GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS unid1

Prévia do material em texto

Gestão em Saúde 
 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Unidade I 
 
 
 
 
 
Profa. Kellyn Telles Cunha 
 
 
2 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES..................................... 3 
2. GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................... 4 
2.1 Gestão de pessoas na área da saúde .............................................................. 4 
3. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 6 
4. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 7 
5. O PAPEL DO GESTOR NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAS .......................... 8 
6. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ..................................................................... 10 
6.1 Política de salários .......................................................................................... 11 
6.2 Indicadores para avaliação para promoção .................................................... 11 
7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................... 12 
7.1 Benefícios da avaliação de desempenho ....................................................... 13 
7.2 Indicadores de avaliação ................................................................................ 14 
8. SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO ...................................................... 16 
8.1 Acidente de trabalho ....................................................................................... 17 
8.2 Doenças ocupacionais .................................................................................... 18 
8.3 PCMSO ........................................................................................................... 21 
8.4 PPRA .............................................................................................................. 22 
8.5 CIPA ............................................................................................................... 23 
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 24 
 
 
3 
 
1. INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 
 
As organizações são constituídas de pessoas. Mesmo investindo em alta 
tecnologia, ainda assim precisaremos delas. Por outro lado, as organizações 
constituem para as pessoas um meio pelo qual é possível alcançar muitos e 
variados objetivos com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os 
quais não poderiam ser atingidos apenas pelo esforço individual. 
Sem as organizações e sem as pessoas que nelas atuam, não haveria área 
de recursos humanos. O setor de recursos humanos surgiu com o crescimento das 
organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais. Dessa forma, não 
seria somente um departamento que paga os salários e sim cuja função é contratar 
pessoas mais qualificadas e capacitá-las quando houvesse necessidade. 
Entendemos o quanto é difícil separar as pessoas das organizações e vice-
versa. As organizações querem que seus colaboradores aprendam a deixar os 
problemas particulares em casa e sabemos que isso é uma tarefa difícil. 
Quando se trata dos líderes, a situação torna-se mais delicada, pois eles 
precisam ter inteligência emocional para ajudar seus liderados. 
 
 
4 
 
2. GESTÃO DE PESSOAS 
 
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, 
ação e proação. 
O novo setor de recursos humanos administrar “com” as pessoas significa 
que a organização ouve seus colaboradores e os vê como parceiros internos para o 
crescimento da empresa. 
Precisamos lembrar que as pessoas passam em média 70% das suas vidas 
trabalhando dentro das organizações. De um lado, o trabalho toma considerável 
tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para subsistência 
e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, 
senão quase impossível, diante da importância e do impacto que ele provoca. 
Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir 
seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase 
sempre significa crescer dentro das organizações. 
Gerir pessoas significa conhecê-las e identificar seu potencial e 
necessidades. Portanto, uma avaliação periódica e objetiva é necessária, 
proporcionando dessa forma, entre outras, as seguintes possibilidades ao gestor: 
 Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, 
segundo o seu desempenho no cargo, por meio de pontuação numérica. 
 Determinar necessidades de treinamento e criar subsídios para seleção de 
pessoal. 
 Determinar possíveis promoções de cargos, por mérito no desempenho. 
 Detectar funcionários ineficientes para possíveis remanejamentos. 
 Detectar conflitos internos e sua solução (caso a caso). 
 Aferir progresso e evolução profissional dos colaboradores. 
 Aferir a absorção de conhecimentos nos treinamentos realizados. 
 Determinar o nível de motivação e crescimento de pessoas, equipes, 
seções e departamentos como um todo. 
 Produzir formas regulares de avaliação da satisfação, empenho e 
comprometimento. 
 
2.1 Gestão de pessoas na área da saúde 
 
O que muda na gestão de pessoas quando se trata de um hospital, 
laboratório, clínica ou áreas ligadas à saúde? Primeiramente, trabalhamos com vidas 
e pessoas que dependem de cuidado diferenciado e para isso os gestores têm um 
papel fundamental. 
Nas organizações de saúde, essa realidade não é diferente. A inabilidade dos 
gestores e a falta de competências conceituais, técnicas e humanas colaboram para 
este processo retardatário no qual a gestão de pessoas ainda se encontra na 
maioria das organizações, principalmente no setor de saúde. 
 
5 
 
A gestão de pessoas em organizações de saúde é extremamente importante, 
devendo trabalhar em conjunto com a direção geral desse tipo de estabelecimento, 
caminhando lado a lado. Somente assim ocorrerá a gestão estratégica de pessoas 
em saúde e a transformação dos conceitos teóricos existentes em práticas 
cotidianas satisfatórias. 
Todavia, mais do que serem bons gestores de pessoas, tais profissionais são 
desafiados a capacitar as demais lideranças dos estabelecimentos de saúde a 
também atuarem como gestores de pessoas, capazes de lidar com o manejo 
eficiente e eficaz de seus subordinados, amenizando os entraves cotidianos e 
colaborando, dessa maneira, para a formação de equipes de elevado desempenho, 
com o objetivo de gerar resultados favoráveis à organização. 
 
