definição ao estabelecer que um projeto 
é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
único. Dessa maneira, é possível compreender que estamos lidando com um prazo, 
e que esse por sua vez é limitado. Também é possível notar que um projeto implica 
em um resultado diverso daquele que é produzido de maneira habitual, na rotina do 
dia a dia. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
Sabendo que o projeto é um empreendimento temporário, que tem um início 
e um encerramento com tempos preestabelecidos, podemos falar sobre a existência 
do ciclo de vida do projeto. O ciclo de um projeto é composto por fases que muitas 
vezes estão acontecendo ao mesmo tempo, ou seja, não existe a necessidade de 
terminar uma fase para começar outra, pois, os projetos são dinâmicos e podem 
sofrer alterações no decorrer do tempo. 
O ciclo de vida de projeto existe justamente para facilitar o gerenciamento das 
atividades de um projeto, já que todas as fases precisarão cumprir um cronograma 
a fim de não atrasar o projeto como um todo, portanto, do início até o término, 
haverá uma série de fases pelos quais deverá passar: iniciação, planejamento, 
execução e controle, e por fim, o encerramento. 
Cabe destacar quais são estas fases e definir as atividades típicas de cada uma 
delas: 
Fase I – Concepção ou iniciação: É a fase inicial, que marca o nascimento 
da ideia do projeto até a aprovação da proposta para que seja possível a sua 
execução. As perguntas: Qual é o problema a ser resolvido? E qual o resultado 
esperado do projeto? Devem ser respondidas com clareza nesta fase do projeto. 
Primeiro, você precisa identificar uma necessidade, problema ou 
oportunidade de negócios e fazer um brainstorming de como sua equipe pode 
atender a essa necessidade, resolver esse problema ou aproveitar essa 
oportunidade. Durante esta etapa, você define um objetivo para o seu projeto, 
determina se o projeto é viável e identifica as principais entregas do projeto. 
As etapas para a fase de iniciação do projeto podem incluir: 
• A realização de um estudo de viabilidade, com a identificação de um 
problema principal, o qual o projeto resolverá; 
• A identificação do escopo: realizar a definição de profundidade, bem 
como a magnitude do projeto; 
• Identificação de entregas: realizar a definição do produto ou serviço a 
ser entregue; 
• Identificar os stakeholders do projeto: identificar quem o projeto afeta, 
bem como entender as suas necessidades; 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
• Desenvolvendo um caso de negócios: Use os critérios acima para 
comparar os custos e benefícios potenciais do projeto para determinar se ele avança; 
• Desenvolvendo uma declaração de trabalho: Documente o propósito 
do projeto, seus objetivos, escopo e resultados que você identificou anteriormente 
como um acordo de trabalho entre o proprietário do projeto e aqueles que 
trabalham no projeto; 
 Fase II – Planejamento: É a fase que define um processo contínuo e 
dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a 
possibilitar a tomada de decisões. 
Depois que o projeto for aprovado para avançar com base em seu caso de 
negócios, declaração de trabalho ou documento de iniciação do projeto, você passa 
para a fase de planejamento. 
Durante esta fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, você divide 
o projeto maior em tarefas menores, constrói sua equipe e prepara um cronograma 
para a conclusão das atribuições. Crie metas menores dentro do projeto maior, 
garantindo que cada uma seja alcançável dentro do prazo. Metas menores devem 
ter um alto potencial de sucesso. 
As etapas para a fase de planejamento do projeto podem incluir o seguinte: 
• Criando um planejamento de projeto: Identifique o cronograma do 
projeto, incluindo as fases do projeto, as atividades a serem executadas e as 
possíveis restrições. 
• Criação de esquemas de fluxo de trabalho (diagrama): Visualize seus 
processos usando uma esquematização que garanta que os participantes da equipe 
compreendam, de maneira clara, suas funções em um projeto. 
• Estimando o orçamento e criando um planejamento financeiro: use 
estimativas de custo para estabelecer a quantidade a se gastar no projeto, para que 
seja possível obter o máximo de retorno sobre o investimento. 
• Reunindo recursos: Construa sua equipe funcional a partir de talentos 
internos e externos, assegurando que todos tenham as ferramentas fundamentais 
(software, hardware, etc.) para a execução e conclusão de suas atividades. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
• Realizando a antecipação de riscos e possíveis barreiras de qualidade: 
Identifique as dificuldades que podem fazer com que seu projeto pare enquanto 
