fundamentos de agropecuaria

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2018
Fundamentos de 
agropecuária
Profª. Carla Saraiva Gonçalves
Prof. Diego Antonio França de Freitas
Prof. Lucas Massote de Melo Leite
Prof. Saulo Saturnino de Sousa
Copyright © UNIASSELVI 2018
Elaboração:
Profª. Carla Saraiva Gonçalves
Prof. Diego Antonio França de Freitas
Prof. Lucas Massote de Melo Leite
Prof. Saulo Saturnino de Sousa
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
F866f
 Freitas, Diego Antonio França de
 Fundamentos de Agropecuária. / Diego Antonio França de Freitas 
(Org.); Saulo Saturnino de Sousa; Lucas Massote de Melo Leite; Carla Saraiva 
Gonçalves – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 170 p.; il.
 
 ISBN 978-85-515-0189-4
 1.Agropecuária – Estudo e ensino – Brasil. I. Sousa, Saulo Saturnino de. 
II. Leite, Lucas Massote de Melo. III. Gonçalves, Carla Saraiva. IV. Centro 
Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 630.7 
Impresso por:
III
apresentação
Olá, caro acadêmico! 
A disciplina Fundamentos da Agropecuária apresenta, neste livro 
de estudos, os principais aspectos relacionados à administração de um 
empreendimento agropecuário com vistas à responsabilidade ambiental, 
à criação de um novo negócio, aos aspectos econômicos e financeiros 
relacionados à empresa. Serão abordados temas fundamentais e de grande 
importância para o administrador rural.
Sua principal importância se faz na ampliação do conhecimento do 
administrador, apresentando a você temas que aparentemente pareçam 
secundários, mas que compõem e afetam diretamente o dia a dia das 
empresas.
Conhecer o impacto e ações a serem tomadas quanto à sustentabilidade, 
se preparar de modo adequado para a fundação e consolidação de uma 
empresa, bem como entender a dinâmica dos mercados e a forma de controle 
por meio da contabilidade são os objetivos gerais desta disciplina.
Bons estudos!
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS .................................. 1
TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO GERAL .......................................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 BREVE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................. 3
3 ADMINISTRAÇÃO COMO ATIVIDADE ...................................................................................... 6
4 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE UMA EMPRESA RURAL ................................................ 9
4.1 PLANEJAR ........................................................................................................................................ 11
4.2 ORGANIZAR ................................................................................................................................... 13
4.3 DIRIGIR ............................................................................................................................................. 14
4.4 CONTROLAR ................................................................................................................................... 16
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 18
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 20
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 21
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 23
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 23
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................ 24
3 IDENTIFICANDO O NEGÓCIO DA EMPRESA .......................................................................... 25
4 FAZENDO A ANÁLISE DO AMBIENTE ........................................................................................ 27
5 OBJETIVOS E METAS ......................................................................................................................... 28
6 A AÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................................... 29
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 30
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 33
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 34
TÓPICO 3 – DEMANDA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS ................................................... 35
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 35
2 DEMANDA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS ....................................................................... 35
3 OFERTA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS ............................................................................. 39
4 O EQUILÍBRIO NO MERCADO AGROPECUÁRIO .................................................................... 42
4.1 ESTRUTURA DE MERCADO ....................................................................................................... 44
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 48
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................49
UNIDADE 2 – SUSTENTABILIDADE, EMPREENDEDORISMO E ECONOMIA ................... 51
TÓPICO 1 – SUSTENTABILIDADE .................................................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 53
2 CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE .......................................................................................... 53
2.1 ASPECTOS GERAIS DA SUSTENTABILIDADE ....................................................................... 54
2.2 SUSTENTABILIDADE EM UM AGRONEGÓCIO .................................................................... 56
3 SUSTENTABILIDADE DO SOLO .................................................................................................... 58
3.1 OCUPAÇÃO DE TERRAS NO BRASIL ...................................................................................... 59
sumário
VIII
3.2 CONSERVAÇÃO DO SOLO .........................................................................................................59
4 SUSTENTABILIDADE HÍDRICA ....................................................................................................60
RESUMO DO TÓPICO 1.......................................................................................................................63
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................64
TÓPICO 2 – EMPREENDEDORISMO ...............................................................................................65
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................65
2 O EMPREENDEDOR ..........................................................................................................................66
2.1 PERFIL DO EMPREENDEDOR ....................................................................................................67
3 PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA RURAL ..............................................................69
LEITURA COMPLEMENTAR ..............................................................................................................73
RESUMO DO TÓPICO 2.......................................................................................................................76
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................77
TÓPICO 3 – ECONOMIA .....................................................................................................................79
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................79
2 ECONOMIA COMO CIÊNCIA SOCIAL........................................................................................80
3 ORGANIZAÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA .....................................................................82
4 DEMANDA, OFERTA E EQUILÍBRIO DE MERCADO ..............................................................85
LEITURA COMPLEMENTAR ..............................................................................................................89
RESUMO DO TÓPICO 3.......................................................................................................................92
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................93
TÓPICO 4 – CONTABILIDADE ..........................................................................................................95
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................95
2 ELEMENTOS PATRIMONIAIS E INTRODUÇÃO AOS DEMONSTRATIVOS 
 CONTÁBEIS .........................................................................................................................................96
3 REALIZANDO O BALANÇO PATRIMONIAL ............................................................................99
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................101
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................104
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105
UNIDADE 3 – ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA RURAL ........................................................107
TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO AGROPECUÁRIA ....................................................................109
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................109
2 ADMINISTRAÇÃO RURAL ............................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................116
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................117
TÓPICO 2 – A EMPRESA RURAL .....................................................................................................119
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................119
2 TIPOS DE EMPRESA RURAL .........................................................................................................119
3 ELABORAÇÕES DE PROJETOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA ..............122
4 CONTABILIDADE DE CUSTOS ....................................................................................................123
4.1 ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE ..............................................................................................125
5 TEORIA DA PRODUÇÃO ................................................................................................................127
5.1 FUNÇÃO PRODUÇÃO ...............................................................................................................128
5.2 ANÁLISE DE CURTO PRAZO ...................................................................................................129
5.3 LEI DOS RENDIMENTOS DECRESCENTES ...........................................................................131
5.4 ANÁLISE DE LONGO PRAZO ..................................................................................................132
5.5 TEORIA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO ..................................................................................133
IX
5.6 FUNÇÕES GERENCIAIS DE CUSTOS E EQUILÍBRIO DA EMPRESA RURAL ................136
5.7 CUSTOS DE PRODUÇÃO, COMERCIALIZAÇÃO, MERCADO E O 
 MARKETING RURAL ..................................................................................................................139
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................144
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................145
TÓPICO 3 – INVENTÁRIO .................................................................................................................147
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................147
2 INVENTÁRIO NO BRASIL ..............................................................................................................147
3 ESTOCAGEM DE PRODUTOS .......................................................................................................1504 BOAS PRÁTICAS DE ARMAZENAMENTO ...............................................................................156
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................158
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................161
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................162
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................163
X
1
UNIDADE 1
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
AGROPECUÁRIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• conhecer a história e o surgimento da administração;
• conhecer as principais habilidades e funções de um administrador rural;
• aprender o processo de planejamento estratégico;
• conhecer e planejar um empreendimento a partir da visão empreendedora;
• revisar os principais tópicos de economia e contabilidade.
Esta unidade de estudos está dividida em três tópicos. Ao longo de cada um 
deles você encontrará sugestões e dicas que visam potencializar os temas 
abordados, e ao final de cada um estão disponíveis resumos e autoatividades 
para fixar os temas estudados.
TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO GERAL
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TÓPICO 3 – DEMANDA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
ADMINISTRAÇÃO GERAL
1 INTRODUÇÃO
Olá, caro acadêmico! Nesta unidade, conheceremos um pouco da história 
da administração, como ela surgiu e as principais atividades que a compõem. 
Serão abordadas as principais atividades desenvolvidas pela administração e as 
habilidades necessárias ao administrador. 
Em seguida, iremos verificar as principais funções administrativas na 
empresa rural. No tópico posterior, falaremos sobre o planejamento estratégico 
das empresas e como utilizá-lo de forma prática em seu dia a dia. 
Por fim, abordaremos sobre o empreendedorismo e sua importância para 
a inovação no meio rural.
2 BREVE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
Pare um pouco e pense: O que significa “administrar”?