 
6 
 
3. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Os gestores de pessoas possuem a missão de disseminar a cultura e a 
prática estratégica da gestão de pessoas, deixando para trás as rotinas 
operacionais. 
A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, 
tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos 
sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e 
permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições 
internas ou externas. Algumas organizações conseguem se renovar 
constantemente, mantendo sua integridade e personalidade, enquanto outras 
amarram-se a padrões ultrapassados. 
A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto 
é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura 
organizacional, os autores do D. O. enfatizam o clima organizacional, que constitui o 
meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica desta. 
O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das 
necessidades humanas. Ele pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo 
ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se 
sentem em relação à organização. 
Climas organizacionais distintos podem ser criados pela variação no estilo de 
liderançaempregado na organização. Alguns podem ser criados em um curto 
espaço de tempo e suas características permanecem estáveis. Uma vez criados, 
apresentam significativos e dramáticos efeitos sobre a motivação e 
correspondentemente sobre o desempenho e satisfação no cargo. 
O clima organizacional depende de seis dimensões: 
1. Estrutura da organização: afeta o sentimento das pessoas sobre as 
restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas, regulamentos, 
procedimentos, autoridade hierárquica, disciplina etc.; 
2. Responsabilidade: produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de não 
haver dependência nem dupla verificação em suas decisões; 
3. Riscos: levam à iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desafios no 
cargo e na situação de trabalho; 
4. Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado por um 
trabalho bem feito; são as substituições do criticismo e das punições pela 
recompensa; 
5. Calor e apoio: sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua 
que prevalece na organização; 
6. Conflito: sentimento de que a administração não teme diferentes opiniões 
ou conflitos. É a colocação das diferenças no aqui e no agora. 
 
7 
 
4. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, 
extremamente dinâmico, que exige das organizações uma elevada capacidade de 
adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança 
organizacional começa com o aparecimento de forças internas ou externas. O 
desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e 
lute pela sobrevivência em condições de mudança. 
A tendência natural de toda organização é o crescimento e o 
desenvolvimento, esse é um processo lento e gradativo que conduz ao exato 
conhecimento de si e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da 
organização se relaciona diretamente com sua capacidade de sobreviver, de se 
adaptar, de manter sua estrutura e se tornar independente da função particular que 
preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo nível de 
desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança: 
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outraé 
pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, 
suave). 
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a 
ação contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal). 
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança 
delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com 
o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento 
sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar 
alterações, baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. 
 
 
8 
 
5. O PAPEL DO GESTOR NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAS 
 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as 
pessoas escolhem as organizações em que pretendem trabalhar e aplicar seus 
esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e 
circunstâncias. Mas, para que essa relação seja possível, é necessário que as 
organizações comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho a fim de 
que as pessoas saibam como procurá-las para iniciar o relacionamento. Esse é o 
papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização 
pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características 
desejadas. 
Pelo recrutamento, a organização, que faz parte do mercado de trabalho, 
sinaliza para determinados candidatos,que fazem parte do mercado de RH, a oferta 
de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o 
mercado de trabalho e o mercado de RH. 
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite o ingresso de 
apenas algumas pessoas : aquelas que apresentam características desejadas pela 
organização. 
Técnicas de seleção: obtidas as informações básicas a respeito do cargo a 
ser preenchido ou das competências desejadas, o outro lado da moeda é a 
obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. As técnicas 
de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato por 
meio de amostras de seu comportamento. 
Entrevista de seleção: constitui a técnica de seleção mais utilizada. Pode 
ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento. 
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais 
pessoas , em que uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. 
De um lado está o entrevistado ou candidato e, de outro lado, o entrevistador 
ou tomador de decisão, que . pode utilizar seguintes ferramentas da PNL 
(Programação Neurolinguística): 
 Rapport: originário da psicologia, esse conceito é utilizado para designar 
a técnica de criar uma ligação de empatia com outra pessoa, para que se comunique 
com menos resistência. 
Segundo Anthony Robbins, estrategista, escritor e palestrante motivacional 
estadunidense, “rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir 
que você o entende e que vocês têm um forte laço em comum. É a capacidade de ir 
totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do mundo dele”. 
 Backtracking: é a habilidade de reafirmar pontos-chave usando as 
palavras da pessoa com quem estamos interagindo, acompanhando-a com o 
mesmo tom de voz e linguagem corporal. 
É importante repetir as palavras-chave que assinalam os valores da outra 
pessoa. 
Processo de seleção de pessoas: constitui um processo composto de 
várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida 
em que são bem sucedidos, passam adiante para as etapas posteriores. 
 
9 
 
Avaliação dos resultados da seleção de pessoas: Cada organização 
precisa determinar quais são os processos e procedimentos de seleção mais 
adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa 
ser eficiente e eficaz. 
 