planeja mitigar esses riscos e manter a qualidade e o cronograma do projeto. 
• Realizando uma reunião inicial do projeto: Na reunião inicial, a equipe 
tem o conhecimento do projeto. Todas as etapas são descritas, para que seja 
possível iniciar rapidamente o trabalho. 
Você pode começar a mapear todas as etapas e responsabilidades do 
processo em modelo de diagrama de fluxo de trabalho. 
Fase III – Execução e Controle: A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é 
de execução e controle do trabalho propriamente dito. São atividades desta fase: 
• Ativar a comunicação entre os componentes da equipe do projeto; 
• Executar as etapas previstas e programadas; 
• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro 
do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); 
• Controlar todas as atividades e efetuar novas programações quando 
necessário; 
• Gerenciar o clima e os relacionamentosno time do projeto. 
Você recebeu aprovação comercial, desenvolveu um plano e montou sua 
equipe. Agora é hora de trabalhar. A fase de execução transforma seu plano em ação. 
O trabalho do gerente de projeto nesta fase do ciclo de vida do gerenciamento de 
projeto é manter o trabalho sob controle, organizar os componentes da equipe, 
gerenciar cronogramas e garantir que o trabalho seja feito conforme o plano original. 
As etapas para a fase de execução do projeto podem incluir o seguinte: 
Criação de tarefas e organização de fluxos de trabalho: atribua aspectos 
granulares dos projetos aos componentes da equipe apropriados, garantindo que 
os componentes da equipe não fiquem sobrecarregados. 
Instruindo os componentes da equipe sobre as atividades: Explique as tarefas 
aos componentes da equipe, apresentando todas as orientações necessárias a 
respeito de sua conclusão, estabelecendo o treinamento relacionado ao processo, 
caso seja necessário. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
Comunicar-se com os componentes da equipe, clientes e alta gestão: Fornece 
atualizações para os stakeholders do projeto, em todos os níveis. 
Monitorando a qualidade de execução do trabalho: Certifique-se de que os 
componentes da equipe estão cumprindo todos os seus objetivos de tempo e 
qualidade para as suas atribuições. 
Gerenciamento de orçamento: monitore os gastos e mantenha o projeto em 
observação e controle, principalmente em termos de ativos e recursos. 
Se você já tiver um processo devidamente documentado, executar o projeto 
será muito mais fácil. Dependendo da metodologia de gerenciamento de projeto que 
você segue, existem muitas ferramentas visuais, como Kanban e o gráfico de Gantt, 
que você pode aplicar para ver quais entregas foram concluídas, garantindo que seu 
projeto permaneça no caminho certo. 
Fase IV – Encerramento: Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada 
pelo confronto do que foi contratado com que foi realizado, pela documentação e 
pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. 
Depois da conclusão do projeto, acontece a fase do encerramento. Na fase de 
encerramento, será fornecido as entregas finais, libera recursos do projeto e 
determina o sucesso do projeto. Só porque o trabalho do projeto principal acabou, 
isso não significa que o trabalho do gerente de projeto finalizou - ainda há coisas 
importantes a fazer, incluindo avaliar o que funcionou e o que não funcionou com o 
projeto. 
As etapas para a fase de encerramento do projeto podem incluir: 
• Analisando o desenvolvimento e o desempenho do projeto: Determine 
se os objetivos do projeto foram atingidos (tarefas concluídas, no prazo e dentro do 
orçamento) e o problema inicial foi resolvido usando uma lista de verificação 
preparada. Avalie o desempenho dos componentes da equipe, incluindo se eles 
atingiram seus objetivos juntamente com a pontualidade e a qualidade da realização 
do trabalho. 
• Documentando o fechamento do projeto: Certifique-se de que todos 
os aspectos do projeto sejam concluídos, sem pontas soltas restantes e 
apresentando relatórios aos stakeholders, as principais partes interessadas. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
• Realização de análises pós-implementação: Gerar um relatório final, 
com a análise final do projeto, observando todas as situações vivenciadas, 
apresentando erros e acertos que podem ser observados para a execução de 
projetos futuros. 
• Contabilização de orçamento usado e não usado: alocar recursos 
restantes para projetos futuros. 
Entender o ciclo de vida permitirá montar uma estrutura básica que o auxiliará 
no gerenciamento do projeto, independente do trabalho envolvido nele. Observe a 
Figura 1: 
Figura 1. Fases do Ciclo de Vida do Projeto 
 