Primeiramente, vamos ao sentido da palavra administrar. Ela surgiu 
do latim e é composta de duas partes: ad, que significa direção ou tendência, e 
minister, que significa subordinação ou obediência. Isto significa dizer que quem 
administra é responsável ou tem a direção de uma determinada tarefa, com 
recursos humanos e materiais subordinados a ele. De forma ampla, administrar 
pode ser definida como uma ação que busca gerir, governar e alocar recursos 
para a obtenção de um fim. Este conceito pode parecer amplo demais, mas é 
utilizado por você todos os dias, mesmo sem saber.
Imagine-se em sua casa. Agora imagine que você convidou alguns amigos 
para almoçar com você. Mesmo de forma intuitiva, algumas perguntas são 
realizadas, como: O que irei cozinhar? Quais utensílios são necessários? O que 
tenho em minha dispensa e o que necessito comprar? Isso tudo é administrar! 
É planejar, organizar e realizar ações para conseguir reunir os amigos em um 
simples, mas prazeroso almoço de domingo.
Alguns autores, como Maximiano (2012), afirmam que administrar é o 
processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar 
objetivos. Chiavenato (2000) complementa que a administração é responsável por 
fazer as coisas por meio de pessoas, de modo eficiente e eficaz.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
4
IMPORTANT
E
“Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas” (Mary Parker Follet).
Antes de pensarmos nas grandes empresas existentes atualmente, a 
administração já se fazia presente há muitos séculos. Desde seus primórdios, a 
humanidade adota práticas de administração. Há muitos séculos, por volta do 
ano 5.000 a.C., surgiu na Suméria, atual Iraque, os primeiros indícios da arte e 
do exercício de administrar, quando seus habitantes procuravam uma forma 
para melhorar a resolução de seus problemas práticos. Posteriormente, os 
egípcios construíram gigantescas estruturas graças ao planejamento, obtenção 
e distribuição de seus recursos. Aproximadamente 500 a.C., a China encontrou 
grande necessidade de adotar um sistema de governo para o império, levando 
ao surgimento da Constituição de Chow e as Regras de Administração Pública 
de Confúcio. Paralelamente, a história militar de alguns reinos, como a Roma 
Antiga, apresenta traços de gerenciamento de recursos e pessoas, indicando o uso 
maciço da administração.
Já na Idade Média, os senhores feudais utilizavam-se dos princípios 
administrativos para gerenciar suas terras e seus exércitos. A Igreja Católica, que 
teve forte atuação na Idade Média, pode ser considerada a organização formal 
mais eficiente da civilização ocidental.
No final da Idade Média, um grande acontecimento faz com que a 
administração se tornasse ainda mais importante. Após anos e anos de trabalho 
artesanal, o avanço da ciência e o uso de máquinas levaram a uma grande 
evolução no modo como os bens eram produzidos. Todas essas mudanças foram 
denominadas Revolução Industrial.
A Revolução Industrial modificou o modo como as pessoas produziam 
seus bens e como estas também os consumiam. Havia uma necessidade forte de 
consumo, pois muitas pessoas tinham disponível capital para realizar compras. 
Por consequência, esta grande demanda por produtos exigiu um grande esforço 
na produção de bens.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
5
IMPORTANT
E
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, entre 1760 e 1840. Ela se 
constituiu de uma série de mudanças ocorridas na Europa, principalmente, a substituição do 
trabalho artesanal pelo trabalho em grande escala, com a implantação do trabalho assalariado 
e grande uso de máquinas na produção de bens. Outras duas revoluções industriais ainda 
ocorreram. A segunda, entre 1760 a 1860, com a utilização da energia elétrica e dos motores 
à explosão, utilizando os combustíveis fósseis. A terceira, já nos séculos XX e XXI, com os 
avanços tecnológicos como o computador, celular e a engenharia elétrica.
Com o avanço da produção, por meio da Revolução Industrial as 
manufaturas passaram a necessitar cada vez mais da administração. Esta se 
tornou essencial, uma vez que era necessário um grande esforço para organizar 
os recursos, funcionários e estrutura para a produção dos bens de maneira rápida, 
contínua e em grande volume.
Mais recentemente, as produções em grande escala foram sendo 
aprimoradas. Não era possível mais pensar somente em produzir, mas produzir 
com qualidade, com responsabilidade e, principalmente, com foco no futuro, 
visando ao bem-estar das pessoas e baixo impacto no meio ambiente.
Todas as atividades ocorridas, desde os primórdios da humanidade, 
passando pelos grandes impérios, a Revolução Industrial até a mais recente 
revolução tecnológica, demonstram a importância da administração.
A administração como ciência é bem recente, ela tem um pouco menos de 
100 anos. No entanto, sua importância, como já falamos, foi e é fundamental para 
a evolução da humanidade. Conforme afirma Chiavenato (2004), a administração 
foi a responsável direta e indireta pelo espetacular aumento da riqueza ocorrido 
no decorrer do século passado e pela incrível melhoria da qualidade de vida dos 
povos, principalmente, dos países mais avançados.
Por ser tão recente nos dias de hoje, a Administração revela-se como uma 
área do conhecimento humano repleta de complexidades e desafios, mas também 
se traduz em grandes oportunidades. O profissional que utiliza a administração 
como meio de vida pode atuar nos mais variados níveis de uma organização: 
desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo 
da organização. “Pode atuar nas diversas especializações da Administração: seja 
em Administração da Produção (de bens ou serviçosprestados pela organização), 
ou Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, ou 
Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral” (CHIAVENATO, 
2004, p. 2). Tudo dependerá dos objetivos que se pretende alcançar.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
6
De forma geral, a administração está perfeitamente adequada ao contexto 
da administração rural. Técnicas e conhecimentos administrativos são utilizados 
todos os dias em grandes fazendas, indústrias de processamento e até pequenos 
empreendimentos e propriedades. Em um mercado altamente competitivo e 
ávido por produtos de qualidade e preços acessíveis, a administração rural 
é fundamental para se conseguir alcançar estes objetivos. Nesse contexto, o 
responsável pela administração rural é ator principal, sendo ele o responsável 
pelo bom andamento do negócio.
3 ADMINISTRAÇÃO COMO ATIVIDADE
Pense o seguinte: Existe um modo correto de administrar uma empresa? 
As pessoas nascem com este talento ou é possível aprender a administrar?
Como já foi abordado no início deste tópico, a administração envolve três 
fatores: Objetivos – aquilo que se deseja alcançar, conseguir; Recursos – aquilo 
que podemos utilizar, como tempo, dinheiro, instalações, máquinas e até mesmo 
pessoas, e; Decisões – que é o processo administrativo em si, definido por Fayol 
(1990) como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar.
FIGURA 1 – O PROCESSO ADMINISTRATIVO
FONTE: Adaptado de Fayol (1990)
Administrar é muito mais uma forma de pensar do que a simples 
utilização de técnicas. É entender quais fatores a empresa ou organização dispõe 
e utilizá-las da maneira mais efetiva possível. Dentro do contexto do agronegócio, 
é entender quais recursos temos em uma propriedade, o que se necessita para 
produzir mais e melhor e quais ações devem ser tomadas para que essa produção 
ocorra de maneira eficiente e eficaz. Podemos definir que a administração, em vez 
de se preocupar somente em ensinar a fazer certas coisas – o como – ensina que 
coisas devem ser feitas em determinada situações – o porquê. Como evidenciado, 
mesmo sendo um processo de pensamento, ou de planejamento, administrar é 
também uma ação. Maximiano (2000, p. 26) afirma que “a administração é um 
processo de tomar decisões e realizar ações”. Assim, é preciso entender o contexto 
em que se encontra a organização, pois isso determinará como será realizada sua 
administração.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
7
Cada negócio ou empresa apresenta características diferentes. “Não há 
duas propriedades ou empresas iguais, assim como não existem duas pessoas 
idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus 
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua 
situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política 
de negócios” (CHIAVENATO, 2004, p. 2).
NOTA
O que são empresas?
Empresa é uma associação de pessoas com um objetivo comum, que exploram um negócio que 
produz bens ou serviços no intuito da obtenção de lucros. Neste universo, as empresas podem 
atuar em diversos ramos, dentre eles, o agronegócio. Segundo o Estatuto da Terra, Lei nº 4.504/64, 
Art. 4, § 4º “Empresa Rural é o empreendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que 
explore econômica e racionalmente imóvel rural, dentro de condição de rendimento econômico. 