 
10 
 
6. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
Segundo, Celso Luis Thiede 
Remunerar o talento humano a cada dia promove inovações nas 
organizações em termos de sistemas e modelos conceituais de remuneração, 
atualmente classificados como um componente estratégico. Alguns deles têm 
aplicação somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, 
entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organização. Nesse artigo, o 
enfoque será nos modelos com grande aplicação nas empresas nacionais, como: 
Distribuição de Ganho ou Plano de Incentivos 
A Distribuição de Ganhos ou Plano de Incentivos premia equipes e 
indivíduos que apresentam sugestões e ideias de melhorias que, após 
serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. 
Normalmente esse modelo é orientado por projetos e campanhas 
específicas e atreladas a fatores de ganhos predeterminados. 
Distribuição de Lucros e Resultados 
Distribuição de Lucros e Resultados é um modelo de remuneração 
desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escalões inferiores das 
organizações. Esse programa estabelece o envolvimento de empregados, 
dirigentes, empresários e sindicatos na formalização anual de indicadores 
que determinam a remuneração dos funcionários. No Brasil, esse modelo se 
tornou um benefício garantido por lei que, apesar de discutido desde 1919, 
apenas em 2000 foi oficialmente regulamentado. 
Remuneração por Competências e Habilidades 
A Remuneração por Competências e Habilidades é um modelo associado 
às competências individuais dos colaboradores no qual a evolução 
profissional está atrelada ao bom desempenho das funções dos cargos por 
meio das habilidades e competências adquiridas e aplicáveis na geração de 
resultados para a sustentação do negócio a médio e longo prazo. 
Remuneração Variável e por Resultados 
A Remuneração Variável e por Resultados é um modelo que visa alinhar os 
objetivos departamentaise dos executivos aos objetivos estratégicos e 
metas das empresas. É o alcance das metas departamentais e individuais 
que determina a concessão de pagamento de bônus para os profissionais, 
quando os resultados são positivos. 
Remuneração da Força de Vendas 
Remuneração da Força de Vendas é uma opção de remuneração, 
desenhada para atingir objetivos comerciais e de vendas. Para que o 
modelo tenha sucesso é necessário realizar um estudo do mercado no qual 
a empresa atua, e analisar a linha de produtos que ela produz e 
comercializa. Nesse modelo, os pagamentos das comissões e a distribuição 
de premiações podem ser realizados mensais, semestral ou anualmente. 
 
A escolha do modelo e de sua composição necessita de uma análise precisa 
do estágio em que a empresa está e dos benefícios pretendidos, por meio de 
 
11 
 
adoção de uma prática estratégica no campo da remuneração de pessoas com 
objetivo estratégico. 
 
6.1 Política de salários 
 
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a 
capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-
profissional do colaborador e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os 
indicadores utilizados para esse reconhecimento. 
 
As avaliações para a promoção e adequação para o novo cargo devem ser 
realizadas pelo gestor da área e posteriormente pelos Recursos Humanos. 
 
6.2 Indicadores para avaliação para promoção 
 
 Disciplina. 
 Assiduidade. 
 Pontualidade. 
 Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho. 
 Disponibilidade. 
 Qualidade do trabalho realizado. 
 Responsabilidade. 
 Apresentação pessoal. 
 Conhecimento da função. 
 Desenvolvimento técnico-profissional. 
 Entendimento e aceitação de mudanças. 
 Comunicação. 
 Organização. 
 Liderança (para encarregados e acima). 
 Resolução de conflitos (para encarregados e acima). 
 
 
12 
 
7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
AVALIAR é apreciar, estimar, fazer ideia de criticar, julgar; 
DESEMPENHO é o comportamento real do empregado em face de uma 
expectativa ou de um padrão de comportamento. 
 
Avaliação ou administração do desempenho é um método que visa, 
continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente 
aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios 
propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados 
conseguidos (BENEDITO PONTES, 2007.) 
 
Tudo vai bemquando todas as pessoas, desde os funcionários com cargo 
mais simples até os dirigentes, trabalham para o mesmo objetivo. 
Tudo vai mal quando as pessoas não trabalham com o mesmo objetivo; os 
dirigentes são culpados pela escolha e avaliação errada das pessoas. 
 
Se a empresa for bem, é evidente que a responsabilidade é de todos que 
puderam fazer com esforço e dedicação, um sucesso do seu trabalho. Se 
for mal, claramente serei responsável, pois terei falhado no ato de fazer as 
equipes entenderem claramente a definição do meu propósito (Comandante 
Rolim Amaro – TAM). 
 
Gerir pessoas significa conhecê-las e identificar seu potencial e 
necessidades. A avaliação periódica e objetiva é necessária, proporcionando dessa 
forma, entre outras, as seguintes possibilidades ao gestor: 
 
 Avaliar de forma adequada o empregado em sua respectiva faixa salarial, 
segundo o seu desempenho no cargo, por meio de pontuação numérica. 
 Determinar necessidades de treinamento e criar subsídios para seleção de 
pessoal; 
 Determinar possíveis promoções de cargos, por mérito no desempenho; 
 Detectar funcionários ineficientes para possíveis remanejamentos internos; 
 Detectar problemas de conflitos internos e sua solução (caso a caso); 
 Aferir progresso e evolução profissional dos colaboradores; 
 Aferir a absorção de conhecimentos nos treinamentos realizados; 
 Determinar o nível de motivação e crescimento de pessoas, equipes, 
seções e departamentos, como um todo; 
 Produzir formas regulares de avaliação da satisfação, empenho e 
comprometimento; 
 
13 
 
 Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, 
criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e 
incertezas; 
 Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando 
melhorias; 
 
A avaliação deve ser realizada por cada chefia, pois são estes que conhecem 
o dia a dia do colaborador. Obviamente, que a avaliação das próprias chefias será 
feita pelas gerências a que estiverem subordinados, e estes, serão avaliados pelos 
respectivos diretores, etc. 
 
