Gerenciamento do Escopo e da Qualidade

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INTRODUÇÃO 
Em certo momento da minha vida profissional, deparei-me com 
um jovem engenheiro recém-formado que estava no primeiro emprego, 
na verdade, um estágio. Um dia, depois de muitos esforços em prol de 
um detalhe simples que demandou muitas horas de atenção por parte da 
equipe do projeto, escutei o rapaz questionar que a vida de um 
profissional de gerenciamento de projetos era muito inconstante e sujeita 
a muitas variáveis. 
No primeiro momento, acreditei tratar-se da expressão do 
óbvio; afinal, se alguém havia escondido dele tal detalhe, caberia a 
mim demonstrar que isso era uma condição de muitas vidas 
profissionais: a instabilidade. Tamanha foi a minha surpresa quando 
esse mesmo indivíduo desejou que a vida profissional dele fosse mais 
estável. Aquilo martelou muito tempo na minha cabeça. Afinal de 
contas, quem possui uma vida estável no trabalho? Sem mencionar 
que uma vida estável pode consideravelmente levar à zona de conforto, 
ao sedentarismo, à desmotivação ou até mesmo à substituição de 
determinados cargos por máquinas. 
Se praticamente tudo o que a estabilidade traz é prejudicial, 
comecei a demonstrar para aquele estagiário exatamente o contrário, ou 
seja, o quão bom é um ambiente instável, pois o que importa é manter 
uma postura de busca por uma identidade cultural acerca da 
adaptabilidade à mudança e estar sempre disposto a abraçar desafios. O 
fato de viver em um ambiente em constante mudança pode ser 
extremamente gratificante, basta aprender a lidar com diferentes tipos de 
situações. Mais ainda, é possível que tenhamos de agradecer todos os dias 
pelo tipo de trabalho realizado, pois do contrário, muito provavelmente, 
já não seremos peças necessárias. 
O gerenciamento de projetos não é uma descoberta nem mesmo um 
modismo. Trata-se de um tema que muito se explora há décadas, cujas 
benesses da correta aplicação dos conceitos muitas organizações públicas, 
privadas ou do terceiro setor apenas recentemente começaram a perceber. 
 
 
 
 
Sempre que o assunto é visto de maneira ordenada e integrada, muitas são as possibilidades de 
desenvolver melhores produtos e serviços inerentes a um negócio, alinhando padrões internacionais 
de gestão com o fortalecimento de uma instituição, seja por demonstrar melhor cuidado com os 
processos ou por transparecer, por meio dos valores tangíveis e intangíveis, diferenciais competitivos. 
Exatamente por isso, muito se discute sobre como melhorar processos, estipular métricas, 
capacitar profissionais e otimizar entregas, entre outros detalhes que poderão trazer retornos 
rápidos, ou mesmo de longo prazo, para organizações que adotam tais práticas. O gerenciamento 
do escopo é somente a ponta desse iceberg, pois ele e os demais temas pertinentes ao projeto têm o 
dom de provocar uma verdadeira revolução na maneira como as organizações veem e são vistas, com 
influência imediata nas pessoas, que são a base de toda e qualquer estrutura. De nada serviria o 
trabalho do escopo, se não estivesse corretamente alinhado com o da qualidade, por exemplo. São 
irmãos separados no nascimento. Um depende, essencialmente, do outro. É por meio do 
gerenciamento da qualidade que busca-se agregar valor àquilo que está sendo gerado pelo time do 
projeto e melhorar a percepção de satisfação das principais partes interessadas, assim como vincular 
o resultado do projeto com os objetivos traçados por diretrizes estratégicas organizacionais. 
Segundo pesquisas atuais, as causas mais comuns de falhas em projetos em organizações 
mundo afora são: problemas de comunicação, escopo mal definido e escopo que sofre constante 
mudança. Ou seja, de todos os possíveis e imaginários problemas, o assunto escopo aparece por duas 
vezes nas três primeiras colocações, sendo que, se pararmos para avaliar um pouco mais de perto 
esses resultados, um escopo mal definido possui um enorme potencial para gerar problemas de 
comunicação. Em face dessa observação, surge uma questão sobre as respostas dos entrevistados: 
não estavam elas mais atentas às consequências dos problemas do que, talvez, às causas deles? Se 
essa teoria pudesse ser confirmada, potencialmente teríamos o escopo como gerador de dois dos 
principais problemas de falhas em projetos, apenas para nos atermos ao top 3. Curiosamente, a 
qualidade só é lembrada após menções de muitos outros tipos de problemas, como disputas de 
recursos, estimativas sem fundamento, riscos mal avaliados, atrasos de cronograma, entre outros. É 
verdade que nem toda organização possui algum tipo de mentalidade ou até mesmo um setor (quiçá 
profissionais específicos) voltados para processos de qualidade. Muitas acreditam que está tudo muito 
bem, obrigado e utilizam a máxima de que em time que está ganhando não se mexe. Exatamente por 
isso, é muito comum verem-se práticas de qualidade serem realizadas (quando realizadas) por 
profissionais que acumulam funções não originais de qualidade. 
A resposta para melhorar esses problemas – ou até solucioná-los, de uma vez por todas – está 
em uma correta atenção ao gerenciamento do escopo e da qualidade em projetos. Entretanto, esse 
assunto é muitas vezes negligenciado, seja por questões estratégicas em que prevaleça um 
determinado padrão, por exemplo, privilegiar o cumprimento de um cronograma em detrimento 
daquilo que se está entregando, seja até mesmo por desconhecimento técnico ou falta de 
estrutura/cultura organizacional. 
 
 
Este material é um compêndio para que profissionais da área de gerenciamento de projetos 
percebam cada vez mais a importância do gerenciamento do escopo e da qualidade em projetos, assim 
como as correlações destes com o trabalho dos demais temas que permeiam o gerenciamento de projetos. 
Dessa forma, o objetivo geral desta disciplina é apresentar os conceitos de escopo e de 
qualidade, tratando algumas peculiaridades, ferramentas, dicas, modelos e práticas, entre tudo o 
que mais possa ser útil para a melhor compreensão desses dois importantes tópicos. Além disso, 
demonstrar como ambos, escopo e qualidade em projetos, portam-se, oferecendo um grau de 
compreensão que produza efeitos imediatos de utilização do assunto estudado em organizações, em 
capacitação/motivação de indivíduos e grupos de pessoas, que adotem ou visem a adotar o 
gerenciamento profissional de projetos. 
Por sua vez, os objetivos específicos são: 
 reconhecer os principais termos e as peculiaridades que envolvem o assunto escopo e 
qualidade em projetos; 
 identificar todas as etapas do escopo e da qualidade em projetos, segundo modernas 
práticas internacionais reconhecidas pelo mercado; 
 aplicar corretamente os processos do escopo e da qualidade ao longo de um projeto real, 
independentemente de porte ou segmento de mercado; 
 demonstrar uma visão holística, percebendo a importância dos trabalhos do escopo e da 
qualidade em relação às demais temáticas de um projeto e 
 elaborar, reconhecer e analisar, com visão crítica, os principais documentos relativos ao 
escopo e à qualidade em projetos. 
 
Visto isto, este material está organizado de tal forma que o módulo I, Introdução e conceitos 
fundamentais do escopo, apresenta o escopo como um dos assuntos mais nervais em um projeto, pois 
possui o dom de influenciar direta e indiretamente todo o trabalho da equipe do projeto. 
Exatamente por isso, é necessário conhecer os principais termos e peculiaridades demandados na 
condução de um bom trabalho de gerenciamento do escopo em projetos. O módulo se propõe a 
demonstrar, em um primeiro momento, como o termo escopo surgiu e amadureceu, passando a ser 
utilizado como fator crítico de sucesso em um modelo de gestão estratégica, de preferência 
vinculado aos objetivos de negócio de qualquer organização. Apresenta também todos os principais 
conceitos necessários à correta compreensão e à assimilação de um bom trabalho de gerenciamento 
do escopo em projetos. Na sequência, faz a conexão com os primeiros momentos do projeto, por 
meio do Termo de Aberturado Projeto, demonstrando como será o percurso a ser percorrido para 
o início dos trabalhos, visando aos esforços de um bom planejamento. 
Por sua vez, o módulo II, Introdução e conceitos fundamentais da qualidade, aborda a qualidade 
como um tema de suma importância em todos os setores e, para o gerenciamento profissional de 
projetos, não poderia ser diferente. O tema relaciona-se diretamente com todas as demais temáticas 
 