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013, p.23). 
A Figura 1 mostra que ao iniciar o projeto, os custos e o esforço pessoal ainda 
são baixos. Estamos falando da fase de início do projeto, em que se dará a 
formalização oficial que acontece por meio de um documento (o Project Charter ou, 
em português, o Termo de Abertura do Projeto), mas à medida que o tempo passa, 
e o projeto começa a ser organizado e executado, os custos e esforço de pessoal vão 
aumentado. Nesta fase (de planejamento e execução) existe todo um conjunto de 
planos e gerenciamento. 
Quando as entregas do produto são realizadas (como chamamos em projeto: 
o produto), ou seja, o projeto está entregue, ainda existe a necessidade de fazer o 
encerramento formal, pois quando ocorre o arquivamento dos documentos é que 
poderemos então dar como encerrado. Claro que a curva de custos e pessoal pode 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
variar de projeto para projeto, mas como podemos observar, à medida que um 
projeto evolui, haverá mais dispêndio de energia e custos. 
Relacionado às fases do ciclo de vida do projeto, também devemos lembrar 
que no início, quando o projeto ainda está em desenvolvimento, existem maiores 
riscos e incertezas. 
2. Partes Interessadas 
Dependendo da natureza do projeto, existe uma variedade de grupos 
diferentes de dentro e de fora da empresa que influenciam o sucesso do projeto. 
Vale destacar que, o cliente para o qual o projeto foi concebido, é o mais importante 
Cada um desses grupos de partes interessadas traz diferentes expertises, 
padrões, prioridades e pautas para o projeto. Partes interessadas são pessoas e 
empresas ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados 
positiva ou negativamente por ele. 
A imensa amplitude e complexidade das relações com partes interessadas 
(Figura 2) distingue o gerenciamento de projetos do gerenciamento comum. Para ser 
eficaz, o gerente de projetos precisa compreender como as partes interessadas 
(stakeholders) podem afetar o projeto e desenvolver métodos para administrar a 
dependência. Na Figura 2, podemos observar as partes interessadas reunidas, 
conversando a respeito de vários aspectos que envolvem o gerenciamento de 
projetos, como custos, ideias e tempo. 
 