Suas atividades podem ser classificadas em agrícola, zootécnica e agroindustrial”.
FIGURA 2 – AUMENTO DE RENDA NA EMPRESA RURAL
FONTE: Disponível em: <http://ead.senargo.org.br/blog/
importancia-da-gestao-financeira-na-empresa-rural>. Acesso 
em: 14 jul. 2018.
O sucesso de uma empresa, seja urbana ou rural, é determinado, 
principalmente, pelo modo como atua o seu gestor, ou seja, seu modo de agir, 
pensar e tomar decisões, o que chamamos de habilidades gerenciais. Como em 
qualquer cargo de liderança, particularmente na administração, habilidades 
básicas são necessárias para que sejam obtidos resultados e os objetivos 
estabelecidos alcançados. Conforme Meyer Jr. (2003), tendo em mente que 
administrar uma organização refere-se a uma mescla de processos, e que o trabalho 
da administração tem profunda influência no desempenho das organizações, é 
decisivo o conhecimento de habilidades gerenciais necessárias aos gestores. As 
habilidades podem existir previamente, mas elas também podem ser adquiridas, 
tanto pelo estudo quanto pela experiência do dia a dia.
Katz (1974) classifica as habilidades gerenciais em três tipos básicos, 
denominados: técnicas, humanas e conceituais. Elas variam em função do nível 
hierárquico do administrador na organização. Quanto maior o nível hierárquico, 
maior será a necessidade de todas as habilidades ao administrador.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
8
FIGURA 3 – NECESSIDADE DE HABILIDADES X NÍVEL HIERÁRQUICO
Necessidade
Nível Hierárquico
Habilidades 
Conceituais
Habilidades 
Gerenciais
Habilidades 
Técnicas
FONTE: Lacombe e Heilborn (2003, p. 11)
A habilidade técnica compreende o entendimento, a proficiência em um 
tipo específico ou particular de atividade, especialmente, envolvendo métodos, 
processos, procedimentos ou técnicas. Desse modo, essa habilidade está ligada 
à realização de tarefas e está intimamente posicionada junto à profissão do 
indivíduo, como marceneiro, advogado, contador e outros. Muitos gestores 
começam em uma determinada organização como operários ou técnicos, tendo 
domínio sobre essas habilidades, que vão perdendo importância à medida que 
sobem de nível, dando lugar a habilidades humanas e conceituais (PETERSON; 
FLEET, 2004). Eles continuam a ter domínio sobre as habilidades técnicas, mas 
precisam, aos poucos, desenvolver habilidades de gestão, que abrangem mais do 
que somente o saber fazer.
A habilidade humana é definida por Katz (1974) como a capacidade 
de trabalhar com outras pessoas e construir cooperativamente um esforço do 
grupo que lidera. É entender como as pessoas se comportam e ajudá-las, no dia 
a dia, a conseguirem o máximo de si. O gestor da empresa deve ter em mente 
que o resultado que pretende alcançar para a organização depende, em máxima 
instância, dos resultados individuais e coletivos de seus subordinados, ou seja, o 
sucesso de um depende, antes de qualquer coisa, do sucesso de todos.
Por fim, em níveis hierárquicos mais elevados (diretores, supervisores 
gerais), a habilidade conceitual é a mais necessária. Ela é importante, pois é o 
que dá ao gerente a visão do todo, compreendendo a capacidade de síntese e 
domínio sobre todas as áreas da organização. Katz (1974) define a habilidade 
conceitual como a capacidade de enxergar a organização como um todo e ter 
visão sistêmica. É com base nessa visão que a organização é dirigida, tendo um 
impacto muito elevado as decisões tomadas pela alta gerência. A capacidade de 
conhecer o ambiente em que se encontra a organização, bem como compreender 
com clareza os pontos fortes e fracos são necessários nesta habilidade.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
9
Para alcançar o sucesso, os administradores enfrentam a necessidade do 
desenvolvimento das habilidades gerenciais, como as descritas nos parágrafos 
anteriores. Em resumo, em todos os níveis hierárquicos, as três habilidades são 
requeridas. No entanto, a utilização de cada uma será mais intensa, ou não, à 
medida que se avalia o posicionamento do gestor na organização. Não se pode 
também limitar todas as habilidades necessárias a apenas três tipos, no entanto, 
todas as habilidades necessárias derivam ou estão inseridas nessas categorias.
Katz (1974) afirma que é possível notar que as habilidades por vezes 
se sobrepõem, já que estão muito inter-relacionadas, sendo difícil determinar 
onde uma termina e outra começa. De forma geral, as habilidades enunciadas 
por Katz (1974) servem de base para o entendimento da atuação dos gestores 
na organização, atuando como premissas para a ação de liderança. Elas nãosão 
garantias de sucesso de uma organização, mas permitem adequar a atuação dos 
gestores às diversas necessidades das organizações.
Até aqui, entendemos que a administração surgiu muito antes das 
empresas modernas. Entendemos também que ela pode ser definida como uma 
forma de pensar. Aprendemos que para ser um bom gestor é necessário ter e 
buscar determinadas habilidades. No entanto, quais são as funções que ele exerce 
dentro de uma organização?
4 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE UMA EMPRESA RURAL
Como já vimos anteriormente, no final do século XIX e início do século 
XX, em virtude da grande transformação ocorrida pela Revolução Industrial, 
as indústrias se fortaleciam e alcançavam tamanhos infinitamente maiores 
do que os simples ateliês. Cada uma dessas indústrias necessitava de pessoas 
que comandassem e organizassem todo o seu funcionamento. Nesse cenário, 
surgiram as primeiras teorias da administração e sobre a atuação do gestor nas 
empresas. Fayol (1841-1925) foi o primeiro autor a classificar de forma sistemática 
o trabalho do administrador e suas funções dentro das organizações. Segundo ele, 
os gestores das empresas são responsáveis por cinco funções: prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1990).
Segundo Chiavenato (2004, p. 12), as funções são descritas como:
• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: constituir o duplo organismo material e social da 
empresa.
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras 
estabelecidas e as ordens dadas.
Com o tempo, os conceitos lançados por Fayol foram sendo adaptados. 
Comandar e coordenar foram substituídos por liderar. Alguns autores, por 
outro lado, substituem liderar por dirigir, já que envolve os elementos liderar e 
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
10
executar. No entanto, esses conceitos estão presentes até hoje na administração 
das empresas e são fundamentais para se entender a atuação do administrador. 
Hoje em dia, eles são classificados em quatro funções básicas: Planejar, Organizar, 
Dirigir e Controlar.
FIGURA 4 – AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2012)
As funções que exerce o gestor, no entanto, ocorrem de maneira conjunta 
em uma organização. Não é possível apenas planejar ou comandar em momentos 
distintos. Em virtude disso, quando consideradas de maneira integrada, as 
funções administrativas formam o que denominamos processo administrativo.
O processo administrativo pode ser entendido como o conjunto de ações 
que o administrador exerce em todas as áreas da empresa. Estas ações, por sinal, 
são orientadas pelos objetivos que se pretende alcançar no curto, médio e longo 
prazos, o que envolve planejamento e atitude empreendedora.
IMPORTANT
E
Objetivos são os resultados esperados para a empresa, como lucro, crescimento, 
sobrevivência, segurança e prestígio. São os resultados específicos ou metas que se deseja 
atingir.
As funções gerenciais, ainda que tenham sido estabelecidas em um 
contexto industrial, são a base para a atuação de qualquer gestor, em qualquer 
organização. Elas possibilitam ao administrador determinar como será o seu 
trabalho na empresa e como avaliar o que está sendo realizado.
Veremos a seguir, cada uma dessas funções.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
11
4.1 PLANEJAR
Planejar é o primeiro passo no processo de administrar. É ele que irá 
desenhar o caminho que as pessoas na empresa deverão seguir para alcançar os 
objetivos. É determinar onde a empresa se encontra hoje e onde ela pretende chegar.
“Planejar significa que os gestores pensam antecipadamente em seus 
objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou 
lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e 
que definem o melhor procedimento para alcançá-lo” (STONER, 1999, p. 5).
Ao elaborar o plano de ações, os administradores devem ter em mente as 
metas, os recursos que serão necessários para alcançá-las, bem como a descrição 
das tarefas que serão realizadas. Todo este processo é constituído de seis passos 
básicos:
•	 Definir	objetivos: é preciso primeiro definir os objetivos, o que se pretende 
alcançar. Estabelecidos os objetivos, eles servirão de guia para o restante do 
planejamento. Eles devem conter claramente onde se pretende chegar, o que se 
espera daqui um, cinco, dez ou mais anos.