7.1 Benefícios da avaliação de desempenho 
 
Segundo Wagner Siqueira, existem benefícios importantes para líderes, 
liderados e empresa: 
 
Benefícios para o líder 
• Avaliar o desempenho e o comportamento dos liderados por meio de 
de um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade; 
• Sugerir melhorias quanto ao padrão de desempenho dos liderados; 
• Comunicar-se com seus liderados, no sentido de fazê-los compreender 
a avaliação do desempenho como um sistema objetivo; 
• Mostrar ao liderado como está seu desempenho por meio desse 
sistema de comprovação; 
Benefícios para o liderado 
• Conhecer as regras do jogo, ou seja, os pontos do comportamento e do 
desempenho que a empresa valoriza e avalia em seus funcionários; 
• Conhecer as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho e 
seus pontos fortes e fracos; 
• Conhecer as providências que o líder está tomando quanto à melhoria 
de seu desempenho e as que ele próprio deve tomar por conta própria; 
Benefícios para a empresa 
• Avaliar o capital humano da empresa a curto, médio e longo prazo, 
estabelecendo qual a contribuição de cada colaborador; 
• Identificar colaboradores que necessitem de reciclagem e/ou 
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade; 
• Selecionar os colaboradores com condições de promoção ou 
transferência; 
• Dinamizar a política de RH da empresa, oferecendo oportunidades aos 
colaboradores, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento 
humano no trabalho. 
 
14 
 
 
7.2 Indicadores de avaliação 
 
Os fatores dependem do nível hierárquico do funcionário. Para os níveis 
operacionais (pessoal de execução) os fatores são diferentes para os gerenciais 
(pessoal de controle, supervisão e coordenação). 
Poderíamos exemplificar alguns fatores relevantes para o nível operacional: 
 
1. Absorção de novos conhecimentos 
2. Cooperação em equipe 
3. Apresentação pessoal 
4. Experiência 
5. Facilidade de aprender 
6. Iniciativa e inovação 
7. Motivação 
8. Pontualidade/frequência 
9. Qualidade do trabalho 
10. Rapidez 
11. Responsabilidade 
12. Saúde 
13. Segurança do trabalho 
14. Soluções de problemas 
15. Versatilidade 
 
Já para o nível gerencial, alguns fatores relevantes poderiam ser: 
 
1. Agilidade de raciocínio 
2. Capacidade de organização 
3. Capacidade profissional 
4. Comunicação 
5. Controle 
6. Coordenação 
7. Criatividade e inovação 
8. Dedicação à empresa 
9. Equilíbrio emocional 
10. Imparcialidade 
 
15 
 
11. Organização no trabalho 
12. Planejamento 
13. Relacionamento interpessoal 
14. Segurança nas decisões 
15. Motivação 
 
16 
 
8. SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
A Segurança do Trabalho corresponde ao conjunto de ciências e tecnologias 
que tem por objetivo proteger o trabalhador em seu ambiente de trabalho, buscando 
minimizar e/ou evitar acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. 
Já para o autor Chiavenato (1999), a segurança do trabalho é o conjunto de 
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir 
acidentes. Quer eliminando as condições inseguras do ambiente quer instruindo ou 
convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. 
No Brasil, a Segurança no Trabalho é definida por normas e leis e descrita 
como Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e emMedicina do 
Trabalho (SESMT), regulamentada em uma portaria do Ministério do Trabalho e 
Emprego (MTE), Norma Regulamentadora n.º 4 (NR-4), além das convenções 
internacionais da Organização Internacional do Trabalho (OIT), ratificadas pelo 
Brasil. 
É uma das áreas da segurança e saúde ocupacionais, cujo objetivo é 
identificar, avaliar e controlar situações de risco, proporcionando um ambiente 
ocupacional seguro e saudável para as pessoas. Destaca-se entre as principais 
atividades da segurança do trabalho, a prevenção de acidentes. 
O trabalho pode afetar de forma positiva ou negativa a saúde das pessoas. 
Quando os trabalhadores estão expostos a produtos químicos, reagentes, calor, frio, 
tarefas repetitivas etc., podem ter sua saúde fisica e mental afetada. 
Os acidentes de trabalho com materiais perfurocortantes são os de maior 
magnitude entre os trabalhadores da área de saúde, até porque o potencial de 
contaminação por vírus e outros microorganismos proveniente do contato direto com 
pacientes ou materiais contaminados é muito maior (LIMA et al. 2011, apud 
DALAROSA & LAUTERT, 2009, p. 41). 
Dados apresentados por Lima et al. (2011, apud RIBEIRO & SHIMIZU, 2007, 
p. 41) apontam entre os acidentes com perfurocortantes, 88,73% do total são com 
agulhas, 8,45% com lâmina de bisturi, 1,41% com tesoura, 1,41% com lâmina para 
tricotomia. 
De acordo com as estatisticas da Organização Internacional do Trabalho, 
ocorrem a cada ano 120 milhões de acidentes nos locais de trabalho em todo o 
mundo. 
As organizações com políticas eficazes em segurança e saúde se preocupam 
não com a prevenção contra acidentes de trabalho e enfermidades laborais, mas 
também com a promoção da saúde, que é a expressão prática da ideia de que os 
trabalhadores são recursos essenciais. 
Além de ser obrigatória, a Segurança do Trabalho organiza as atividades, 
previne acidentes e mostra aos empregados a preocupação da empresa com sua 
saúde e bem-estar, isso aumenta a produtividade dos funcionários, auxilia na 
motivação e, assim, traz diversos benefícios às empresas. 
 
