POS0678 GESTAO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL PG0725211 - 202112 ead-15652 01

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13/02/2021 Roteiro de Estudos
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As organizações estão cada vez mais complexas, o que é re�exo do arranjo econômico e social dos
aglomerados humanos. Se observamos o passado, veremos que as sociedades, em sua maioria, estavam
afastadas uma das outras, e as instituições que regiam essas sociedades eram �rmes e pareciam
caracterizar-se pela rigidez e pela atemporalidade. Ocorre que o tempo passou, as sociedades foram
tendo cada vez mais contato umas com as outras e as pessoas passaram a questionar antigas verdades,
que começaram a não fazer mais sentido. Surgiu o capitalismo e, em sua evolução, diversos agentes
econômicos vieram a fazer parte da vida organizacional. Mulheres, negros que viveram processos
dolorosos de escravidão, a comunidade LGBTQ+, pessoas com de�ciência (PcDs), membros de povos
originários, idosos e incontáveis outros grupos conviviam agora diariamente nas organizações. O que a
princípio pode parecer muito confuso e até problemático para alguns gestores na verdade se mostrou
uma grande vantagem social e econômica graças à Gestão da Diversidade e às modernas técnicas de
resolução de con�itos, tornando as empresas mais criativas e humanizadas.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
aprender o conceito de “diversidade” e sua relação com as organizações;
entender o que é “cultura organizacional” e como ela se manifesta na organização;
aprender um pouco mais sobre os diversos grupos que fazem parte da diversidade nas
organizações;
entender a importância da gestão de con�itos;
entender a importância da Gestão da Diversidade;
utilizar a pesquisa de clima organizacional para diagnósticos em gestão.
Gestão da Diversidade Organizacional
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Prof. Me. Luis Fernando Moreira da Silva
Revisor: Profª. Maria Juliana
13/02/2021 Roteiro de Estudos
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Introdução
O ambiente organizacional é mediado por um conceito extremamente importante nos dias atuais, a
“diversidade”. Os seres humanos são diferentes entre si. Ainda que nos reconheçamos como
semelhantes, membros de uma única espécie, são diversos os contextos e os conteúdos que nos de�nem
como seres humanos. Portanto, querer que todos tenham as mesmas atitudes, conhecimentos e
habilidades é algo que não se realiza na prática.
Cada ser humano carrega em seu interior um conjunto de sentimentos, vontades e gostos que
denominamos de “subjetividade”; além disso, cada um carrega em seu corpo especi�cidades, como cor da
pele, marcas da idade, necessidades físicas e psíquicas especiais.
Todas essas pessoas convivem no ambiente organizacional, ocasionando muitas di�culdades aos
gestores, ao mesmo tempo em que geram muita riqueza social e econômica às organizações. Por isso,
aprender a gerir a diversidade e os con�itos que dela podem surgir é fator fundamental para
conseguirmos gerenciar as empresas em busca de melhores resultados.
A Diferença nas Organizações
A princípio, falar de diferenças nas organizações parece algo que não é positivo, como se estivéssemos
tratando de um tabu da área. Devemos dizer que nem sempre é fácil para os gestores tratar desse tema,
por isso, em muitas organizações a diferença tem sido deixada de lado, como se todos fossem iguais.
No entanto, é possível perceber que, com o passar do tempo, a diferença assumiu um novo contorno no
mundo organizacional, passando a ser denominada de “diversidade”. Isso se deu por conta da mudança
no per�l da força de trabalho com o passar do tempo. Por isso, a diferença que conota uma distância
passou a ser tratada como diversidade, um conceito capaz de demonstrar que as diferenças podem ser
aceitas, mantidas, e ainda assim haver ganhos maiores para a organização do que o silenciamento e a
tentativa de enquadramento (SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
A Gestão da Diversidade surge com o objetivo de promover a inclusão social, para que a diferença não
seja negada, buscando combater os efeitos das desigualdades presentes na sociedade e nas
organizações, de modo que possam haver relações sadias entre os membros da organização. As políticas
de diversidade são associadas ao setor de Recursos Humanos, como forma estratégica de manter, treinar
e desenvolver pessoas para o trabalho.