•	 Verificar	qual	a	situação	em	relação	aos	objetivos: como ponto de partida é 
necessário determinar qual é a situação da empresa atualmente em relação aos 
objetivos estabelecidos. Isso se faz extremamente importante, pois é necessário 
saber onde “eu estou agora”, para saber onde quero ir. É preciso primeiro se 
localizar, para depois começar a caminhar.
•	 Desenvolver	premissas	quanto	 às	 condições	 futuras: esta etapa refere-se a 
estabelecer, de forma clara, o cenário em que se encontra a organização se 
ela tomar determinada ação. É analisar o que pode ajudar ou prejudicar o 
progresso em direção aos objetivos.
•	 Analisar	 as	 alternativas	 de	 ação: determinados os objetivos e os possíveis 
cenários que podem ocorrer, é preciso, em seguida, descrever quais ações serão 
tomadas. É relacionar quais as ações disponíveis para se alcançar as metas.
•	 Escolher	um	curso	de	ação	entre	as	várias	alternativas: o penúltimo passo é 
determinar, entre as várias ações possíveis, qual ou quais são mais adequadas 
para se conseguir alcançar os objetivos. É tomar a decisão do que será feito, 
escolhendo uma alternativa e abandonando as demais.
• Implementar o plano e avaliar os resultados: a última etapa é começar a agir. 
Colocar as ações em prática e verificar, após um determinado tempo, se estas 
ações estão levando aos objetivos que se pretendia. Nesta etapa, também se 
determina se serão necessárias ações corretivas.
De forma simplificada, Chiavenato (2000) traz a elaboração dessas etapas 
em forma de perguntas a serem respondidas:
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
12
FIGURA 5 – PERGUNTAS PARA A FORMULAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO 
ADMINISTRATIVO
 FONTE: Chiavenato (2000, p. 344)
Apesar de parecer algo extremamente técnico, o planejamento nem 
sempre é realizado somente por administradores ou especialistas. A participação 
de todas as pessoas envolvidas na organização enriquece o planejamento, pois 
amplia o conhecimento da organização, uma vez que permite que todas as suas 
áreas sejam exploradas. É vital, para o bom planejamento, conhecer o contexto 
em que a organização está inserida, seu microambiente, sua missão e quais são 
os seus objetivos.
Em uma empresa rural, o planejamento é crucial para o sucesso desta. 
Fatores ambientais que interferem no manejo do solo, como a falta de chuvas ou o 
aumento de um insumo, já constituem situações de grande estresse para a gestão 
rural. O planejamento, por outro lado, contrabalanceia esses fatores, permitindo 
previsibilidade e tomada de ações de forma antecipada, o que não elimina os 
riscos, mas possibilita aos empreendimentos rurais se prepararem melhor às 
adversidades.
O planejamento deve ser abrangente a toda organização, porém ele 
é subdividido em níveis. Isso ocorre, pois é estabelecido um plano geral ou 
estratégico, que é repassado aos níveis intermediários, os quais repassam seus 
planos ao nível operacional.
Os níveis de planejamento são classificados em:
a)	Planejamento	estratégico
O planejamento estratégico se faz definindo os objetivos pretendidos para 
a organização e a forma de se alcançar tais objetivos. Ele reflete a visão de longo 
prazo da organização, busca estabelecer os produtos e serviços que a organização 
pretende oferecer e os mercados e clientes a quem pretende atender.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
13
b)	Planejamento	tático
Ele tem foco em unidades, departamentos ou áreas da organização. 
Eles são elaborados visando alcançar o quefoi estabelecido pelo planejamento 
estratégico. Seu foco é voltado para os responsáveis intermediários nas empresas, 
como gerentes ou supervisores.
c)	Planejamento	operacional
Este planejamento define os procedimentos e processos que serão adotados 
no dia a dia da organização para se alcançar os objetivos do planejamento 
estratégico e operacional. Ele abrange as atividades e os recursos necessários para 
se obter os objetivos.
Embora o planejamento se refira ao futuro e ao que se pretende alcançar, 
ele deve ser contínuo e permanente, sendo renovado à medida que a organização 
avança no tempo. Ele também não deve ser estático. O fazer acontecer, ou a ação 
do gestor, deve se sobrepor ao planejamento sempre que necessário. Conforme 
afirma Maximiano (2000, p. 191), “o planejamento prepara a ação, mas não a 
substitui”. A atitude de fazer a ação predominar sobre o planejamento evita a 
síndrome da paralisia, que acontece quando o gestor se preocupa tanto em 
planejar ou fazer previsões, que termina por não fazer nada.
Um dos fatores principais ao se fazer o planejamento é seu alcance no 
tempo. Cada empresa, em seu ramo, pode determinar o alcance de datas e 
prazos para obtenção dos resultados. Em média, as empresas elaboram seu plano 
estratégico para 10 anos, seu plano tático para um ano e seu plano operacional 
mensal ou trimestralmente. Ao término desses prazos, as empresas analisam e 
revisam cada plano, levando sempre em consideração os seus objetivos.
4.2 ORGANIZAR
A segunda função administrativa nas empresas é denominada organizar. 
Ela complementa e inicia o processo de implantação do plano da empresa 
(SENAR, 2012), consistindo em buscar a melhor forma para colocar em prática o 
que foi planejado. É a função que coloca em ordem os recursos físicos, financeiros 
e humanos das empresas, prontos para serem utilizados. 
Chiavenato (2000, p. 202) afirma que o processo de organizar consiste em 
três etapas:
• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados (especialização).
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas).
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
14
De forma simplificada, a organização se traduz por designar tarefas e 
agrupá-las em departamentos, em delegar autoridade e distribuir os recursos 
para toda a organização (DAFT, 2010).
Em uma empresa rural, esta função é responsável por preparar a produção, 
organizar os recursos humanos, as finanças e a comercialização. 
Ao se organizar a empresa rural, um dos principais tópicos se refere à 
produção. Um levantamento detalhado de todos os itens que compõem a empresa 
rural, também denominado inventário, proporciona ao administrador uma 
visão ampla do que ele tem disponível. A organização destes recursos pode ser 
realizada pela localização, em um mapa, por exemplo, das construções, culturas, 
benfeitorias, áreas de pastagens (SENAR, 2012). A organização de galpões, 
ordenando os implementos e máquinas de acordo com sua utilização, bem como 
de utensílios e insumos, permite rápida utilização e otimiza o tempo necessário 
para se realizar determinadas tarefas. A correta manutenção dos equipamentos e 
construções, em tempo hábil, reduz significativamente o custo de manutenção e 
aumenta consideravelmente a vida útil desses itens.
Um aspecto importante na organização se refere ao planejamento da 
mão de obra. Estabelecer uma matriz de disponibilidade, descrita em detalhes 
sobre as habilidades e competências de cada empregado permite direcionar o 
serviço e evitar desgastes pessoais. Estar atento às normas de segurança, higiene 
e legislação trabalhista também fazem parte do processo de organizar.
Como pode ser verificado, a função organizar antecede o agir das 
empresas. Administradores que prezam por organizar suas empresas evitam 
desperdícios e utilizam de forma potencial os recursos, tanto físicos quanto 
humanos, alcançando de maneira mais ágil seus objetivos.
4.3 DIRIGIR
Após estabelecer o planejamento e organizar os recursos para a obtenção 
dos resultados, a função direção entra em cena. Conforme afirma Chiavenato (2000, 
p. 368), “dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções 
e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos”. De forma 
simplificada, é atribuir a cada pessoa, ou funcionário, suas responsabilidades. 
Nesta função, o gestor é responsável por estabelecer as linhas de comando, 
as funções de cada um e as tarefas que cada um executará em seu trabalho. 
Uma das principais ferramentas administrativas da direção é a utilização de um 
organograma. Ele permite aos gestores e aos funcionários da empresa verificar 
de forma objetiva quem são os responsáveis por cada área, bem como de 
permitir identificar quem são as pessoas abaixo e acima de cada cargo. Isso se faz 
importante no sentido de organizar as linhas de comando, evitando atropelos e 
desmandos, demonstrando também as atividades que competem a cada setor.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
15
O organograma é uma representação gráfica da estrutura da empresa. 
Ele especifica os órgãos, os níveis hierárquicos e as principais relações entre eles. 