 
17 
 
8.1 Acidente de trabalho 
 
Segundo conceituação legal trazida pelo art. 19, da Lei n.º 8.213/91, acidente 
de trabalho “é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo 
exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do artigo 11 dessa Lei, 
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda 
ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho.”. Contudo, 
observa-se que a definição legal não é suficiente para que se conceitue com 
precisão um acidente de trabalho, eis que tal definição não alcança as variadas 
hipóteses em que a incapacidade laborativa é consequência do trabalho prestado. 
OLIVEIRA, Sebastião Geraldo de. p. 40. 44 Art. 21. Equiparam-se também ao 
acidente do trabalho, para efeitos desta Lei: 
 
I - o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa única, 
haja contribuído diretamente para a morte do segurado, para redução ou 
perda da sua capacidade para o trabalho, ou produzido lesão que exija 
atenção médica para a sua recuperação; 
 II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do trabalho, em 
consequência de: 
 a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro ou 
companheiro de trabalho; 
 b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa 
relacionada ao trabalho; 
c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro ou de 
companheiro de trabalho; 
d) ato de pessoa privada do uso da razão; 
 e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos ou 
decorrentes de força maior; 
III - a doença proveniente de contaminação acidental do empregado no 
exercício de sua atividade; 
IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e horário de 
trabalho: 
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a autoridade da 
empresa; b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para 
lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito; 
 
 
18 
 
8.2 Doenças ocupacionais 
 
A partir de 1700, com Bernardino Ramazzini, os estudos relativos às doenças 
decorrentes do trabalho se intensificaram, em virtude do advento da produção em 
massa. Charles Thackrah e Alice Hamilton destacam-se como exemplos de notáveis 
estudiosos que se dedicaram à pesquisa de doenças decorrentes de ocupações 
laborais. 
Os trabalhadores da área da saúde estão frequentemente expostos aos riscos 
biológicos. Dentre as infecções de maior exposição, encontram-se as transmitidas 
por sangue e fluidos corpóreos (hepatite B, hepatite C e HIV) e as de transmissão 
aérea (tuberculose, varicela-zoster e sarampo). 
 
O trabalho na área da saúde é, reconhecidamente, uma das ocupações 
com alto risco de estresse e adoecimento. Por este motivo, os estressores e 
os aspectos psicossociais do trabalho são importantes fatores de risco a 
serem identificados e compreendidos no ambiente laboral, visando à 
construção de ambientes de trabalho mais saudáveis. Inicialmente, o termo 
stress foi utilizado pela física e pela engenharia para determinar forças 
atuantes sobre determinada resistência, a qual representava a carga que 
um componente poderia suportar até partir-se. No âmbito da saúde o termo 
passou a ser utilizado no início do século XX, com os estudos de Hans 
Selye, considerado o primeiro cientista que demonstrou as etapas do 
estresse biológico (MAGNAGO et al, 2009). 
Cada vez mais são essenciais as avaliações e a implantação de 
procedimentos que visem a proteção do trabalhador da área da saúde, sob 
o ponto de vista psicológico. A própria natureza do trabalho executado faz 
com que tais profissionais lidem diretamente, por exemplo, com a vida e a 
morte, processo que envolve não só o doente, mas também a sua família. A 
participação de médicos, enfermeiros, técnicos e auxiliares neste processo 
e a forma como uma lida com as situações que se apresentam no dia a dia 
reflete-se, de forma muito contundente, na maneira de executar tarefas e 
ainda de lidar com as próprias emoções. Somam-se a isso os problemas 
relacionados a condições de trabalho oferecidas, número reduzido de 
pessoal, mau gerenciamento administrativo e jornadas duplas de trabalho, 
tão comuns nesta área. 
As doenças ocupacionais – ou profissionais – são as complicações 
desencadeadas pelos exercícios do trabalhador em uma determinada 
função que esteja diretamente ligada à profissão. Elas são responsáveis 
pelo afastamento de milhares de trabalhadores de suas funções. Só em 
2014, segundo o Ministério do Trabalho e Previdência Social registrou 251,5 
mil afastamentos, todas por ordens médicas. A dorsalgia, popularmente 
conhecida como dor nas costas, é uma das doenças ocupacionais que mais 
afasta trabalhadores no Brasil. Só em 2016, 116 mil pessoas tiveram que se 
ausentar, no mínimo, por 15 dias por conta desse problema. 
Atualmente, um profissional que desenvolve uma doença ocupacional tem, 
dentro da lei, os mesmos direitos do que os envolvidos em acidentes de 
trabalho. Trabalhadores e empresas devem ficar de olhos abertos para essa 
situação e saber como podem evitar esse tipo de doença. Sinais de 
desconforto físico ou mental podem ser indicio de alguma das doenças 
ocupacionais. 
A maioria delas não é reconhecida pelas empresas, mas sim pela perícia 
médica do INSS, ou seja, são registros sem emissão da CAT, documento 
utilizado para reconhecer tanto um acidente de trabalho ou de trajeto, 
 