 
de um projeto e possui o poder de provocar potenciais impactos em muitos dos processos de tomada 
de decisão ao longo do ciclo de vida do projeto. Em função de melhorarmos a compreensão acerca 
do tema, serão apresentados os principais conceitos, iniciando por um breve relato histórico de 
como a sociedade moderna descobriu os benefícios da implementação da qualidade em produtos e 
serviços. Na sequência, trataremos de técnicas, métodos, ferramentas e outras opções, como rituais 
da qualidade, que possam ser rapidamente compreendidos – ou aperfeiçoados, caso o aluno já os 
conheça –, e implementados na prática com o mínimo de esforço, representando um benefício 
imediato de absorção dos ensinamentos do módulo, sempre com foco num trabalho cada vez 
melhor do gerenciamento da qualidade. 
Para começar a trabalhar o escopo, o módulo III, Planejamento do escopo: parte I, incorpora 
os conceitos primordiais de valor e o que isso representa para o desempenho dos trabalhos da equipe 
de um projeto. Em face dessa proposta, é importante que o time do escopo de um projeto domine 
esse conhecimento para que construa a documentação necessária que influenciará todo o 
planejamento e, consequentemente, todo o trabalho do projeto. As ações do planejamento de um 
projeto não se iniciam necessariamente com a definição do escopo, mas, a partir do momento em 
que passa a existir essa definição, todo o trabalho da equipe do projeto passa a ter outro significado. 
O planejamento do escopo, independentemente da abordagem selecionada para executar o projeto, 
é primordial para o encadeamento do restante dos esforços. No módulo, serão identificadas as regras 
para se trabalhar com um bom planejamento do escopo assim como dos requisitos de um projeto, 
pois buscaremos compreender como funcionam os trabalhos de elicitação (coleta), análise, 
organização, documentação e as respectivas importâncias para a saúde de um projeto. 
No módulo IV, Planejamento do escopo: parte II, com as regras do escopo já definidas, assim 
como as normas para o trabalho com os requisitos do projeto, o planejamento do escopo torna-se 
necessário em muitos níveis de atuação, desde os mais estratégicos até os com necessidade de ajustes 
mais prementes, com intervalos diários. Com a proposta de dar subsídios à equipe do projeto no 
intuito de que não existam dúvidas do que será realizado e de como será realizado para que seja feita 
a entrega do produto, serviço ou resultado desejado ao cliente ou usuário final, a documentação do 
planejamento será complementada e atualizada com importantes informações sobre o escopo. A 
equipe do projeto passa a ter, então, conhecimento explícito e detalhado do escopo do 
projeto/produto, representado por uma linha de base do escopo. Faz-se mister definir como as 
entregas serão subdivididas em componentes gerenciáveis, os quais, pela sua vez, poderão ser melhor 
estimados, mensurados, monitorados e, caso necessitem, controlados. 
Todo bom trabalho começa com um planejamento bem feito. Com a qualidade não poderia ser 
diferente. No módulo V, Planejamento da qualidade, veremos como as informações provenientes do 
planejamento do escopo, mesmo que ainda incompleto, habilitam os primeiros trabalhos de 
planejamento da qualidade. É necessário reunir um conjunto de informações que guiam o trabalho da 
qualidade ao longo de todo o projeto, com o foco principal na definição de todos os parâmetros para 
 
 
acompanhar as condições (físicas, técnicas e estratégicas) do produto, serviço ou resultado que estará 
sendo gerado pela equipe do projeto, de maneira objetiva, ou seja, passível de verificação e controle. O 
planejamento da qualidade é fundamental para explicitar políticas, diretrizes, modelos e objetivos da 
qualidade, desenvolver métricas e estabelecer padrões. Planejar a qualidade é uma ação que, dependendo 
do tipo de abordagem destinada ao projeto, pode ser realizada em um único momento ou em momentos 
pré-estabelecidos. Veremos as melhores opções para cada tipo de abordagem. 
Em seguida, o módulo VI, Acompanhamento, validação dos requisitos, aceitação das entregas e 
controle do escopo, mostra como, a priori, o objetivo de um bom planejamento do escopo é conseguir 
que as entregas sejam todas aceitas no formato originalmente previsto. Esta é a meta máxima de toda 
a equipe do escopo: conseguir que todos os requisitos tenham as suas precisões confirmadas e as 
entregas possam ser realizadas tranquilamente. Trata-se de um trabalho realizado não somente pelas 
equipes do escopo mas também com valiosas contribuições dos times da qualidade. Quando o time 
do escopo consegue formalizar uma entrega aceita, isso significa um trabalho a menos para a equipe 
do projeto e também sinaliza que a direção para a concretização do resultado esperado é cada vez mais 
curta. Obviamente, todo projeto é um carrossel de emoções e sofre a influência de um turbilhão de 
variáveis, internas e externas, sem mencionar constantes interferências de algumas partes interessadas. 
Exatamente em função disso, é necessário um trabalho atento de gerenciamento de possíveis alterações 
na linha de base do escopo. Caso ocorra uma solicitação de mudança, há que se realizar um trabalho 
de controle integrado de ações, minimizando problemas e conduzindo o resultado do projeto sempre 
alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais e as necessidades do negócio. 
E, por fim, no módulo VII, Gerenciamento e controle da qualidade, veremos que gerenciar a 
qualidade é colocar em prática tudo o que foi discriminado pelo Plano de Gerenciamento da 
Qualidade, aumentando a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade, assim como mapear 
problemas/defeitos de desenvolvimento ou processos ineficazes, transmitindo o status da qualidade 
para as principais partes interessadas, sempre que necessário. Já o trabalho de controle da qualidade 
demanda monitorar e documentar os resultados dessa execução, avaliando o desempenho do trabalho 
da qualidade como um todo e garantindo que as entregas do projeto sejam plenas, próximas da 
perfeição (ou dentro de um limite de tolerância, conforme o planejamento da qualidade) e, 
efetivamente, atendam às necessidades/oportunidades que motivaram as razões do projeto. 
Para isso, serão descritas todas as etapas para um correto trabalho do gerenciamento do escopo 
e da qualidade em um projeto, assim como serão demonstrados modelos de artefatos (incluindo 
templates e dicas), técnicas, boas práticas, frameworks e ferramentas, que poderão auxiliar o trabalho 
de qualquer profissional na utópica busca pela perfeição, desenvolvendo competências, objetivando 
um trabalho de melhoria contínua de processos e a entrega de constante valor percebido por parte 
das principais partes interessadas do projeto, notadamente, patrocinadores e clientes/usuários finais. 
Por fim, lembre-se de que sempre é possível trabalhar uma gestão decorrente de um ambiente com 
muita instabilidade. 
Boa leitura!
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – INTRODUÇÃO E CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO ESCOPO ...................................... 11 
CONCEITO HISTÓRICO .................................................................................................................... 11 
ESCOPO E OS CICLOS DE VIDA DE UM PROJETO ......................................................................... 13 
CONCEITOS IMPORTANTES: VISÃO DO PRODUTO (OU DO SERVIÇO), FUNCIONALIDADES, 
CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E CRITÉRIOS DE VALIDAÇÃO ............................................................. 17 
DIFERENÇA ENTRE ESCOPO DO PROJETOE ESCOPO DO PRODUTO ........................................ 22 
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ............. 23 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO ....................................................................................................... 26 
MÓDULO II – INTRODUÇÃO E CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE .............................. 27 
CONCEITO HISTÓRICO .................................................................................................................... 27 
QUALIDADE, PROCESSOS E A RELAÇÃO COM PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ...... 29 
DEFEITOS, CUSTO DA NÃO QUALIDADE, DESPERDÍCIOS E A VISÃO DOS 3 MS ....................... 32 
CUSTO DA QUALIDADE (CDQ) ........................................................................................................ 38 
MELHORIA CONTÍNUA: PDCA, 5 WHYS E RETROSPECTIVAS ....................................................... 42 
O FLUXO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................... 45 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO ....................................................................................................... 47 
MÓDULO III – PLANEJAMENTO DO ESCOPO: PARTE I ...................................................................... 49 
VALOR ................................................................................................................................................ 49 
REQUISITOS: CONCEITO E CLASSIFICAÇÕES ................................................................................ 52 
COLETA DOS REQUISITOS ............................................................................................................... 54 
ANÁLISE, ORGANIZAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS REQUISITOS .................................................. 57 
DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS ............................................................................................. 60 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO ....................................................................................................... 64 
MÓDULO IV – PLANEJAMENTO DO ESCOPO: PARTE II ..................................................................... 65 
PLANEJAMENTO DO ESCOPO EM VÁRIOS NÍVEIS ........................................................................ 65 
LINHA DE BASE DO ESCOPO ........................................................................................................... 68 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ................................................................................. 71 
DICIONÁRIO DA EAP ........................................................................................................................ 77 
SCOPE CREEP ...................................................................................................................................... 79 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO ....................................................................................................... 81 
 
 
 
MÓDULO V – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................ 83 
OS TRÊS KS: KAIZEN, KAIKAKU E KAKUSHIN ..................................................................................... 84 
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................... 90 
DOCUMENTOS VINCULADOS AO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ......................................... 94 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO ....................................................................................................... 97 
MÓDULO VI – ACOMPANHAMENTO, VALIDAÇÃO DOS REQUISITOS, ACEITAÇÃO DAS ENTREGAS 
E CONTROLE DO ESCOPO ................................................................................................................... 99 
ACOMPANHAMENTO DO ESCOPO E VALIDAÇÃO DOS REQUISITOS ........................................ 99 
ACEITAÇÃO DAS ENTREGAS ......................................................................................................... 104 
CONTROLE DO ESCOPO ............................................................................................................... 105 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO .................................................................................................... 107 
MÓDULO VII – GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE .................................................. 109 
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................................. 110 
Processos integrados e de melhoria contínua ................................................................. 110 
Testes em todos os níveis .................................................................................................... 113 
Estudos/Análises de causa e efeito (ou causa-raiz) .......................................................... 113 
Inspeções ............................................................................................................................... 116 
Cultura customer centric ....................................................................................................... 118 
RELATÓRIO DE EXECUÇÃO DA QUALIDADE .............................................................................. 121 
CONTROLE DA QUALIDADE E RELATÓRIO DO DESEMPENHO DO TRABALHO .................... 123 
RETROSPECTIVA DO MÓDULO .................................................................................................... 128 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 130 
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 136 
 
 
 
 
Neste módulo, são apresentados os principais conceitos para a compreensão do trabalho de 
gerenciamento do escopo de um projeto. É traçado um cenário histórico para determinar como a 
fixação na busca pela definição de objetivos demonstra-se algo importante para as organizações e os 
indivíduos, notadamente os que desempenham funções relacionadas ao gerenciamento de projetos. 
Na sequência, são demonstradas algumas visões acerca de abordagens de trabalho com o escopo, as 
quais podem servir a diferentes tipos e tamanhos de projetos. Dentre elas, são exibidas a visão do 
Project Management Institute (PMI) sobre os diferentes tipos de ciclos de vida e como a percepção 
do triângulo das restrições se adapta de acordo com a utilização de diferentes abordagens. Além 
disso, os principais conceitos e respectivas importâncias para a compreensão do gerenciamento do 
escopo são apresentados, tais como: visão do produto; funcionalidade; diferença entre critério de 
aceitação e critério de validação; e, a diferença entre escopo do produto e escopo do projeto. Por 
fim, são ilustradas as principais etapas envolvidas no gerenciamento do escopo e a sua conexão com 
o momento do nascimento de um projeto, assim como as possíveis direções para a sequência natural 
dos trabalhos que visam a um correto gerenciamento do escopo de um projeto. 
 