Se em tempos passados bastava que uma organização oferecesse aos consumidores produtos e serviços
de qualidade a preços justos, atualmente é necessário que a empresa desenvolva amplo relacionamento
com seus stakeholders (principais interessados). Essa tendência, que começou a ser difundida durante a
década de 1990, em paralelo aos movimentos sociais e políticos de ação a�rmativa, fez com que as
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organizações voltassem seus cuidados para a inclusão da diversidade como um dos temas pertinentes à
gestão (SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
É inegável que o consumidor está muito próximo das organizações nos dias de hoje. Se observamos as
redes sociais, veremos que as organizações monitoram a repercussão de ações por meio de comentários
e curtidas em suas postagens. Por isso, a opinião dos consumidores se tornou imprescindível para o
sucesso da organização; a crítica e a desaprovação correm rápido na internet e elas estão ligadas a
valores professados pelos consumidores.
Portanto, a ideologia dos consumidores importa às organizações, se elas quiserem manter um grupo �el
de consumidores; assim, ouvir as crenças dos clientes signi�ca desenvolver um fator de liderança
competitiva no mercado em que se atua. Isso impacta no lucro, ao mesmo tempo em que há maior
satisfação do trabalhador, porque a organização preocupa-se em responsabilizar-se socialmente pela
inclusão de diversos grupos.
Ao observamos a sociedade, é possível veri�car que alguns grupos têm maior di�culdade de acessar o
mercado de trabalho formal. Ocorre que existem barreiras econômicas, sociais, cognitivas e físicas que
di�cultam o acesso ao trabalho. Geralmente, não há impacto desses fatores na produtividade e no
desempenho dos funcionários, portanto, trata-se mais de um estigma de incapacidade ou preconceito do
que de fatores objetivos. Esses estigmas muitas vezes criam barreiras capazes de impedir esses grupos de
desfrutar de cotidianos sociais, seja a atuação no mercado de trabalho, a capacidade de consumo ou o
exercício da cidadania (SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
Alguns exemplos dos grupos que sofrem com a exclusão envolvem negros, pessoas com de�ciência,
mulheres, homossexuais, indígenas, pessoas transexuais, idosos, pessoas com de�ciência, dentre outros.
Por meio das políticas de a�rmação à diversidade as organizações podem propor formas de estabilidade
social pela promoção de locais de trabalhos mais cidadãos, o que faria aumentar a possibilidade de
consumo, que se relaciona com a capacidade de exercer cidadania (SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
Segundo Santos, Santana e Arruda (2018, p. 3),
A diversidade é um conceito que está ligado ao respeito à variedade de atributos de
indivíduos e grupos. Dentro das organizações, a diversidade surge para trazer a minoria
para dentro do ambiente que historicamente pertence à maioria. Uma vez que
consigamos entender o verdadeiro sentido das políticas de diversidade, estaremos
contribuindo não só para uma organização melhor, mas para uma sociedade mais
inclusiva.
Pode-se concluir que a Gestão da Diversidade é uma prática que veio para �car e que pode trazer
diversas vantagens competitivas para a organização. Os consumidores querem se sentir representados e,
ao mesmo tempo, consumir de empresas que se responsabilizam pelo bem-estar das pessoas, da
sociedade e da natureza.
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ARTIGO
Título do artigo: A diversidade e a igualdade de oportunidades nas práticas de gestão de Recursos
Humanos no setor têxtil em Portugal: dois estudos de caso.
Autora: Catarina Alexandra Lopes Soares
Ano: 2018
Comentário: essa dissertação demonstra a experiência de organizações internacionais na Gestão da
Diversidade. Entender como isso ocorre na prática auxilia o administrador, ainda que em território
brasileiro, a propor políticas semelhantes em organizações que estejam buscando práticas antenadas com
o desenvolvimento sustentável, principalmente quando o tema é a inclusão de pessoas. 
A C E S S A R
Pessoas, Subjetividade e Gestão de
Pessoas
Para que serve a Gestão de Pessoas? Todos aqueles que têm qualquer experiência na área da
Administração parecem conhecer as responsabilidades dessa área. Resumidamente, pensa-se em uma
área que lida com as pessoas, aqueles “recursos” imprescindíveis para que a organização gere riqueza aos
seus interessados.
