resenha critica - Zara_ TI para Resposta Rápida

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Alexandre França 
 
 
 
 
 
 Trabalho da disciplina: SISTEMAS INT. DE GESTÃO PARA 
TOMADA DE DECISÃO 
 Tutor: GERALDO GURGEL FILHO 
 
 
Rio de Janeiro 
2021 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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ESTUDO DE CASO: ZARA: TI PARA MODA RÁPIDA 
 
Referências: (Andrew Mcafee; Vincent Dessain; Anders Sjoman; 610-P01, 
Harvard Business School - Rev . 6 de Setembro de 2007) 
 
A presente resenha crítica traz um diálogo informal ocorrido em um bar da cidade de 
La Coruña entre Xan Salgado Badás - Diretor de Tecnologia de Informação (TI), e 
Bruno Sánchez Ocampo, responsável técnico pelo Sistema dos Pontos de Vendas 
(PDV’s), ambos eram colaboradores da Zara, empresa do grupo Inditex. O tema 
abordado era o sistema operacional implantado nos PDV’s das lojas Zara- disse 
Salgado: “Está na hora de fazer um upgrade”, em resposta Sánchez falou: “Não, ainda 
não”, “Está, sim, insistia Salgado e continuou... é arriscado deixar que fiquem tão para 
trás com relação à tecnologia atual”- Sanchez retrucou: “Não, é mais arriscado 
promover um upgrade só para nós ‘mantermos atualizados’. O software está 
funcionando bem, não convém mexer nele”; “Mas ele funciona com o “DOS” e, como 
você sabe, a Microsoft nem dá mais suporte pra ele”. Ambos estavam preocupados 
em saber o quanto as mudanças afetariam a estrutura funcional das lojas. “Será que 
um upgrade no sistema operacional melhoraria o APP de PDV’s? O quanto redes 
internas e entre lojas poderiam comprometer a infraestrutura atual?” muitas dúvida 
pairavam, pois tudo que haviam construído para a Zara até o momento, poderia estar 
se tornando obsoleto. Qual seria a reação se o fornecedor dos terminais de PDV’s 
mudasse a configuração dos seus equipamentos ao ponto de não funcionarem mais 
com o “DOS”? Após várias indagações e argumentos de Sánchez, Salgado se 
manteve contemplativo, pois tais argumentos foram utilizados pelo mesmo em outras 
ocasiões. Contudo, a dúvida continuava sobre manter o sistema operacional atual 
funcionando perfeitamente, ou introduzir mudanças e seguir a tendência tecnológica? 
Dados de 2003 demonstravam que a Inditex administrava 1.558 lojas em 45 países, 
sendo 550 da rede Zara. As vendas na Espanha representavam 46% das receitas 
financeiras do grupo, sendo a França seu maior mercado externo. Somente as vendas 
da Zara representavam 73,3% do faturamento da Inditex com o departamento 
feminino sendo o mais lucrativo, representando 60% das receitas arrecadadas. Em 
 
 
 
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2002 a Inditex obteve um lucro líquido de €438 milhões, estimados sobre uma receita 
bruta de €3,8 bilhões revelando a tendência alta de crescimento, que já era constante 
desde 1996 a 2000, quando os lucros triplicaram. A Itália tinha um mercado promissor 
com consumidores mais interessados em moda, porém o número de lojas Zara era 
pequeno no país. As lojas existentes na Itália eram bem sucedidas e, por esse motivo, 
Castelhano mantinha-se confiante nessa praça com intenção de ter um número 
semelhantes de lojas igual ao existente na Espanha. De acordo com Castelhano, o 
sucesso dessa expansão se daria por meio da estrutura atual da Inditex. A fala de 
José Maria Castelhano Rios, presidente do grupo era: “A ideia original do negócio era 
muito simples: vincular a demanda do consumidor à fabricação e vincular a fabricação 
à distribuição. Esta continua sendo a ideia até hoje.” A Zara foi criada por Amâncio 
Ortega, em 1975 na cidade de La Coruña. Ortega já confeccionava roupas desde 
1963, e no início de sua trajetória empreendedora, percebeu que a moda se 
comportava de forma muito volátil e sua demanda era bastante imprevisível, diante de 
tais fatos conceito da Zara Moda Rápida foi criado. A partir de 1985 dois fatos 
relevantes aconteceram; a formação do grupo Inditex, que atuava como “empresa 
mãe” (holding) e incorporou a Zara e outras além de uma rede própria de 
fornecedores, e o ingresso de José Maria Castelhano Rios no departamento de TI, o 
qual tornou-se, após algum tempo, diretor executivo chefe da Inditex. Ortega e 
Castelhano apoiavam a informatização do modelo de negócios que pretendiam 
desenvolver. Também compartilhavam ideias semelhantes sobre tendências da moda, 
preferência do público-alvo onde jovens urbanos e seguidores de moda, mudavam 
rapidamente de gostos e dificilmente eram influenciados por campanhas publicitarias. 
Ortega, Castelhano além de outros gestores confiavam na inteligência e senso crítico 
dos seus colaboradores quanto à tomada de decisões, sendo atribuído aos gerentes 
da Zara maiores responsabilidades que em outras organizações do mesmo ramo. 
Além de todas as atribuições do cargo, também podiam decidir o que vender em cada 
loja, e fazer pedidos dos itens que jugavam ter maior demanda. Existia um grupo de 
pessoas com a denominação de “os comerciais”, os quais eram autorizados decidir 
sobre o que desenvolver e produzir. Essa atribuição ia de contra mão das cadeias de 
lojas tradicionais, que possuíam grandes designers de moda. Esses “comerciais”, 
 