Conceito histórico 
Gerenciar projetos é uma arte, muitas vezes silenciosa, que existe há décadas. Desde que os 
indivíduos começaram a perceber a importância de um método para o melhor encadeamento das 
ações de trabalho nas suas respectivas organizações, mais se pôde fazer em função dessa arte. 
Portanto, quando Peter Drucker, na década de 1950, disse “Lembre-me de um livro sobre a 
anatomia humana que discute apenas uma junta do corpo – o cotovelo, por exemplo – sem 
 
MÓDULO I – INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS DO ESCOPO 
 
12 
 
mencionar o braço e deixar de fora o esqueleto e a musculatura”. O hoje conhecido como o Pai da 
Administração Moderna demonstrava que nada se faz sem uma visão sistêmica de conjunto, de 
preferência, visando sempre a um mesmo objetivo. 
Com o mundo dos negóciosem ebulição, após um momento histórico vivido pelo período 
de duas grandes guerras mundiais, a transformação se inicia exatamente por meio de um 
questionamento muito simples, afinal de contas, precisa-se entender o que é, efetivamente, gerir 
alguma coisa. Foi exatamente nesse momento em que, ainda segundo Drucker (1954), nasceu o 
conceito de Administração por Objetivos (APO). 
A APO consiste em um método colaborativo entre líderes e liderados, com cada um 
entendendo perfeitamente o seu papel dentro do contexto organizacional, trabalhando para 
delimitarem juntos os objetivos que precisam ser alcançados. Há um planejamento; estipulam-se 
objetivos e são traçadas formas de monitoramento; responsabilidades são delegadas; e, 
constantemente, comparam-se os resultados em relação ao planejamento que havia sido previamente 
estabelecido, no sentido de gerar um senso de aferição de resultados. Também há necessidade de 
delimitar objetivos de curto (operacionais), médio (táticos) e longo (estratégicos) prazos. 
Não à toa, aproveitando o êxito da definição de APO, o conceito de gerenciamento de 
projetos nasceu nos Estados Unidos ao final dos anos 1950, quando inicialmente era aplicado 
apenas a análises de sistemas de informação e implantação de empreendimentos físicos, este último 
limitando-se aos componentes de engenharia. Os primeiros institutos em gerenciamento de 
projetos datam da década de 1960, e muitos deles foram lançar o que seria o início dos seus guias 
de boas práticas apenas nos anos 1980. Mesmo período em que George Doran (1981), aprimorando 
os trabalhos de Edwin Locke (1968), reconheceu que muitas organizações tentavam estipular 
metas/objetivos, mas muitas vezes estes eram estabelecidos de maneiras difusas. 
Objetivos não deveriam ser tratados como inarticulados – aqui, percebe-se uma pitada do 
conceito inicial de Drucker – em vez disso, deveriam ser tratados como mensuráveis, no intuito de 
alavancar o sucesso da organização. Então, uma melhor definição para o conceito de objetivo surgiu 
com a utilização do acrônimo SMART, que vem a ser: S de specific, (em português, específico); 
mensurável; atingível; relevante; e, com tempo limite. Ao adotar que um objetivo precisaria possuir 
todas essas cinco propriedades em conjunto, e não apenas uma ou outra, Doran conseguiu reforçar o 
modelo APO e solidificar o conceito do estabelecimento de metas/objetivos em muitas organizações, 
suportado por meio de uma técnica simples, e que ainda possui uma aplicabilidade bastante atual. 
Essa jornada histórica da busca pelo entendimento do que seria o objetivo de um projeto, 
idealizado por muitas décadas de erros e acertos, foi muito importante para que indivíduos pudessem 
reconhecer que o foco de um projeto nunca poderá ser negligenciado. Quanto mais se aprende e se 
compreende o objetivo a ser alcançado, maior é a chance de se conquistar o sucesso em uma empreitada. 
Junto a tudo isso, faz-se mister também destacar a evolução do movimento lean (gestão 
enxuta, em português), que vem a ser uma filosofia/metodologia centrada no cliente e utilizada para 
a melhoria contínua de qualquer processo por meio da eliminação de desperdícios em tudo o que 
 
 13 
 
se faz. Os dois principais pilares do lean são o melhoramento incremental contínuo e o respeito 
pelas pessoas. Os princípios básicos trabalham com foco na entrega efetiva de valor ao cliente; 
respeito e engajamento das pessoas; melhora no fluxo de valor por meio da eliminação de todos os 
tipos de desperdício; manutenção do fluxo de trabalho; e, a busca da perfeição. 
Para que uma organização consiga atender a esses princípios, a transformação cultural é 
fundamental. Os líderes lean precisam influenciar diariamente os comportamentos dos indivíduos 
de uma organização para que a proliferação da adoção do mindset (modelo mental) seja eficaz. 
Hoje em dia, muito ainda se aprende com as definições dos objetivos de um projeto, e todas 
essas abordagens históricas podem auxiliar, em muito, diversos times de projetos. Contudo, a 
maneira mais simples de reconhecer o objetivo de um projeto é compreender qual é o seu escopo, 
que nada mais significa do que compreender o que precisa ser feito ou entregue pelo time do 
projeto. Para isso, precisa-se compreender um pouco mais a respeito de algumas nuances do termo 
escopo. Continuaremos exatamente nesse caminho para nos aprofundarmos em nossos estudos. 
 
Escopo e os ciclos de vida de um projeto 
De acordo com o PMI (2017b), existem quatro tipos de ciclos de vida de projeto. Isso 
significa que um time de projeto precisa ter conhecimento a respeito dessas variadas formas no 
intuito de selecionar uma abordagem condizente com as ações demandadas pelo produto, serviço 
ou pela condição que será gerada. Os tipos são: 
 ciclo de vida preditivo – trata-se de processo sequencial. Talvez a abordagem mais 
tradicional de todas, com os esforços de planejamento ocorrendo em uma fase inicial do 
projeto. Depois, em uma única jornada, é realizada a execução; 
 ciclo de vida iterativo – uma abordagem empírica, que permite, de tempos em tempos, 
algum tipo de retorno por parte dos principais stakeholders engajados no projeto. Os 
feedbacks são recebidos pelo time do projeto sobre trabalhos ainda não finalizados, no 
intuito de que se melhore o produto, o serviço ou a condição a ser gerada e de que se 
consiga adaptá-los antes da versão final ser efetivamente entregue; 
 ciclo de vida incremental – uma abordagem escalonável que, em oportunidades pontuais 
ao longo do projeto, fornece versões do produto, do serviço ou da condição não finalizados, 
mas com possibilidade de utilização imediata, mesmo que não na sua capacidade plena; 
 ciclo de vida ágil – junção das abordagens iterativa e incremental em um único tipo de 
ciclo de vida. Ao mesmo tempo que se permitem entregas constantes de versões de 
produtos, serviços ou condições com utilização imediata, os feedbacks também são 
frequentes, no intuito de que se aprenda com a versão disponibilizada, para que ela seja 
analisada e melhorada. 
 
 
 
14 
 
 
Figura 1 – Continuidade dos ciclos de vida 
 
Fonte: adaptado de PMI (2017b). 
 
Nenhum ciclo de vida será perfeito para todos os tipos de projeto. Contudo, cada time deve 
encontrar um ponto de continuidade para prover equilíbrio nas ações demandadas ao trabalho do 
projeto, dependendo do contexto. 
Em ciclos preditivos, existe a vantagem de se trabalhar em um ambiente com baixo grau de 
incertezas e complexidade, permitindo poucas mudanças e poucas entregas intermediárias – às 
vezes, nenhuma – adotando um sequenciamento previsível de ações. 
No ciclo iterativo, há possibilidade de feedbacks sobre trabalhos parcialmente concluídos, 
visando à melhoria contínua e a modificações constantes, amenizando incertezas ou erros naturais 
decorrentes de um planejamento incompleto ou incorreto, por exemplo. Já no ciclo de vida 
incremental, o foco encontra-se nas entregas potencialmente escalonáveis, com o cliente ou o usuário 
final tendo a possibilidade de aproveitamento imediato do produto, serviço ou condição, entregue 
em uma versão inacabada. Testes e ajustes são praticamente imediatos. Por fim, o ciclo de vida ágil 
adota as características dos dois últimos ao mesmo tempo. Como frequentemente entregará versões 
parciais e receberá feedbacks, há emprego de conceitos, como transparência de processos, confiança 
e engajamento entre time do projeto e cliente, ou usuário final, adotando o foco de priorização das 
funcionalidades (veja o significado desse conceito no próximo capítulo) mais importantes, as quais 
geram mais valor às principais partes envolvidas. 
 
