A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO EMPRESARIAIS - UM ESTUDO DE CASO

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A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO 
EMPRESARIAIS: UM ESTUDO DE CASO 
 
 
ELISANGELA D. CARVALHO * 
elisangelaibhf@yahoo.com.br 
 
SÉRGIO FRANKLIN ** 
sergiofr@ufba.br 
 
 
 
 
RESUMO: Apresenta um panorama de como as unidades de informação têm se comportado diante da gestão do 
conhecimento. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, fundamentada em revisão de literatura, de cunho qualitativo, 
cuja investigação se deu por meio da utilização de estudo de caso em uma biblioteca empresarial. Entre os pontos 
investigados, destacam-se o grau de conhecimento organizacional dos funcionários da biblioteca e os requisitos de 
identificação do gerenciamento de conhecimento nas organizações. Investigou-se se as unidades de informação 
definem sua missão e visão. Mostra aspectos da cultura e estrutura organizacional das bibliotecas empresariais. 
Como resultado, verificou-se que a unidade estudada ainda não adota a gestão do conhecimento como um processo 
gerador de eficiência e eficácia nos resultados de suas atividades. O estudo revelou que a cultura organizacional da 
biblioteca ainda não é voltada para criação do conhecimento, e que há muita burocracia nas tomadas de decisão, 
sendo os processos decisórios lentos e centralizadores. 
 
Palavras-chave: gestão do conhecimento; gestão de pessoas; cultura organizacional; bibliotecas empresariais. 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O século XXI trouxe consigo uma série de inovações que tiveram início no final do século 
passado; trouxe também avanços tecnológicos que permitem à humanidade conquistas em todas 
as áreas do conhecimento humano. Um exemplo disso é o surgimento da Tecnologia da 
Informação (TI) que nasceu após o avanço da informática e das telecomunicações. 
 Em meio a essas inovações, destacamos Gestão do Conhecimento (GC) como disciplina 
administrativa que permite às organizações o gerenciamento do conhecimento criado na própria 
 
* Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal da Bahia. 
** Mestre em Ciência da Informação pela UnB e prof. assistente da UFBA/ICI. 
 2 
organização. A Gestão do Conhecimento e a Tecnologia da Informação trabalham juntas. A TI é 
um objeto que lida com a informação e a GC o objeto que gerencia o conhecimento. 
No meio bibliotecário, a GC é ferramenta importante para melhorar a produtividade das 
organizações, porém ainda pouco utilizada nas unidades de informação. A biblioteca precisa 
adaptar-se às inovações decorrentes das tecnologias e tirar o máximo proveito do que isso pode 
lhe trazer, porque gerir conhecimento é muito mais amplo do que coletar, tratar, registrar, 
disseminar e recuperar a informação, onde quer que ela esteja. 
O objetivo deste artigo é verificar se a Gestão do Conhecimento tem sido aplicada em 
bibliotecas empresariais, e qual o diferencial que ela representa para as unidades de informação 
que a utilizam. Alguns pontos serão analisados, tais como: a) averiguar se a GC define sua 
missão e visão; b) verificar se define os processos de recrutamento e seleção com base na cultura 
e nos valores da organização; c) perceber se, utilizada, a GC traz mudanças significativas para a 
estrutura e cultura da biblioteca; d) examinar se existe uma base documentada que ampare os 
processos decisórios dentro da biblioteca; 
 
 
2 GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 Não se pode abordar questões de GC sem antes se fazer referência aos recursos humanos. 
Na visão de Chiavenato (2004), a história da Gestão de Pessoas é relativamente recente. Embora 
tendo começado com a revolução industrial, só veio se firmar como uma área de estudo, em 
nossos dias. Nonaka e Takeuchi (1997, p.50) já diziam que “a sociedade industrial do pós-guerra 
evoluiu, transformando-se cada vez mais em uma sociedade de serviços [...] na chamada 
sociedade da informação”. Diferentemente de algumas décadas passadas, as tecnologias da 
informação, hoje, dão subsídios ao conhecimento gerado na organização. O investimento nas 
pessoas tem sido um ponto forte dentro das organizações, mais até do que em produtos e serviços 
(CHIAVENATO, 2004). 
As principais teorias da Administração deram ênfase a tarefas, na estrutura 
organizacional, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e, por fim, na competitividade, que são 
as novas abordagens da Administração atual. 
 3 
Nas organizações de hoje, ainda existe a realização da tarefa em si, mas também é preciso 
que haja estrutura organizacional e, o mais importante, o foco nas pessoas que fazem a 
organização. Já se passaram muitas décadas após a publicação das principais teorias da 
administração, e o que se pode observar é que a estrutura das organizações já está bem 
consolidada, porém a rotina não é mais o centro que move as grandes companhias; as pessoas 
significam o diferencial competitivo que promovem o sucesso organizacional. A gestão de 
pessoas diz que as pessoas são os elementos básicos de sucesso empresarial. “As organizações 
são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 5). Stewart (1998 apud CHIAVENATO, 2003, p. 595) ainda 
acrescenta que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer 
recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações, etc. Ou seja, é um conjunto cujos 
elementos não podem ser desmembrados. 
 