Sua finalidade principal é definir, de forma clara e objetiva, como a empresa está 
organizada (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
FIGURA 6 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA RURAL
FONTE: Os autores
No entanto, esta função não trata somente de direcionar o trabalho, ela 
também é denominada liderança. Liderar, no entanto, vai além, pois exige mais 
do que somente direcionamento do trabalho. 
Liderar é utilizar de influência, de forma positiva, para motivar os 
empregados a alcançarem as metas da empresa (DAFT, 2010). Dessa forma, a 
função dirigir é composta, também, por acompanhar os empregados em suas 
atividades, por compartilhar cultura e valores, e por conhecer cada pessoa e a área 
onde atua. É se comunicar de forma clara e objetiva, respeitando as características 
de cada um e desenvolver nos empregados um forte desejo de participar de 
forma ativa das atividades na organização. Também é motivar o funcionário, 
demonstrando sua importância, capacidades e, principalmente, reconhecendo 
seu trabalho.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
16
NOTA
“Motivar é uma questão muito pessoal e nem sempre o salário é o principal 
elemento motivador. Levar à motivação significa despertar o interesse e o entusiasmo da 
pessoa para a execução do trabalho” (SENAR, 2012, p. 87).
4.4 CONTROLAR
A função controlar verifica se o que foi planejado e implantado está 
sendo alcançado. Lacombe e Heilborn (2003) definem que controlar compreende 
acompanhar ou medir determinada coisa, analisar e avaliar os resultados obtidos 
com o que foi previsto e tomar as medidas corretivas cabíveis. Ela significa 
monitorar as atividades da empresa, determinando se a organização está na 
direção correta de suas metas, fazendo correções, caso seja necessário (DAFT, 
2010). Controlar significa, portanto, comparar.
A comparação, requerida pelo controle, é realizada com base nos diferentes 
planejamentos estabelecidos para a empresa. Ele é classificado conforme seu tipo, 
baseado nos níveis estratégico, tático e operacional (CHIAVENATO, 2012).
O controle estratégico, ligado ao planejamento estratégico, controla o 
desempenho e os resultados que a empresa obteve como um todo. Ele é composto 
por balanço e relatórios financeiros, controle de lucros e perdas, e análise sobre 
os investimentos realizados. Em uma empresa rural é importante ressaltar a área 
financeira, analisando-se o fluxo de caixa e a variação do patrimônio líquido. 
O controle tático é voltado para os níveis intermediários ou departamentos 
de cada empresa. Em geral, ele é realizado anualmente, sendo composto por 
controle orçamentário e contabilidade de custos. Ele avalia os diversos setores 
e permite determinar quais áreas são mais lucrativasou quais departamentos 
exigem maior investimento.
O controle operacional é realizado no curto prazo, realizado muitas vezes 
de maneira contínua na organização. Ele pode ser composto, em uma empresa 
rural, pelo controle da quantidade produzida de determinado bem, bem como de 
sua qualidade. 
No entanto, em todos os tipos de controle são encontradas quatro etapas 
fundamentais. Em um primeiro momento, devem-se determinar os padrões de 
desempenho, em seguida, realizar medidas, interpretar e, por fim, tomar medidas 
corretivas.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
17
• Os padrões de desempenho são valores válidos, mensuráveis, compreensíveis 
e realistas, que têm por objetivo servir de base para a medição do progresso ou 
resultado desejado (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Eles podem ser traduzidos 
por medidas, como volume de produção, o custo unitário de algum produto, 
bem como o nível de qualidade exigido. Eles são os termos, ou padrões que 
serão avaliados.
• Medidas podem ser traduzidas como o registro do trabalho efetuado. Elas 
são expressas em unidades e faz-se importante ressaltar que o registro dessas 
unidades deve ser realizado de maneira contínua, à medida que o processo 
ocorre, e não ao final. 
• Interpretação dos resultados ocorre da comparação dos padrões estabelecidos 
com o que de fato ocorreu ou o que foi alcançado. 
• Ações corretivas são etapas do controle voltadas para o futuro. Ela se refere 
a tomar ações, no tempo correto e de intensidade correta. Pequenos erros ou 
distorções não podem ser tratados com mudanças radicais e desnecessárias. 
Em suma, o controle deve ser realizado com bom senso, buscando sempre 
avaliar as situações de forma particular. Ele não deve ser utilizado como forma 
de penalizar determinados funcionários ou setores. Do mesmo modo, as ações a 
serem tomadas devem direcionar a empresa ao centro de seus objetivos, porém 
não devem engessar as atividades das empresas.
É possível, conforme afirma Chiavenato (2010), após estudar cada uma das 
funções, determinar que o planejamento serve para definir os objetivos, traçar as 
estratégias e caminhos. A organização elenca o potencial e capacidade de cada pessoa 
na organização e traça um panorama geral dos recursos disponíveis, efetivando 
a ação dos administradores. A direção ultrapassa o sentido de atribuição, mas 
mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que aproveitem os recursos da melhor 
maneira possível e utilizem todo o seu potencial. Enfim, o controle possibilita que 
todas as coisas funcionem da maneira correta e no tempo certo.
A atuação dos administradores na vida das pessoas não é recente. Desde 
os primórdios é possível verificar a atuação de líderes e grandes gestores, porém, 
apenas recentemente sua atuação foi evidenciada, especialmente, por meio da 
descrição de suas habilidades e funções.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
18
LEITURA COMPLEMENTAR
ADMINISTRAÇÃO RURAL: O AGRONEGÓCIO NO BRASIL
Fabrícia Araújo
A Administração Rural é um conjunto de atividades envolvidas que 
se relacionam ao controle e gerenciamento dentro de um setor agrícola. O 
administrador com foco no agronegócio tem tido um espaço grande no mercado 
brasileiro
A Administração trata das atividades necessárias para a realização do 
planejamento (estratégias), da supervisão e da coordenação de uma organização. 
O mercado exige do administrador habilidades e competências que venham 
agregar valor ao ambiente corporativo, como a capacidade de coordenar e 
supervisionar equipes, ser organizado, ter espírito de liderança, entre outras. 
Ele deve estar apto a desenvolver as quatro funções administrativas, que são: 
planejar, organizar, dirigir e controlar.
A Administração Rural é considerada o ramo da Administração e é 
definida como o conjunto de atividades que ajuda o produtor rural na tomada de 
decisões relacionadas a sua unidade produtiva, tendo como objetivo chegar ao 
melhor resultado econômico sem que a produtividade da terra seja prejudicada.
Segundo Heleno (2009, p. 22), “qualquer que seja o empreendimento, não 
importando se produz flores, milho, hortaliças, pequenos animais ou derivados 
de leite, exige-se hoje que princípios da administração sejam postos em prática”.
Dessa forma, o administrador rural deve desempenhar as funções 
administrativas no ambiente rural e ter conhecimento dos fatores externos e 
internos (preços dos produtos, disponibilidade e eficiência de mão de obra na 
região, existência de mercado para o produto e o clima). A partir de culturas 
como café, soja e cana-de-açúcar, houve a construção da economia. Com isso, as 
espécies agrícolas passaram a atender não apenas ao mercado interno nacional, 
mas também ao mercado externo, o que fez com que impulsionasse ainda mais a 
economia do país.
O Agronegócio no Brasil é o setor de maior movimentação de bens do 
país. Além disso, contribui para o crescimento de empregos diretos e indiretos. 
De acordo com Heleno (2009, p. 24), “o Brasil é um país que vem se consolidando 
no setor do agropecuário desde sua descoberta, graças ao que oferece, em termos 
de riquezas naturais, aos empreendedores rurais”.
A extensão do país, suas riquezas naturais e o clima (tropical) são 
responsáveis por favorecer o desenvolvimento agrícola. Hoje, o Brasil tem uma 
grande tradição agrária, seu surgimento deu início desde sua colonização, e esse 
legado tem se estendido com o passar dos séculos.
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO GERAL
19
O termo agribusiness (significa agronegócio, em português) engloba toda 
a atividade econômica envolvida com a produção, estocagem, transformação, 
distribuição e comercialização de alimentos, fibras industriais, biomassa, 
fertilizantes e defensivos (SEBRAE.com).