 15 
 
O grande argumento para a utilização desse tipo de ciclo de vida reside na questão estratégica, 
pois a visualização do return on investment (ROI) (retorno sobre o investimento, em português) será 
mais cedo do que em outros ciclos de vida, facilitando processos de tomada de decisão. 
Por fim, como o gerenciamentode projetos dificilmente é tratado como uma ciência exata, 
haja vista as múltiplas variáveis no momento do desenvolvimento de um produto, serviço ou 
condição, o PMI (2017b) também determina que não há necessidade de utilização de um único 
tipo de ciclo de vida durante todo o projeto. É, sim, possível a combinação de elementos de 
abordagens distintas no intuito da criação do que é hoje conhecido como abordagem híbrida. 
E como o escopo se posiciona em relação a tudo isso? Para as modernas técnicas de 
gerenciamento de projetos, mais que desempenhar atividades distribuídas por processos 
sistêmicos, o verdadeiro sentido de gerenciar um projeto reside em encontrar a solução para uma 
necessidade, gerar uma nova ideia ou até mesmo aproveitar uma oportunidade. A entrega precisa 
ser realizada, não mais com foco em planejamentos restritos mas com grau de adaptabilidade 
satisfatório para continuamente reconhecer onde e quando entregar valor, que precisa ser 
percebido pelo cliente ou usuário final. Esse é talvez o maior desafio de todo o projeto, afinal de 
contas, a percepção desses stakeholders em relação ao que está sendo gerado pode variar ao longo 
do projeto, principalmente com um produto, um serviço ou uma condição ganhando forma, e 
novas ideias amadurecendo o processo de concepção. 
Digamos, por exemplo, que um determinado cliente tenha solicitado a criação de um novo 
tipo de caneta esferográfica. Como principais solicitações, determinou as características quanto ao 
peso, ao tipo de material, às medidas, à cor etc. Porém, quando solicitou o produto, no primeiro 
momento, ele também possuía o desejo de que a caneta tivesse uma luz fraca intermitente que seria 
emitida no momento em que ela estivesse em utilização. 
Ora, não podemos esquecer que a função primária de negócio detectada no desenvolvimento 
desse produto (caneta) seria escrever em superfícies de papel e, que a função secundária, ou com 
menor proposta de entrega de valor, seria a existência de uma espécie de luz intermitente. 
A partir do momento em que as entregas constantes começam a ocorrer, e a caneta, mesmo 
ainda não totalmente pronta, começa a receber as principais características que a habilitam a 
desempenhar os objetivos (funções de negócio), não é difícil um cliente abdicar de determinadas 
condições por já verificar que a principal funcionalidade desejada para o produto está performando 
conforme o desejado. Portanto, é plenamente possível que, em determinado momento do projeto, 
esse cliente desista da ideia da luz intermitente para economizar no prazo e, quiçá, nos custos do 
projeto, pois o valor do produto entregue já foi percebido, sem a necessidade de complementação 
futura. O escopo, então, não é tratado como fixo mas como variável ou estimado. 
A próxima figura demonstra que, com a utilização de parâmetros de fixação de escopo 
(triângulo da esquerda), o processo de gestão deve focar a variação dos controles de custos e de 
cronograma – tempo – para que essa flutuabilidade permita entregar aquilo que foi efetivamente 
solicitado, da maneira como foi solicitado. É comum, em determinados segmentos, escutar que o 
 
16 
 
ideal para um projeto é entregar apenas o que foi solicitado, nada a mais nem a menos. Já com a 
proposta de entrega de valor observada na estratégia de condução do projeto (triângulo da direita), 
o foco então passa a ser outro, e isso permite que, dessa vez, o escopo flutue, deixando as restrições 
para as áreas de custos e de cronograma. 
 
Figura 2 – Triângulo invertido das restrições 
 
Fonte: adaptado de SERPA (2016). 
 
É possível afirmar que desenvolver bons produtos ou serviços demanda tempo, consome 
dinheiro e necessita de equipes especializadas para cada etapa da produção. Com o objetivo definido 
de entregar um produto final que gere valor para o cliente ou usuário final, a tendência é que as 
principais partes interessadas fiquem satisfeitas. Já em uma proposta de limitação de cronograma, 
por exemplo, um time poderá dizer que em dois meses entregará um determinado produto de uma 
determinada maneira. O trabalho de evolução desse produto será constantemente monitorado e 
controlado, significando que o escopo poderá adaptar-se às muitas variáveis do projeto, e o que tiver 
sido desenvolvido durante um timebox de dois meses será então o resultado final do projeto. 
É comum escutar nas organizações termos que retratam essas condições demonstradas pelo 
triângulo invertido de uma maneira ligeiramente diferente. Alguns preferem chamar de escopo 
fechado, quando a proposta é priorizar o planejamento. Ao contrário, quando o escopo demonstra-
se voltado para a proposta de entrega de valor, comumente, escuta-se o termo escopo aberto. 
Independentemente da maneira como se denominam as diferentes abordagens em cada 
organização, o importante é sempre conseguir identificar como é tratado o assunto escopo dentro da 
estratégia de condução de cada projeto. 
Como pudemos perceber, ambas as possibilidades são boas e têm o potencial de trazer os 
resultados esperados, sendo que a opção por uma das duas será em função da estratégia de condução 
do projeto e da correta avaliação em relação ao ciclo de vida mais recomendado a ser adotado – 
preditivo, iterativo, incremental, ágil ou híbrido –, de preferência alinhada com as estratégias 
organizacionais do ambiente no qual o projeto está sendo gerado. 
 
 17 
 
O que não pode acontecer é tentar desenvolver um produto, um serviço ou uma condição 
sem a utilização de uma metodologia aderente às necessidades de execução dos processos inerentes 
à condução do projeto e do modus operandi do time. Afinal, qualquer método, ou framework, é 
melhor do que método algum, principalmente quando falamos de algo que consome recursos, 
tempo, energia e dedicação de tantas pessoas. É muito importante escolher um método de 
trabalho apropriado, que faça sentido para o seu projeto e possua a força necessária para a 
produção do desempenho esperado. 
 
Conceitos importantes: visão do produto (ou do serviço), 
funcionalidades, critérios de aceitação e critérios de 
validação 
A grande beleza do gerenciamento profissional de projetos é não se prender a modelos 
específicos e permitir que organizações e equipes fiquem sempre à vontade para adaptarem o que 
for necessário para as próprias necessidades (ou necessidades do projeto em si), 
independentemente de porte ou de tipo. Atualmente, muito do que é tratado como métodos ou 
frameworks aplicáveis em diversos segmentos de mercado, como indústria, construção civil, saúde, 
grandes eventos, entre muitos outros, foi concebido nos trabalhos de engenharia de software. 
Afinal de contas, comumente, esse segmento lida com projetos de altíssimo grau de complexidade, 
processos pesados, apoiados pela integração de muitas ferramentas e técnicas específicas. É 
também verdade que, nem sempre, outros setores tiveram a necessidade de administrar os 
trabalhos por meio de um gerenciamento profissional de projetos (raras exceções, apenas para 
citar um exemplo do passado, alguns projetos militares). Com a natural popularização do 
gerenciamento de projetos, muito do que se vê hoje é derivado desses primeiros esforços da área 
de tecnologia da informação. No entanto, as versões adaptadas de métodos e frameworks estão, 
muitas delas, plenamente alinhadas aos novos segmentos, desvinculando-se daquela linguagem 
técnica de software que dominou e caracterizou o mercado durante muitos anos. 
A questão atual, no entanto, é apenas uma: um bom trabalho do gerenciamento do escopo 
inicia com um trabalho de qualidade no que tange à definição da visão do produto. Não há 
necessidade de se compreender perfeitamente o escopo do produto no início do projeto, mas aquilo 
que ele pretende ser (ou, de preferência, resolver), sendo que as técnicas para a geração da visão do 
produto permitem compreender melhor a razão de existir da necessidade ou da oportunidade que 
gerou a ideia do projeto em si. 
Cruz (2015, p. 68) propõeuma pergunta inicial de grande relevância para que a definição da 
visão do produto não se perca ao longo dos trabalhos da equipe do projeto: “Como podemos 
transformar a visão do produto em um produto real da melhor maneira possível?”. Aliadas a tal desafio, 
muitas técnicas associadas a métodos de design thinking, por exemplo, podem auxiliar o 
 
18 
 
desenvolvimento da visão do produto. São cada vez mais frequentes, equipes debruçando-se em 
trabalhos de criação de personas, jornadas de usuário, mapas de empatia, técnicas de pitch, épicos e 
histórias de usuário (epics e user stories), storyboard, prototipagem e análise SWOT (para melhor 
compreender a estratégia do produto), dentre muitas infinidades possíveis. A intenção não é destrinchar 
todas elas, mas demonstrar a essência do que seria um correto trabalho de definição de visão do produto. 
Segundo o Chaos Report (STANDISH GROUP, 2018, on-line), relatório que realiza um 
trabalho de pesquisa consistente com o foco em taxas de sucesso/falha em projetos, define-se que 
uma visão do produto simples auxilia na entrega de um escopo, pela sua vez, também simples. Uma 
pergunta comumente realizada é “[...] com que frequência você [ usuário ] realmente utiliza [ um 
determinado recurso ] de [ um determinado produto ]?”. O resultado é simplesmente assustador, 
pois 50% dos entrevistados dizem quase nunca, 30% dizem pouco frequente e apenas 20% 
frequentemente. Ou seja, muito se gasta em termos de tempo e de esforços para a realização de 
determinados detalhes que dificilmente serão notados, quiçá utilizados, em diversos produtos. Na 
prática, tais informações poderiam ser utilizadas para evitar custos e melhorar a produtividade da 
equipe do projeto, pois quanto maiores forem os objetivos atrelados ao produto, maior será o grau 
de complexidade da sua realização, com possibilidade alta de incorrerem variáveis não antevistas, 
aumentando significativamente o número de potenciais riscos. 
 Para isso, vamos conhecer técnicas simples de definição de uma visão de produto (ou de 
serviço) que poderão ser adaptadas a qualquer projeto, como a técnica utilizada pelo modelo lean, 
desenvolvida por Moore (1999). 
 