Pensando mais profundamente, o setor de Gestão de Pessoas é responsável pela tarefa de promover o
bem-estar dos funcionários de determinada organização, respeitando os limites econômicos para tal, de
modo que os funcionários tenham, em alguma medida, qualidade de vida no trabalho, e a organização
não perca sua lucratividade.
A qualidade de vida está associada a uma série de outros conceitos. De forma resumida, podemos dizer
que ela tem ligação com a satisfação e com a felicidade das pessoas. Quando um ser humano se expressa
pelas vias da satisfação, quando a organização não lhe imprime características negativas e quando seu
ofício não o faz adoecer, podemos dizer que aquela tarefa desempenhada não fere sua qualidade de vida,
portanto, ele não se torna menos feliz ao realizá-la.
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A qualidade de vida no trabalho é um fator que depende de condições objetivas e subjetivas. Essa
somatória de fatores gera nos seres humanos sensações, percepções, emoções e julgamentos que, por
sua vez, são expressos nos ambientes em que essas pessoas vivem. Você já foi a alguma organização e se
sentiu mal? Sentiu que o clima estava pesado? Ou que as pessoas não estavam contentes, trabalhando de
forma arrastada ou enfadonha?
A esse sentimento compartilhado damos o nome de “clima organizacional”. O clima organizacional é
produto das diversas combinações subjetivas existentes entre os funcionários de uma organização, pois
demonstra como a cultura organizacional impacta no dia a dia do trabalhador.
Vejamos como isso ocorre, por meio de um exemplo. Imagine uma organização orientada a objetivos,
com metas robustas e pouco tempo para executar tarefas, o que pede foco e rapidez. Entre os membros
de uma organização como essa pode ser que haja um sentimento de estresse generalizado.
Isso é o clima organizacional, o modo como o coletivo de trabalhadores se sente diante das políticas de
trabalho adotadas por uma organização. Mensurar o clima, portanto, é algo extremamente necessário se
desejamos saber como as pessoas estão se sentindo inseridas em determinado contexto, quais valores
são positivos e quais não são e quais práticas organizacionais estão in�uenciando positiva ou
negativamente o dia a dia do trabalhador.
Podemos dizer que a pesquisa de clima organizacional é capaz de medir o quanto um trabalhador é feliz,
satisfeito e motivado em sua função. Existem diversos modelos de pesquisa de clima, e os três mais
utilizados, segundo Bispo (2006), são:
1) o modelo de Litwin e Stringer (1968), que tem um questionário baseado em nove fatores/indicadores:
estrutura, responsabilidade, desa�o, recompensa, relacionamento, cooperação, con�ito, identidade e
padrões; 2) o Modelo de Kolb (1986), por sua vez, utiliza uma escala de sete fatores: padrões,
recompensas, conformismo, clareza organizacional, calor, apoio e liderança; 3) por �m, o modelo de
Sbragia (1983) oferece vinte fatores de análise do clima, a saber: conformidade, estrutura, recompensas,
cooperação, padrões, con�itos, identidade, estado de tensão, ênfase na participação, proximidade da
supervisão, consideração humana, autonomia presente, prestígio obtido, tolerância existente, clareza
percebida, justiça predominante, condições de progresso, apoio logístico proporcionado, reconhecimento
proporcionado e forma de controle (BISPO, 2006).
Veja que os questionários de pesquisa são basicamente iguais, diferenciando-se pela quantidades de
fatores que analisam ao determinar se o clima é bom ou ruim. Atualmente, no entanto, as pesquisas de
clima tendem a outras formas de coleta de dados, substituindo os questionários pelas entrevistas e pela
observação.
Os questionários são mais fáceis de ser conferidos, mas são muito fechados e não têm todas as matrizes
necessárias para avaliar uma organização; além disso, as organizações podem variar entre si, fazendo
com que determinados fatores não sejam operacionais.
A entrevista, embora mais invasiva, traz consigo a possibilidade de o trabalhador se expressar de forma
mais livre, além de coletar reações presentes na fala, na postura, as emoções e uma série de outras
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características que não podem ser expressadas pelos questionários.