 
 
 
Figura 2. Partes Interessadas 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
 
Nome: Partes interessadas. Fonte: 123rf. 
A natureza dessas dependências é identificada da seguinte maneira: 
• A equipe do projeto gerencia e conclui o trabalho do projeto. A maioria 
dos participantes quer fazer um bom serviço, mas eles também prestam atenção nas 
suas outras obrigações e como o seu envolvimento com o projeto contribuirá para 
suas metas e aspirações pessoais. 
• Os gerentes de projetos naturalmente competem entre si por recursos 
e pelo apoio da alta gerência. Ao mesmo tempo, muitas vezes, precisam dividir 
recursos e trocar informações. 
• Grupos de suporte administrativo, como recursos humanos, sistemas 
de informação, agentes de compras e manutenção, prestam valiosos serviços de 
suporte. Ao mesmo tempo, impõem restrições e requisitos ao projeto, como 
documentação de despesas e entrega ágil e precisa de informações. 
• Gerentes funcionais, dependendo de como o projeto é estruturado, 
podem desempenhar um papel maior ou menor rumo ao sucesso do projeto. Em 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
arranjos de matriz, eles podem ser responsáveis por designar pessoas ao projeto, 
resolver impasses técnicos e supervisionar a conclusão de segmentos significativos 
do trabalho do projeto. Mesmo em equipes dedicadas de projeto, a contribuição 
técnica dos gerentes funcionais pode ser útil e a aceitação de trabalho do projeto 
concluído pode ser decisiva para projetos internos. Os gerentes funcionais se 
dispõem a cooperar até um ponto, mas só até certo ponto. Eles também estão 
preocupados em preservar seu status na empresa e minimizar as eventuais rupturas 
do projeto nas próprias operações.• A alta gerência aprova o financiamento do projeto e fixa prioridades na 
empresa. Ela define o que é sucesso e concede prêmios por realizações. 
Normalmente, ajustes significativos no orçamento, escopo e cronograma exigem a 
aprovação dela. A alta gerência tem interesse pessoal natural no sucesso do projeto, 
mas, ao mesmo tempo, precisa ser sensível quanto ao que é melhor para a empresa 
como um todo. 
• Os patrocinadores do projeto defendem o projeto e usam a influência 
que têm para obter aprovação para o projeto. A reputação deles está atrelada ao 
sucesso do projeto e eles precisam se manter informados sobre todos os principais 
desenvolvimentos; defendem o projeto quando ele é atacado do qual são os grandes 
aliados. 
• Fornecedores/prestadores de serviços podem fazer todo o trabalho, 
em alguns casos com a equipe do projeto meramente coordenando suas 
contribuições . Em outros casos, os prestadores são responsáveis por segmentos 
acessórios do escopo do projeto. Trabalho ruim e mancadas do cronograma podem 
afetar o trabalho da equipe central do projeto. Apesar de as reputações dos 
prestadores dependerem da qualidade do trabalho, eles precisam equilibrar a 
dedicação ao projeto, as próprias margens de lucro e os compromissos que têm com 
outros clientes. 
• Agências governamentais impõem restrições ao trabalho do projeto. 
Alvarás e permissões precisam ser obtidos. Obras precisam ser construídas 
conforme a legislação específica. Remédios novos precisam ser aprovados em uma 
rigorosa bateria de testes do órgão competente. Outros produtos precisam 
satisfazer padrões de segurança e normas técnicas. 
• Outras empresas, dependendo da natureza do projeto, podem afetar 
o projeto direta ou indiretamente. Por exemplo, fornecedores proveem os recursos 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
necessários para a conclusão do trabalho do projeto. Atrasos, escassez e má 
qualidade podem levá-lo à estagnação. 
• Grupos de interesses públicos podem exercer pressão sobre agências 
do governo. Alguns clientes, muitas vezes, contratam consultores e auditores para 
proteger os respectivos interesses em um projeto. 
• Os clientes definem o escopo do projeto, e o sucesso final do projeto 
depende da satisfação deles. O gerente de projeto precisa ser sensível às 
necessidades e aos requisitos cambiantes dos clientes e à satisfação das 