Figura 3 – Visão de produto lean 
Para [ cliente / usuário final ] 
que [ problema que precisa ser resolvido ]. 
 
O / A [ nome do produto/serviço ] 
é [ tipo ou categoria de produto/serviço ] 
que [ benefício-chave/razão para ser criado ] 
diferente de/da [ situação atual ], 
pois nosso produto/serviço terá [ diferenças-chaves ]. 
Fonte: adaptado de MOORE (1999). 
 
Um exemplo prático é o que aconteceu em uma empresa do setor de energia, que, por meio do 
recém-criado departamento de inovação, realizou uma pesquisa anônima com uma parcela 
significativa de funcionários e pode constatar que as chefias médias da organização tinham por hábito, 
 
 19 
 
por diferentes motivos (insegurança, cultura organizacional, falta de incentivo etc.), vetar 
sumariamente iniciativas oriundas de ideias de funcionários. Portanto, surgiu o conceito de uma caixa 
de sugestões, carinhosamente apelidada de caixa de ideias, anônima, a qual viria a ser posicionada em 
locais de passagem, considerados como estratégicos. A visão do produto ficou então assim: 
 
Figura 4 – Visão de produto do projeto Caixa de Ideias 
Para [ qualquer colaborador da empresa XPTO ] 
Que [ não consegue se fazer ouvir por sua chefia ]. 
 
A [ caixa de ideias ] 
é [ um depositário para sugestões anônimas ] 
que [ serão avaliadas pelos integrantes da área de inovação ] 
diferente da [ barreira criada por chefes muito ocupados ], 
pois nosso produto/serviço terá [ a possibilidade de implementação de boas ideias que 
servirão para uma melhor qualidade de trabalho a todos, ou ao menos para uma grande 
parcela de nossos colaboradores ]. 
Fonte: elaborada pelo autor. 
 
A caixa de ideias foi o primeiro projeto da nova área de inovação da empresa. Um setor que 
começou com uma pessoa (a famosa EUquipe) e, até a última vez que se teve conhecimento, já 
contava com um grupo de sete pessoas. O projeto da caixa de ideias foi um verdadeiro sucesso, 
apesar de ter sido algo que, inicialmente, gerou uma grande desconfiança. Isso era algo esperado, 
haja vista o tipo de cultura organizacional existente, a qual precisava sofrer algum tipo de 
provocação. A partir do momento em que as primeiras ideias começaram a surgir e a área de 
inovação começou a dar retorno sobre as iniciativas, o burburinho cresceu, propiciando muitas 
novas ideias. O curioso é que, na maioria das vezes, as sugestões requeriam implementações simples 
(projetos de reciclagem, dressing code para o período de verão, banheiros para visitantes com música 
ambiente etc.) e com alto impacto; em outras, requeriam apenas alguns ajustes de situações já 
existentes, como a extensão do horário de funcionamento da cantina. Ou seja, a caixa de ideias foi 
somente o projeto precursor de muitas outras boas ideias que auxiliaram a disseminar uma melhor 
qualidade do ambiente de trabalho, muitas gerando efeitos imediatos, com baixo custo (ou quase 
nenhum) de implementação e ainda promovendo mudanças positivas na cultura organizacional. 
Outra técnica que auxilia a caracterização de uma boa visão do produto, a qual permite um 
melhor grau de compreensão de futuras condições que o produto, o serviço ou o resultado a ser 
gerado precisará ter para que a solução possa ser implementada, está em uma das fases de 
 
20 
 
desenvolvimento da visão do produto, demonstrada pela metodologia lean inception (CAROLLI, 
2015), sendo denominada É / NÃO É / FAZ / NÃO FAZ. De maneira colaborativa, de preferência 
após a equipe do projeto já possuir algum grau de compreensão acerca do que precisa ser realizado 
pelo projeto (aqui cabe um aparte, pois as duas técnicas – de Moore e de Carolli – trabalham muito 
bem quando complementadas, em que esforços somados auxiliam em uma melhor percepção do 
produto ou serviço), utiliza-se um quadro branco ou folha de papel para que a equipe possa 
responder às seguintes perguntas: 
 
Figura 5 – Técnica É / NÃO É / FAZ / NÃO FAZ 
O que o produto/serviço É? 
O que o produto/serviço NÃO É? 
O que o produto/serviço FAZ? 
O que o produto/serviço NÃO FAZ? 
Fonte: adaptado de CAROLLI (2015). 
 
Em termos práticos, vamos utilizar o mesmo exemplo do projeto caixa de ideias, para que 
sejam preenchidas as informações apresentadas por essa nova técnica. 
Poderíamos dizer que a caixa de ideias é um artefato de madeira, fechada por meio de um 
cadeado, que pode ser pendurada por meio de ganchos em uma parede, com pequenas dimensões 
suficientes para comportar uma quantidade significativa de sugestões/ideias, semelhante a uma 
urna, na qual haverá um orifício para serem depositadas as sugestões/ideias, de preferência com uma 
caneta (ou algo do gênero) e pedaços de papel disponíveis em conjunto, para imediata utilização. 
Pode não ser o melhor formato possível para a implementação do produto em si, mas o que importa 
nessa técnica é permitir que outras pessoas compartilhem a visão de produto (aquilo que o produto 
precisa parecer, mesmo que seja apenas a sua primeira versão), para que haja um consenso naquilo 
que precisa ser realizado no sentido de o produto ganhar vida. Por sua vez, a caixa de ideias não é 
um depositório para reclamações, não é um depositório para lixo, não é uma brincadeira e não é 
uma atitude para constranger pessoas, pois trata-se de um movimento voluntário. A partir dessas 
novas definições que representam o seu não escopo, a caixa de ideias pode ser melhor compreendida. 
Ela precisará demonstrar, pela forma ou por meio de alguma(s) ferramenta(s) de 
comunicação/conscientização, o verdadeiro propósito, assim como os limites de utilização, evitando 
assim interpretações equivocadas sobre o conceito do produto. Ao avaliar seus objetivos, define-se 
que a caixa de ideias faz o recolhimento de sugestões/ideias de todos os colaboradores que desejarem 
compartilhar sugestões/ideiase que, por qualquer razão, sentiam-se constrangidos para fazê-lo. 
Além disso, o artefato permite que tais sugestões/ideias possam ser apresentadas de uma maneira 
simples, anônima e sem necessidade de justificativas grandiosas, facilitando a perpetuação de 
 
 21 
 
percepções de melhoria que, potencialmente, poderão ser realizadas em qualquer ambiente da 
empresa. A documentação das ideias recebidas ou as futuras análises e a divulgação (transparência) 
de resultados seriam detalhes da operação por trás da ideia do produto, cujo detalhamento não vem 
ao caso neste momento. No entanto, por já ter participado da implementação de dezenas de 
produtos/serviços por meio desse tipo de técnica de visão do produto, sugerimos que, durante o 
momento colaborativo de preenchimento dessas respostas, não se deva excluir nada e os registros 
de quaisquer insights, mesmo que não convenientes no momento, sejam realizados. Uma boa opção 
é registrar os trabalhos, por meio de uma gravação de áudio, por exemplo. São detalhes que poderão 
ser úteis no futuro. O que a caixa de ideias não faz poderia ser algo, como: não se responsabiliza 
pela implementação da ideia apresentada (há necessidade de uma avaliação posterior). Pronto! 
Mesmo tendo uma boa visualização do que poderia ter sido a visão do produto com a utilização do 
modelo lean, o trabalho da equipe foi complementado por meio dessa segunda técnica, e as chances 
de sucesso da idealização do futuro produto aumentaram consideravelmente, pois o grau de 
percepção acerca do que ele deverá ser também foi, consideravelmente, aumentado. 
Por fim, resta dizer que, por se tratar de um trabalho colaborativo, é importante que seja 
realizado em condições prazerosas, para que a equipe do projeto possa fazer fluir a criatividade e o 
pensamento crítico, não se privando de demonstrar qualquer viés que possa ser transformado em 
um insight ou, ao mesmo tempo, ser registrado como um potencial item/problema/impedimento a 
ser observado e, posteriormente, avaliado. Quanto mais tempo a equipe dispuser para descrever tais 
detalhes, mais rica será a visão do produto. 
Outro termo muito comum no momento de conduzir o trabalho do escopo ao longo de um 
projeto é funcionalidade. Uma funcionalidade é algo passível de execução, ou seja, algo definido 
como um comportamento ou até mesmo uma ação, delimitado por um período (caixa) de tempo 
– timebox –, presumindo que exista um momento de início para a sua execução e um momento de 
fim, claramente definidos. 
As funcionalidades são definidas junto com a definição do escopo do produto e do escopo do 
projeto, assunto que será estudado logo a seguir, na próxima unidade. É desejável que sejam criadas 
por meio da junção de um verbo e de um substantivo. 
É um trabalho que exige do time do projeto um grau de atenção redobrado, pois um início 
mal estruturado poderá ser desastroso quando o projeto evoluir e as implicações de um trabalho do 
escopo desestruturado começarem a influenciar os trabalhos das demais temáticas de um projeto, 
por exemplo, cronograma, recursos, qualidade etc. 
Naturalmente, como trabalharemos os assuntos do escopo e da qualidade ao longo da 
disciplina, cabe aqui um aparte para diferenciar dois conceitos que são comumente confundidos e 
que são também considerados de extrema importância para o sucesso do projeto: critério de 
validação e critério de aceitação. O primeiro trata de garantir que a condição ou a característica 
desejada seja efetivamente cumprida (um trabalho realizado pelo time de qualidade do projeto); o 
segundo trata de realizar a formalização da entrega do produto – ou parte do produto, do serviço 
 