Em outras palavras, pode ser entendido como o conjunto de diversas 
atividades produtivas relacionadas à agricultura e pecuária dentro de um ponto 
de vista econômico. É um termo que faz com que ultrapassem as fronteiras da 
propriedade rural, seja ela agrícola ou pecuária. Ele está articulado dentro dos 
três setores de atividade econômica: primário, secundário e terciário, envolvendo 
a participação de todos de forma direta ou indiretamente no processo até chegar 
ao consumidor final. Hoje, o Brasil é considerado uma potência mundial no 
aumento de exportações de produtos (alimentícios e energéticos) do agronegócio.
O processo administrativo é composto por quatro etapas, a saber: 
planejamento, organização, direção e controle. No agronegócio, a presença das 
quatro atividades não seria algo a ser considerado diferente. Pelo contrário, nesse 
sistema produtivo existe uma necessidade maior do planejamento, muitas vezes 
por conta da incerteza que existe nesse ambiente.
Com isso, pode-se entender que qualquer que seja a produção é importante 
que se tenha uma atenção para essas quatro etapas. Embora hoje muitos produtores 
tenham a noção da importância da aplicação da administração no meio rural, a 
sua ausência ainda é um dos maiores entraves no cenário agrícola, pois a maior 
parte dos esforços ainda é focada na produção em si. Isso vem diminuindo com o 
passar dos anos, em decorrência das constantes mudanças que vêm ocorrendo no 
ambiente econômico, existindo hoje a percepção de que a falta de administração 
em relação ao que se produz no meio rural, pode gerar prejuízos irreversíveis.
FONTE: ARAÚJO, Fabrícia. Administração Rural: O agronegócio do Brasil. 2014. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-rural-o-agronegocio-no-
brasil/81695/>. Acesso em: 14 jun. 2018.
20
Nesse	tópico,	você	aprendeu	que:
• Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam 
recursos para alcançar objetivos.
• A administração envolve três fatores: Objetivos – aquilo que se deseja alcançar, 
conseguir; Recursos – aquilo que podemos utilizar, como tempo, dinheiro, 
instalações, máquinas e até mesmo pessoas, e; Decisões – que é o processo 
administrativo em si.
• Cada negócio ou empresa apresentacaracterísticas diferentes. Não há duas 
propriedades ou empresas iguais, assim como não existem duas pessoas 
idênticas.
• A habilidade técnica compreende o entendimento, a proficiência em um tipo 
específico ou particular de atividade.
• A habilidade humana é definida como a capacidade de trabalhar com outras 
pessoas e construir cooperativamente um esforço do grupo que lidera.
• A habilidade conceitual é a capacidade de enxergar a organização como um 
todo e ter visão sistêmica.
• As quatro funções básicas gerenciais são: planejar, organizar, dirigir e controlar.
• Objetivos são os resultados esperados para a empresa, como lucro, crescimento, 
sobrevivência, segurança e prestígio. São os resultados específicos ou metas 
que se deseja atingir.
• Planejar significa que os gestores pensam antecipadamente em seus objetivos 
e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica e não 
em palpites.
• As funções exercidas pelo administrador são amplas e extravasam o 
planejamento, organização, direção e controle, porém elas servem de guia às 
ações e atitudes dos gestores.
RESUMO DO TÓPICO 1
21
1 Cite e descreva, resumidamente, as três habilidades necessárias ao 
administrador rural.
2 Quais são as funções gerenciais presentes em uma empresa rural?
3 Quais são os três níveis de planejamento existentes na gestão das empresas?
AUTOATIVIDADE
22
23
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Imagine um grupo de pessoas à margem de um rio e este precisa acessar a 
outra margem a fim de conseguir um caminho mais curto até a cidade. 
FIGURA 7 – UMA PONTE A SER CONSTRUÍDA
FONTE: Disponível em: <https://pixnio.com/pt/paisagens/rio/rio-ceu-azul-
panorama-colina-paisagem-natureza-ceu-montanha-ao-ar-livre>. Acesso 
em: 14 jul. 2018.
O grupo obviamente precisa de um acesso à outra margem, que de forma 
mais eficiente é realizado por uma ponte. Para conseguir tal objetivo é necessário 
que este grupo se organize e trabalhe em conjunto, objetivando a construção da 
ponte. Mas, de onde virão os recursos? Quem será o responsável? Existe material 
disponível? Estas perguntas fazem parte do planejamento estratégico para a 
construção da ponte e da solução do problema de acesso dessas pessoas.
Desta forma, podemos definir que este grupo de pessoas tem uma meta, ou 
seja, um estado futuro desejado. No entanto, precisam de um plano ou um roteiro 
que especifica como os recursos serão alocados, a programação da construção e 
as ações necessárias para se conseguir construir a ponte. Todo esse processo é 
chamado de planejamento.
Em uma empresa, o planejamento estratégico é aquele que define o 
rumo dela, ele compreende as ações que serão tomadas no futuro, levando em 
consideração as condições da empresa e do mercado em que ela está inserida, 
identificando em paralelo as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e os 
pontos fracos. É, em suma, mentalizar os objetivos que a empresa pretende 
alcançar e determinar, em seu contexto interno e externo, as forças que atuam 
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
24
contra e a favor de suas ações. Maximiano (2012) afirma que para uma empresa, a 
estratégia é o caminho para garantir seu desempenho e sobrevivência, ela abrange 
os objetivos da organização e os caminhos para chegar até eles.
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico se faz por meio de um processo. Este processo, 
conforme determina Maximiano (2012), é uma série de análises e decisões 
composta por:
 
• Análise da situação estratégica da organização – Onde estamos?
• Análise do ambiente – Quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?
• Análise interna – Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos?
• Elaboração do plano estratégico da organização – Para onde devemos ir? O que 
devemos fazer para chegar até lá?
Todas essas etapas ajudam a estabelecer as ações que os administradores 
tomarão para alcançar suas metas. Elas devem ocorrer de maneira contínua, 
ou seja, a todo o momento o administrador deve revisar estas etapas, pois cada 
situação analisada é diferente do momento anterior.
FIGURA 8 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Maximiano (2012, p. 103)
Realizar o planejamento estratégico exige, portanto, um processo dinâmico. 
Em uma empresa rural, o planejamento estratégico é fundamental para o sucesso 
do empreendimento e não se diferencia das empresas industriais urbanas. Bastos 
(2006) identifica que planejar estrategicamente uma empresa implica em:
• possibilitar a identificação das oportunidades e ameaças que possam surgir no 
meio ambiente;
• assegurar a necessária preparação às mudanças identificadas;
• melhorar a exploração dos pontos fortes, das oportunidades, neutralizar os 
pontos fracos e as ameaças à empresa rural;
• visualizar os problemas internos, externos e as prioridades de solução.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
25
De forma geral, as empresas rurais, ao estabelecerem seu planejamento 
estratégico, devem idealizá-lo contendo claramente: o negócio da empresa; sua 
missão, sua visão; a análise do ambiente; seus objetivos e metas; e suas ações 
estratégicas.
3 IDENTIFICANDO O NEGÓCIO DA EMPRESA
Identificar o negócio da empresa é determinar o seu âmbito de atuação. 
Bastos (2006, p. 1) afirma que “na definição do negócio, o empresário rural 
deve indicar que mercado atende, tipo de cliente atual ou em potencial, e não 
se limitando apenas aos produtos que produz, a fim de não limitar a visão do 
seu negócio, mas torná-la mais abrangente, visando à possibilidade de ampliação 
de suas atividades afins”. Esta identificação é denominada visão ampliada de 
negócio, pois abrange toda a organização rural.
O administrador rural deve, em um primeiro momento, definir quais são 
as atividades básicas na propriedade. Ele deve fazer um levantamento geral do 
imóvel, conhecer seu capital físico, financeiro, natural e humano. Com esses dados 
em mãos, o produtor consegue ter uma visão global da empresa, pois conseguirá, 
de forma clara, saber o que é possível ou não realizar dentro da organização.
QUADRO 1 – TIPOS DE CAPITAL
Tipos Exemplos
Capital	físico Máquinas, construções, benfeitorias e equipamentos.
Capital	financeiro Dinheiro em caixa, contas a receber, produtos acabados, estoques de insumo.
Capital natural Fertilidade do solo, recursos hídricos, florestas.
Capital humano Administradores, gerentes, inseminadores, cozinheiros, tratoristas.
FONTE: Adaptado de Senar (2012)
Realizado o diagnóstico e levantamento do que há disponível na 
propriedade, o administrador deve, conforma afirma Maximiano (2012), definir 
com clareza qual é a missão ou negócio da empresa.