expectativas deles. Acima de tudo, os clientes estão interessados em obter um bom 
negócio, e isso, naturalmente, cria tensão com a equipe do projeto. 
3. Gerente de Projetos 
O gerente de projeto é o responsável por liderar toda a equipe envolvida e 
responsável pelo projeto, além de colaborar para alcançar os seus objetivos. Caberá 
ao gerente identificar as necessidades, estabelecer os objetivos, balancear 
demandas conflitantes entre qualidade, tempo e custo, bem como o escopo, além 
de adaptar as especificações e planos de todas as partes envolvidas (MENEZES, 
2003). 
Para serem bem-sucedidos, os gerentes de projetos precisam construir uma 
rede de cooperação entre um conjunto diverso de aliados. Eles começam 
identificando quem são as principais partes interessadas em um projeto, depois 
fazem um diagnóstico da natureza das relações e da base para exercer influência. 
Gerentes de projetos eficazes são hábeis em obter e exercitar influência sobre 
uma rede ampla. Eles usam essa influência e um estilo altamente interativo de 
gerenciamento para monitorar o desempenho do projeto e iniciar as mudanças 
apropriadas em sua direção e planos. Eles o fazem de uma maneira que passa 
confiança, o que, por fim, se baseia nas percepções dos outros sobre seu caráter e 
competência. 
Em um mundo perfeito, o gerente do projeto simplesmente implementaria o 
plano do projeto e este seria concluído. Ele trabalharia com os outros para formular 
o cronograma, organizar a equipe do projeto, monitorar o progresso e anunciar o 
que precisa ser feito e todo mundo acompanharia. É óbvio, ninguém vive em um 
mundo perfeito e é raro que tudo vá de acordo com o plano. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
Os participantes do projeto têm caprichos; não complementam uns aos 
outros; os outros departamentos não conseguem cumprir os respectivos 
compromissos; surgem percalços técnicos; o trabalho demora mais do que o 
esperado. O serviço do gerente do projeto é colocar tudo de volta aos eixos. O 
gerente agiliza certas atividades; concebe fórmulas para resolver problemas 
técnicos; atua como pacificador quando a tensão sobe; e faz os trade-offs 
apropriados entre tempo, custo e escopo do projeto. 
No entanto, os gerentes de projetos fazem mais do que apagar incêndios e 
manter o projeto no rumo. Eles também inovam e se adaptam às circunstâncias em 
eterna mudança. Frequentemente, precisam se desviar do que foi planejado e 
introduzem mudanças consideráveis no escopo e cronograma do projeto a fim de 
responder a ameaças ou oportunidades imprevistas. Por exemplo, as necessidades 
dos clientes podem mudar, exigindo consideráveis alterações de design no meio do 
projeto. 
Os concorrentes podem lançar produtos novos que imponham a compressão 
dos prazos do projeto. As relações de trabalho entre os participantes do projeto 
podem ruir, exigindo uma reformulação da equipe do projeto. Em última instância, o 
que era planejado ou esperado no começo pode ser muito diferente do resultado 
atingido no fim do projeto. 
Os gerentes de projetos são responsáveis pela integração dos recursos 
designados para concluir o projeto de acordo com o plano. Ao mesmo tempo, 
precisam dar início a mudanças nos planos e cronogramas quando problemas 
persistentes os inviabilizam. Em outras palavras, os gerentes querem manter o 
projeto andando enquanto fazem os ajustes necessários ao longo do caminho. 
De acordo com Keeling e Branco (2017), essas duas atividades citadas 
anteriormente, representam a distinção entre gerenciamento e liderança. Gerenciar 
é lidar com complexidade, enquanto liderar é lidar com mudança. O bom 
gerenciamento instaura ordem e estabilidade ao formular planos e objetivos, 
conceber estruturas e procedimentos, monitorar resultados em relação a planos e 
tomar medidas corretivas quando necessário. 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
A Figura 3, apresenta o gerente de projetos e suas responsabilidades. Assim, 
é possível notar que o gerente de projetos precisa saber lidar com várias informações 
ao mesmo tempo. 
Figura 3. Gerente de Projetos 
 