22 
 
ou da condição –, também conhecido como handover, que, pela sua vez, é função do time de escopo 
do projeto. Aqui pode-se perceber a forte dependência em relação aos trabalhos do escopo e da 
qualidade, pois, enquanto um atesta a veracidade ou a precisão das funcionalidades, o outro recebe 
essas informações e promove, essencialmente, a entrega dessas funcionalidades. 
Em termos práticos, e de uma maneira bem simples, digamos que um determinado projeto 
seja construir uma ponte com 5 metros de comprimento, 2 metros de altura, além de dois pilares 
de sustentação. Como validar que a ponte, após pronta, possua realmente 5 metros de 
comprimento? Existem diversas maneiras de se fazer isso, desde processos simples e com baixíssimo 
grau de exatidão, como técnicas de observação, ou processos mais complexos e com elevados graus 
de exatidão, como medições com instrumentos aferidores e de precisão. A questão não é fazer juízo 
de valor se o critério de validação é bom ou ruim, mas que exista um ou mais critérios, conforme 
as múltiplas variáveis vinculadas ao projeto permitirem. 
Logicamente, quanto mais preciso(s) e objetivo(s) for(em) o(s) critério(s), maiores as chances 
de garantir que o produto foi desenvolvido conforme as orientações desejadas. Além disso, como 
ter certeza de que os 5 metros de comprimento foram aceitos pelo cliente do projeto e que o time 
do projeto não precisa – em tese – preocupar-se mais com esse detalhe? É necessário, por exemplo, 
que haja uma lista de verificação de características do produto e o cliente chancele de tempos em 
tempos os avanços das entregas. 
O de acordo ou a ciência explícita do cliente em relação às entregas do projeto são considerados 
critérios de aceitação. Ferramentas como relatórios de inspeção são bem eficazes nesse momento. 
Os critérios de aceitação podem ser estipulados para entregas intermediárias, mas o mais famoso de 
todos é, sem dúvidas, o Termo de Encerramento do Projeto (TEP), em que ocorre a entrega final 
do produto, do serviço ou da condição gerados. 
 
Diferença entre escopo do projeto e escopo do produto 
Segundo o PMI (2017a), o termo escopo pode ser utilizado, no contexto do gerenciamento 
de projetos, de duas maneiras: 
 escopo do produto – os recursos e as funções que caracterizam um produto, serviço ou 
resultado (condição); 
 escopo do projeto – o trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou resultado 
(condição) com os recursos e as funções especificados pelo escopo do produto. 
 
Em termos mais simples, para cumprir o escopo do produto, o time do projeto precisa 
compreender o que se pede para ser desenvolvido ou gerado e precisa caracterizar corretamente as 
propriedades, no intuito de entregar uma versão final, de acordo com o que é esperado pelo cliente 
do projeto ou pelo usuário final, conforme definido (ou a ser definido) no momento da visão do 
 
 23 
 
produto. Já em relação ao escopo do projeto, depois de o time conseguir compreender o que precisa 
ser gerado, agora é o momento de definir como isso será gerado. É necessário definir as atividades de 
planejamento e de gerenciamento que garantam a realização – e não mais a definição – da entrega. 
Na prática, como perceber melhor essa diferença? Vamos utilizar como exemplo um projeto 
fictício de lançamento de um curso on-line de gerenciamento de projetos. O escopo do produto 
seria definir as características do curso, como carga horária, conteúdo e tipo de plataforma virtual a 
ser adotado, dentre outras características. Já o escopo do projeto seria definir como conseguir as 
licenças necessárias para registrar o curso em órgãos competentes, contratar mão de obra, alugar 
servidores de internet etc. Apenas para corroborar alguns ensinamentos da unidade anterior, 
algumas funcionalidades possíveis seriam: desenvolver conteúdo, estruturar trilha do curso e definir 
pré-requisitos para participação. 
Em determinados momentos, pode haver uma confusão natural entre os dois termos. Isso 
ocorre quando o escopo do projeto é visto como incluindo o escopo do produto na sua definição 
de trabalho. Não é uma prática proibida, mas é sempre importante o time do projeto compreender 
como lidar com determinadas caracterizações do escopo, no intuito de não ocorrerem problemas 
de interpretação desses conceitos durante o andamentodo projeto. 
 
Termo de abertura do projeto e processos de gerenciamento 
do escopo 
O gerenciamento do escopo possui influência direta no sucesso – assim como no fracasso – 
de um projeto. Exatamente por isso, costuma ser um dos temas mais explorados na metodologia 
proposta pelo PMI. Um escopo precisa ser extremamente bem definido e, mais ainda, bem 
controlado. Todo o restante do projeto depende disso. O gerenciamento do escopo possui o dom 
de potencialmente influenciar todos os demais temas pertinentes a um projeto, seja uma questão 
relacionada a budget ou a trabalhos que visam à manutenção e à melhoria da qualidade de processos 
organizacionais internos, por exemplo. 
Sendo assim, um correto gerenciamento do escopo é visto como fator crítico de sucesso e visa 
a garantir que o time do projeto realize todo o trabalho requerido no intuito de assegurar a fiel 
entrega de todos os objetivos do projeto, da melhor maneira possível, de preferência com 
reconhecimento de valor junto às principais partes envolvidas. 
No entanto, antes mesmo de a área de escopo iniciar propriamente os trabalhos, o time do 
projeto já arregaçou as mangas e providencia detalhes que serão importantes para o futuro do 
trabalho. De acordo com o PMI (2017a), todo projeto inicia formalmente os trabalhos após a 
aprovação de um Termo de Abertura do Projeto (TAP). 
 
 
24 
 
Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto, tais como 
um patrocinador, programa, escritório de gerenciamento de projetos 
(EGP) ou dirigente do órgão diretivo do portfólio ou o seu representante 
autorizado. O responsável pela iniciação do projeto ou patrocinador do 
projeto deve estar em um nível apropriado para captar o financiamento e 
dedicar recursos para o projeto (PMI, 2017a, p. 113). 
 
Sugerido como primeiro documento do projeto, o TAP (ou qualquer outro documento que 
possa substituir essa função, por exemplo, um sumário executivo) representa o esforço inicial do 
time do projeto – o qual, provavelmente, ainda não estará plenamente definido – para depositar 
todas as informações possíveis, e passíveis de serem transmitidas, a respeito do projeto, de maneira 
sumarizada, por meio de um documento de autorização formal. Além disso, o documento deve 
chancelar a autoridade do gerente de projeto selecionado para liderar as ações, definindo o seu grau 
de autonomia, para que ele tenha toda a autoridade necessária para aplicar os recursos 
organizacionais em prol do trabalho do projeto. É altamente recomendado que o TAP também 
demonstre o grau de compromisso da organização com o trabalho que será desempenhado. 
Além disso, existe vida antes do projeto. Esforços já foram cometidos no sentido de avaliar 
cenários, pesquisar mercados, realizar estudos de viabilidade e o que mais for necessário para 
minimizar surpresas após uma implementação formal de um projeto. Tudo o que é realizado antes 
do projeto e que se relacione com o escopo que será gerado transforma-se em informação para auxiliar 
no início dos trabalhos. Na maioria das vezes, o TAP vem recheado de anexos contendo valiosos 
documentos pré-projeto, como pesquisas de mercado ou estudos de viabilidade técnica. Dependendo 
do grau de importância e de investimento do projeto, entre outros fatores, é comum por exemplo, a 
realização de pré-projetos ou projetos-base para investigar melhor possíveis condições futuras. 
É de bom tom que o TAP seja aprovado pelo patrocinador do projeto e, mesmo que não 
exista um formato ou template específico para confeccioná-lo, deve haver muita atenção no 
momento de gerar essa importante etapa. 
O PMI (2017a, p. 117) preconiza que “[...] ele documenta informações de alto nível sobre o 
projeto e sobre o produto, serviço ou resultado que o projeto deve satisfazer” e, exatamente por 
causa disso, possui a capacidade de garantir um grau ótimo de entendimento comum aos principais 
stakeholders, descrevendo quais são as entregas e os marcos mais importantes, além de clarificar a 
visão do produto – que será melhorada quando o time de escopo do projeto der sequência aos 
trabalhos –, do serviço ou da condição que será gerada; sendo uma importante fonte de informações 
para um futuro trabalho de especificação do escopo. 
Segundo Massari (2016), da mesma maneira que um TAP serve para definir a visão de um 
produto e formalizar o início dos trabalhos com foco em um planejamento mais detalhado, muitas 
outras técnicas podem ser utilizadas, por exemplo: inception enxuta, tweet charter, vision box, project 
model canvas, press release, elevator statement ou exploração 360º. 
 