A observação, por sua vez, é um complemento. Ela não visa produzir julgamentos sobre como as pessoas
estão trabalhando, mas encontrar momentos que estão fazendo bem ou mal às pessoas nas
organizações. Muitas reações e sentimentos só ocorrem no momento do acontecimento. Isso quer dizer
que os gestores e os líderes devem estar atentos.
Há a possibilidade de compor uma estratégia de pesquisa de clima combinando questionário, entrevista e
observação. Essa estratégia pode gerar o maior número de dados, no entanto, é mais cara e custosa.
Cabe à organização decidir por qual caminho deve andar, se deseja algo mais veloz ou mais completo,
mais barato ou de maior valor e, ainda, se deseja uma pesquisa exploratória ou profunda.
Saber como as pessoas se sentem nas organizações é crucial para que a organização crie políticas de
gestão de pessoas capazes de mantê-las satisfeitas. No caso da Gestão da Diversidade, isso não é
diferente. Saber o que os funcionários pensam e como eles entendem a importância da diversidade é
fundamental.
LIVRO
Título do livro: Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho
Autora: Patricia Itala Ferreira
Editora: LTC
Ano: 2017
Comentário: o livro busca apresentar teoria aliada à prática sobre três
assuntos muito importantes no âmbito das organizações: motivação,
clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Por isso, é
indicado para aqueles que desejam conhecer novas teorias para
aplicação no trabalho. Não deve ser caracterizado como uma revisão
bibliográ�ca exaustiva sobre os temas tratados, mas como um
indicador de caminhos para a compreensão e aplicação prática dos
principais conceitos e ferramentas em se tratando de clima
organizacional e qualidade de vida no trabalho.
 
Onde encontrar?
Disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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A Diferença Expressa no Corpo: Raça,
Gênero e Capacidades Físicas e
Mentais dos Trabalhadores
O corpo é o canal de expressão dos seres humanos. Somos capazes de sentir o mundo e de participar da
sociedade porque cada um de nós tem um corpo com características gerais parecidas e que, no entanto, é
extremamente diverso. Assim são os corpos nas organizações, artefatos mediadores entre a mente e a
tarefa.
Muitas organizações professam a crença de que todos os seres humanos são iguais e, por isso, não deve
existir diferença no tratamento daspessoas. Busca-se, nesse sentido, a essencialização do que é ser
humano, criando uma descrição ideal do que é ser um membro dessa espécie, de como se deve agir,
falar, comer e trabalhar. As organizações, por muito tempo, esqueceram-se de que os diversos corpos em
uma sociedade são determinantes para os cargos e as funções que cada um vai desempenhar.
As mulheres têm especi�cidades, assim como os homens. Engravidam, precisam se afastar do trabalho,
muitas vezes ganhando menos, mesmo que desempenhando a mesma função que seus companheiros
de trabalho homens. Isso torna difícil a ascensão delas às posições mais elevadas da carreira. Muitas
mulheres veem no empreendedorismo a chance de melhorarem de vida, já que as organizações muitas
vezes negam essa ascensão (HENDERSON; FERREIRA; DUTRA, 2016).
Há o estranhamento aos transgêneros e àquelas pessoas que não se enquadram de�nitivamente nos
padrões de vestimenta e estilo masculino e feminino. Há uma in�nidade de manifestações no que tange à
orientação sexual e aos modos de exercê-la; a comunidade LGBTQ+ aos poucos vai ganhando espaço no
cenário econômico e produtivo. Muitas vezes, as organizações buscam padrões especí�cos e idealizados
do que se imagina como um comportamento LGBTQ+ (SANTOS; SILVA; CASSANDRE, 2017).
Os negros e indígenas sofrem ainda mais, ocupando postos de trabalho de baixo rendimento salarial,
posições perigosas ou que precisam de trabalho manual e de intenso esforço físico. Isso é fruto do
período colonizador brasileiro e da falta de vontade do estado de propor políticas de superação da
escravatura e da promoção da cidadania de minorias. Além disso, existem diferenças entre a
acessibilidade de homens e mulheres pertencentes a esses grupos étnicos: pesquisas indicam que as
mulheres negras e indígenas têm mais di�culdade de penetrar o ambiente de trabalho e de crescer em
suas carreiras (CACCIAMALI; HIRATA, 2005).