Fonte: 123rf. 
Liderança envolve reconhecer e articular a necessidade de alterar 
consideravelmente a direção e operação do projeto, alinhar as pessoas com a nova 
direção e motivá-las a trabalhar juntas a fim de superar os reveses produzidos pela 
mudança e concretizar novos objetivos. Uma liderança forte, embora normalmente 
desejável, nem sempre é necessária para concluir um projeto com sucesso. 
Projetos bem definidos, que não encontram surpresas significativas, exigem 
pouca liderança, como pode ser o caso da construção de um prédio de 
apartamentos convencionais, em que o gerente do projeto simplesmente administra 
o plano do projeto. Por outro lado, quanto maior o grau de incerteza encontrado em 
um projeto (seja em termos de mudanças no escopo do projeto, impasses 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
tecnológicos, rupturas na coordenação entre as pessoas, e assim por diante), mais 
liderança é necessária. Por exemplo, seria necessária liderança forte em um projeto 
de desenvolvimento de software no qual os parâmetros estão sempre mudando 
para estar à altura do desenvolvimento da indústria. É preciso uma pessoa especial 
para desempenhar bem ambos os papéis (GRAY; LARSON, 2010). 
Gerentes de projeto experientes e racionais entendem que o gerenciamento 
de riscos é parte integrantedo planejamento e que o planejamento é um processo 
contínuo durante e além da vida do projeto no processo operacional que o projeto 
coloca em movimento. Esses gerentes consideram a incerteza como uma certeza. 
Eles percebem que tudo está sujeito a mudanças e que cada mudança tem um efeito 
cascata (MENEZES, 2003). 
Os gerentes de projeto esperam mudanças na disponibilidade de recursos, 
requisitos, estruturas organizacionais, políticas e procedimentos e tecnologia. Eles 
percebem que a duração e o resultado dos testes não podem ser previstos com 
certeza. É um teste e é feito para encontrar defeitos. Quantos defeitos haverá e 
quanto tempo levará para corrigi-los podem ser estimados, mas não podem ser 
conhecidos até que o teste seja concluído. 
O gerente de projeto é responsável por gerenciar as expectativas usando 
gerenciamento de risco, planejamento incremental e contínuo e comunicação eficaz. 
4. Riscos e Incertezas de um Projeto 
O gerenciamento de riscos é essencial à gestão de projeto. Nele, os gerentes 
desempenham suas atividades para compensar as incertezas inerentes ao projeto. 
Este gerenciamento é proativo e não reativo, pois reduz o número de surpresas e 
facilita a compreensão dos prováveis resultados de eventos negativos. Observa-se 
que em todos os projetos existe um elemento de risco, sendo assim, a Figura 4 ilustra 
uma pessoa responsável por observar os riscos de um projeto. 
Figura 4. Riscos e Incertezas 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
 