IMPORTANT
E
Missão pode ser definida como a razão da existência da empresa. Ela deve definir, 
de maneira ampla e explícita, o escopo básico do negócio da organização (DAFT, 2010).
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
26
Maximiano (2012) afirma que a missão esclarece o propósito ou razão 
de ser da organização, ou sua utilidade para os clientes. A missão vai além de 
descrever somente o produto ou serviço de uma empresa, ela deve ir além, 
contendo aspirações e valores daquela empresa. 
Exemplo:
Missão da empresa Mundo Verde:
Oferecer qualidade de vida, consumo responsável e sustentabilidade.
Bastos (2006) demonstra que, ao definir a missão da empresa rural, o 
administrador deve buscar responder a algumas questões:
• O que a empresa rural deve fazer?
• Para quem a empresa rural deve fazer?
• Por que a empresa rural deve fazer?
• Como a empresa rural deve fazer?
• Onde a empresa rural deve fazer? 
Não é necessário responder a todas, porém elas ajudam no processo de 
formulação da missão da empresa rural. De forma intuitiva, muitos produtores já 
têm em mente qual é sua missão. Ela só precisa ser definida e colocada em prática 
por meio do planejamento estratégico.
O estabelecimento da missão permite dar um norte às atividades da 
empresa em seu dia a dia, direcionando, em qualquerlugar, tempo ou situação, 
a direção que deve ser seguida por seus administradores e funcionários. 
Estabelecida a missão, é preciso buscar a visão da empresa. 
A visão da empresa é enxergar como ela estará no futuro, o que a empresa 
deseja alcançar. Ao determinar a visão, é necessário ter em mente como queremos 
que essa seja vista e reconhecida (SEBRAE, s.d.).
Para facilitar este processo, o administrador deve buscar responder às 
seguintes perguntas:
• O que queremos ser no futuro?
• Em que direção a empresa pretende seguir?
• Como a empresa deseja ser reconhecida no futuro?
Exemplo:
Visão da empresa Arcor:
Ser a empresa nº 1 de guloseimas e biscoitos da América Latina e consolidar a 
participação no mercado internacional.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
27
Conhecidos e estabelecidos o negócio da empresa, sua missão e visão, o 
administrador rural deve conhecer o ambiente em que atuará.
4 FAZENDO A ANÁLISE DO AMBIENTE
Entender o ambiente em que se encontra a organização é fundamental, 
pois permite identificar os diversos fatores que influenciam a gestão dos negócios. 
Analisar o ambiente é determinar quais os fatores internos e externos 
influenciam as atividades das empresas e quais as forças que auxiliam ou impedem 
uma resposta adequada às ameaças. O ambiente das empresas é dividido em 
ambiente interno e externo. 
No ambiente interno, existem condições controladas pelo empresário que 
favorecem o alcance de bons resultados (pontos fortes) e outras que dificultam 
(pontos fracos). "No ambiente externo, de forma análoga, existem condições 
favoráveis (oportunidades) e desfavoráveis (ameaças) nas quais o produtor não 
exerce influência direta" (SENAR, 2012, p. 21). 
Analisar o ambiente interno das empresas é verificar quais são suas 
vantagens e desvantagens frente aos concorrentes. É conhecer de forma detalhada 
o ambiente operacional da empresa, composto por fatores limitantes ou de 
potencialidades, ou seja, é conhecer a fundo o que a empresa consegue ou não 
realizar em termos financeiros, produtivos e administrativos.
NOTA
Pontos fortes são fatores internos que deixam a empresa em vantagem em 
relação a seus concorrentes. 
Pontos fracos são fatores internos que deixam a empresa em desvantagem em relação a seus 
concorrentes.
No ambiente externo, por outro lado, são analisadas as oportunidades 
e ameaças vivenciadas pela empresa. “Ele é composto por condições e fatores 
externos que influenciam a empresa, no seu negócio, e no qual ela tem pouco ou 
nenhum poder de influência” (BASTOS, 2006, p. 1). 
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
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IMPORTANT
E
Oportunidades são circunstâncias que o ambiente externo proporciona e que o 
produtor pode aproveitar quando lhe convier.
“Ameaças são circunstâncias que o ambiente externo apresenta e que podem dificultar ou 
inviabilizar as atividades da empresa rural” (SENAR, 2012, p. 23).
Ao contrário do ambiente interno, onde o administrador rural tem controle 
sobre seus pontos fortes ou fracos, no ambiente externo não há qualquer controle 
por parte dele. Novas leis, linhas de crédito, uma praga ou doença e alta no preço 
de algum insumo podem ocorrer a qualquer momento, sem previsão ou controle.
QUADRO 2 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Ambiente Interno Ambiente Externo
Pontos fortes:
Solo com alta fertilidade.
Mão de obra qualificada.
Bom potencial genético do rebanho.
Disponibilidade de água.
Oportunidades:
Linhas de crédito com juros atrativos.
Proximidade de centros consumidores.
Malha rodoviária em bom estado.
Treinamentos e cursos realizados.
Pontos fracos:
Baixo capital de giro.
Áreas degradadas.
Ausência de controles produtivos e financeiros.
Pouco conhecimento em administração rural.
Ameaças:
Instabilidades climáticas.
Novas pragas e doenças.
Grande oferta e pouca procura.
Alto custo dos insumos.
FONTE: SENAR (2012, p. 24)
O administrador da empresa rural pode listar, como apresentados no 
quadro, os diversos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. Esta visão 
global da empresa garante previsão e possibilita planejamento das ações. De 
forma geral, é interessante que o administrador fortaleça os pontos fortes e 
aproveite as oportunidades. De modo distinto, deve-se eliminar pontos fracos e 
estar atento às ameaças, suas causas e possíveis soluções para elas.
5 OBJETIVOS E METAS
Após ter estabelecido o negócio da empresa, seus valores, e ter conhecido 
o ambiente em que atua, é possível ao administrador elaborar os objetivos que 
pretende alcançar, ou seja, determinar quais resultados a empresa rural pretende 
alcançar em um determinado período de tempo.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
29
IMPORTANT
E
Objetivos são resultados esperados a serem alcançados pela empresa. 
Metas são definições específicas do que se pretende alcançar, de forma quantitativa e com 
prazo determinado.
Bastos (2006) define que os objetivos e metas devem:
• Ser coerentes com os recursos e o ambiente da empresa.
• Ser viáveis e desafiadores.
• Ser desafiadores.
• Ser mensuráveis.
• Possuir prazos definidos.
• Ser em número reduzido.
“As metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta 
existe, normalmente, um plano operacional, que é o conjunto de ações necessárias 
para atingi-la. Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e 
onde pretende chegar” (SEBRAE, s.d., p. 4). 
Um dos principais aspectos a serem considerados, ao se elaborar objetivos 
e metas, é estabelecer o prazo para que ocorram. É necessário informar, no plano 
estratégico, se as metas devem ser alcançadas em 1, 5, 10 ou mais anos. Isso 
permitirá, no futuro, fazer o acompanhamento do que está ocorrendo com o que 
foi planejado.
6 A AÇÃO ESTRATÉGICA
Definidos os objetivos, metas e prazos, o administrador rural deve 
estabelecer tarefas que serão distribuídas aos setores e funcionários de modo a 
estabelecer quais ações serão tomadas e como serão realizadas. Essa etapa do 
processo é denominada ação estratégica. É definir como a empresa alcançará seus 
resultados.
Um dos principais meios de se estabelecer a ação estratégica é realizar o 
planejamento operacional. Ele consiste na programação das tarefas e operações 
de rotina das empresas rurais. São ações contínuas e que ocorrem em todos os 
setores da empresa.
Nesta etapa final, deverão ser planejados, baseados nos diversos itens 
descritos anteriormente, a produção, a área econômico-financeira e o fluxo de 
caixa. Deverão ainda ser analisados os resultados econômicos da empresa em 
relação as suas diversas atividades.
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LEITURA COMPLEMENTAR
VISÃO E AÇÃO ESTRATÉGICA
Cristian Menezes
A visão está na mente do administrador e a ação está nos resultados 
concretos obtidos ao longo do tempo pelo seu trabalho. A gestão de negócios com 
eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com as exigências do 
mercado. Conhecimento e mercado dão origem e fundamentam o planejamento, 
que se relacionará com: cenários – como referências, e realidade de futuro. Os 
autores afirmam que não adianta ter estratégia sem possuir visão estratégica, 
que por sua vez não existe sem pensamento estratégico. Há quatro elementos 
essenciais para formação do planejamento estratégico: missão, cenários, objetivos 
e metas. Toda estratégia visa à qualidade, pois não há qualidade sem estratégia. 