 
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 
 A Gestão do Conhecimento (GC) é uma abordagem administrativa que tem o capital 
intelectual como fator predominante, baseado unicamente no conhecimento. Porém, para falar de 
GC, é preciso voltar um pouco para o início da década de 1990, quando o surgimento de novas 
tecnologias nos lançou à era da informação e, conseqüentemente, à sociedade do conhecimento. 
Nessa mesma década se deu o fenômeno da globalização impulsionado pelas novas 
tecnologias, que pôs o mundo numa mesma conexão, impulsionando a produtividade. A ênfase 
nos serviços foi um ponto forte que levou a economia globalizada a investir na melhoria contínua 
dos serviços, o que resultou no conceito de qualidade total. 
Foi nesse contexto que a GC se fortaleceu como disciplina administrativa, e isso se deu 
exatamente por causa das novas tecnologias, que passaram a constituir a principal ferramenta a 
serviço do homem. O aperfeiçoamento de novas tecnologias foi o berço da era da informação e 
do conhecimento, fazendo surgir uma nova economia que é a economia do conhecimento 
gerenciado pela TI. 
 4 
Dados e informação são elementos que compõem o conhecimento por isso é preciso 
defini-los. 
Barroso e Gomes (2000, p. 4 apud CARVALHO, 2003, p. 24) asseguram que “uma 
mesma mensagem pode ser tratada como dado, informação ou conhecimento, dependendo de 
quem a recebe”. Por serem termos muito utilizados na sociedade do conhecimento, eles são, 
muitas vezes, usados como sinônimos, mas possuem significados diferentes. 
Davenport & Prusak (1998) definem dados como registros estruturados de transações. 
Dados, em si mesmos, não trazem nenhuma informação que agregue valor; eles são apenas 
registros de atividades ou transações quantificáveis e transferíveis e precisam de informação para 
ser interpretados. Estes mesmos autores definem informação como dados que fazem diferença. A 
informação tem o poder de fazer quem a recebe mudar de idéia ou tomar uma decisão; a 
informação instrui e tem significado. 
Chiavenato (2003, p. 593) define conhecimento como “a informação estruturada que tem 
valor para uma organização”. Esse conhecimento está dentro das pessoas, o chamado 
conhecimento tácito, porém intangível e que precisa ser absorvido pela organização. São essas 
pessoas que aprendem e desenvolvem o trabalho, gerenciam e descobrem a maneira certa de 
fazerem as coisas acontecerem. Já os recursos tecnológicos estão à disposição do conhecimento 
humano, os chamados recursos tangíveis das organizações. 
Davenport & Prusak(1998, p. 6) entendem que o conhecimento nas organizações não está 
apenas na cabeça das pessoas, mas em todo processo organizacional. O conhecimento adquirido 
através da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, segundo Nonaka e Takeuchi (1997). É 
o conhecimento individual dos membros que compõem a organização. 
Por outro lado, o conhecimento facilmente expresso por palavras, números ou fórmulas, é 
o que os autores chamam de conhecimento codificado ou explícito; é o conhecimento a que toda 
organização tem acesso através de cursos, treinamentos e qualquer outro meio que a organização 
utiliza para disseminar o conhecimento organizacional. 
A GC ocupa-se da desafiadora tarefa de gerir o conhecimento tácito e o explícito, de 
maneira que adicione valor a processos, produtos, serviços e potencialize o aprendizado 
organizacional e a competitividade, levando a empresa à constante inovação (DUDZIAK, 
VILLELA E GABRIEL, 2002). 
 5 
As organizações bem-sucedidas já investem grande parte de seu capital no gerenciamento 
dos ativos intangíveis. Segundo Chiavenato (2003 p. 595) as organizações “utilizam indicadores 
como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade para gerir e monitorar seus ativos 
intangíveis”. Dudziak, Villela e Gabriel (2002), acrescentam que “as melhores empresas no 
futuro serão aquelas nas quais todos criam e usam de forma compartilhada o conhecimento, ao 
invés de mantê-lo entesourado e individualizado”. 
 