Não só a cor da pele e o gênero impactam o mundo do trabalho. A idade também é um fator que merece
atenção. Os mais jovens são o grupo que ganha menos e, por isso, se sujeitam a diversos trabalhos no
início de carreira. É a faixa etária que apresenta maior possibilidade de rotatividade. Já os mais velhos, por
terem maior experiência, são aqueles que recebem maiores salários, e di�cilmente conseguem emprego
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novamente quando são demitidos, isso porque as organizações têm pouco interesse em pagar um alto
salário e porque aparecem limitações físicas advindas do envelhecimento. Os mais velhos recebem o
estigma de “atrasados tecnologicamente”, trabalhando de forma lenta com computadores e outros
aparelhos, o que pode caracterizar mais preconceitos quanto à sua realidade (ROSA; TEIXEIRA; BARBOSA,
2017).
Há ainda as pessoas com de�ciência (PcD) que são julgadas como incapazes de exercer funções
remuneradas. São aquelas que apresentam condições físicas e mentais adversas e que, por isso, precisam
de adaptações no ambiente de trabalho. Muitas vezes as empresas e seus colaboradores não estão aptos
a receber pessoas com essas características, dando a desculpa de que seria demasiadamente caro
adaptar a organização para recebê-los.
O corpo é extremamente importante para conseguirmos entender o quanto a diversidade importa.
Muitas vezes, ter marcas (sejam elas quais forem) destoantes do que as empresas acreditam que é o
correto inviabiliza o trabalho. Marcas simples, como as tatuagens e as rugas, e as de�ciências, o tom da
pele e o gênero de um corpo podem abrir ou encerrar uma carreira.
ARTIGO
Título do artigo: Mulheres e raça: uma re�exão sobre políticas públicas e ações a�rmativas no Brasil
Autoras: Victória Santos de Azevedo e Ana Carolina Einsfeld Mattos
Ano: 2019
Comentário: o texto ajuda na compreensão dos diferentes tipos de feminilidades existentes. Fazendo um
recorte de gênero e raça, o artigo demonstra que é preciso pensar em especi�cidades, e não em
generalidades quando tratamos do desenvolvimento de políticas a�rmativas. Agora, re�ita: Como os
conceitos apresentados poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase? 
A C E S S A R
http://periodicos.claec.org/index.php/relacult/article/view/1493
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A Diferença Expressa na
Subjetividade: Religião, Política e
Embates Geracionais
Há outras formas de veri�carmos a diferença para além do corpo. Trata-se da diferença no modo como
os seres humanos enxergam o mundo. Nesse aspecto, duas vertentes cruzam as organizações de modo
mais efetivo: a política e a religião.
A política tem a ver com o exercício do livre pensar; por isso, os donos das organizações não podem fazer
com que sua vontade política prevaleça sobre os demais. O funcionário deve ser livre para exercer seu
direito à escolha de representantes públicos, bem como emitir sua opinião sobre fatos que ocorram na
sociedade.
Uma outra vertente, a religiosa, provoca diversas polêmicas ainda hoje. Em primeiro lugar, podemos
averiguar que ainda existem resistências e preconceitos contra as religiões não cristãs, principalmente
aquelas de matriz africana. Muitas práticas voltadas à espiritualidade são negadas ou monopolizadas nos
espaços organizacionais, como se todos pertencessem e concordassem com a religião dominante no país.
Além disso, as organizações seguem o calendário cristão de feriados e datas comemorativas, esquecendo-
se de que, para alguns funcionários, essas datas signi�cam pouco ou quase nada (FARIAS; MELO; LIMA,
2017).
Confunde-se a perspectiva espiritual, que é bem-vinda às organizações, com práticas religiosas sectárias,
que muitas vezes excluem membros ou deixam-nos desconfortáveis. A perspectiva da espiritualidade nas
organizações visa deixar o ambiente organizacional mais humano e convidativo, de modo que os
trabalhadores possam exercer momentos de contemplação dos sentimentos e emoções, compartilhando
com os demais trabalhadores momentos de elevação conjunta (FARIAS; MELO; LIMA, 2017).