 
 
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concebia, expandia e modificava as coleções da Zara. Cada seguimento (masculino, 
feminino e infantil), era destinado a uma equipe composta por 2 designers e 2 
gerentes de produto, que tinham a responsabilidade de adquirir materiais, ordens de 
produção e composição dos preços. “Os comerciais” atuavam juntamente com as 
equipes de produto na ligação entre a matriz e as demais lojas da Zara, com a função 
básica de entender o comportamento da moda, por meio da observação das pessoas, 
dialogando com os gerentes de loja, e verificando o que cada loja vendia em sua 
região. “E-commerce” era algo não utilizado pela Zara pois os CD’s não possuíam 
“setups” apropriados para coleta e despacho dos pedidos além de que a grande 
porcentagem de devoluções de itens vendidos online, inviabilizavam a operação. A 
Zara baseava-se em processos cíclicos padronizados, o que resultava no sucesso da 
rede no quesito atendimento rápido e exato das mudanças exigidas pelos 
consumidores. O gerentes utilizavam os “assistentes pessoais digitais” (PDA’s) para 
serem informados sobre novos lançamentos. Esses “PDA’s eram conectados à noite 
ao sistema de informação da central em La Coruña. Por esta via de comunicação 
também era disponibilizado um formulário digital chamado de “a oferta” com a 
descrição e imagem dos lançamentos recentes, e os itens disponíveis para reposição. 
Os itens de cada oferta eram baseados nas peças disponíveis, no padrão de vendas 
na região, e em previsões de vendas em cada localidade. E também por nivelamento 
da oferta de roupas prontas nas fabricas para os CD’s, com a demanda de pedidos 
das lojas. Gerentes de produto e “comerciais” atuavam em conjunto no cálculo da 
produção futura de SKU’s. A rede Zara possuía uma logística muito eficiente, onde 
suas entregas chegavam aos pontos de vendas, num período de 1 a 2 dias após o 
pedido. O abastecimento via modal rodoviário da Europa Ocidental e aéreo das lojas 
da norte da Europa e Oriente Médio era de responsabilidade dos CD’s espanhóis. Já 
na América Latina contavam os CD’s locais davam apoio as operações. A cadeia de 
valores da rede era alinhada com objetivo de produzir e entregar somente o solicitado, 
e quando solicitado, dessa forma, não havia estoque parado em nenhum ponto da sua 
cadeia de suprimentos. Outro ponto de destaque era a competência de produção 
antes nunca vista no mercado têxtil mundial. Demandava apenas três semanas entre 
a concepção, produção e entrega no CD, e mais dois dias para as roupas estarem à 
 
 
 
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disposição dos consumidores nas vitrines e, a mesma estratégia administrativa 
aplicada nos negócios, era utilizada no departamento de TI, com decisões precisas e 
descentralizadas. A Zara possuíaum sistema de operações próprias e atuação em 
vários países, refletindo diretamente na preferência de Salgado e sua equipe o 
desenvolvimento interno “APP’s” que precisavam para o funcionamento e controle das 
suas operações. Sistemas de controle contábil, suporte a pedidos, atendimento de 
pedidos e fabricação podiam ser gerenciados pelos aplicativos desenvolvidos 
internamente pela equipe multifuncional. Essa equipe podia, de La Coruña, prestar 
suporte as operações de TI do grupo Inditex. Informações eram transmitidas à central 
em La Coruña por meio de modens conectados aos PDV’s de cada loja. Nas fábricas 
os APP’s só planejavam a produção, por meio de cálculos matemáticos simples com 
intuito de otimizar planos e programas. O que se tinha de equipamento sofisticado na 
Zara eram máquinas informatizadas responsáveis pelo corte dos tecidos que se fazia 
necessária na redução do desperdício, e a capacidade de operação de corte. Em 
2003, com a implantação dos PDA’s pela equipe de salgado, tarefas como a 
colocação de “pedidos”, devoluções de roupas aos CD’s e transmissão de 
informações entre lojas e matriz eram realizadas através desta nova tecnologia. As 
lojas possuíam vários PDA’s, os quais eram atualizados de acordo com avanço da 
tecnologia aplicada. Contudo, os PDV’s não eram dotados de tecnologia de ponta, 
fazendo uso do sistema operacional “DOS” da Microsoft, o qual não possuía suporte 
desde 2003. Como era um software de fácil utilização e estável, as lojas da rede Zara 
utilizava ambas tecnologias, mesmo elas não se comunicando para troca de 
informações. 
Concluímos que, apesar do avanço rápido da tecnologia de informação, não se faz tão 
necessária a migração constante de sistemas em uma organização de abrangência 
mundial, pois os custos de implantação e manutenção podem ser altos além de 
poderem trazer problemas para a funcionalidade da empresa. Para amenizar 
transtornos que podem aparecer, é necessário a atualização gradativamente ou 
operar com os dois sistemas, fato ocorrido na rede Zara.