 
4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO VOLTADA PARA A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
 
 
A tecnologia da informação (TI) cumpre papel muito importante na realização da Gestão 
do Conhecimento. Contudo, essa tecnologia apenas dá o suporte necessário à realização do 
processo de gerenciamento do conhecimento organizacional. Carvalho (2003) afirma que “com 
estas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir através de redes de comunidades, 
transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em uma mensagem”. Se as 
organizações não descobrirem como transformar informação em conhecimento, de nada adiantará 
o uso dessas tecnologias; elas, por si só, não garantem o sucesso da Gestão do Conhecimento. 
 A TI representa a infra-estrutura necessária para tornar o conhecimento organizacional 
acessível a todos. É a capacidade de captar e gerir o conhecimento humano que torna as 
tecnologias da informação particularmente apropriadas para lidar com o conhecimento. 
(Davenport & Prusak, 1998). Porém, as organizações que trabalham com a GC precisam ter uma 
cultura organizacional de aprendizagem; a tecnologia é o canal que viabilizará a estruturação do 
conhecimento, podendo até influenciar, quantitativa ou qualitativamente, todo o processo. 
É leviano se pensar que as novas tecnologias são a solução para os problemas de qualquer 
empresa. Isso pode acontecer, desde que se reconheça que o conhecimento é o principal insumo 
que move toda sociedade do conhecimento. 
 6 
O papel da TI é organizar o fluxo informal1, de modo a agregar valor às informações, 
acelerando a velocidade de transferência do conhecimento e disponibilizando esse conhecimento 
em uma base compartilhada por toda a organização (Carvalho, 2003). Logo, sem Gestão do 
Conhecimento, não faz o menor sentido o investimento em tecnologias que promovam o 
conhecimento organizacional. 
No âmbito das bibliotecas, a TI representa o suporte que permite a interação entre equipes 
de trabalho, melhorando a comunicação e promovendo a apreensão do conhecimento gerado. 
 
 
5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA BIBLIOTECA 
 
 
Segundo Castro Filho e Vergueiro, (2005) “nas bibliotecas especializadas do meio 
bibliotecário brasileiro, a idéia de GC parece ainda ser um tema recente”. São poucas as 
literaturas que abordam a GC nas unidades de informação; os poucos estudos que abordam a 
temática estão voltados para biblioteca universitária. 
Dudziak, Villela e Gabriel (2002) salientam que poucas são as bibliotecas que tomaram a 
GC como fator diferencial em sua filosofia organizacional, mesmo conhecendo as vantagens que 
a aplicação de tal ferramenta representa para uma biblioteca. “A GC pode trazer significativas 
mudanças para a estrutura e cultura da biblioteca, assim como alterar e criar novas perspectivas e 
demandas para a administração e demais membros”. (JANTZ, 2001 apud DUDZIAK, VILLELA 
E GABRIEL, 2002). 
Autoras do artigo “Gestão do Conhecimento em Bibliotecas Universitárias”, elas apontam 
que a importância da aplicação da GC se dá a partir de uma série de questionamentos referentes à 
organização quando da definição do projeto. Uma unidade de informação inserida no contexto 
empresarial tem a missão, visão e objetivos voltados para o interesse da organização. 
Apesar “de muitos considerarem a GC uma atividade empresarial em que o uso do 
conhecimento cria valor empresarial em termos de lucros ou alguma outra medida quantitativa” 
(Jantz, 2001, apud COSTA E CASTRO, 2004), a literatura não aborda a temática com a 
 