 25 
 
Já em relação ao conteúdo de um TAP, o quadro 1 descreve o que é desejado e, se for o caso, 
não somente isso, mas quaisquer outros detalhes que forem julgados pertinentes pelo responsável 
na elaboração desse artefato. 
 
Quadro 1 – Informações de alto nível requeridas em um TAP 
 finalidade do projeto; 
 objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; 
 requisitos de alto nível; 
 descrição de alto nível do projeto, os seus limites e entregas-chave; 
 risco geral do projeto; 
 resumo do cronograma de marcos; 
 recursos financeiros pré-aprovados; 
 lista das partes interessadas chave; 
 requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o sucesso do projeto, quem 
decide se o projeto é bem-sucedido e quem autoriza o encerramento do projeto); 
 critérios de término do projeto (ou seja, quais são as condições que devem ser cumpridas 
para encerrar ou cancelar o projeto ou a fase); 
 gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de autoridade e 
 nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza(m) o termo de 
abertura do projeto. 
Fonte: PMI (2017a). 
 
Depois do advento do TAP, os esforços serão voltados a um planejamento completo do projeto, 
permitindo a sua posterior execução, e é seguro afirmar que uma das etapas iniciais desse planejamento 
trata, exatamente, do planejamento do escopo, que será a base para o gerenciamento do escopo do 
projeto, definindo todas as regras inerentes ao trabalho do escopo para o time do projeto. 
A integração do escopo com os demais temas, provenientes de um bom trabalho de 
gerenciamento de projetos, é essencial, pois, a partir do momento em que as etapas de planejamento 
do escopo começam a gerar informações para o time do projeto, as ações passam a girar em função 
do fiel cumprimento do que estiver estipulado para ser entregue. Cumprem-se então todas as 
atividades necessárias para estruturar, definir e conscientizar as principais partes interessadas a 
respeito do trabalho necessário à concretização do escopo do projeto e, paulatinamente, os demais 
processos serão realizados. Mesmo que não haja uma versão final do planejamento do escopo, essas 
informações já geram energia suficiente para que os requisitos possam começar a ser coletados, 
documentados, analisados e priorizados. É possível que haja a necessidade de a equipe do projeto 
confeccionar alguns artefatos, como a declaração do escopo do projeto e a linha de base de entregas, 
também conhecida como Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
 
26 
 
Uma visão mais detalhada a respeito do planejamento do escopo, de como se dá a 
especificação de um escopo, da execução dos trabalhos e de maneiras eficazes de monitoramento e 
controle serão fornecidas nas próximas unidades. 
 
Retrospectiva do módulo 
O módulo I iniciou a sua trajetória trazendo a evolução histórica do escopo. Desde as 
primeiras abordagens vinculadas a Peter Drucker e o conceito de Administração por Objetivos 
(APO), passando pela visão lean e a necessidade de evolução para uma melhor definição e 
mensuração de objetivos, até chegarmos à atualidade e à massiva importância destinada a esse 
conceito por meio das principais associações de gerenciamento de projetos do mundo. 
Foram demonstrados diferentes tipos de abordagens responsáveis por definir como o escopo 
será trabalhado ao longo de um projeto.Pudemos visualizar que o tratamento destinado ao escopo 
precisa ser determinado no momento de avaliar o tipo de ciclo de vida do projeto. As opções variam 
entre ciclos preditivos, com maior previsibilidade e segurança para trabalhar um escopo fechado 
com foco em uma documentação de planejamento restrita em muitas situações, até ciclos ágeis, em 
que a palavra de ordem é mudança, e o time precisa estar preparado para adaptar-se às múltiplas 
variáveis de um projeto, com um escopo aberto e flexível, voltado para a satisfação das principais 
partes interessadas, por meio da proposta de constante entrega de valor. 
Na sequência, tratamos da visão do produto, condição fundamental para a equipe do projeto 
perceber como lidar com o que está por vir, ou seja, aquilo que precisa ser realizado/entregue para 
o seu cliente/usuário final. Também avaliamos os conceitos de funcionalidade, assim como a 
diferença entre critério de aceitação (vinculado aos trabalhos do time do escopo) e critério de 
validação (vinculado aos trabalhos do time da qualidade), termos extremamente importantes, os 
quais ainda são muito confundidos por profissionais do mercado. A diferenciação entre escopo do 
projeto e escopo do produto também é vital para o bom andamento dos trabalhos do gerenciamento 
do escopo em um projeto. 
Por fim, adentramos em uma visão geral de como é esperado um trabalho por etapas do 
gerenciamento do escopo do projeto, em que primeiro foi verificado o que é essencial para que um 
projeto possa ser formalmente iniciado, os esforços de uma fase pré-projeto e um possível documento 
que dá origem ao projeto: o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Não só foram ilustrados detalhes 
envolvidos para o nascimento de um projeto como também foi demonstrado o princípio dos trabalhos 
com as possíveis etapas do gerenciamento do escopo, em que a parceria com equipes da qualidade 
será fundamental para o sucesso do bom trabalho do escopo, ao longo do projeto. 
 
 
 
 
 
Neste módulo, são apresentados os principais conceitos para a compreensão do trabalho de 
gerenciamento da qualidade em um projeto. A introdução se dá por um apurado histórico para 
determinar como o conceito de qualidade nasceu e evoluiu ao ponto de as organizações começarem 
a desenvolver enormes esforços em busca de um padrão de excelência da qualidade, com foco em 
agradar cada vez mais o seu cliente/usuário final. Logo a seguir, serão demonstradas as diferenças 
entre qualidade de negócio e qualidade técnica, assim como serão apresentados os principais conceitos 
para o trabalho da qualidade ao longo da disciplina, por exemplo: processos, produtividade, 
eficiência, eficácia, defeitos, custos da não qualidade e desperdícios (por meio da visão dos 3 Ms). 
Os conceitos de inspeção, tolerância, prevenção, avaliação e limites de controle também são 
apresentados, com o objetivo de conseguirmos avaliar melhor o que significa o custo da qualidade 
(contraponto às ideias da não qualidade) e a sua influência para muitos momentos de tomada de 
decisão ao longo do ciclo de vida do projeto. Por fim, trataremos de um dos assuntos mais 
destacados atualmente no trabalho de gerenciamento da qualidade: como implementar processos 
ou a cultura de melhoria contínua, em equipes/organizações de projetos. Para isso, são 
demonstrados três métodos/ferramentas que poderão auxiliar nesse tipo de processo: método do 
ciclo PDCA, técnica dos 5 whys e rituais de retrospectivas. 
 
Conceito histórico 
O formato pelo qual muitas civilizações antigas realizavam atos de comércio era o escambo, 
ou seja, uma espécie de acordo em que havia uma relação direta de troca, em que cada uma das 
partes entregava um produto ou prestava um serviço, para receber algum tipo de compensação. A 
evolução natural desse modelo foi o surgimento do dinheiro, que visava à padronização em uma 
MÓDULO II – INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE 
 
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unidade única (ou mais conhecida/confiável pela maioria das pessoas) como referência para uma 
espécie de pagamento, em vez da dependência de um processo de escambo por coisas distintas. No 
entanto, muito antes do surgimento do dinheiro, e com a evolução natural de materiais e técnicas 
na construção das primeiras ferramentas que tinham o objetivo de produzir alimentos (e a 
necessidade dos seus aprimoramentos contínuos), teve início o estímulo por uma valorização 
crescente dos componentes e da usabilidade desses artefatos – surgia então a essência do 
reconhecimento da qualidade. 
O aumento do comércio e a ampliação das tecnologias de manufatura geraram 
oportunidades para as bases da produção em série e, com ela, a necessidade do descarte de 
produtos defeituosos, especialmente nas indústrias naval e bélica, nas quais se iniciou o controle 
da qualidade baseado na inspeção do produto final (JURAN; GODFREY, 1999), um método 
bom para a época, mas demasiadamente caro e muito trabalhoso. O controle do trabalho por 
etapas, instituindo a distinção dos processos e das responsabilidades entre o que deveria ser 
produzido e o momento da produção, estabeleceu uma importante evolução e a base do esforço 
da tentativa de garantir um determinado padrão de qualidade (DEMING, 1990). Na sequência 
do período histórico ocasionado pela Revolução Industrial, que pela sua vez foi responsável por 
aumentar exponencialmente a capacidade de produção e, consequentemente, a dificuldade de 
controlar a qualidade dos produtos manufaturados, surgiu o conceito de inspeção por 
amostragem, oriundo do segmento da construção civil, cuja evolução apontou para a 
implementação de controles estatísticos de produção, fundamentais para o reconhecimento 
formal do aumento dos custos ocasionados pela falta de um padrão de qualidade. 
O reequilíbrio das atividades comerciais após o período das duas grandes guerras, na 
primeira metade do século XX, gerou as condições de ampliação da participação e da exigência 
crescentes dos consumidores, movimento que culminou, ao final da década de 1960, com a 
implementação da gerência da qualidade em muitas organizações, enfatizando a busca pela 
melhoria dos seus produtos por meio da compreensão acerca da opinião dos próprios 
consumidores/usuários finais. No entanto, um pouco antes disso, Philip Crosby já era um dos 
primeiros profissionais que associavam requisitos pré-estabelecidos, gerando um padrão objetivo 
de referência, a conceitos de qualidade. Crosby foi um dos responsáveis por migrar a visão da 
qualidade de algo simplesmente tido como bom para algo que pudesse ser tratado como 
investimento. Além disso, defendeu conceitos de defeito zero, padrões estipulados para gerar 
aumento de satisfação dos consumidores (atender necessidades), eliminação de retrabalho (conceito 
de fazer certo logo na primeira vez) e que qualidade devia ser responsabilidade da alta direção de 
uma organização e, pela sua vez, transmitida com bons exemplos. 
Já ao longo da década de 1970, a disciplinada e emergente economia japonesa aprimorou as 
práticas de gestão empresarial ocidentais e mudou o paradigma da sua linha de produção, que até 
então era conhecida por produtos baratos e pouco duráveis, integrando conceitos como manufatura 
lean, sistemas de produção just-in-time, heijunka (método de nivelamento de produção), entre 
 