Fonte: 123rf. 
Em alguns projetos, esses elementos são mínimos, enquanto em outros o 
risco pode representar a não conclusão do projeto. A gestão dos riscos é um 
processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, pois uma ameaça séria 
pode fazer com que o projeto seja modificado, ou abandonado. É necessário que em 
todo projeto exista um estudo ou mecanismos que evitem ou mitiguem os potenciais 
riscos. 
A gestão dos riscos em projetos pode garantir o sucesso do projeto, enquanto 
o não gerenciamento dos riscos pode colocar o projeto a perder. A definição de 
riscos entende-se pela possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, 
como consequência de qualquer evento ou conjunto de eventos, pois incertezas e 
riscos são fatores inerentes a cada projeto, conforme observado na Tabela 1. 
Tabela 1. Gestão de Riscos 
Origem do Risco Exemplos do Risco 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
No próprio projeto · Decisões estratégicas baseadas 
somente na experiência. 
· Investimento em bolsa de valores. 
· Financiamentos de longo prazo. 
Em ocorrências não planejadas · Acidentes 
· Incêndios 
· Sabotagem 
· Fatores climáticos 
Em causas externas · Crise econômica 
· Crise ambiental 
· Guerras 
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
Segundo Gido e Clements (2007), a identificação dos riscos pode ser feita 
utilizando-se duas ferramentas: o brainstorming (tempestade de ideias) que tem 
como objetivo buscar ideias para soluções de problemas e a técnica das lições 
aprendidas que visa utilizar informações em projetos semelhantes. Quantificar, 
avaliar e, estimar a probabilidade, onde a mensuração do risco corresponde à 
estimativa do impacto e da probabilidade de ocorrência dos eventos identificados. 
Delimitar as zonas de ação, em que são sugeridas quatro as zonas de ação 
que devem ser consideradas no projeto, sendo que o produto resultante do Impacto 
pela Probabilidade deve definir, para cada item examinado, o enquadramento em 
uma das quatro zonas. 
Cada uma dessas quatro zonas, por sua vez, está categorizada como sendo 
de Alto ou de Baixo Risco, da seguinte forma: 
· Alto risco, que são as zonas que devem ter prioridade quanto ao 
desenvolvimento de respostas rápidas, e envolvem as faixas de valores: (entre 2,0 
até 4,5) e (entre 0,9 até 1,8); 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
· Baixo risco, que são as zonas compostas pelas faixas de valores (0,3 até 
0,7) e (0,1 até 0,2), que devem ter um tratamento adequado, mas não priorizado. 
Desenvolver as respostas aos riscos, que são as ações que podem ser 
realizadas em relação aos itens de risco examinados, de acordo com a classificação 
de risco. Estas ações devem neutralizar os riscos ou reduzi-lo. A Tabela 2 é um 
exemplo de plano de contingência para projeto construir uma casa. 
Tabela 2. Plano de Contingência 
Risco Descrição do Risco Plano de ação Responsável 
01 Falta de matéria Prima Acionar o segundo 
fornecedor. 
João 
02 Excesso de dias 
chuvosos 
Desenvolver cobertura 
com lona na área de 
trabalho. 
Marcos 
03 Falta de mão de obra Acionar empresa de 
terceirização 
José 
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
Um plano de contingência é essencialmente o que chamamos de “plano B”. É 
um plano de backup para quando as coisas forem diferentes do que era esperado. 
Em outras palavras, um plano de contingência no gerenciamento de projetos é um 
plano definido e acionável, que deve ser executado se um risco identificado se tornar 
realidade. Vale ressaltar, que o plano de contingência é uma estratégia proativa, 
diferente de um plano de gerenciamento de crise, que é mais uma reação a algo que 
aconteceu. 
Um plano de contingência é um plano e, como qualquer plano, existem etapas 
a serem seguidas: 
1. Identifique e priorize recursos: pesquise sua empresa e liste seus 
recursos cruciais, como equipes, ferramentas e instalações. Em seguida, priorize essa 
lista, trate das prioridades, do mais importante para o menos importante. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
2. Quais são os principais riscos? Verifique onde está a vulnerabilidade. 
Reúna-se com equipes, executivos e todos os outros departamentos da organização 
para obter uma visão completa de quais eventos podem comprometer seus 
recursos. 
3. Elabore um plano de contingência: caso seja possível, escreva um plano 
de contingência para cada risco identificado nas etapas anteriores. Comece com o 
que é mais crítico para a vida da organização. Conforme o tempo permitir, crie um 
plano para tudo que estiver na lista. Seja qual for o plano, o pensamento por trás de 
cada um deve ser os passos necessários para retomar o funcionamento normal da 
empresa, pensando nos prazos, nas comunicações, e nas responsabilidades das 
pessoas. 
4. Compartilhe o plano: quando o plano de contingência estiver escrito e 
for aprovado, é possível partir para a próxima etapa, garantir que todos na 
organização tenham uma cópia. Um plano de contingência, por mais completo que 
seja, não é eficaz se não for devidamente comunicado e entendido por todos os 
envolvidos. 
5. Revisite o plano: um plano de contingência não é eterno e permanente. 
Deve ser revisado e refletir as mudanças na organização. À medida que novos 
colaboradores, tecnologias e recursos entram em cena, o plano de contingência deve 
ser atualizado para lidar com eles. 
Vale ressaltar que, controlar os riscos, é um dos elementos constantes nas 
reuniões de acompanhamento do projeto. 
Vamos praticar? 
1) Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas: 
 