1 Davenport & Prusak (1998, p. 144) chamam de redes informais. Segundo eles, os mercados do conhecimento 
formam-se ao redor das redes formais e informais; portanto, fornecer informações sobre essas redes é uma boa 
maneira de tornar o conhecimento visível. 
 7 
freqüência esperada ou desejada, se formos levar em conta que toda grande organização possui 
unidades de informação, sejam arquivos, bibliotecas ou centros de documentação e utiliza-se 
dessas unidades. 
As bibliotecas têm uma grande participação no processo de inovação e consolidação de 
novos conhecimentos e dão o suporte informacional necessário para as organizações da qual 
fazem parte. Entretanto, as organizações não possuem formas conhecidas de quantificar os 
benefícios da biblioteca como fonte de informação e mercado do conhecimento (DAVENPORT 
& PRUSAK, 1998). Então, cabe à própria organização biblioteca trabalhar para exercer sua 
função de gestora do seu próprio conhecimento: gerenciar seu fluxo informal tendo como foco o 
capital intelectual. 
Davenport & Prusak (1998) vão dizer que a atividade bibliotecária, por ser informal e não 
documentada, muitas vezes não é reconhecida. As pessoas da organização utilizam-se dela, mas 
não a valoriza devidamente. 
Shanhong (2000) (apud COSTA E CASTRO 2004) vai mostrar que a GC em bibliotecas 
tornará-se-á cada vez mais importante, e que essa forma de gestão terá três focos distintos: 
gerenciamento dos recursos humanos, que ele considera ponto central da GC nas bibliotecas; 
promoção da inovação do conhecimento; e a tecnologia da informação, como instrumento para a 
GC em bibliotecas. 
O gerenciamento de recursos humanos faz lembrar a importância da gestão de pessoas na 
biblioteca. Castro Filho e Vergueiro (2005) quando falam da permeabilidade das unidades de 
informação à GC, apontam que a cultura organizacional influencia bastante quando da decisão de 
adotar tal disciplina. A falta de confiança mútua, de comunicações claras, a construção de 
relacionamentos duradouros, as diferenças de vocabulários, entre outros, podem ser 
impedimentos para que a GC flua devidamente. Citando Grosser (1991), os autores definem 
cultura organizacional: 
Cultura organizacional é o conjunto de valores e crenças compartilhados por aqueles que 
atuam numa organização, o qual exerce um impacto dramático no comportamento dos 
empregados e no desempenho organizacional, agindo como uma força unificadora, que 
mantém a coesão entre os empregados. (GROSSER ,1991 apud CASTRO FILHO e 
VERGUEIRO). 
 
 A cultura organizacional da biblioteca deve ser uma facilitadora da aplicação da GC. 
Pessoas comprometidas são muito importantes para o desenvolvimento da disciplina em questão. 
 8 
Promover a inovação do conhecimento significa “incentivar, de forma efetiva, o 
comportamento positivo das pessoas em relação à socialização do conhecimento”. (Valentim e 
Gelinski,2005). A inovação só se dá quando existe aprendizado constante da equipe que atua na 
biblioteca. 
 A incorporação de novas tecnologias é essencial para a prestação dos serviços, que 
evoluíram de catálogos para os bancos de dados e intranets. Como já foi dito por Davenport e 
Prusak (1998), muitas vezes a organização não percebe a importância da biblioteca no contexto 
empresarial porque ela atua de forma quase silenciosa e os resultados nem sempre são visíveis, 
mas eles estão lá. 
 A GC na biblioteca empresarial vai trazer visibilidade aos seus processos, atrair a clientela 
interna e melhorar a qualidade dos serviços prestados. Os benefícios são muitos. Dudziak, Villela 
e Gabriel (2002) apontam algumas das vantagens: a) Construção de uma base documentada que 
ampara os processos decisórios dentro da biblioteca; b) Melhoria da comunicação e 
interconectividade entre todos os setores da biblioteca, de modo que as informações possam fluir, 
de forma independente do desejo das pessoas, havendo também a redução dos obstáculos à 
separação geográfica; c) Racionalização de tarefas como conseqüência da padronização de 
procedimentos e conhecimento de normas; 
Castro Filho e Vergueiro (2005) acreditam que existem duas formas de pensar o tema GC 
na biblioteca: a primeira forma liga-se, diretamente, ao contato com o cliente, ou seja, concentra-
se na criação de processos de GC voltados para os clientes dos serviços; a segunda consiste na 
aplicação interna dos preceitos da GC, investindo no próprio capital intelectual da biblioteca, ou 
seja, todos aqueles que colaboram para que seus serviços e produtos respondam com qualidade às 
necessidades dos clientes. 
Considerando o último ponto levantado, Di Domenico, De Bona e Fernández (2003, apud 
COSTA E CASTRO, 2004) ressaltam que: 
Um dos objetivos da gestão do conhecimento em bibliotecas é promover a mudança de 
conhecimento entre o pessoal da unidade de informação. Reforçando a consciência e 
habilidades da inovação. Eleva-se o entusiasmo do pessoal e a possibilidade de aprender, 
enquanto que o conhecimento seja mais bem aplicado às atividades, reconstruindo sempre, 
fazendo uma organização de aprendizagem contínua. (DI DOMENICO; DE BONA; 
FERNÁNDEZ, 2003). 
 