19 
 
quanto as doenças ocupacionais. Ainda há uma dificuldade em reconhecer 
a ligação da doença com trabalho, diferentemente dos acidentes, onde a 
lesão fica evidente. O diagnóstico é mais subjetivo, pois é preciso ter a 
certeza que foi o exercício da função profissional a causa da doença 
ocupacional. 
Dentre as doenças ocupacionais na área da saúde a Síndrome de Burnout 
ainda é considerada uma das mais relevantes. 
A Síndrome de Burnout“é um processo gradual, de experiência subjetiva, 
que resulta em problemas práticos e emocionais no trabalhador e na 
organização” (MUROFUSE et al, 2005, p. 255). O trabalho na área da 
saúde propicia tanto uma quanto outra ocorrência: stress crônico e Burnout. 
Quanto à Síndrome de Burnout, existem várias concepções a respeito. No 
entanto, a concepção sociopsicológica proposta por Maslach e Jackson 
(apud BENEVIDESPEREIRA, 2002c) é a mais utilizada para definir o termo. 
Tais autoras concebem burnout como um conjunto de sinais e sintomas 
composto de aspectos multimendionais em resposta ao stress laboral 
crônico, envolvendo três fatores principais: exaustão emocional, 
despersonalização e redução da realização pessoal (CARVALHO-
MALAGRIS, 2007). 
O primeiro deles refere-se à falta de energia e recursos – pessoais – 
emocionais e físicos – para lidar com as diferentes situações no 
desempenho da atividade profissional. No segundo fator, ocorre uma 
verdadeira transformação negativa da relação do profissional com o usuário 
de seu serviço, seja de que área for. Indiferença, ironia e cinismo são 
desenvolvidos em relação ao outro, culminando em um endurecimento 
afetivo. O terceiro fator diz respeito a uma insatisfação do profissional, no 
que diz respeito à realização de suas atividades e sua capacidade de 
realizá-las, levando-o a sentimentos de baixa autoestima, inadequação e 
desmotivação. Tal processo não ocorre de forma igual em todos os 
profissionais, variando de modo e intensidade em cada profissional. 
Sabe-se que o Burnout incide principalmente sobre os profissionais que 
prestam ajuda, os ditos “cuidadores”, de qualquer natureza. Segundo 
Lautert (1997), um dos motivos pelos quais isto acontece deve-se ao 
desenvolvimento tecnológico, à divisão e à expansão das especialidades 
médicas, que determinam o Hospital como um complexo sistema de divisão 
do trabalho, com elevada hierarquia de autoridade, com canais formais de 
comunicação e um grande conjunto de regras e normas para seu 
funcionamento. Assim, existem neste contexto duas linhas paralelas de 
autoridade: a administrativa e a profissional, sendo frequente o surgimento 
de conflitos devido a diferentes conjuntos de valores [...], gerando 
ansiedade e estresse. Contribui ainda para a ocorrência da Síndrome, o fato 
de que tais profissionais utilizam grande parte do seu tempo de trabalho no 
contato intenso com outras pessoas, pacientes e familiares, de cuja relação 
geralmente advém sentimentos de tensão, ansiedade, medo e até mesmo 
hostilidade encoberta (RODRIGUEZ-MARÍN, 1995). 
 
Estudos acerca de acidentes de trabalho com profissionais da saúde referem 
que: 
 
[…] cargas psíquicas advém de lidar com 
pacientes/acompanhantes agressivos, do dia-a-dia com óbito, 
tensão, stress, fadiga por exigências de atendimento imediato, 
atenção constante, cuidado a pacientes graves.[...] São 
enormes a carga gerada pelo ritmo acelerado de trabalho, não-
interação pessoal, pressão da equipe médica, frequentes 
 
20 
 
dobras de plantão, trabalho repetitivo e salários injustos. 
Somam-se ainda supervisão estrita, à pressão da chefia e 
outros profissionais [...] (RIBEIRO, 2007, p. 539). 
 
Aqui outras doenças ocupacionais com suas causas e a melhor maneira de 
preveni-las: 
Doença ocupacional Principais causas Prevenção 
Ler/Dort – Lesões por esforços 
repetitivo/Distúrbios (tendinites, 
tenossinovites e lesões de 
ombro). 
 Movimentos repetitivos 
 Posturas inadequadas 
 Pressão psicológica 
 Adequação do mobiliário, 
redução da necessidade do número 
de repetições; pausas e exercícios 
preparatórios e compensatórios. 
 Definição de metas adequadas; 
boas relações interpessoais, clareza 
sobre o que é esperado de cada 
profissional. 
 Programas de incentivo à prática 
regular de atividades físicas e 
ingestão frequente de líquidos. 
Dorsalgias (hérnias de disco, 
“problemas de coluna”)  Movimentos repetitivos e 
força com uso do tronco 
 Levantamento e 
transportes de pesos 
 Posturas inadequadas 
 Obesidade e 
sedentarismo 
 Adequação do mobiliário e 
equipamentos, fracionamento das 
cargas e do número de repetições; 
 Pausas e exercícios 
preparatórios e compensatórios. 
 Programas de incentivo à 
educação alimentar e à prática 
regular de atividades físicas. 
Transtornos mentais 
(depressão/ansiedade/stress 
pós-traumático) 
 Alta demanda, imprecisão 
quanto às expectativas 
 Metas inalcançáveis 
 Trabalho extremamente 
monótono 
 Percepção de trabalho 
“sem importância” 
 Violência no trabalho 
 Situações momentâneas 
e Súbitas de alto nível de 
estresse; 
 Testemunha constante de 
 Definição de metas adequadas; 
boas relações interpessoais; 
melhora da comunicação, 
reconhecimento do valor do trabalho 
realizado. 
 Programas de prevenção da 
violência nas atividades com risco 
elevado de assaltos/envolvimento ou 
repressão de atos violentos. 
 Programa de apoio e 
acompanhamento de profissionais 
vítimas de violência no trabalho ou 
submetidos a situações de estresse 
agudo de alta intensidade. 
 Profissionais que lidam 
 