Os gestores precisam estar cientes de que as práticas de espiritualidade não devem prescrever ações que
desconsiderem as demais religiões, nem devem ser obrigatórias ou vexatórias (de qualquer modo).
Outra questão subjetiva encontrada nas organizações diz respeito aos con�itos geracionais que emergem
na convivência entre jovens ingressantes no mercado de trabalho e trabalhadores já experientes.
Segundo Moura e Lopes (2017), uma geração é entendida como o processo histórico que indivíduos da
mesma idade-classe compartilham, de modo que as experiências vividas por cada geração sejam distintas
porque as características econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e culturais são diferentes.
Por isso, podemos dizer que a formação de equipes diversas também deve levar em consideração as
características inerentes a cada geração e como cada uma entende o trabalho e sua relação com ele. Isso
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ajudará a propor políticas de gestão de pessoas para cada um desses grupos e a pensar em estratégias
de integração para que grupos geracionais distintos respeitem as especi�cidades uns dos outros.
Cada grupo geracional tem formas diferentes de lidar com as situações no trabalho; isso é algo que a
princípio não é bom ou ruim, mas é re�exo do que essas pessoas viveram e aprenderam em suas
respectivas épocas. Por isso, a convivência entre diversos grupos geracionais pode trazer uma visão mais
criativa para a resolução de situações, visto que, provavelmente, uma mesma situação possa ser
percebida, pensada e trabalhada de formas diferentes (MOURA; LOPES, 2017).
ARTIGO
Título do artigo: Espiritualidade no trabalho: estudo de caso de umaclínica médica atuante em uma
capital brasileira
Autores: Ismael de Mendonça Azevedo, Elizangela Fonseca, Rodrigo Sebastião Rodrigues Coutinho e
Magno Eugênio Santos do Nascimento
Ano: 2018
Comentário: o trabalhador tem características intrínsecas, emocionais e afetivas que se manifestam no
ambiente de trabalho. A espiritualidade no trabalho não tem a ver com práticas religiosas, mas com suas
conexões com os demais membros, sua saúde sentimental e a busca por objetivos futuros. 
A C E S S A R
Cultura Organizacional e Gestão de
Con�itos
Ao lidar com a diversidade, é preciso levar em conta que seu principal efeito negativo é o aparecimento
de con�itos e brigas internas. “Con�ito” pode ser de�nido como uma divergência entre duas ou mais
pessoas. Um con�ito não é necessariamente ruim; é um ponto de tensão que precisa ser superado. É por
https://www.researchgate.net/profile/Ismael_Azevedo3/publication/331304952_ESPIRITUALIDADE_NO_TRABALHO_ESTUDO_DE_CASO_EM_UMA_CLINICA_MEDICA_ATUANTE_EM_UMA_CAPITAL_BRASILEIRA_2018_Magno_Eugenio_Santos_do_Nascimento/links/5c7181e192851c69503adeb1/ESPIRITUALIDADE-NO-TRABALHO-ESTUDO-DE-CASO-EM-UMA-CLINICA-MEDICA-ATUANTE-EM-UMA-CAPITAL-BRASILEIRA-2018-Magno-Eugenio-Santos-do-Nascimento.pdf
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isso que a Gestão de Con�itos tem importância para a gestão de um bom clima organizacional e para a
construção de uma cultura organizacional positiva (SANTOS; ABELLA, 2017).
Numa organização,é comum que apareçam con�itos; por isso, dominar técnicas de Gestão de Con�itos é
algo de suma importância. Ao utilizar técnicas de con�ito adequadas à realidade organizacional, essas
divergências podem ser amenizadas e até mesmo desaparecer. É preciso, no entanto, que haja
possibilidade de diálogo entre os funcionários e que a organização tenha uma postura resolutiva, e não
de negação a respeito da existência dos con�itos.
Podemos dizer que existem dois tipos de con�ito nas organizações: o con�ito racional (aquele em que a
divergência está relacionada às tarefas; pode atrapalhar o andamento de projetos, processos e
atividades) e o con�ito emocional (gerado por divergências interpessoais: diferenças, mal-entendidos,
situações mal resolvidas, questões de fora do ambiente de trabalho).
Con�itos racionais são mais fáceis de resolver, porque não envolvem o julgamento subjetivo de um ou
mais sujeitos. Quando um projeto apresenta um problema técnico, é possível resolvê-lo mais
rapidamente modi�cando alguns detalhes, buscando novas ferramentas; não há a necessidade de uma
entrega pessoal para a resolução.
Já no caso de um con�ito emocional, que tem seu cerne em questões interpessoais, é um pouco mais
complexo. Isso ocorre porque o con�ito interpessoal resulta da forma como os interesses de um
indivíduo comprometem, in�uenciam ou prejudicam os planos de outros indivíduos. A cultura
organizacional, as normas da empresa e a forma como cada indivíduo foi criado e experienciou a vida são
determinantes que in�uenciam a forma de resolução desse tipo de con�ito (SANTOS; ABELLA, 2017).
As organizações podem lidar com o con�ito por meio de diversas abordagens. Rahim e Bonoma (1979)
construíram um modelo reconhecido e que pode auxiliar na compreensão de como lidar com as
divergências e con�itos na organização. O modelo consiste em cinco abordagens: integração, servilismo
ou submissão, dominação, evitação e tendência ao compromisso.
A integração implica a colaboração entre as partes, com troca de informações e experiências para a
resolução do problema. Nessa abordagem, há interesse no reconhecimento das necessidades de todos os
envolvidos no con�ito e no fato de a solução ser produto de uma negociação baseada nas divergências e
convergências nas ideias das pessoas.
O servilismo (ou submissão) é caracterizado pelo baixo interesse que um indivíduo tem em suas
vontades. Nesse caso, prevalece a vontade de um sobre os demais e, por isso, não há análise de
aproximações e distanciamentos entre as partes, prevalecendo a ação do sujeito pela busca do bem-estar
dos outros ou de outrem. É uma abordagem que exige o sacrifício do trabalhador ou do sujeito.
A dominação se caracteriza pelo interesse nos próprios objetivos em detrimento dos objetivos dos
outros. Ao adotar essa abordagem, o indivíduo busca satisfazer seus objetivos e, muitas vezes, ignorar as
necessidades e expectativas dos outros. É um estilo indicado para con�itos que exigem rápida resolução;
no entanto, ele gera desgaste nas relações e exacerbação da insatisfação, caso os demais não sejam
procurados em longo prazo.
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A evitação consiste no baixo interesse das partes envolvidas na resolução do con�ito. Nesses casos, há a
abstenção, deixando o problema para ser resolvido depois. É adequado quando se está perante um
problema banal ou quando a resolução do con�ito conduz a mais custos que benefícios. Nem sempre um
con�ito pode ser resolvido de pronto e, por isso, seu enfrentamento pode ser postergado.
O compromisso, por �m, é determinado pela tendência das partes a ceder um pouco para que se possa
tomar uma decisão aceitável para ambos. Esse estilo é indicado em uma situação de equilíbrio
organizacional, em que ambas as partes partilham objetivos, ou na qual haja a necessidade de uma
solução temporária até que se possa criar uma saída efetiva.
Todas essas formas de lidar com o con�ito são aceitas e podem ser utilizadas pelas organizações. Elas
também geram impacto no clima e na cultura da organização. O papel do líder é fundamental para a
criação de uma cultura organizacional harmônica.
As empresas estão buscando líderes que sejam exímios negociadores. Os líderes são aqueles que
geralmente estão mais próximos dos trabalhadores, por isso conhecem o dia a dia dos funcionários, seus
dilemas e suas alegrias. Além disso, precisam ser bons comunicadores. As falhas na comunicação e os
mal-entendidos consistem em dois dos principais problemas geradores de brigas e desentendimentos.
Tudo isso para garantir que haja um bom clima organizacional e que os objetivos organizacionais sejam
contemplados. É função do líder fortalecer a cultura organizacional ou ajudar no seu aprimoramento, a
�m de que os trabalhadores entendam que a organização é parte das suas vidas e, por isso, eles devem
se dedicar ao trabalho.
A cultura organizacional é o conjunto de conceitos, ideias, símbolos e valores que forma o imaginário de
uma organização. Quando pensamos em uma organização diversa, queremos dizer que existe um
conjunto de signi�cados que levam à aceitação da diferença, como respeito, empatia, apoio ao diálogo,
dentre outros.