 Por último, Castro Filho e Vergueiro (2005) reconhecem que além, de constituir em uma 
proposta de administração, a GC é também uma estratégia para a competitividade. Porém, em 
 9 
geral, as bibliotecas não se colocam como competitivas, contentando-se com o desempenho 
rotineiro de suas atividades. 
 
 
6 METODOLOGIA 
 
 
O enfoque deste estudo recai sobre os meios de desenvolvimento das atividades dos 
setores de processamento técnico, referência, atendimento ao usuário e da coordenação da 
biblioteca, procurando mapear se há atividades de GC e como se dá o gerenciamento. A 
população, objeto deste estudo, é composta por todos os funcionários da unidade de informação 
em estudo. 
 
 
6.1 COLETA E ANÁLISE DE DADOS 
 
 
A coleta de dados se deu através da aplicação de questionário presencial. As perguntas do 
questionário foram agrupadas em 5 (cinco) dimensões da prática gerencial, que, segundo Terra 
(2000 apud Castro, 2005), são requisitos para avaliar a existência do gerenciamento de 
conhecimento na organização: Cultura organizacional, estrutura organizacional, política de 
recursos humanos, sistemas de informação e mensuração dos resultados. 
Para verificar se a GC tem sido aplicada em bibliotecas empresariais, é preciso, antes, 
investigar se as pessoas que trabalham na organização estudada possuem conhecimento do que 
acontece em seu ambiente de trabalho. 
Os funcionários souberam responder a 83% das perguntas, enquanto apenas 17% das 
questões não foram respondidas o que denota total falta de conhecimento. Esse é um aspecto 
positivo porque indica que o conhecimento é compartilhado na organização. Mesmo não 
possuindo mecanismos formalizados de GC, a unidade já demonstra que possui uma das 
características peculiar da Gestão do Conhecimento, que é o conhecimento organizacional. 
 
 10 
6.1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
O gráfico 1 mostra a cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 1 – Panorama da Cultura Organizacional 
 
O aspecto mais pontuado foi o estabelecimento de metas pela biblioteca; 16% em 
detrimento de a missão e valores da biblioteca serem registrados com apenas 12% das respostas 
positivas. Os aspectos “estímulo à experimentação” e “novas idéias são valorizadas” tiveram os 
mesmos 12%. O gráfico ainda mostra outros aspectos que tiveram pontuações baixas, fazendo-
nos entender que a cultura organizacional da biblioteca precisa ser mais trabalhada, a fim de criar 
o ambiente propício para o sucesso da Gestão do Conhecimento. 
O gráfico 1.1 mostra que 17% dos respondentes responderam negativamente aos aspectos 
questionados e o restante não soube responder. 
 
 
 
 
 
 Gráfico 1.1 - Missão e valores da biblioteca 
 
 
6.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
O gráfico 2 aponta os principais aspectos da estrutura organizacional. 
 
 
 
 
 
12%
13%
16% 
12% 13% 
12%
13%
9%
Missão e valores da biblioteca de forma 
registrada 
Sentimento de confiança entre biblioteca e 
funcionários. 
A biblioteca estabelece metas. 
Estimula-se a experimentação. Há liberdade 
para tentar e falhar. 
As pessoas estão preocupadas com toda a 
organização. 
Novas idéias são valorizadas. 
As realizações importantes são 
comemoradas. 
Há grande tolerância para piadas e humor. 
 
