Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo

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1Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Decisões na 
Administração e a 
Tomada de Decisão 
em Grupo
Andressa Rocha Arana
2Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Sumário
Introdução .................................................................................................. 03
Objetivos .................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo ............................................................................. 04
Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Tópico 1: Estrutura e Decisão Organizacional ................................................ 05
Tópico 2: Dimensões Estruturais e Contextuais na Tomada de Decisão ... 11
Tópico 3: O Grupo Organizacional ......................................................... 13
Tópico 4: Interdependência e Relações entre Papéis ............................... 15
Tópico 5: Tomada de Decisão em Grupo ................................................ 22
 
Resumo ...................................................................................................... 25
Conteúdo de Fixação ................................................................................ 26
Leitura Complementar .............................................................................. 27
Referências Bibliográficas ....................................................................... 28
3Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Prezado(a) aluno(a),
Seja bem-vindo (a) ao conteúdo “Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em 
Grupo”.
Neste conteúdo vamos falar sobre as Decisões na Administração e dos Grupos 
Organizacionais. 
Com base no conteúdo das Decisões na Administração, você vai entender como a 
estrutura organizacional e suas dimensões influenciam à tomada de decisão. 
Já na temática das Decisões em Grupo, você irá compreender como são formados 
os grupos; as redes de interdependência e a formações de papéis organizacionais, como 
também, analisar a importância do grupo no processo decisório.
 
 
Bons estudos!
4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
s
Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Ao final deste conteúdo, esperamos que 
você seja capaz de:
1. Observar a estrutura das organiza-
ções e seu processo decisório;
2. Relacionar as dimensões estruturais 
e contextuais na tomada de decisão;
3. Entender as redes de interdependên-
cia no ambiente de trabalho;
4. Perceber a importância da tomada 
de decisão em grupo.
Para melhor compreensão do conteúdo 
estudado, este material está dividido de 
acordo com os seguintes tópicos:
1. Estrutura e decisão Organizacional
2. Dimensões Estruturais e Contextu-
ais na Tomada de Decisão.
3. O Grupo Organizacional
4. Interdependência e Relações entre 
Papéis.
5. Tomada de Decisão em Grupo.
5Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
1. Estrutura e Decisão Organizacional
As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas 
formas. Elas foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e 
materiais que permitam em seu conjunto atingir objetivos previamente estabelecidos. Elas 
se adaptam e influenciam os ambientes sociais e econômicos numa constante evolução.
Segundo Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 48), as organizações são entidades 
sociais dirigidas por metas e são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente 
estruturados, coordenados e ligados ao ambiente externo. De acordo ainda com o autor, 
esta definição abrange uma ampla variedade de entidades como clubes esportivos, 
instituições religiosas, escolas públicas e particulares, órgãos governamentais, instituições 
financeiras, indústrias, etc.
A finalidade de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade. As 
organizações com fins lucrativos, que visam o lucro, geralmente fornecem bens e serviços, 
e as organizações sem fins lucrativos proporcionam benefícios públicos, como assistência 
médica, educação básica, segurança pública, entre outros.
6Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48), uma organização que funciona bem, 
atinge seus objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja, o todo deve ser maior 
do que a soma de suas partes. E para obter essa sinergia, as organizações dependem 
basicamente dos esforços das pessoas, ou seja, uma organização existe quando as 
pessoas interagem para realizar funções essenciais que a auxiliam a alcançar suas metas. 
Cada organização possui características únicas, assim como as pessoas, elas 
apresentam uma enorme variabilidade. No entanto, suas características gerais permitem a 
classificação em classes ou tipos. Na tipologia, como em qualquer esquema de classificação, 
a individualidade é deixada de lado para o alcance razoável de agrupamentos genéricos 
que facilitam a comparação. 
Recentes tendências em gerenciamento reconhecem a importância do fator 
humano, e a maioria das novas abordagens em Administração é desenhada 
para dar aos funcionários maiores oportunidades de aprender e contribuir à 
medida que trabalham juntos, visando metas comuns.
7Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Segundo Etzioni (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 52) as organizações possuem as 
seguintes características:
Organizações
Divisão do Trabalho e Atribuição de Poder e Res-
ponsabilidade: são definidas de acordo com um 
planejamento intencional para intensificar a reali-
zação de objetivos específicos;
Centros de Poder: controlam os esforços com-
binados da organização e os dirigem para seus 
objetivos; precisam também reexaminar continu-
amente a realização da organização e, quando 
necessário, reordenam sua estrutura, a fim de au-
mentar sua eficiência e eficácia;
Emprego de Pessoas: as pessoas podem ser de-
mitidas ou substituídas por outras pessoas para 
a execução de suas tarefas. A organização pode 
realocar seu pessoal por meio de transferências e 
promoções.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são consideradas 
unidades planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle informal nas organizações 
não é considerado adequado, pois não se pode confiar que seus participantes se identifiquem 
com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de 
recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens.
8Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por 
controles baseados em prêmios e punições. A força, latente ou mani-
festa, é utilizada como principal controle sobre os participantes de nível 
inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado. São exem-
plos das organizações coercitivas os campos de concentração, prisões, institui-
ções penas, etc.
De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função dos meios de controle utilizados pelas 
organizações, pode-se classificá-las em três categorias:
Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle das pessoas 
por meio de incentivos econômicos. Nelas, a remuneração é a princi-
pal forma de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para 
a organização com um envolvimento calculista, ou seja, a dedicação deles 
está condicionada aos benefícios que esperam obter. As organizações indus-
triais e de comércio estão incluídas nessa classificação.
Organizações Normativas: o poder fundamenta-se no consenso em 
relação aos objetivos e métodos de organização. Nesse caso, é o 
controle moral que exerce a principal influência sobre os participantes, 
porque o envolvimento deles tem caráter moralista e motivacional. As orga-
nizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem organizações religio-
sas, não governamentais (ONG´s), políticas, etc.
9Decisões na Administração e a Tomadade Decisão em Grupo
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas 
psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca atenção à estrutura, à 
tecnologia utilizada e ao ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com os 
diversos tipos de controle.
Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 53-54), 
sugere que toda organização possua cinco componentes, que podem variar em tamanho 
e importância, dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses componentes 
são:
Inclui os funcionários que realizam o 
trabalho básico da organização. Ele 
desempenha a função do subsistema de 
produção e é responsável por gerar as 
saídas de produtos e serviços da orga-
nização. É nele que ocorre a principal 
transformação dos insumos em produtos 
ou serviços. O núcleo técnico pode ser 
o departamento de produção em uma 
organização fabril, os professores e clas-
ses de uma organização educacional e 
as atividades médicas de uma organiza-
ção hospitalar.
Ajuda a organização a adaptar-se ao 
ambiente. Funcionários do suporte técni-
co, como engenheiros e pesquisadores, 
sondam o ambiente em busca de proble-
mas, oportunidades e avanços tecnoló-
gicos. O suporte técnico é responsável 
pela criação de inovações no núcleo téc-
nico, ajudando a organização a mudar 
e adaptar-se. Ele pode ser um trabalho 
desenvolvido por departamentos como 
os de tecnologia, pesquisa e desenvolvi-
mento e pesquisa de marketing.
10Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
É responsável pela operação uniforme e 
conservação da organização, abarcando 
seus elementos físicos e humanos. 
Essa função relaciona-se às atividades de 
recursos humanos, como as de recruta-
mento e contratação; definição de remune-
ração e benefícios; treinamento e desenvol-
vimento dos funcionários e de manutenção, 
como limpeza de instalações e conser-
vação e reparo de máquinas. As funções 
de suporte administrativo em organização 
podem incluir o departamento 
de recursos humanos, desenvolvimento 
organizacional, o refeitório de funcionários 
e o pessoal de manutenção.
Responde pela implementação e coorde-
nação departamental. Nas organizações 
tradicionais, os gerentes de nível médio 
são responsáveis pela mediação entre 
a alta administração e o núcleo técnico, 
como as atividades de implementação 
de regras e transmissão de informações 
para cima e para baixo da hierarquia.
É responsável pela direção e coorde-
nação de outras partes da organização. 
A alta administração fornece direção, 
estratégia, metas e políticas para 
toda a organização ou a suas 
principais divisões.
11Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
2. Dimensões Estruturais e Contextuais na 
Tomada de Decisão
De acordo ainda com Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 54-56), as dimensões 
estruturais e contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos:
Dimensões Estruturais
Formalização: diz respeito ao volume de 
documentação escrita de uma organização, como 
os procedimentos, descrições de cargos, 
regulamentos e manuais de políticas. 
Esses documentos escritos descrevem 
comportamentos e atividades.
Especialização: é o nível em que as tarefas são 
subdivididas em cargos. Se a especialização for 
extensiva, cada funcionário desempenhará apenas 
um estreito leque de tarefas, se for baixa, 
o número de tarefas será grande. Por vezes, a 
especialização é chamada de divisão do trabalho.
Hierarquia: 
define quem se 
reporta a quem e qual é 
 a esfera de controle de 
cada gerente. A hierarquia 
é retratada pelas linhas 
verticais de um organo-
grama e está relacionada 
com o limite de controle 
(o número de funcionários 
que se reporta a um ge-
rente). Quando os limites 
de controle são estreitos, 
a hierarquia de autoridade 
tende a ser alta, quando 
são largos, ela pode 
ser baixa.
Centralização: refere-se ao nível 
hierárquico que tem autoridade para 
tomar uma decisão. Quando a tomada de 
decisões é reservada para o nível mais 
elevado, a organização é centralizada. 
Profissionalismo: está relacionado ao nível 
de educação formal e de treinamento dos 
funcionários. É considerado elevado quando os 
funcionários recebem longos períodos de 
treinamento para assumir 
cargos na organização.
Pessoal: 
refere-se à alocação 
de pessoas nas 
várias funções 
e áreas.
12Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Tamanho: é a magnitude da organização no que se 
refere ao número de pessoas que participam dela.
Tecnologia: é a natureza do subsistema de produção, 
incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar 
as entradas organizacionais em saídas. Ela mostra como 
a organização realmente fabrica produtos e serviços que 
provêm os consumidores, por exemplo, a manufatura 
auxiliada por computador, o sistema avançado de 
informação e internet.
Ambiente: são todos os elementos que se 
encontram além dos limites da organização. Entre os 
principais estão as organizações industriais, públicas, 
financeiras, fornecedores e, principalmente os clientes. 
Além disso, é importante considerar o ambiente político, 
social e econômico.
Metas e Estratégias: definem o propósito e as 
técnicas competitivas que distinguem uma organização 
da outra. As metas, muitas vezes, são escritas como uma 
declaração duradoura dos intentos da organização. Uma 
estratégia é um plano de ação que descreve a alocação 
de recursos e atividades para lidar com o ambiente e 
alcançar as metas organizacionais. 
Cultura: é o conjunto subjacente de valores, crenças, 
conhecimentos e normas essenciais compartilhadas 
pelos funcionários. Esses valores podem referir-se ao 
comportamento ético, compromisso com os funcionários, 
eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola 
para manter unidos os componentes da organização.
Dimensões Contextuais
Conteúdo On-line
Acesse o Recurso Multimídia e exercite o conteúdo de Di-
mensões Estruturais e Dimensões Contextuais. Veja também o 
vídeo ” Tomada de decisões”.
13Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Daft (ibid.) afirma ainda que as 11 dimensões contextuais e estruturais apresentadas 
são interdependentes. Elas fornecem uma base para a medição e a análise de característi-
cas que não podem ser vistas pelo observador casual e revelam informações significativas 
sobre uma organização.
Oliveira e Silva (2006, p. 244) definem a estrutura organizacional como o conjunto de 
unidades ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais e hierárquicas, utilizado 
para integrar todos os recursos da organização (humanos, materiais, tecnológicos etc.), 
visando alcançar objetivos predeterminados. A estrutura organizacional define quem deve 
fazer o quê e quem é responsável pela realização das atividades, além de estabelecer os 
canais formais de comunicação. Portanto, nesse contexto, entende-se que esta estrutura 
se refere ao modo como as atividades de uma organização são divididas, desenvolvidas 
e coordenadas.
Segundo Oliveira (2001, p. 80), 
a estrutura organizacional deve ser 
delineada de acordo com os objetivos e 
as estratégias estabelecidas, ou seja, é 
uma ferramenta básica para alcançar os 
objetivos almejados pela organização.
3. O Grupo Organizacional
O grupo é amplamente reconhecido como uma importante unidade de análise no estudo 
do comportamento organizacional. O estudo de grupos é de fundamental importância quando 
sua dinâmica é também analisada. A dinâmica de grupo significa as interações e forças entre 
os membros de um grupo em uma situação social (CHIAVENATO, 2005, p. 279).
Um grupo, segundo ainda Chiavenato (Ibid.), pode ser definido com duas ou mais 
pessoas que interagem e são interdependentes que se juntam para alcançar determinados 
objetivos particulares.
Para compreender o comportamento das pessoas em uma organização, é preciso 
entender as forças que as afetam e como essas pessoas afetam a organização. Afinal, 
ocomportamento dos indivíduos influencia o grupo e suas realizações, assim como é 
influenciado por ele.
14Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Grupos de Amizade: 
nascem de relacionamentos 
cordiais entre os membros e 
do prazer de estarem juntos. 
Grupos de Inte-
resse: se organi-
zam em torno de 
uma atividade ou 
interesse co-
mum, ainda que 
possa surgir ami-
zade entre seus 
componentes.
Grupos de Tarefas: 
é criado para realizar uma tarefa 
específica e é relativamente 
temporário.
Grupos de 
Comando: é 
relativamente 
permanente e se 
caracteriza por 
relacionamen-
tos funcionais, 
caso de um 
gestor e seus 
subordinados.
Grupos por 
Afinidade: é 
relativamente 
permanente 
e reúne 
funcionários do 
mesmo nível da 
empresa, que 
se encontram 
periodica- 
mente 
para trocar infor-
mações, enten-
der oportunida-
des emergentes 
e resolver 
problemas.
Do ponto de vista da gestão, o trabalho desenvolvido em um grupo é o principal meio 
utilizado para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos 
organizacionais. Os gestores direcionam as atividades das pessoas, mas também 
direcionam e coordenam as interações dentro dos grupos. 
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados 
genericamente de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de 
permanência (relativamente permanente ou relativamente temporário).
Os grupos formais são instituídos para realizar o trabalho de uma organização. Entre 
eles estão os grupos de comando (ou funcionais), os grupos de tarefas e os grupos por 
afinidade.
15Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Interdependência Agrupada
Acontece entre pessoas que buscam recursos de uma 
fonte comum, mas que têm pouca coisa em comum. Os 
recursos agrupados nessa interdependência podem in-
cluir dinheiro, equipamento, matérias-primas, informa-
ções ou experiências. Sendo a forma mais simples, a 
interdependência agrupada, requer pouca ou nenhuma 
interação interpessoal.
4. Interdependência e Relações entre Papéis
As pessoas compartilham uma grande variedade de inter-relações no ambiente 
organizacional. O trabalho exige na maior parte do tempo que haja associações entre os 
indivíduos como parte regular do desempenho de inúmeros cargos. A união pode surgir 
com objetivos de compartilhar recursos valiosos, como o acesso a equipamentos ou 
capital, conversas informais e formais entre as equipes de trabalho para a socialização de 
ideias, para formar opiniões diversas sobre o trabalho que desempenham e o ambiente 
que se relacionam. Entres as pessoas e os grupos, essas ligações assumem a forma de 
padrões ou redes de interdependência.
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003, p. 183-185), no local de trabalho, a 
interdependência assume quatro formas: 
• Agrupada; 
• Sequencial;
• Recíproca ou;
• Inclusiva.
16Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Interdependência Sequencial
É uma cadeia unidirecional de interações na qual as pessoas dependem daquelas 
que as antecedem. As pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém, independem das 
que as sucedem. Por isso, diz-se que as relações sequencialmente interdependentes são 
assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que não dependem delas.
A interdependência sequencial normalmente envolve alguma forma de interação direta. 
 Exemplo:
As pessoas de uma linha de montagem, às vezes conversam entre si para 
passarem informações sobre o trabalho que está chegando pela linha. Embora a 
interdependência sequencial seja mais complexa do que a agrupada, sua assimetria 
unidirecional torna-a menos complexa do que outros tipos de interdependência.
Interdependência Recíproca
A interdependência recíproca sempre envolve um tipo ou outro de interação direta, 
como a comunicação face a face, conversas telefônicas ou instruções por escrito. 
Consequentemente, as pessoas reciprocamente interdependentes estão mais estreitamente 
ligadas do que os indivíduos que são interligados por interdependência agrupada ou 
sequencial. Além disso, a interdependência recíproca é significativamente mais complexa, 
pois incorpora interações simétricas e bidirecionais nas quais as pessoas dependem de 
outras que dependem delas. 
 Exemplo:
Os médicos dependem do trabalho das enfermeiras para checagem periódica 
dos pacientes, administração de medicamentos e informes de sintomas alarmantes. 
As enfermeiras dependem dos médicos para a prescrição de medicamentos e 
especificação dos sintomas a que devem atentar.
17Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Interdependência Inclusiva
A interdependência inclusiva desenvolve-se numa estreita cadeia de interdependência 
recíproca. O que torna a interdependência inclusiva a forma mais complexa de 
interdependência é que todos os envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como 
na interdependência recíproca, as pessoas que dependem umas das outras interagem 
diretamente. Na interdependência inclusiva, porém, as interações tendem a ser mais 
frequentes, mais intensas e de maior duração do que todas as outras. 
O tipo de interdependência que liga as pessoas em relações interpessoais possui 
várias e importantes implicações gerenciais. Existe uma probabilidade maior de conflito 
quando o nível de interdependência aumenta, tornando-se cada vez mais complexo. 
Compartilhar de um maior número de interligações e estar mais estreitamente ligado 
aumenta as diferenças de opinião, metas ou resultados. 
À medida que as pessoas inter-
dependentes se associam umas com 
as outras e ganham experiência nas 
relações interpessoais, passam a es-
perar que as outras se comportem 
de determinadas maneiras. Tomando 
como exemplo, relacionamento pro-
fessor-aluno, os professores esperam 
que os alunos leiam o texto antes de 
virem para a aula, e os alunos, por 
sua vez, esperam que os professores 
administrem as provas com base no 
que foi dado. Quando qualquer das 
expectativas é violada, a relação evi-
denciará tensão (WAGNER E HOL-
LENBECK, 2003, p. 186).
Segundo Biddle (apud Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 186), expectativas como essas 
e os comportamentos que elas pressupõem constituem os papéis que os indivíduos 
ocupam nas relações interpessoais. 
18Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
As organizações são estruturadas em termos de 
comportamentos de papel e não em termos 
dos seus membros individuais específicos. 
Por conta disso, continuam estáveis 
em relação à rotatividade de pesso-
al, pois as pessoas geralmente as-
sumem esses papéis já definidos e 
planejados por elas. Sendo assim, os 
papéis são de fundamental impor-
tância para as empresas.
As normas são essenciais na 
administração do comportamento 
organizacional, elas constituem as ex-
pectativas e dão forma às relações inter-
pessoais no ambiente de trabalho. Tomando como exemplo novamente, o contexto de uma 
sala de aula, existem normas para que os estudantes sentem-se para o professor iniciar as 
atividades do dia. Sem essas normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o profes-
sor redefinisse regras básicas de comportamento e um programa de trabalho para aquele 
dia, em consequência disso, haveria menos tempo para as atividades de aprendizagem.
Nas organizações existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, como 
para suas regras informais de aceitação geral. Qualquer dos dois tipos de norma pode 
evoluir a partir de diversas origens. Muitas vezes, precedentes estabelecidos, eventos 
históricos críticos e transferência de outras situações persistem no decorrer do tempo 
e se convertem em normas. Por exemplo, uma secretária que deixe vazar informações 
importantes da sua empresa para um concorrente, em resposta a esse fato, pode surgir 
uma norma exigindo que todas as informações de caráter sigiloso sejam digitadas pelos 
gerentes e não passadas para as secretárias.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 189),existem dois tipos de normas que se 
desenvolvem em todas as situações de trabalho:
Normais centrais: é uma exigência absoluta para a continuidade 
das relações e para que o trabalho continue a ser executado sem 
maiores interrupções. A não adoção dessas normas ameaça a 
sobrevivência das relações interpessoais existentes e a continuidade 
da interdependência.
19Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Normas periféricas: são consideradas normas desejáveis, mas não 
essenciais. Normalmente as escolas dispõem de códigos de vestuário 
que favorecem o uso de uniformes. Uma vez que os alunos adiram 
às normas centrais, podem violar uma ou mais normas periféricas e, 
por exemplo, usar calça jeans e tênis de cor sem serem impedidos 
de estudar, mas usando devidamente a camisa da escola.
O fato das pessoas adotarem normas centrais e periféricas tem consequências 
importantes para o seu comportamento e desempenho como membros de grupos e 
organizações. De acordo ainda com estes autores (2003, p. 189-191), o ajustamento 
individual ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em quatro padrões de 
comportamento:
• Conformidade
Quando os ocupantes do papel decidem acei-
tar normas centrais e periféricas, a conformidade 
resultante é marcada por uma tendência a ajus-
tar-se aos demais de um modo leal, mas sem 
criatividade. Na medida em que as tarefas per-
maneçam inalteradas e a situação de trabalho 
permaneça estável, a conformidade pode facili-
tar a produtividade e o desempenho. Entretan-
to, ela pode colocar em risco a sobrevivência 
de longo prazo se houver mudanças significa-
tivas nas tarefas ou na situação circundante.
• Rebelião Subversiva 
Quando os indivíduos aceitam as normas periféricas, mas rejeitam as centrais, o 
resultado é a rebelião subversiva. As pessoas ocultam sua rejeição de normas cruciais 
à sobrevivência das relações interpessoais existentes, atuando segundo normas menos 
importantes.
20Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
• Revolução Explicíta
A revolução explícita pode eclodir se os ocupantes do papel decidirem rejeitar normas 
centrais e periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam, podem ser pressionados 
à conformidade ou a deixarem a organização. Entretanto, as relações interpessoais 
dominadas pela revolução explícita podem simplesmente se romper.
• Individualismo Criativo
No individualismo criativo, os indiví-
duos aceitam as normas centrais, mas 
rejeitam as periféricas. Isso garante a 
continuidade da produtividade e da so-
brevivência. Abre também espaço para 
a criatividade individual necessária a 
desenvolver novas maneiras de fazer 
as coisas. O individualismo criativo é 
particularmente desejável ao lidar com 
mudanças nas tarefas ou nas situações 
de trabalho. Ele dá a liberdade aos indi-
víduos para inventarem respostas novas 
diante de condições em transformação.
Estreitamente ligada ao processo de criar e assumir papéis encontra-se a socialização, 
que segundo Van Maanem e Shein(apud Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 195), é um 
procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades sociais 
necessárias a assumirem corretamente seus papéis em um grupo ou organização. 
Segundo ainda Wagner e Hollenbeck (2003, p. 195), a socialização é o processo de 
“aprender as manhas” e envolve muito mais do que o simples aprendizado dos requisitos 
técnicos associados ao trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo ou a 
organização, seus valores, cultura, história passada e potencial, e o lugar onde se encaixa 
o ocupante do papel.
De acordo ainda com estes autores (2003, 195-197), a socialização ocorre toda vez que 
um indivíduo se move ao longo de alguma das três dimensões organizacionais: funcional, 
hierárquica e inclusiva. 
21Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
1. Dimensão Funcional: reflete diferenças nas várias tarefas executadas por 
membros de um grupo ou organização. Os papéis desempenhados em cada um 
desses agrupamentos são bastante distintos, porque os ocupantes de cargos estão 
concentrados em aspectos diferentes da missão global da organização.
2. Dimensão Hierárquica: diz respeito à distribuição de posição e autoridade em um 
grupo ou organização. Em organizações tradicionais, essa dimensão assume a forma 
de uma pirâmide na qual os graus mais elevados são ocupados por menos pessoas. 
Os papéis desempenhados por pessoas nas posições mais altas da pirâmide diferem 
dos papéis de indivíduos de posições inferiores, em grande parte devido ao fato 
de que os primeiros detêm maior autoridade e poder. Numa organização altamente 
centralizada como a de um exército, o triângulo costuma ser bem mais íngreme, 
entretanto, numa organização mais descentralizada, onde existem menos níveis de 
autoridade, a pirâmide é mais achatada.
3. Dimensão Inclusiva: reflete o grau em que os trabalhadores de uma organização 
se veem no centro ou na periferia das coisas. Por exemplo, uma pessoa pode passar 
da condição de estranho, do lado de fora da periferia da organização, para um líder 
informal, no centro da organização, dependendo das relações interpessoais formadas 
com os outros membros organizacionais.
22Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
5. Tomada de Decisão em Grupo
Segundo Maximiano (2004, p. 128-129), a principal característica do processo de 
decisão em grupos é a influência que cada pessoa recebe das demais e vai depender dos 
seguintes fatores: 
Habilidades de Liderança de Alguns Integrantes: a presença de uma ou mais 
pessoas com personalidade forte e habilidades de liderança pode influenciar profundamente 
o desempenho de um grupo. O líder pode facilmente fazer o grupo adotar suas decisões.
Persuasão: é comum, em um grupo, uma pessoa mudar de opinião após ouvir as ideias 
e informações dos demais. A mudança de opiniões pode ocorrer devido às habilidades 
de comunicação e persuasão de alguns membros, que conseguem fazer os demais a 
aceitarem suas ideias.
Formação de subgrupos: interesses comuns e amizade são os principais motivos 
que levam as pessoas a formar subgrupos dentro de um grupo formal. Em um processo 
de decisão coletivo, os membros de um subgrupo provavelmente apoiarão as proposições 
de seus amigos.
Conteúdo On-line
Para saber como montar uma equipe, acesse o conteúdo 
on-line e veja o vídeo: Saiba como montar uma equipe.
23Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Temperamento dos integrantes do grupo: a personalidade de cada integrante 
influencia no desenvolvimento do trabalho em grupo, por exemplo: alguns são mais 
extrovertidos e falantes; outros mais tímidos e conservadores, etc. A combinação destas 
personalidades pode ser uma força ou uma fraqueza para o grupo, dependendo como 
serão trabalhadas as mesmas.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 280-281) existem pontos fortes e 
fracos na tomada de decisões em grupo, como veremos a seguir:
Pontos Fortes
• Geram mais informações e conhecimentos;
• Diversidade de pensamentos e ideias;
• Aumentam as chances de uma aceitação de uma solução.
Pontos Fracos
• Consomem mais tempo para a tomada de decisão, pois os 
grupos demoram muito mais para chegar a uma solução;
• Existem pressões para a conformidade;
• As discussões podem ser dominadas por uma pessoa ou um 
pequeno subgrupo.
• Segundo ainda estes autores (ibid.), os grupos oferecem 
um excelente veículo para a realização de diversas etapas do 
processo decisório, por inúmeras razões, entre elas:
• Eles são um meio de reunir as informações de forma mais 
ampla e profunda;
• Se o grupo for composto de pessoas com formações 
diferentes, as alternativas geradas serão mais extensivas, e a 
análise, mais crítica;
• Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente do 
grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la.
24Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
As técnicas mais utilizadas nas decisões em grupo são: brainstorming (tempestade 
de ideias);matriz de prioridade; análise de vantagens e desvantagens, além das mais 
tradicionais: debates, reuniões, simpósios, conferências e mesa redonda.
Conteúdo On-line
Para entender mais sobre os grupos organizacionais, aces-
se o conteúdo on-line e leia o artigo: Grupos e Equipes de 
Trabalho nas Organizações.
25Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas 
formas. Elas foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e 
materiais que permitam em seu conjunto atingir objetivos previamente estabelecidos.
De acordo com Daft (apud Oliveira e Silva, 2006, p. 54-56), as dimensões estruturais 
e contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos: dimensões estruturais 
(formalização; especialização; hierarquia; centralização; profissionalismo e pessoal); 
dimensões contextuais (tamanho; tecnologia; ambiente; metas e estratégias; cultura 
organizacional).
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados 
genericamente de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de 
permanência (relativamente permanente ou relativamente temporário).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 281), os grupos oferecem um excelente 
veículo para a realização de diversas etapas do processo decisório, por inúmeras razões, 
entre elas: Eles são um meio de reunir as informações de forma mais ampla e profunda; Se 
o grupo for composto de pessoas com formações diferentes, as alternativas geradas serão 
mais extensivas, e a análise, mais crítica; Quando a solução final for escolhida, haverá 
mais gente do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la.
26Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
Rabelo Santos, Marcos; Pereira da Silva, Débora Eleonora. Tomada de Decisão na 
Inovação em Serviços em Empresas de Tecnologia da Informação do Estado do 
Sergipe. 
Disponível em:
http://revistaadmmade.estacio.br/index.php/admmade/article/viewFile/541/454
Silva, Patrícia. Implicações do comportamento organizacional sobre os indivíduos e 
os grupos no atual mundo do trabalho: perspectivas conceituais. 
Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_160_932_19975.pdf
Sin Oih Yu, Abraham; Hoppe de Sousa, Willy. Planejando a tomada de decisões: a 
abordagem das meta-decisões. 
Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO933.pdf
27Decisões na Administração e a Tomada de Decisão em Grupo
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD G. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 
Tradução: Fernando Moreira Leal, André Siqueira Ferreira. São Paulo: Ática, 2006.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 
2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; SILVA, Edison Aurélio da. Gestão Organizacional: 
descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
WAGNER III, John A; HOLLEMBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando 
vantagem competitiva. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva: 2003.