21 
 
sofrimento humano de 
terceiros (profissionais de 
saúde, assistentes sociais) 
constantemente com o sofrimento 
humano de terceiros. 
Transtornos das articulações 
 Posturas inadequadas 
 Movimentos repetitivos 
associados a cargas 
(membros inferiores) 
 Obesidade e 
sedentarismo 
 Adequação do mobiliário, 
redução da necessidade de uso da 
força e do número de repetições; 
pausas e exercícios preparatórios e 
compensatórios. 
 Definição de metas adequadas; 
boas relações interpessoais, clareza 
sobre o que é esperado de cada um. 
 Programas de incentivo à prática 
regular de atividades físicas e 
ingestão frequente de líquidos. 
Varizes nos membros 
inferiores  Trabalho em pé ou 
sentado com pouca 
movimentação 
 Obesidade e 
sedentarismo 
 Análise ergonômica das tarefas 
para adequação do mobiliário e 
equipamentos, permitindo a 
alternância de posturas e mobilidade 
no posto de trabalho; exercícios 
preparatórios e compensatórios. 
 Programas de incentivo á 
educação alimentar e á prática de 
atividades físicas. 
Fonte: Lobo, s.d. 
 
8.3 PCMSO 
 
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, está fundamentado 
na NR 7, pelas portarias 24 e 25 de dezembro de 1994, da Secretaria de Segurança 
e Saúde dos Trabalhadores, priorizando a promoção e prevenção da saúde dos 
trabalhadores (GOBBO, 2004). Segundo a FIESP (2006), o Programa de Controle 
Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), nos termos da NR 7, objetiva promover e 
preservar a saúde dos trabalhadores a ser elaborado e implementado pela empresa 
ou pelo estabelecimento, a partir do PPRA e do PCMAT, com caráter de promover 
prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde, relacionados 
ao trabalho, inclusive de natureza subclínica, além da constatação da existência de 
casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde. 
De acordo com Gobbo (2004), o PCMSO deverá priorizar O atendimento dos 
empregados vinculados a empresa, a partir do método de estudo epidemiológico 
prevencionista, diante dos riscos ambientais a que se submetem quando em 
atividade laborativa. 
A responsabilidade pela implementação do programa é do empregador, 
devendo este, zelar pela eficácia e custear despesas bem como indicar o médico do 
trabalho para coordenar a execução do programa. No caso de trabalhadores 
 
22 
 
temporários, o empregador responsável pelo PCMSO é a empresa contratada para 
fornecer mão-de-obra (PIZA, 1997). 
Piza (1997) aborda que o mínimo que se requer do programa é um estudo in 
loco para reconhecimento prévio dos riscos ocupacionais existentes. 0 
reconhecimento de riscos deve ser feitos através de visitas aos locais de trabalho 
para análise dos postos de trabalho, processos, informações sobre a ocorrência de 
acidentes do trabalho e doenças ocupacionais, mapas de riscos etc. 0 autor 
complementaque através deste reconhecimento deve ser estabelecido 
O autor complementa que através deste reconhecimento deve ser 
estabelecido um conjunto de exames clínicos e complementares específicos para a 
prevenção ou detecção precoce dos agravos à saúde dos trabalhadores e 
estabelecer critérios que deverão ser seguidos na interpretação de resultados dos 
exames e as condutas que deverão ser tomadas no caso de alterações (PIZA, 
1997). 
 
8.4 PPRA 
 
De acordo com Gobbo (2004), o Ministério do Trabalho, em virtude da 
necessidade de orientar as empresas na adoção de medidas de proteção aos 
trabalhadores ,contra riscos inerentes ao ambiente de trabalho, instituiu o programa 
obrigatório, que são observados parâmetros mínimos para resguardar a integridade 
do trabalhador, através da Portaria n° 33 3214/78, a NR-9, que teve a sua redação 
alterada pela Portaria n° 24 de 15 de fevereiro de 1995. 
Teoricamente, toda empresa, atendendo a legislação trabalhista, já tem 
elaborado o PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, por força da 
Norma Regulamentadora NR-9 (FIESP, 2006). Visto que, a obrigatoriedade de 
implantação do PPRA, pela nova redação dada A NR-9 atinge todos os 
estabelecimentos das empresas que possuem empregados, independentes do 
tamanho e grau de risco, desde que regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho 
(PIZA, 1997). 
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), nos termos da 
NR-9, visa A preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, pela 
antecipação, pelo reconhecimento, pela avaliação e, consequentemente, pelo 
controle da ocorrência de riscos ambientais, sendo sua abrangência e profundidade 
dependentes das características dos riscos e das necessidades de controle, 
devendo ser elaborado e implementado pela empresa, por estabelecimento (FIESP, 
2006). 
O objetivo do PPRA é a preservação da saúde e da integridade dos 
trabalhadores através da antecipação, avaliação e controle dos riscos ambientais 
existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração 
a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais (PIZA, 1997). Segundo Piza 
(1997), a responsabilidade pela elaboração e implementação desse programa é 
única e total do empregador, este deve ainda zelar pela sua eficácia, sendo sua 
 