 
66%
17%
17%
S 
N 
NS 
 
 11 
 
 
 
 
 
 Gráfico 2 – Estrutura Organizacional 
O que se percebe é que há muita burocracia nas tomadas de decisão. Apenas 11% dos 
entrevistados disseram que as decisões eram tomadas no nível mais baixo possível. Em 
contrapartida, 67% afirmaram que o processo decisório é lento. Castro (2005) afirma que, ao se 
projetar uma estrutura organizacional para a Gestão do Conhecimento, diversos elementos devem 
ser considerados, inclusive a centralização/descentralização, a formalização, dentre outros 
aspectos. Nesse quesito, a biblioteca precisa estruturar sua forma de gestão para que não haja uma 
demora desnecessária na solução de problemas que exigem ser solucionados em um curto espaço 
de tempo. 
Destaca-se no gráfico 2.1, o aspecto que teve a pontuação negativa mais alta do requisito 
estrutura organizacional. 75% da equipe entrevistada disseram que o processo decisório é muito 
burocrático; 17% afirmaram que o processo é rápido e 8% não souberam responder. 
 
 
 
 
 Gráfico 2.1 – Processo Decisório 
 
 
6.1.3 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
No gráfico 3, foram elencados vários aspectos concernentes à política de recursos 
humanos. O gráfico mostra que, dos 5 (cinco) aspectos levantados, apenas os aspectos “existência 
de descrição de cargos e função”, e “o treinamento de pessoal está associado às necessidades 
 
45% 
44% 
11% 
Realiza-se, com freqüência, 
reuniões informais para a 
realização de brainstormings 
Pequenas reorganizações 
ocorrem com freqüência 
para se adaptar às demandas 
do ambiente competitivo 
As decisões são tomadas no 
nível mais baixo possivel. O 
processo decisório é ágil: a 
burocracia é mínina. 
 
17% 
75% 
8% 
S 
N 
NS 
 
 
 12 
imediatas da área de trabalho” obtiveram 27% de respostas positivas. O aspecto “planejamento de 
carreiras” obteve o menor índice de respostas positivas, apenas 11%. 
 A política de recursos humanos envolve gestão de pessoas. Esse requisito é muito 
importante porque envolve o capital intelectual da organização. Se as pessoas que formam a 
organização não se sentirem parte integrante, o processo de Gestão do Conhecimento será 
prejudicado porque não haverá o comprometimento necessário para o sucesso da disciplina. 
Apenas 19%, do totalde respostas positivas, afirmaram que existe a busca de diversidade e 
aumento da criatividade por meio do recrutamento. Através do processo de recrutamento e da 
seleção, a organização poderá atrair e selecionar pessoas que mais se identificam com os valores 
culturais da organização (Castro, 2005). 
 O gráfico 3.1 mostra a divisão da equipe, quando 50% afirmam que há baixo turnover de 
funcionários na biblioteca, ou seja, não há rotatividade de funcionários, o que prejudicaria todo 
processo de aprendizagem coletiva. Entretanto, 33% afirmaram que há um alto turnover na 
biblioteca, e 17 % não souberam responder. 
O gráfico 3.2 mostra que 33% dos respondentes disseram não conhecer se há uma busca 
de diversidade e aumento da criatividade por meio do recrutamento, enquanto 8% das respostas 
foram negativas. 59% respondeu positivamente, afirmando que há diversidade por meio do 
recrutamento. 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 3 – Política de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 3.1 – Turnover na Biblioteca Gráfico 3.2 – Diversidade e Aumento da Criatividade 
 
 
19% 
27% 
11% 
27% 
16% 
Há uma busca de diversidade e aumento 
da criatividade por meio do 
recrutamento. 
Existe uma descrição de cargo ou função 
de cada funcionário da biblioteca. 
O planejamento de carreira busca dotar 
os funcionários de diferentes perspectivas 
e experiências. 
O treinamento está associado às 
necessidades da área imediata de trabalho 
do funcionário/biblioteca. 
Há um baixo turnover na biblioteca em 
comparação a outras áreas da 
organização. 
 