Ao aceitar a diversidade implícita no mercado de trabalho, os líderes podem trabalhar para a formação de
uma cultura organizacional voltada à inovação por meio de equipes criativas e que busquem propostas
resolutivas novas e arrojadas para os problemas e con�itos que surgem. É por isso que uma cultura
organizacional voltada ao diálogo é um importante composto, para que a diversidade seja aceita em uma
organização. Ainda que existam diversas formas de lidar com as tensões surgidas no dia a dia no
trabalho, a melhor forma para a construção de uma cultura organizacional voltada à con�ança em longo
prazo é o enfrentamento e a resolução pací�ca, buscando uma situação em que todos ganham.
Portanto, o líder deve buscar o apoio da equipe, do cliente e de seus superiores, de modo que exerça um
papel político de mediação entre esses agentes econômicos. É evidente que a melhor forma de resolver
um con�ito é encará-lo, de modo que todos se sintam bem em propor formas de resolvê-lo. Para isso,
não se deve buscar um culpado ou agir de modo punitivo ou clubista, já que as melhores soluções
surgem quando há um alto grau de colaboração e deassertividade entre os membros da equipe.
Nenhuma organização é capaz de proporcionar um ambiente diverso e harmônico se não souber resolver
con�itos. Não é possível evitar o con�ito, assim como não é possível evitar tocar no tema “diversidade”,
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pois eles estão diretamente envolvidos com o resultado do trabalho coletivo de uma organização.
Entender que os con�itos e a diversidade são forças motrizes para a criatividade e degraus para o
crescimento coletivo e individual, traços que compõem uma cultura organizacional madura.
Essa é uma escolha do administrador, e ninguém poderá impor que ele esteja aberto ao novo e ao
diferente. No entanto, não se pode deixar de avisar que o caminho para novas formas de gerir e organizar
está intimamente ligado à aceitação e, acima disso, à compreensão do outro como um sujeito que tem
particularidades físicas e emocionais; além disso, a vida econômica e produtiva das pessoas é
indissociável de sua identidade e saúde.
O apelo pelo reconhecimento da diversidade não é puramente econômico, é humanístico. As pessoas têm
a necessidade de se sentir parte de algo maior. Ninguém quer ser excluído ou viver sozinho; acima de
tudo, não desejamos permanecer alheios às nossas próprias capacidades, sonhos e vontades.
Conclusão
LIVRO
Título do livro: Mediação de con�itos e práticas restaurativas
Autor: Carlos Eduardo de Vasconcelos
Editora: Método
Ano: 2017
Comentário: o livro pretende demonstrar a relevância da mediação de
con�itos para que haja menos violências nos vínculos afetivos
comunitários, familiares, corporativos, ambientais e internacionais,
demonstrando que o diálogo pode se con�gurar como relevante
instrumento para a criação de sociedades mais harmônicas, e até
mesmo democráticas.
 
Onde encontrar?
Disponível na Biblioteca Virtual da Laureate.
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Organizações nada mais são que o conjunto de pessoas que as compõem. Isso pode até parecer uma
a�rmação óbvia, mas ela carrega diversas outras verdades que devem chamar a atenção do gestor de
Recursos Humanos. Em primeiro lugar, pode signi�car uma organização em que equipes e funcionários
trabalham em harmonia utilizando momentos de con�ito para o crescimento pessoal e coletivo. Em
segundo lugar, é preciso reconhecer que os tempos são de mudança tanto na economia quanto na
sociedade. Isso quer dizer que as organizações precisam ser criativas para reconhecer tendências. Além
disso, saber que o mercado de trabalho se torna cada vez mais diverso é fundamental para criar políticas
de recrutamento, seleção e promoção do bem-estar dos funcionários.
Não se pode negligenciar que o componente humano é o principal de�nidor das organizações, de suas
formas de trabalho, seus produtos e seus serviços. Equipes diversas são capazes de atender à demanda
de clientes cada vez mais exigentes em relação ao impacto das empresas na vida das pessoas. É por isso
que empresas devem pautar suas ações em valores voltados à inclusão e ao entendimento dos diversos
grupos sociais que compõem determinada sociedade.
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