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outras importantes técnicas que ganhavam o mundo junto com um movimento conhecido como 
Total Quality Management (TQM) – Gestão para a Qualidade Total –, transformando a 
responsabilidade da qualidade não só de um departamento ou de um grupo de pessoas, mas de todo 
um complexo sistema de integração entre a postura de um ser humano e a sua capacidade de resolver 
problemas no local e no momento em que eles ocorrem. 
O desenvolvimento econômico alavancado pela acirrada disputa por consumidores cada vez 
mais exigentes estimulou os países a criarem diversas normas de padronização das suas atividades 
comerciais. Esse período marcou o nascimento dos standards – padrões de qualidade – que,em um 
primeiro momento, surgiram por meio da publicação da norma BS-5750, de origem inglesa, e logo 
a seguir, com a ISO (International Organization for Standardization), série 9000, vindo a se tornar 
uma organização internacional de normalização globalmente conhecida. 
Atualmente não importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o resultado não 
vai ao encontro do ensejo do seu consumidor/usuário final, razão de ser de todos os processos 
organizacionais. Nesse sentido, organizações precisam estar plenamente sintonizadas com os seus 
principais stakeholders, focando na entrega de valor percebido ou na vivência de uma experiência 
diferenciada no que tange à jornada de um potencial usuário em relação ao consumo de um 
determinado produto ou serviço, e ainda, uma demanda cada vez mais crescente de sustentabilidade e 
propósito, ou seja, além do viés de lucro, demonstrar diferentes tipos de responsabilidades e 
preocupações, suportar causas e estarem constantemente presentes para os seus potenciais públicos-alvo. 
 
Qualidade, processos e a relação com produtividade, 
eficiência e eficácia 
Até aqui, temos associado, constantemente, o conceito de qualidade ao valor percebido 
proporcionado por uma entrega, vinculada ao trabalho da equipe de escopo de um projeto. Não à 
toa, RIES (2012, p. 98) menciona que “[...] se não sabemos quem é o cliente, não sabemos o que é 
qualidade”. No entanto, existem duas maneiras distintas de lidar com o conceito de qualidade ao 
longo de um projeto. É fato que quem deve determinar os objetivos de negócio de um determinado 
produto, serviço ou resultado esperado é o cliente (interno ou externo). Isso deixa muitos times de 
projeto em situações inusitadas, pois, por vezes, lidam em demasia com o cliente no início do 
projeto e pouco ao longo da jornada, ou às vezes simplesmente não definem os preceitos que 
deveriam estar atrelados à qualidade, desde o início dos trabalhos. Portanto, a qualidade de 
negócio deve sempre vir do cliente. Caso o cliente, por qualquer razão que seja, não puder ou não 
fizer isso, cabe ao time do projeto definir tais detalhes de alguma maneira e, minimamente, 
chancelar tais ideias com o cliente. Tal ação é fundamental para alinhar o atendimento de 
expectativas (um tema também muito visado no que tange à gestão dos stakeholders) com aquilo 
que vem sendo desenvolvido pela equipe do projeto. 
 
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Existe também a preocupação com a qualidade vinculada aos processos e ao modus operandi 
do time do projeto, conhecida pelo termo de qualidade técnica – fator que, por muitas vezes, difere 
produtos que poderiam ser considerados similares, mas que distinguem-se por detalhes que são de 
exclusiva responsabilidade do time do projeto –, refletindo nos esforços para conduzir a execução 
do projeto, conforme critérios pré-estabelecidos. 
É exatamente no momento em que destrinchamos as diferenças entre qualidade de negócio e 
técnica, que iniciam-se os questionamentos sobre as diferenças entre os termos produtividade, 
eficiência e eficácia. Apesar de muitos autores discutirem incessantemente sobre o tema, de uma 
maneira bem simples, poderemos definir os três termos por meio de reflexões vinculadas às 
perguntas descritas no quadro abaixo. 
 
Quadro 2 – Diferença entre produtividade, eficiência e eficácia 
conceito pergunta 
produtividade A equipe do projeto realiza muito trabalho, mas é o trabalho certo? 
eficiência 
O trabalho é realizado com facilidade (menos recursos, tempo, dinheiro 
etc.) mas sem perder o foco em obter o máximo de efeito possível? 
eficácia 
A equipe faz o trabalho certo na hora certa. Esse processo/método 
consegue ser repetido, sistematicamente? 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Imagine o seguinte caso fictício em que a equipe do projeto precisa entregar, por exemplo, 
quatro pacotes de trabalho (ou histórias de usuário), dentro de um determinado ciclo iterativo 
(sprint). Alinhar os esforços corretos de estimativa desses pacotes, com o fiel cumprimento das 
condições dos seus requisitos e validá-los antes do momento da entrega, faz esse trabalho ser 
altamente produtivo. De nada adiantaria entregar três pacotes de trabalho extremamente bem feitos 
se um ainda estivesse em atraso. Isso seria considerado ser eficiente, sem ser produtivo. Portanto, 
também vincular o que foi realizado/feito, apenas para citar alguns exemplos, a critérios como 
redução de esforços, eliminação de desperdícios, melhoria de níveis de satisfação de trabalho, tanto 
em razão de clima organizacional como também de superar as expectativas do cliente, pode servir 
de alavancagem para que um trabalho tido como produtivo (no caso do exemplo: o time ter 
entregado os quatro pacotes) possa também ser considerado eficiente. O básico da eficiência é fazer 
o que é correto, com menos. E, por fim, alinhar tais critérios com o perfeito senso de oportunidade 
(timing), levando ao fiel cumprimento de objetivos, de preferência permitindo que tais práticas 
possam ser repetidas gerando ganho de performance. Tratar corretamente o sentimento de eficácia 
significa dizer que a equipe do projeto produz resultados que correspondem às necessidades e aos 
desejos do ambiente externo. 
 
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Alguns autores acreditam que produtividade não deve ser considerado o ato de medida final 
do potencial humano. Enquanto muitas técnicas e métodos de gestão profissional de projetos nos 
auxiliam a ser mais produtivos, muito provavelmente, também estão nos auxiliando a ser mais 
eficientes e eficazes. Apenas para citar um breve caso prático, o método Kanban trabalha com o 
conceito de Work in Progress (WIP), em português, algo como trabalho em progresso, que nada mais 
é do que uma prática para melhorar a produtividade ao limitar a capacidade de fluxo de trabalho 
de um determinado time em um determinado momento da execução do projeto, evitando que 
exista sobrecarga. Ou seja, uma maneira de gerenciar gargalos antes de estes se tornarem 
bloqueadores, permitindo que uma equipe desempenhe melhor, mantendo um ritmo de trabalho 
sustentável, sem exceder a sua capacidade. A técnica WIP, pela sua vez, também deixa o time do 
projeto mais eficiente, pois permite a concentração de trabalho naquilo que realmente interessa, 
com uma melhor velocidade de execução. Ou seja, gera impactos positivos na eficiência e melhora 
a produtividade da equipe. A sua repetição, se assimilada corretamente, possui plenas características 
para também deixar o trabalho mais eficaz, afinal de contas, poderá ser repetido com relativa 
redução de esforços. No entanto, se por acaso o time exceder o WIP por alguma razão, é um claro 
sinal de que os processos e as estimativas precisam ser revistos e, potencialmente, melhorados. 
Todos somos capazes de gerar momentos de produtividade, eficiência e eficácia, por exemplo, 
momentos específicos de trabalho com maior clareza, senso de propósito e autovalidação. Perceber, com 
oportunismo, como desenvolver esses momentos em trabalhos coletivos é o significado de conseguir 
tirar o melhor proveito de um determinado time de projeto, em um determinado período de tempo. 
Quando somos verdadeiramente produtivos, eficientes e eficazes, é mais provável que gostemos do que 
estamos fazendo e nos sintamos compelidos a fazê-lo melhor, criando um ciclo virtuoso. 
Os três conceitos aparecem refletidos nas boas práticas de qualidade, acima de tudo, quando 
idealizamos que, para lidarmos com o trabalho (execução) da qualidade, dependemos 
essencialmente de processos. Processos são um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
necessitam de insumos (entradas ou inputs, em inglês) para gerar os produtos, os serviços ou os 
resultados esperados (saídas ou outputs, em inglês), com base na aplicação de técnicas ou ferramentas 
específicas. Se os processos de um projeto não forem de qualidade, o risco de gerar produtos de 
baixa qualidade é alto. Entretanto, nem sempre o oposto é verdadeiro – a geração de produtos de 
alta qualidade não