 
50% 
33% 
17% 
S 
N 
NS 
 
59%
8%
33% S
N
NS
 
 13 
6.1.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
 
O gráfico 4 analisa o requisito sistemas de informação, que é a base da Gestão do 
Conhecimento. É possível observar, nos gráficos 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4, que todos os aspectos 
abordados possuem mais de 50% de respostas positivas, chegando até a 75% no item informações 
compartilhadas. O sistema de informação de qualquer organização precisa ser eficiente. Castro 
(2005) vai dizer que é fundamental a utilização de tecnologia da informação para disponibilizar e 
compartilhar o conhecimento em qualquer parte da organização, por meios de mecanismos de 
disseminação. 
 No requisito sistemas de informação, a biblioteca mostra-se altamente eficaz em seu 
modelo de Gestão do Conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 4 – Sistemas de Informação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 4.1 - Comunicação Gráfico 4. 2 – Base Documentada 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 4.3 – Disciplina, eficiência e incentivo Gráfico 4.4 – Compartilhamento de Informação 
A comunicação é eficient em todos os sentidos. 
58% 25% 
17% 
S 
N 
NS 
 
 
Existe uma base documentada que ampara os 
processos decisórios dentro da biblioteca. 
67% 8% 
25% S 
N 
NS 
 
Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a 
documentação do conhecimento e know-how existente 
na empresa. 
66% 7% 
27% S 
N 
NS 
As informações são compartilhadas. Existe amplo 
acesso, por parte de todos os funcionários, à base de 
dados e conhecimento da biblioteca. 
75% 
25% 0% S 
N 
NS 
 
 
21% 
24% 
26% 
29% 
A comunicação é eficiente em todos os 
sentidos (de cima pra baixo, de baixo para 
cima e entre áreas distintas). 
Existe uma base documentada que ampara 
os processos decisórios dentro da 
biblioteca. 
As informações são compartilhadas. 
Existe amplo acesso, por parte de todos 
os funcionários, à base de dados e 
conhecimento da biblioteca. 
Há grande disciplina, eficiência e 
incentivo para a documentação do 
conhecimento e know-how existente na 
empresa. 
 14 
6.1.5 MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
 
 
 
 
 
 Gráfico 5 – Mensuração de Resultados 
 Observa-se que, no aspecto medição de resultados, 37% dos respondentes foram 
unânimes em dizer que a biblioteca se preocupa em medí-los. Porém, apenas 30% disseram que 
os índices medidos são avaliados e transformados em ações, enquanto que 33% afirmaram que os 
resultados são amplamente divulgados. Há uma pequena discrepância de opiniões nesse requisito, 
o que leva a um total de 8% de respondentes, que disseram não saber responder às perguntas 
formuladas. 
 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
O estudo revelou que a GC tem sido pouco aplicada em bibliotecas empresariais. Embora 
algumas unidades de informação (especializadas ou universitárias) possuam aspectos inerentes à 
GC, esta disciplina ainda não é um instrumento de gestão muito comum nas bibliotecas 
brasileiras. Contudo, vale ressaltar que não são apenas as unidades de informação empresariais 
que sofrem com a ausência da GC nos seus processos de gerenciamento. De acordo com a 
literatura estudada, em geral, as bibliotecas brasileiras ainda não adotaram esse modelo de gestão, 
talvez por estarem ainda muito enraizadas em processos tradicionais, como coletar, processar, 
disseminar e armazenar, ou seja, uma repetição de técnicas e métodos. 
 
 
REFERÊNCIA 
CARVALHO, Rodrigo Baroni de. Tecnologia da informação aplicada à gestão do 
conhecimento. Belo Horizonte: FACE-FUMEC, C/arte, 2003. 
 
37% 
30% 
33% 
Existe uma grande 
preocupação em medir 
resultados sob várias 
perspectivas 
Esses índices são avaliados e 
transformados em ações. 
Tais resultados são 
amplamente divulgados. 
 
 
 15 
CASTRO FILHO, Cláudio Marcondes de.; Vergueiro, Waldomiro. A permeabilidade das 
unidades de informação à gestão do conhecimento: o ambiente das bibliotecas especializadas 
brasileiras. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE BIBLIOTECONOMIA, DOCUMENTAÇÃO E 
CIENCIA DA INFORMAÇÃO, 21, Curitiba. Anais... Curitiba: FEBAB: 2005. 
 
 
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