A ação tem que ser dividida com seus colaboradores, cada meta tem seu titular 
responsável e corresponsáveis envolvidos no seu cumprimento. A necessidade 
destes colaboradores renovarem neste sentido é fundamental. As empresas 
consideram alguns conceitos como: cultura organizacional, clima, filosofia, 
políticas, gestores participativos, educadores. Para isso é muito importante a 
figura do líder renovador que necessita reunir em seu perfil: visão estratégica, 
capacidade integradora, sinergia de equipes e foco no cliente. Tudo isso sem 
esquecer da missão da empresa que é sua razão de ser. 
A estratégiadentro de uma empresa consiste em mudanças competitivas e 
abordagens comercias que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho 
da empresa, a estratégia é planejamento do jogo em gerenciar para reforçar a 
posição da organização no mercado. As estratégias gerenciais moldam a maneira de 
condução dos negócios da empresa, além de proporcionar um meio de ligar as ações 
que podem decidir uma determinada rota. Sem estratégia, um gerente não tem um 
rumo previamente considerado para seguir, e nem um programa de ação unificado 
para produzir os resultados desejados. Planejar o jogo gerencial com sucesso 
envolve as principais funções e departamentos dentro da organização. O grande 
desafio da implementação estratégica é moldar todas as decisões. Na realidade, 
uma boa estratégia é uma boa execução da mesma, são os sinais mais confiáveis de 
uma boa gerência, mas fica uma indagação de quem seria a responsabilidade pela 
elaboração e implementação da estratégia da empresa. 
A responsabilidade seria do diretor executivo, que é comparado com 
um capitão de navio, pois ele tem o encargo maior de elaborar e implementar a 
estratégia da empresa.
O título de diretor executivo carrega consigo o manto de principal 
estabelecedor de estratégias e principal criador das mesmas para empresa como 
um todo. O vice-presidente de produção, comercialização, finanças, recursos 
humanos, entre outros departamentos funcionais, exercem importe influência na 
implementação da estratégia.
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Os gerentes têm um papel de colocar em prática as estratégias, é falha 
idealizar que a responsabilidade é somente da alta gerência. 
A elaboração e implantação consiste em cinco passos:
• Primeiro: decidir em que negócio a empresa precisa ser direcionada, fornecendo 
orientação a longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida.
• Segundo: transformar a visão e a missão estratégica em objetivos de desempenho 
que podem ser atingidos.
• Terceiro: elaborar estratégia para atingir os resultados desejados.
• Quarto: executar e implementar a estratégia escolhida, com eficiência e eficácia.
• Quinto: avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos, ajustando 
o rumo a longo prazo, experimentando novas ideias e oportunidades.
Em um mundo marcado pela incerteza, o planejamento torna-se 
indispensável. Superar problemas, aproveitar oportunidades, prevenir ameaças 
e navegar por tendências não é um caminho fácil. O certo, no entanto, é que a 
empresa, a organização e as pessoas que traçam metas, se comprometem com 
elas, criam uma visão do futuro, um conjunto de objetivos, crenças e valores 
que orientam a ação em direção ao futuro, possuem mais chances de sucesso 
que os outros que não programam suas ações. Assim, na empresa, o Plano de 
Ação Estratégica é um documento que deve existir sinalizando a direção, as 
intenções e as ações que devem ser executadas, tendo em vista o cenário presente, 
as oportunidades e as ameaças para poder construir o cenário futuro desejado. 
Toda empresa, por menor que seja, deve ter uma visão de futuro, um olhar para 
frente onde deseja chegar, pois quem não sabe onde deseja ir, tende a ter muito 
mais dificuldades na medida em que não planeja, não se antecipa aos problemas 
nem visualiza as oportunidades. É incomum também que pessoas de sucesso 
não tenham metas, que não façam seu planejamento estratégico pessoal. Quem 
precisa alcançar um porto, deve antes de mais nada traçar os planos da viagem e 
procurar verificar os riscos. Planejar estrategicamente é fazer isto a longo prazo. 
Vejamos então alguns conceitos de planejamento:
Transformar a realidade em uma direção escolhida, organizar a própria 
ação, implantar processo de intervenção sobre a realidade, agir racionalmente, 
dar precisão à própria ação, explicar os fundamentos da ação do grupo, pôr em 
ação as técnicas para racionalizar a ação. 
Para desenvolver um planejamento com sucesso é necessária uma 
racionalização do mesmo, ou seja, utilizá-lo como processo mental.
É um processo dinâmico, contínuo e complexo, desenvolvido antes, 
durante e após a realização de intervenções sistematizadas e orientadas para 
a consecução de resultados. Envolve operações mentais dentre as quais se 
destacam: identificação, análise, previsão e decisão a respeito do que, por que, 
como, quando, onde, (com) quem e para quem se quer promover, em relação a 
uma dada realidade.
UNIDADE 1 | ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AGROPECUÁRIAS
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É necessário operar o planejamento a partir de uma estratégia. Planejar não 
é apenas uma tarefa de planejadores, mas de todos os envolvidos no processo. Não 
é mera declaração de intenções e sim o enunciado de objetivos reais e atingíveis. 
Exige a ousadia de visualizar um futuro melhor, planejamento é instrumento de 
gestão, processo técnico envolvendo diferentes momentos que interagem de forma 
dinâmica no movimento contínuo de conhecimento da realidade, requerendo 
permanente negociação. Também se relaciona ao detalhamento das atividades 
necessárias à efetivação das decisões tomadas em planos, programas e projetos.
Analisando o tema, concluímos que visão e ação estratégica dentro 
das organizações se fazem necessárias como ferramentas fundamentais para o 
sucesso e crescimento das organizações, pois é impossível alcançar objetivos sem 
planejamento e definição de metas, sejam elas de curto ou longo prazo. Podemos 
observar ainda que para a eficácia da implantação da estratégia é fundamental o 
comprometimento de toda equipe e é imprescindível ter profissionais qualificados 
para planejar com eficiência e agir de forma estratégica.
“Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é somente 
um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo”.
FONTE: MENEZES, Cristian. Visão e ação estratégica. 2008. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/carreira/visao-e-acao-estrategica/27061/>. Acesso em: 14 jun. 
2018.
33
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste	tópico,	você	aprendeu	que:
• Em uma empresa, o planejamento estratégico é aquele que define o rumo da 
empresa, ele compreende as ações que serão tomadas no futuro, levando em 
consideração as condições da empresa e do mercado em que ela está inserida, 
identificando em paralelo as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e 
fracos.
• Ao estabelecerem seu planejamento estratégico, os administradores devem 
idealizá-lo contendo claramente: o negócio da empresa; sua missão, sua visão; 
a análise do ambiente; seus objetivos e metas; e suas ações estratégicas.
• Identificar o negócio da empresa é determinar o seu âmbito de atuação.
• Missão pode ser definida como a razão da existência da empresa.
• O ambiente das empresas é dividido em ambiente interno e externo.
• Pontos fortes são fatores internos que deixam a empresa em vantagem em 
relação a seus concorrentes. 
• Pontos fracos são fatores internos que deixam a empresa em desvantagem em 
relação a seus concorrentes.
• Objetivos são resultados esperados a serem alcançados pela empresa.
• Metas são definições específicas do que se pretende alcançar, de forma 
quantitativa e com prazo determinado.
34
1 O que é planejamento estratégico e qual sua principal utilização?
2 Defina o que é missão e escreva, com suas palavras, a missão de uma empresa 
de plantio de soja.
3 O que é o ambiente interno e externo das empresas?
AUTOATIVIDADE
35
TÓPICO 3
DEMANDA DE PRODUTOS AGROPECUÁRIOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
O setor agrícola brasileiro cresce exponencialmente ano a ano. Contudo, 
as dinâmicas de mercado devem ser bem entendidas. A demanda interna por 
alimentos e a necessidade de novas commodities faz com que haja uma disputa 
entre os mercados interno e externo. Cada vez mais a produção tem de agregar 
volume, bem como a qualidade. 
O produtor se vê na obrigação de investir em tecnologia para conseguir 
competir no mercado. Tecnologias de produção, colheita, transgenia, entre outros, 
são a base da produção frente ao mercado competitivo