23 
 
profundidade e abrangência dependentes das características dos riscos e das 
necessidades de controle. 
 
8.5 CIPA 
 
Diante do mundo da Segurança do Trabalho existe um meio chamado 
popularmente de CIPA, ou, tecnicamente Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes, esta comissão é obrigatória a sua constituição para todas empresas com 
mais de 20 (vinte) funcionários, sendo suas especificações regulamentada pela 
Norma Regulamentadora-NR 5, aprovada juntamente com outras NR, através da 
Portaria n.º 3.214 de 8 de junho de 1978. 
Com certeza a CIPA é uma melhor forma de proteger a vida e a saúde dos 
trabalhadores, uma vez que a mesma é composta pelos próprios trabalhadores, ou 
seja, eles sabem que risco é passivo de prejudicar a saúde deles, é claro que é 
obrigação da empresa também os treinar para identificar tais riscos. 
De acordo com NR-5, 
 
Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular 
funcionamento, as empresas privadas, públicas, sociedades de economia 
mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, 
associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que 
admitam trabalhadores como empregados. 
 
As atribuições da CIPA, resumidamente, são: 
 
a) Identificar os riscos do processo de trabalho; 
b) Estabelecer um plano de trabalho de cunho preventivo; 
c) Participar da implementação, controle e avaliação de tais medidas, 
segundo prioridades estabelecidas; 
d) Realizar inspeções de segurança nos ambientes de trabalho; 
e) Divulgar aos demais trabalhadores informações relativas à segurança e 
saúde no trabalho; 
f) Participar das discussões promovidas pelo empregador para avaliar os 
impactos de alterações no ambiente e processo de trabalho, no contexto da 
segurança e saúde dos trabalhadores. 
 
24 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas, Modelos, Processos, Tendências e 
Perspectivas, São Paulo, Editora Atlas, 2011. 
DUTRA, Joel Souza. Administração de carreira. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos Cesar. Desenvolvimento Organizacional. São 
Paulo: Editora Atlas, 2000. 
FLEURY, M. T. (Org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002. 
FRANÇA, Ana Cristina. L- Práticas de Recursos Humanos, São Paulo, Atlas, 1 
edição,2009. 
GOBBO, Marina. Aspectos jurídicos relacionados à saúde e a segurança no meio 
ambiente do trabalho. Florianópolis, 2004. Tese (Mestrado). Universidade Federal 
Santa Catarina. 
PONTES, Benedito. R – Administração de Cargos e Salários, São Paulo, LTR, 12 
edição,2007. 
LAUTERT, L. O desgaste profissional: uma revisão da literatura e implicações para a 
enfermeira. Revista Gaúcha de Enfermagem, Porto Alegre: UFRGS, 1997. 
MAGNAGO, Tânia Solange Bosi de Souza. LISBOA, Márcia Tereza Luz. GRIEP, 
Rosane Harter. Estresse, aspectos psicossociais do trabalho e distúrbios 
musculoesqueléticos em trabalhadores de enfermagem. Revista de Enfermagem. 
UERJ, Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: 
<http://www.facenf.uerj.br/v17n1/v17n1a22.pdf>. 
MUROFUSE, Neide Tiemi. ABRANCHES, Sueli Soldati. NAPOLEÃO, Ana Maria 
Alves. Reflexões sobre estresse e Burnout e a relação com a enfermagem. Revista 
Latino-americana de Enfermagem, São Paulo, v. 13, n. 2, p. 255-261, mar.-abr. 
2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rlae/v13n2/v13n2a19.pdf>. 
PIZA, Fabio de Toledo. Informações básicas sobre saúde e segurança no trabalho. 
Sao Paulo: CIPA, 1997. 
PONTELO, Juliana. Gestão de Pessoas. 2. ed. Brasília, SENAC/DF, 2008. 
RODRIGUEZ-MARÍN, J. Psicologia Social de La Salud. Madrid: Sínteses, 1995. 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-gestao-de-
pessoas-em-organizacoes-de-saude/100858/. 
https://www.conceitozen.com.br/o-que-e-seguranca-do-trabalho.html 
http://www.scielo.br/pdf/rlae/v13n2/v13n2a19.pdf%3e.%20Acesso
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-gestao-de-pessoas-em-organizacoes-de-saude/100858/
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-gestao-de-pessoas-em-organizacoes-de-saude/100858/
https://www.conceitozen.com.br/o-que-e-seguranca-do-trabalho.html