I. Gerenciar os riscos é um dos pilares para o sucesso de uma empresa, o que 
consiste em identificá-los e determinar planos de ações para amenizá-los. Os riscos 
podem ser internos ou externos. 
 
PORQUE 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
 
II. O risco interno pode ser controlado pela empresa, já o risco externo encontra-
se fora do controle do gestor. Um incêndio em um armazém pode ser iniciado devido 
à falta de manutenções nas instalações, portanto, pode ser controlado internamente. 
Os demais riscosfogem do controle do gestor. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta 
da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
Resposta correta: a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é 
uma justificativa correta da I. 
 
2) Ainda que o conceito de risco seja algo relativamente novo no contexto de 
projetos, a gestão de riscos é uma área que tem recebido crescente atenção na 
disciplina de Gestão de Projetos. Isso pode ser percebido na dedicação destinada 
pelo PMI, por meio do Guia PMBOK. Na visão dessa importante instituição do cenário 
do gerenciamento de projetos, o risco é definido como: 
 
I. Evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode gerar efeito positivo nos objetivos 
do projeto. 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
II. Evento ou condição que certamente irá ocorrer, gerando efeito negativo nos 
objetivos do projeto. 
III. Sinônimo de consequências adversas, como perdas financeiras e perigos de 
acidentes ou catástrofes. 
IV. Evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode gerar efeito negativo nos 
objetivos do projeto. 
 
É correto o que se afirma em: 
a) II e III. 
b) I, III e IV. 
c) I, II e III. 
d) I e IV. 
e) III e IV. 
 
Resposta correta: d) I e IV. 
 
Síntese 
O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto 
passa desde o início até o encerramento. O número e a sequência do ciclo são 
determinados pela gestão e vários outros fatores, como as necessidades da 
organização envolvida no projeto, a natureza do projeto e sua área de aplicação. As 
fases têm um início, um fim e um ponto de controle definidos e são limitadas pelo 
tempo. 
O ciclo de vida do projeto pode ser definido e modificado de acordo com as 
necessidades e aspectos da organização. Mesmo que cada projeto tenha um início 
e um fim definidos, os objetivos, entregas e atividades específicas variam 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
amplamente. O ciclo de vida fornece a base básica das ações que devem ser 
executadas no projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. 
Os ciclos de vida do projeto podem variar de abordagens preditivas ou 
orientadas a planos a abordagens adaptativas ou orientadas a mudanças. Em um 
ciclo de vida preditivo, as especificações são definidas no início do projeto e 
quaisquer alterações no escopo são cuidadosamente tratadas. Em um ciclo de vida 
adaptativo, o produto é desenvolvido em várias iterações e o escopo detalhado é 
definido para iteração apenas quando a iteração começa. 
Vimos que o gerente de projetos precisa apresentar uma combinação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, incluindo inclusive, a capacidade de realizar 
perguntas assertivas e resolver problemas conflitantes, bem como habilidades de 
gerenciamento de maneira geral. 
 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos 
 
Bibliografia 
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos - uma 
abordagem global. 3.ed. Editora Saraiva, 2017. 
 MENEZES, Luis de César de Moura. Gestão de Projetos, Atlas, São Paulo, 2003. 
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de Projeto, Thomson, São Paulo, 2007. 
Gray, Clifford F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 4. ed. Porto 
Alegre: AMGH, 2010. 
 MENEZES, Luis de César de Moura. Gestão de Projetos, Atlas, São Paulo, 2003. 
 Referências Imagéticas: 
Figura 1. Fases do Ciclo de Vida do Projeto. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 5. ed. Pennsylvania: Project Management 
Institute Inc, 2013. 
 Figura 2. Partes Interessadas. Fonte: ID da imagem: 39263299. Disponível em: 
https://br.123rf.com/stock-
photo/gest%C3%A3o.html?safe_search=off&sti=n984mhep8dx8sy3ikx|&mediapop
up=39263299. Acesso em: 25 nov 2020. 
 Figura 3. Gerente de Projetos. ID da imagem: 34201639. Disponível em: 
https://br.123rf.com/stock-
photo/gerente.html?oriSearch=gest%C3%A3o&safe_search=off&sti=mu8hhcsjoii1a
0x6od|&mediapopup=34201639. Acesso em: 26 nov 2020. 
 Figura 4. Riscos e Incertezas. ID da imagem: 38898658. Disponível em: 
https://br.123rf.com/stock-
photo/riscos_e_incertezas.html?safe_search=off&sti=o3fqbp2emrk8cn9dxe|&media
popup=38898658. Acesso em 26 nov 2020. 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Projetos - Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos