Comportamento organizacional

Prévia do material em texto

1 
 
Disciplina: Comportamento organizacional 
Autora: M.e Patrícia Affonso Gaspar 
Revisão de Conteúdos: M.e Monika Fritz 
Designer Instrucional: Vianeis Rodrigues Pereira 
Revisão Ortográfica: Esp. Alexandre Kramer Morgentern 
Ano: 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas 
páginas em qualquer meio de comunicação sem autorização escrita da equipe da Assessoria de 
Marketing da Faculdade UNINA. O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar cobrança de 
direitos autorais. 
 
 
2 
 
Patrícia Affonso Gaspar 
 
 
 
 
 
Comportamento organizacional 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
2020 
Curitiba, PR 
Faculdade UNINA 
 
 
3 
 
Faculdade UNINA 
Rua Cláudio Chatagnier, 112 
Curitiba – Paraná – 82520-590 
Fone: (41) 3123-9000 
 
 
Coordenador Técnico Editorial 
Marcelo Alvino da Silva 
 
Conselho Editorial 
D.r Alex de Britto Rodrigues / D.ra Diana Cristina de Abreu / 
D.r Eduardo Soncini Miranda / D.ra Gilian Cristina Barros / 
D.r João Paulo de Souza da Silva / D.ra Marli Pereira de Barros Dias / 
D.ra Rosi Terezinha Ferrarini Gevaerd / D.ra Wilma de Lara Bueno / 
D.ra Yara Rodrigues de La Iglesia 
 
Revisão de Conteúdos 
Monika Fritz 
 
Designer Instrucional 
Vianeis Rodrigues Pereira 
 
Revisão Ortográfica 
 Alexandre Kramer Morgentern 
 
Desenvolvimento Iconográfico 
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério 
 
 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
GASPAR, Patrícia Affonso. 
Comportamento organizacional / Patrícia Affonso Gaspar. – Curitiba: Faculdade 
UNINA, 2020. 
 67 p. 
ISBN: 978-65-990214-5-9 
1. Diversidade nas organizações. 2. Estrutura organizacional. 3. Tipos de equipe. 
Material didático da disciplina de Comportamento organizacional – Faculdade 
UNINA, 2020. 
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870 
 
 
4 
 
PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo(a) à Faculdade UNINA! 
 
 Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier, 
nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de 
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão 
Universitária. 
 A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e 
comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do 
desenvolvimento do País e de formar não somente bons profissionais, mas 
também brasileiros conscientes de sua cidadania. 
 Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar 
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as 
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão 
de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais e 
grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e 
estudantes. 
 
 
 Bons estudos e conte sempre conosco! 
 Faculdade UNINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 Sumário 
Prefácio ...................................................................................................... 07 
Aula 1 – O estudo sobre o comportamento organizacional........................ 08 
Apresentação da aula 1.............................................................................. 08 
 1.1 Introdução ao comportamento organizacional........................... 08 
 1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento 
organizacional................................................................... 10 
 1.1.2. Principais questões e desafios no campo do comportamento 
organizacional................................................................... 13 
 1.2 Mapa conceitual da disciplina.................................................... 18 
Conclusão da aula 1................................................................................... 19 
Aula 2 – O indivíduo................................................................................... 20 
Apresentação da aula 2.............................................................................. 20 
 2.1 Diversidade nas organizações................................................... 20 
 2.1.1 A diversidade superficial......................................................... 22 
 2.1.2 A diversidade profunda........................................................... 25 
Conclusão da aula 2................................................................................... 33 
Aula 3 – O grupo......................................................................................... 34 
Apresentação da aula 3.............................................................................. 34 
 3.1 Atitude e comportamento........................................................... 35 
 3.2. Definição e classificação dos grupos....................................... 38 
 3.2.1 Tomada de decisões em grupo............................................... 40 
 3.2.2 Grupos e equipes.................................................................... 41 
 3.2.3 Tipos de equipes..................................................................... 44 
 3.3 Comunicação organizacional...................................................... 46 
 3.3.1 Liderança................................................................................. 47 
Conclusão da aula 3................................................................................... 49 
Aula 4 – A organização.............................................................................. 50 
Apresentação da aula 4.............................................................................. 50 
 4.1 Estrutura organizacional............................................................ 51 
 4.1.1 Estrutura organizacional e estratégia..................................... 54 
 4.1.2 Estrutura organizacional e o comportamento dos 
funcionários................................................................................................ 57 
 4.2 Cultura organizacional............................................................... 58 
 4.2.1 Vantagens de uma cultura organizacional forte.................... 59 
 
 
6 
 
 4.2.2 Desvantagens da cultura organizacional forte........................ 60 
 4.3 Práticas de recursos humanos.................................................. 61 
Conclusão da disciplina.............................................................................. 64 
Índice Remissivo......................................................................................... 65 
Referências................................................................................................. 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Prefácio 
 
Para administrar uma empresa no atual contexto de competitividade, é 
fundamental aprender a lidar com o elemento mais complexo e valioso das 
organizações, as pessoas. O estudo do comportamento humano é um 
importante recurso para os gestores encarregados de selecionar e reter os 
profissionais certos que sejam alinhados à cultura organizacional e capazes de 
desenvolver diferenciais estratégicos ou vantagens competitivas para a 
organização. 
Esta disciplina será iniciada por uma aula que contextualiza o 
comportamento organizacional, buscando destacar desafios e oportunidades, o 
que se desenvolve ao longo das três aulas seguintes em que será estudado o 
indivíduo, o grupo e a organização. Ao final desta disciplina, você será capaz de 
definir o “Comportamento Organizacional”, entender a importância da 
diversidade nas empresas, identificar fatores que influenciam o comportamento 
individual e coletivo dentro das organizações e compreender asrelações entre 
estratégia, cultura organizacional e práticas de Recursos Humanos. 
Vamos iniciar? 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Aula 1 – O estudo sobre o comportamento organizacional 
 
Apresentação da aula 1 
 
Nesta primeira aula desta disciplina de Comportamento Organizacional, 
faremos uma introdução aos estudos sobre comportamento organizacional, 
buscando destacar os principais desafios enfrentados nas organizações, diante 
do atual contexto de competitividade e globalização. 
Esta aula será encerrada com a apresentação do mapa conceitual das 
nossas aulas. 
 
1.1 Introdução ao comportamento organizacional 
 
O comportamento organizacional é um estudo relativamente recente no 
campo da administração. Até o final da década de 1980, pouco se falava acerca 
do comportamento interpessoal nas organizações, apesar do capital humano ser 
reconhecidamente uma das principais fontes de vantagem competitiva para as 
empresas. Somente nos anos 1990, as escolas passaram a reconhecer a 
importância das relações interpessoais para o funcionamento e a produtividade 
nas organizações. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o comportamento 
organizacional investiga a influência dos indivíduos, grupos e estrutura 
organizacional sobre o comportamento dos indivíduos dentro das organizações. 
Na definição desses autores, a organização é uma unidade social 
coordenada composta por pessoas que funciona em torno de objetivos em 
comum. É necessário esclarecer que organizações não são somente empresas 
privadas com fins lucrativos, mas também escolas, hospitais, igrejas e órgãos 
públicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A organização 
Fonte:https://br.freepik.com/vetores-gratis/situacao-organizacao-empresarial_832118.h 
tm 
 
O objetivo dos estudos sobre comportamento organizacional é em 
aprimorar a eficácia organizacional, buscando analisar quatro aspectos 
fundamentais: 
 
 A produtividade, ou seja, quanto a pessoa é capaz de produzir; 
 O absenteísmo, ou seja, o não comparecimento ao trabalho; 
 A rotatividade que é a constante saída e entrada de pessoas, seja 
de forma voluntária ou involuntária. Um alto índice de rotatividade 
aumenta os custos de recrutamento, seleção e treinamento; 
 “A cidadania organizacional que significa apoiar os colegas de 
trabalho, tornar o ambiente agradável e evitar conflitos” 
(MENEGON, 2014). De acordo com Robbins, Judge e Sobral 
(2010), a cidadania organizacional é um comportamento que não 
faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a 
promover o funcionamento eficaz da organização. 
 
Além desses aspectos, a disciplina de comportamento organizacional 
estuda também a satisfação dos funcionários. Funcionários satisfeitos 
geralmente produzem mais e melhor. Além disso, diante das instabilidades 
econômicas e das pressões por competitividade, é necessário que as 
organizações se preocupem em criar condições para melhorar a qualidade de 
vida dos profissionais, para que eles possam permanecer engajados, otimistas 
e resilientes em tempos de crise. 
É importante ressaltar que o enfoque no bem-estar dos profissionais vem 
tomando força com as novas abordagens da sustentabilidade no campo da 
https://br.freepik.com/vetores-gratis/situacao-organizacao-empresarial_832118.h%20tm
https://br.freepik.com/vetores-gratis/situacao-organizacao-empresarial_832118.h%20tm
 
 
10 
 
administração. Atualmente, as organizações devem não somente produzir valor 
para os seus consumidores, mas também para todos os seus públicos diretos e 
indiretos, incluindo funcionários, comunidades locais e meio ambiente. O objetivo 
é desenvolver soluções que possam conciliar os objetivos de lucratividade da 
organização às necessidades de bem-estar de todos os grupos envolvidos. 
 
1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento 
organizacional 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o estudo do 
comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na 
contribuição de outras disciplinas, tais como a sociologia, a psicologia, a 
psicologia social, a antropologia e a ciência política. 
Embora a maioria das pessoas se considerem observadoras do 
comportamento humano, o estudo sistemático do comportamento busca produzir 
resultados baseados em evidências científicas, ou seja, a partir de dados 
coletados, mensurados e interpretados por meio de métodos científicos. 
É importante destacar, entretanto, que o método científico não permite 
que conclusões sejam generalizadas sem que sejam consideradas as condições 
situacionais. Isso quer dizer que os resultados das pesquisas sobre 
comportamento organizacional dependem das variáveis que compõem o 
contexto em que a organização está inserida. 
Psicologia: a psicologia é a ciência que busca explicar e, quando 
necessário, modificar o comportamento de seres humanos e de animais. Os 
profissionais que atuam nessa área de conhecimento estudam os processos de 
aprendizagem e a formação da personalidade, das atitudes e do comportamento. 
De acordo com Pesca (2011), “psicólogos que tratavam de situações que 
ocorriam dentro das organizacionais foram inicialmente denominados psicólogos 
industriais”. Esses profissionais investigavam problemas relacionados à fadiga, 
falta de entusiasmo e outros problemas prejudiciais à produtividade. Mais 
recentemente, a psicologia industrial passou a ser denominada psicologia 
organizacional, incluindo estudos sobre aprendizagem, percepção, 
 
 
11 
 
personalidade, emoções, treinamento, liderança, motivações, estresse e tomada 
de decisões (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Pesca (2011) explica que a psicologia organizacional possui seis 
especialidades: 
 
 A psicologia pessoal: que aborda as diferenças individuais e o 
desempenho pessoal; 
 Comportamento organizacional: que aborda as relações entre a 
estrutura organizacional e o comportamento; 
 Ergonomia: que busca compreender a relação homem e máquina; 
 Aconselhamento de carreira: orientações para a satisfação 
pessoal e profissional, atualmente popularizada pelo termo 
coaching; 
 Desenvolvimento organizacional: busca diagnosticar problemas 
e propor soluções no sistema psicossocial e nos sistemas de 
trabalho; 
 Relações industriais: refere-se às questões respectivas à 
empregados e empregadores, de forma que é necessário ter 
conhecimento da legislação trabalhista atribuído à função do 
psicólogo interagir com os sindicatos e mediar negociações. 
(Hierarquia e relações de poder). 
 
Sociologia: a sociologia estuda as bases estruturais da sociedade, as 
relações entre grupos e as formas pelas quais esses fatores influenciam o 
comportamento das pessoas. As contribuições da sociologia para o 
comportamento organizacional abrangem os estudos sobre a cultura 
organizacional e suas influências sobre os grupos que se formam dentro das 
organizações, como as relações entre esses grupos, dinâmicas entre equipes de 
trabalho, bem como a inter-relação entre a força de trabalho e a tecnologia. 
Psicologia social: a psicologia social é uma área da psicologia que 
abrange conceitos da sociologia. De acordo com Robbins, Timothy e Sobral 
(2010) a mudança é um dos principais temas investigados pela psicologia social 
dentro das organizações. A psicologia social também estuda padrões de 
comunicação e o processo de tomada de decisão em grupo. 
 
 
12 
 
Antropologia: é o estudo sobre valores, atitudes e comportamentos em 
diferentes culturas. O estudo de outras culturas ajuda a identificar e compreender 
aspectos que caracterizam a própria cultura. A cultura é construída a partir da 
história particular de cada grupo, como resultado de um processo cumulativo de 
transmissão de experiências. A cultura organizacional, por sua vez, corresponde 
aos padrões valorativos (sistema de valores) compartilhados entre os membros 
de uma organização. 
Ciênciapolítica: a ciência política estuda o comportamento dos 
indivíduos e das relações de poder entre os grupos. De acordo com Robbins, 
Timothy e Sobral (2010), as contribuições da ciência política para o 
comportamento organizacional abrangem estudos sobre hierarquias, relações 
de poder e conflitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contribuições das ciências do comportamento no comportamento 
organizacional 
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, n.p). 
1.1.2. Principais questões e desafios no campo do comportamento 
organizacional 
 
As constantes mudanças no ambiente corporativo abrem uma série de 
desafios e oportunidades para os estudiosos do campo do comportamento 
organizacional. Atualmente, o trabalhador precisa aprender a conviver com um 
nível de instabilidade e de incertezas muito maior do que há 40, 30 ou até 20 
 
 
13 
 
anos atrás. Nesta seção, serão abordas algumas das questões mais sensíveis 
que permeiam os estudos em comportamento organizacional. 
Globalização e desindustrialização: para Haesbaert e Limonad (2007), 
o termo globalização nascido no meio jornalístico, passou a ser utilizado em 
diversos campos do conhecimento para caracterizar de modo generalizado a 
disseminação global de processos sociais e econômicos. No que se refere às 
relações de trabalho, a globalização transformou a estrutura das empresas, 
provocando mudanças profundas no dia a dia dos trabalhadores. Para Robbins, 
Judge e Sobral (2010), é cada vez maior a quantidade de executivos que são 
transferidos para outras cidades e países, mesmo aqueles que permanecem em 
sua terra natal, passam a trabalhar com profissionais que possuem outros 
valores e outras culturas. Para esses autores, a globalização também obriga as 
empresas a rever suas estratégias de produtos e marcas, para que possam 
responder às diferenças culturais dos mercados de consumo em diversos 
países. 
Na indústria, a globalização trouxe uma série de impactos negativos para 
os trabalhadores. Devido à concorrência centrada na redução de custos, os 
processos de produção de diversos setores industriais foram fragmentados e 
transferidos para países em desenvolvimento que se tornaram competitivos 
devido a incentivos tributários e à exploração da mão de obra de baixo custo 
(GEREFFI, 1999). O deslocamento da produção para países com baixos custos 
salariais prejudicou a competitividade de países em desenvolvimento, como o 
Brasil, que possui custos de fabricação mais elevados. 
O resultado desse processo pode ser observado na desindustrialização 
(redução da quantidade e na atividade de indústrias) e na perda sistemática de 
postos de trabalho tanto nas fábricas quanto no setor de serviços. 
Santos e Silveira (2001) explicam como a globalização transformou a 
divisão internacional do trabalho, sobretudo nos países subdesenvolvidos, em 
que a lógica das grandes empresas passou a interferir na política interna e 
externa de cada país: 
 
 Na situação anterior à globalização, as localizações eram 
determinadas pela presença de recursos naturais, infraestruturais 
 
 
14 
 
ou sociopolíticos que pudessem ser revertidos em vantagens 
comparativas. Entretanto, as normas econômicas e sociais 
estabelecidas pelo Estado possuíam um papel de regulação ao 
qual as empresas interessadas deveriam se adaptar; 
 Com a globalização, em nome da inserção desse país na nova 
modernidade e no mercado global, são estabelecidas medidas que 
favorecem a instalação ou a permanência de empresas 
estrangeiras. Quando o Estado deixa de oferecer essas vantagens, 
as empresas não hesitam em fechar suas portas e instalar suas 
fábricas em outros países (SANTOS; SILVEIRA, 2001). 
 
Ainda que a redução na quantidade de empregos seja maior nos setores 
industriais, o setor de serviços também tem sido impactado por esse processo. 
Bancos, seguradoras, corretoras de valores e administradoras de fundos 
de investimento estão transferindo atividades como processamento de dados e 
operação de call centers para países como a China, Índia, Filipinas e Irlanda, 
para reduzir os custos de mão de obra. Para se ter uma ideia, um funcionário de 
call center que recebe cerca de 20 mil dólares ao ano nos Estados Unidos, pode 
ser contratado na Índia por US$ 2,5 mil. 
 
Saiba Mais 
As publicações da Organização Internacional do trabalho 
gozam de proteção de direitos de propriedade intelectual em 
virtude do protocolo 2 da Convenção Universal sobre Direitos 
Autorais. No entanto, pequenos trechos dessas publicações 
podem ser reproduzidos sem autorização, desde que a fonte 
seja mencionada, para saber mais acesse o link a seguir: 
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#
page=42 
 
A nova maioria: a diversidade da força de trabalho é um dos desafios 
mais importantes e complexos enfrentados pelas organizações. As ditas 
“minorias” de gênero, etnia, credo, deficiência e orientação sexual compõem o 
que eu chamo de “nova maioria”. Escrevo minorias entre aspas porque, na 
realidade, esses grupos constituem a grande maioria da população brasileira. É 
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#page=42
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#page=42
 
 
15 
 
necessário que as empresas não somente assegurem a contratação de pessoas 
desses grupos, mas também garantam que elas não sejam discriminadas em 
decorrência das suas particularidades. Em alguns casos, é necessário que 
ocorra uma mudança na cultura organizacional para que as diferenças passem 
a ser respeitadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A diversidade nas organizações 
Fonte: https://paranashop.com.br/2019/09/empresas-com-maior-diversidade-cultural-e-
de-genero-lucram-mais/ 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a diversidade pode 
aumentar a criatividade e a inovação dentro das organizações, além de melhorar 
a tomada de decisões ao trazer novas perspectivas para os problemas. Além 
disso, é importante ressaltar que a diversidade também favorece a inovação. 
Por outro lado, se a diversidade não for administrada adequadamente, 
pode haver aumento da rotatividade, maior dificuldade de comunicação e uma 
incidência maior de conflitos interpessoais. 
O aprofundamento das políticas neoliberais e a segurança no 
emprego: a busca pela competitividade centrada na redução contínua de custos 
tem prejudicado, cada vez mais, os direitos trabalhistas. A dita “flexibilização” 
dos direitos dos trabalhadores tem permitido que as empresas ampliem a 
quantidade de serviços terceirizados, nos quais os profissionais passam a 
trabalhar sem vínculo empregatício e, portanto, sem direto a férias, plano de 
saúde ou décimo terceiro salário, entre outros direitos. 
 
Saiba Mais 
Diálogo da organização do trabalho e da produção: trata dos 
efeitos das novas tecnologias da produção, de gestão da 
https://paranashop.com.br/2019/09/empresas-com-maior-diversidade-cultural-e-de-genero-lucram-mais/
https://paranashop.com.br/2019/09/empresas-com-maior-diversidade-cultural-e-de-genero-lucram-mais/
 
 
16 
 
produção e da comoditização digital nos mercados de 
trabalho, especialmente dos países em desenvolvimento. 
Analisa, ainda, o caso do Brasil. Para saber mais, acesse o 
link a seguir: 
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#
page=34 
 
 
Hoje, cada vez mais, os profissionais trabalham em um clima de 
impermanência e insegurança. As funções vêm sendo continuamente 
redesenhadas e as atividades vêm sendo realizadas por equipes temporárias. 
No passado, os funcionários eram contratados para atuar em um grupo 
de trabalho permanente e havia uma sensação de segurança em trabalhar 
sempre com a mesma equipe. Com o tempo, os grupos permanentes foram 
sendo substituídos por equipes temporárias, muitas vezes formadas por pessoas 
de diferentes departamentos. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas estão 
constantementereorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que 
não apresentam um bom desempenho, terceirizando operações e substituindo 
funcionários permanentes por temporários. Os executivos de hoje precisam 
aprender a lidar com a incerteza e a impermanência. Profissionais são 
contratados não mais para ocuparem cargos no espaço físico da empresa, mas 
para trabalharem sob demanda, presencialmente, ou a distância, em projetos 
com prazos pré-estabelecidos. Salários fixos estão sendo substituídos por 
remunerações esporádicas, variáveis e sem qualquer vínculo empregatício. 
Estresse e a busca do equilíbrio: o funcionário típico de 30 anos atrás 
comparecia ao trabalho de segunda a sexta-feira e cumpria uma jornada de oito 
a nove horas por dia. O local de trabalho e os horários eram claramente 
especificados. Hoje, essa rotina está deixando de existir. Os profissionais se 
queixam cada vez mais de que a linha entre o trabalho e a vida pessoal está 
desaparecendo, aumentando os conflitos pessoais e o estresse. 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), há uma série de fatores que 
contribuem para essa situação. Em primeiro lugar, os mercados se tornaram 
globais e isso significa que o mundo do trabalho nunca dorme. A qualquer hora, 
em qualquer dia, milhares de funcionários de empresas globais estão 
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#page=34
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#page=34
 
 
17 
 
trabalhando em algum lugar. Se, por um lado, as tecnologias da informação e 
comunicação (TIC) permitem que as pessoas trabalhem em casa, no carro ou 
em uma praia, por outro, elas aumentam a pressão para que os profissionais 
estejam disponíveis em qualquer lugar e a qualquer hora. 
Além disso, poucas famílias são sustentadas por apenas um trabalhador. 
Os funcionários de hoje, em sua maioria, integram um casal de 
trabalhadores que não possuem tempo livre para atender a compromissos 
domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos. 
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais 
espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos 
recentes sugerem que os trabalhadores desejam empregos com mais 
flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar a vida pessoal e a 
profissional. Além disso, as novas gerações estão menos dispostas a “viver para 
o trabalho”, a exemplo do que fizeram as gerações anteriores. As pesquisas com 
profissionais jovens têm revelado que o “equilíbrio entre a vida pessoal e a 
profissional” tornou-se um aspecto mais importante do que a “segurança no 
emprego”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as organizações que não 
souberem ajudar seus profissionais a atingirem esse equilíbrio terão dificuldades 
para atrair e reter talentos. 
 
 
 
1.2 Mapa conceitual da disciplina 
 
A disciplina de comportamento organizacional foi organizada em três 
níveis: 
 
 Estudos sobre o nível individual; 
 Estudos sobre o nível de grupo; 
 Estudos sobre o nível de sistemas organizacionais. 
 
Os três níveis básicos correspondem a blocos de construção, sendo que 
cada nível é construído sobre o anterior. Dessa forma, é necessário 
 
 
18 
 
compreender o nível do indivíduo para que se possa estudar o nível do grupo e 
é necessário compreender o nível do grupo para que se possa estudar o nível 
da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapa conceitual 
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010. n.p). 
 
Cada nível contém uma série de variáveis. No nível individual, deve-se 
considerar as variáveis que influenciam o comportamento de cada profissional. 
As primeiras características a serem consideradas são aquelas que já 
estão definidas quando o indivíduo é contratado pela empresa, ou seja, 
dificilmente serão alteradas pelo esforço de gerenciamento. As características 
demográficas ou pessoais são formadas por: idade, sexo e estado civil, em 
seguida, serão consideradas as habilidades, a personalidade, os valores e as 
atitudes. 
Em seguida, será estudado o nível do grupo. No nível de grupo, será visto 
como as pessoas em um grupo são influenciadas pelas expectativas dos outros, 
pelos padrões de comportamento do grupo e pelas afinidades. Assim como os 
padrões de comunicação afetam o comportamento do grupo. 
No nível do sistema organizacional, estudaremos a cultura organizacional 
e suas relações com a estrutura organizacional e as práticas e políticas de 
gestão de pessoas (RH). Para Robbins, Timothy e Sobral (2010), da mesma 
forma que os grupos são mais complexos do que a soma de seus membros 
 
 
19 
 
individuais, a organização também é mais complexa do que a soma dos grupos 
que a compõem. 
 
Conclusão da aula 1 
 
Chegamos ao final da primeira aula de Comportamento Organizacional. 
Nesta aula, abordou-se a importância de se estudar o comportamento 
organizacional, considerando que o capital humano é uma das principais fontes 
de vantagem competitiva para as empresas. 
Foi visto também que as constantes mudanças no ambiente corporativo 
impõem uma série de desafios para a vida profissional. Atualmente, o 
trabalhador precisa aprender a conviver com um nível de instabilidade e de 
incertezas muito maior do que na geração dos seus pais. 
Diante das instabilidades econômicas e das pressões por competitividade, 
é necessário que as organizações se preocupem em criar condições para 
melhorar a qualidade de vida dos profissionais para que eles possam 
permanecer engajados, otimistas e resilientes em tempos de crise. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Descreva quais são as suas expectativas para a sua carreira, 
considerando os seguintes aspectos: 
a) Tipo de empresa que deseja trabalhar; 
b) Em qual função ou departamento deseja trabalhar; 
c) Aspectos que mais valoriza em um emprego; 
d) Jornada de trabalho, remuneração e nível de instabilidade. 
 
 
 
 
Aula 2 – O indivíduo 
 
Apresentação da aula 2 
 
 
 
20 
 
Nesta segunda aula será estudado a questão da diversidade nas 
organizações. Veremos que a correta gestão da diversidade contribui para o 
desenvolvimento de vantagens competitivas. 
Além disso, você estudará as características individuais dos profissionais, 
buscando analisar fatores como características demográficas, habilidades, 
valores e personalidade. Será estudado que o desempenho profissional é maior 
quando indivíduo é alocado em empresas e atividades de combinem com seus 
valores, personalidade e habilidades. 
 
2.1 Diversidade nas organizações 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a gestão eficaz da 
diversidade pode trazer uma série de benefícios às empresas. Quanto maior a 
diversidade, maior a variedade de habilidades, competências e ideias. Uma força 
de trabalho diversificada produz empresas mais capacitadas para atender um 
mercado consumidor igualmente diversificado. Além disso, conhecer as 
diferenças entre as pessoas é fundamental para os gestores que buscam evitar 
problemas de comunicação, mal-entendidos e conflitos. 
A diversidade nas organizações pode ser compreendida pela variedade 
das características demográficas, psicográficas e comportamentais entre os 
indivíduos de uma organização. Em um nível mais superficial, a diversidade 
abrange as características demográficas que podem ser observadas em 
diferentes idades, gêneros e etnias. Em um nível mais profundo, a diversidade 
corresponde às diferenças psicográficas, comportamentais e de valores entre os 
indivíduos. 
Além da vantagem da variedade de ideias, a empresa que implementa 
políticas e práticas de proteção às minorias também passa a ser vista como 
defensora dos direitos humanos. Essa é uma qualidade que valoriza a empresa 
em termos de sustentabilidade e que pode ser transferida para os seus produtos 
e suas marcas em forma de diferencial. Empresas que se posicionam 
positivamente em relação à diversidade tendem a sermais bem vistas por 
mulheres e minorias étnicas, tanto na perspectiva dos consumidores quanto na 
perspectiva dos profissionais. Além disso, as pesquisas revelam que anúncios 
de recrutamento que não mostram as minorias em posição de liderança mandam 
 
 
21 
 
uma mensagem negativa sobre o clima de diversidade nas organizações 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Em uma política inteligente, talentos podem ser recrutados em todos os 
grupos demográficos. A retenção de talentos que representam minorias sociais 
depende diretamente do respeito com que esses profissionais são tratados 
dentro das organizações, independente de raça, gênero ou orientação sexual. 
Políticas e práticas em favor da diversidade estão diretamente 
relacionadas com o tratamento justo na contratação, na remuneração, nas 
promoções e no dia a dia do trabalho. De acordo com Robbins, Judge e Sobral 
(2010), programas pontuais tendem a ser menos eficazes em comparação com 
programas mais abrangentes, que abordam a questão da diversidade em 
diversos níveis da organização. No cenário ideal, é necessário que as empresas 
tenham a valorização da diversidade difundida em toda a sua cultura 
organizacional. 
Contudo, mesmo com a comprovação científica dos benefícios 
decorrentes da diversidade, as diferenças de remuneração entre os gêneros e 
entre grupos étnico-raciais persistem e ainda são imensas no Brasil. Para se ter 
uma ideia, o salário das mulheres é em média 20% inferior ao dos homens, 
sendo a OIT. Em algumas regiões brasileiras, a situação é ainda pior, atingindo 
o percentual de 40%. Com relação às etnias, profissionais negros e pardos 
ganham cerca de 52% do rendimento dos profissionais brancos, segundo dados 
do IBGE. 
Saiba Mais 
Igualdade de gênero, avanços e desafios: nos últimos anos 
tem aumentado a consciência de que homens e mulheres 
brancos e negros vivenciam o mundo do trabalho de forma 
diferenciada. As discriminações de gênero e raça são fatores 
que determinam fortemente as possibilidades de acesso e 
permanência no emprego. Para saber mais sobre o assunto, 
acesse o link a seguir: 
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-
lima/---ilo-brasilia/documents/publication/wcms_229333.pdf 
 
 
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/---ilo-brasilia/documents/publication/wcms_229333.pdf
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/---ilo-brasilia/documents/publication/wcms_229333.pdf
 
 
22 
 
Embora a discriminação seja proibida por lei, milhares de casos são 
denunciados a cada ano. A discriminação consiste em projetar estereótipos 
sobre grupos sociais ditos “minoritários”, presumindo que todas as pessoas que 
pertencem àquele grupo possuem os mesmos defeitos. Impedir ou dificultar o 
acesso equitativo às oportunidades, diferenças de remuneração para 
profissionais que exercem as mesmas funções, assédio sexual, intimidação e 
incivilidade são alguns exemplos de práticas discriminatórias. 
2.1.1 A diversidade superficial 
As características mais óbvias pelas quais as pessoas se distinguem são 
sexo, idade, etnia, deficiência física e estado civil. O estudo da relação entre a 
idade e o desempenho do funcionário provavelmente ganhará mais importância 
nos próximos anos. Isso deve ocorrer porque a mão de obra está envelhecendo. 
 
 
Evolução da pirâmide etária no Brasil 
Fonte: (IBGE, 2019. n. p). 
Apesar de haver uma crença de que a produtividade diminui com a idade, 
os estudos revelam que isso ocorre, em pequena escala, com profissionais que 
dependem de habilidades físicas e motoras. No geral, funcionários mais velhos 
são os que menos faltam ao trabalho. Quando faltam, é porque apresentaram 
problemas de saúde que realmente justificam a ausência. 
Quanto às diferenças entre os sexos, os estudos revelam que não há 
diferenças biológicas relevantes, capazes de afetar o desempenho no trabalho. 
As diferenças, na verdade, são socioculturais. As mulheres possuem um 
nível de absenteísmo ligeiramente mais elevado que os homens porque 
normalmente recai sobre elas as responsabilidades sobre os filhos e família. 
 
 
23 
 
De que forma as empresas podem minimizar esse problema? Construindo 
creches para as crianças pequenas e flexibilizando o horário de trabalho. Além 
disso, é falso afirmar que o custo da mão de obra feminina é mais elevado devido 
aos direitos relacionados à licença maternidade. 
 
Importante 
A Organização Internacional do Trabalho foi fundada em 1919, 
com o objetivo de promover a justiça social, contribuir para a 
paz universal e permanente e tem uma estrutura tripartite única 
entre as Agências do Sistema das Nações Unidas. Para saber 
mais sobre o assunto acesse o link disponível em: 
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-
lima/---ilobrasilia/documents /publication/wcms_233470.pdf 
 
As empresas apresentam uma enorme variação no tratamento de 
profissionais com diferentes orientações sexuais. Enquanto ainda há muitas 
empresas que utilizam práticas discriminatórias em relação a esses 
trabalhadores, há um número crescente de organizações interessadas em 
implementar políticas e práticas de proteção e apoio aos homossexuais, 
bissexuais e transexuais. Além de se beneficiarem da imagem positiva que a 
inclusão gera, essas empresas são mais inteligentes ao criarem uma política de 
retenção de talentos, independentemente de orientação sexual. 
Em relação às diferenças entre raças, os estudos revelam que não há 
diferenças relevantes com relação à produtividade. Entretanto, como os 
indivíduos tendem a favorecer pessoas da mesma etnia, negros, índios e pardos 
têm menos oportunidades de inserção e de ascensão nas empresas brasileiras. 
Também é necessário destacar que, em decorrência da nossa história e 
do racismo estrutural em nossa sociedade, os negros e pardos chegam ao 
mercado de trabalho menos qualificados que os brancos. Para reduzir esse 
problema, é papel das empresas criar políticas de inclusão de profissionais 
negros, índios e pardos, oferecer capacitação para que todos tenham condições 
de atingir o próprio potencial. 
As diferenças nas habilidades dos profissionais não devem ser apenas 
consentidas, mas valorizadas! Uma empresa que reúne profissionais que 
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/---ilobrasilia/documents%20/publication/wcms_233470.pdf
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/---ilobrasilia/documents%20/publication/wcms_233470.pdf
 
 
24 
 
possuem exatamente as mesmas habilidades dificilmente funcionaria tão bem 
quanto uma empresa que sabe gerenciar as diferentes habilidades. A habilidade 
pode ser entendida como a capacidade de um indivíduo para desempenhar 
determinadas tarefas. Nesse sentido, pode-se distinguir as habilidades físicas e 
as intelectuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diferentes habilidades formam uma equipe 
Fonte: http://www.votorantim.com.br/academia/votonews/473/sete-habilidades-criticas-
para-os-trabalhos-do-futuro 
 
 
É importante destacar que não existe apenas um tipo de inteligência. De 
acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a inteligência pode ser melhor 
compreendida se for dividida em quatro tipos: cognitiva, social, emocional e 
cultural. A inteligência cognitiva abrange as aptidões de aprendizagem e 
memória, a inteligência social é a habilidade de se relacionar com os outros. A 
inteligência emocional refere-se à habilidade de identificar, compreender e 
administrar as emoções. “A inteligência cultural é a percepção das diferenças 
culturais” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Grupos de pessoas com diferentes habilidades e bagagens acadêmicas 
tendem a ser mais eficazes do que os grupos homogêneos. Grupos formados 
por pessoas com as mesmas características tendem a configurar aquela 
situação em “há muitos caciques para poucos índios”. Portanto, os grupos devemser formados por pessoas com diferentes habilidades para que possam 
http://www.votorantim.com.br/academia/votonews/473/sete-habilidades-criticas-para-os-trabalhos-do-futuro
http://www.votorantim.com.br/academia/votonews/473/sete-habilidades-criticas-para-os-trabalhos-do-futuro
 
 
25 
 
funcionar melhor. Cabe à empresa saber identificar e alocar as habilidades de 
cada profissional nas atividades mais adequadas. 
 
2.1.2 A diversidade profunda 
 
Agora serão analisadas as características que compõem a diversidade 
mais profunda entre as pessoas. Imagine dois profissionais recém contratados. 
Ambos são homens, brancos, de 30 anos, formados em administração. 
O primeiro é filho de empresários do setor de serviços, valoriza a 
estabilidade e cultiva valores conservadores. O outro, é filho de professores 
universitários, é músico nas horas vagas e cultiva valores progressistas. 
Demograficamente, ambos pertencem aos mesmos grupos. Entretanto, 
as diferenças nos valores podem indicar profundas diferenças na personalidade, 
no comportamento e na atitude. 
Valores: de acordo com Menegon (2014), valores correspondem às 
convicções e aos princípios de cada indivíduo. A partir dessas convicções e 
princípios, as pessoas formam suas opiniões e moldam seus comportamentos. 
De forma resumida, os valores representam aquilo que o indivíduo acha 
que é certo. 
Valores representam convicções básicas e possui julgamentos, 
dicotomias e hierarquias, na medida em que revela a conduta que o indivíduo 
acredita ser correta, em comparação às condutas que ele observa em outras 
pessoas. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) os valores possuem 
atributos de conteúdo e de intensidade, que especifica o quanto aquele aspecto 
é importante. O sistema de valores de um indivíduo corresponde ao mapeamento 
do conteúdo e da intensidade de cada valor. 
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o sistema de valores identifica a 
importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, espeito, 
honestidade, obediência e justiça. Para esses autores, os valores costumam ser 
relativamente estáveis e duradouros. Entretanto, é possível reorganizar o 
sistema de valores diante de novos aprendizados e novas experiências. 
Os valores constituem um importante elemento de análise no estudo do 
comportamento organizacional, pois eles estabelecem a base para a 
 
 
26 
 
compreensão das atitudes, da motivação e da percepção das pessoas. Por que 
é importante entender os valores do profissional? Porque o desempenho no 
trabalho tende a ser mais elevado quando o profissional trabalha em uma 
empresa que possui os mesmos valores que os seus. Portanto, diferente das 
outras diversidades, os valores dos profissionais precisam estar alinhados aos 
valores organizacionais. 
Supondo, por exemplo, que um profissional seja atraído por uma empresa 
que se posiciona em favor da diversidade, entretanto, ao ser contratado, ele 
observa que a diversidade não é tão valorizada na prática. Qual será a reação 
provável desse profissional? Provavelmente ele se sentiria desapontado, é bem 
possível que, a partir dessa constatação, ele reduza o nível de comprometimento 
com a organização. 
Entre o fim dos anos 1960 e o início dos anos 1970, o psicólogo social 
Milton Rokeach conduziu uma pesquisa que se tornou conhecida como Rokeach 
Value Survey (RVS). Com base nessa pesquisa, dividiu os valores das pessoas 
em dois grandes grupos: os terminais e os instrumentais. Os valores terminais 
são as metas que o indivíduo deseja atingir ao longo da vida. Os valores 
instrumentais, por sua vez, são os comportamentos e os meios que o indivíduo 
adota para atingir esses objetivos. 
 
Valores terminais Valores instrumentais 
Vida confortável (próspero). Ambição (dedicação ao trabalho e 
aspirações). 
Sentido de realização (contribuição 
duradoura). 
Capacidade (competência e eficácia). 
Um mundo em paz (livre de guerras 
ou conflitos). 
Alegria (despreocupação e 
arrumação). 
Um mundo de beleza (beleza na 
natureza e nas artes). 
Limpeza (asseio e arrumação). 
Igualdade (fraternidade e 
oportunidades iguais para todos). 
Coragem (defesa de seus ideais). 
Segurança familiar (cuidar dos 
seres amados). 
Espírito prestativo (dedicação ao 
bem-estar dos demais). 
Liberdade (independência e 
liberdade de escolha). 
Honestidade (sinceridade e fraqueza). 
Felicidade (contentamento). Imaginação (ousadia e criatividade). 
 
 
27 
 
Harmonia interior (ausência de 
conflito interior). 
Lógica (coerência e racionalidade). 
Prazer (uma vida com alegria e 
lazer). 
Afetividade (carinho e ternura). 
Salvação (redenção e vida eterna). Obediência (zelo e respeito). 
Reconhecimento social (respeito e 
admiração). 
Polidez (cortesia e boas maneiras). 
Amizade verdadeira (forte 
companheirismo). 
Responsabilidade (comprometimento 
e confiabilidade). 
Valores terminais e valores instrumentais 
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL (2010). 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, os valores variam entre 
pessoas, grupos e gerações. Isso quer dizer que os valores refletem o contexto 
sociocultural em que o indivíduo vive. Valores geracionais correspondem aos 
valores cultivados por diferentes gerações. Claro que não se pode generalizar 
esses valores, como se todas as pessoas de determinada geração fossem 
exatamente iguais. Entretanto, é possível observar algumas constantes nos 
valores de uma determinada geração. 
A geração dos veteranos, que ingressou no mercado de trabalho entre 
1950 e 1960, costuma cumprir os papéis tradicionais de gênero, são mais 
conservadores, conformados, leais e apegados à empresa em que trabalham. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As três gerações predominantes do atual mercado de trabalho 
Fonte:https://encenasaudemental.com/comportamento/insight/conflito-de-geracoes-na-
organizacao/ 
 
Já os babies boomers, que ingressaram no mercado de trabalho entre 
1965 e 1985, são menos conservadores, rejeitam o velho autoritarismo e são 
mais leais à própria carreira. 
https://encenasaudemental.com/comportamento/insight/conflito-de-geracoes-na-organizacao/
https://encenasaudemental.com/comportamento/insight/conflito-de-geracoes-na-organizacao/
 
 
28 
 
A geração X, que ingressou no mercado de trabalho entre 1985 e 2000, é 
formada por profissionais mais flexíveis em relação às regras, que buscam o 
status profissional, gostam de trabalhar em equipe e são leais aos 
relacionamentos profissionais. Por fim, a geração Y, que ingressou no mercado 
de trabalho a partir dos anos 2000, valoriza a autoconfiança, a independência 
pessoal e financeira, o trabalho em equipe, a lealdade própria e aos 
relacionamentos profissionais. A lealdade própria se refere ao desejo de buscar 
a satisfação pessoal na vida profissional, ou seja, o desejo de ganhar dinheiro 
fazendo aquilo que gosta. 
Os valores diferem entre as gerações, mas diferem ainda mais entre as 
culturas. 
 
 
 
 
 
 
 
Diferentes culturas 
Fonte: http://www.americanbusinessmag.com/2011/10/how-to-build-a-sales-culture-in-
your-organization/ 
 
A dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço, marcando 
semelhanças e diferenças entre as comunidades (ALBAGLI, 2004). Para Albagli 
(2004), cultura é um atributo que distingue o ser humano dos demais seres vivos. 
Geert Hofstede pesquisou mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países e 
identificou cinco dimensões de valores culturais em cada país: 
 
 Distância do poder X igualdade. A distância do poder corresponde ao 
grau em que as pessoas de um país aceitam as distâncias 
hierárquicas e a concentração de poder. No lado oposto, estão os 
países mais democráticos em que se observa a equidade e a 
descentralização do poder; 
 Individualismo X coletivismo. O individualismo refere-se ao grau em 
que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos e não como 
 
 
29 
 
membros de uma comunidade. Muitospaíses asiáticos e 
especialmente o Japão são mais coletivistas do que individualistas; 
 Masculinidade X feminilidade. A masculinidade representa o grau em 
que a cultura favorece valores tipicamente masculinos, tais como: 
sucesso individual, realização e concentração de poder. A 
feminilidade, por outro lado, representa o grau em que a cultura 
favorece valores tipicamente femininos, como igualdade e 
colaboração; 
 Aversão às incertezas X tomadores de risco. A aversão ao risco 
representa as culturas em que há baixa confiança em relação à 
economia, os níveis de insegurança e ansiedade são elevados e as 
pessoas preferem segurança e previsibilidade. No lado oposto estão 
as culturas em que as pessoas se sentem mais livres e seguras diante 
de incertezas e aceitam melhor as mudanças; 
 Orientação para longo prazo X curto prazo. Culturas orientadas para 
o longo prazo valorizam a persistência e as tradições. Culturas de 
orientação de curto prazo dão mais importância à qualidade de vida 
do presente. 
 
Personalidade: a definição de personalidade mais utilizada foi criada há 
mais de 70 anos por Gordon Allport. Para esse pesquisador, a personalidade é 
a organização dinâmica dos sistemas psicológicos do indivíduo que determinam 
o seu ajuste ao ambiente. A personalidade pode ser descrita por meio dos traços 
mensuráveis de um indivíduo. Por que é importante identificar os traços de 
personalidade do profissional? Porque a personalidade se relaciona com as 
habilidades do indivíduo. Além disso, o desempenho no trabalho tende a ser 
mais elevado quando existe a compatibilidade entre a personalidade do 
profissional e a “personalidade” da empresa. Dessa forma, uma pessoa de 
personalidade mais aberta, ou seja, criativa e que se interessa pelo o que é novo, 
provavelmente apresentará um desempenho melhor em uma empresa inovadora 
e que favorece essas características. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a personalidade é uma 
combinação entre fatores hereditários, ambientais e situacionais. Segundo 
 
 
30 
 
Menegon (2014), hereditariedade são traços que herdamos de nossos pais 
biológicos. Características físicas como altura, cor dos olhos e cabelos, são 
fatores hereditários. Outros pesquisadores alegam que determinados traços de 
personalidade podem ser hereditários, tais como medo, energia e ritmo 
biológico. De acordo com De Barros Laraia (1986), desde as primeiras décadas 
do século XX, a antropologia está convencida de que homens e mulheres são 
seres predominantemente culturais. Para esse autor, o comportamento humano 
não é biologicamente ou geograficamente determinado, mas resultado de um 
processo de aprendizado. Entendemos, portanto, que a hereditariedade tem um 
papel menor na definição da personalidade, se comparada ao ambiente em que 
a pessoa se desenvolve e aos fatores situacionais. Entre os fatores 
determinantes para a formação da personalidade estão a cultura, o aprendizado, 
a experiência individual, as condições da infância, a cultura familiar e os grupos 
de referência. 
Existem algumas ferramentas de autoavaliação que ajudam pessoas e 
empresas a identificar traços de personalidade. O Indicador de Tipos de 
Personalidade Myers-Briggs, ou MBTI, é um teste de cem questões que busca 
identificar traços de personalidade pela forma como as pessoas reagem diante 
de determinadas situações. Com base nas respostas dadas, o indivíduo é 
classificado como extrovertido ou introvertido (E ou I), sensorial ou intuitivo (S ou 
N, pela sigla em inglês), racional ou emocional (T ou F) e julgador ou perceptivo 
(J ou P). 
 
Tipos de 
personalidade 
Características 
Extrovertido (E) 
X 
Introvertido (I) 
Expansivo e sociável. 
X 
Quieto e tímido. 
Sensorial (S) 
X 
Intuitivo (N) 
Pragmático, gosta de ordem e rotina, foca detalhes. 
X 
Criativo, prefere processos inconscientes, tem visão mais 
ampla. 
Racional (T) 
X 
Emocional (F) 
Usa lógica e raciocínio para tomar decisões. 
X 
Usa valores pessoais e sentimentos para tomar 
decisões. 
 
 
31 
 
Julgador (J) 
X 
Perceptivo (P) 
Organizado, estruturado, gosta de ter o controle. 
X 
Flexível, espontâneo, inseguro ao tomar decisões. 
Tipos de personalidade Myers-Briggs 
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, n.p). 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o MBTI não deve ser 
utilizado como teste para seleção de candidatos ao emprego, pois os resultados 
não revelam características que se relacionam com o desempenho no trabalho. 
Já o Modelo Big Five tem sido utilizado em uma quantidade crescente de 
pesquisas. Esse modelo identifica cinco fatores de personalidade: 
 
 Extroversão: esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma 
pessoa em relação aos outros. Os extrovertidos são afirmativos e 
sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e 
quietos; 
 Afabilidade: esta dimensão refere-se à propensão de um 
indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas afáveis são 
cooperativas e receptivas. As pessoas que têm baixa pontuação 
nesta dimensão tendem a ser mais frias, individualistas e 
confrontadoras; 
 Conscienciosidade: esta dimensão é praticamente uma medida 
de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é 
responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm 
baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser desorganizados e 
pouco confiáveis; 
 Estabilidade emocional: esta dimensão se refere à capacidade 
de uma pessoa para enfrentar o estresse. As pessoas com 
estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, 
autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa 
tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e inseguros; 
 Abertura: a abertura refere-se ao interesse de uma pessoa pelo 
que é diferente e novo. Pessoas mais abertas tendem a ser 
criativas, curiosas e interessadas em arte. No lado oposto, estão 
 
 
32 
 
as pessoas que tendem a ser mais convencionais, conservadoras 
e que preferem situações familiares e previsíveis. 
 
A partir do modelo Big Five, Robbins, Judge e Sobral (2010) elaboraram 
a seguinte tabela com os traços que tendem a ser mais valorizados no ambiente 
profissional. 
 
 Traço do modelo Por que é importante? O que afeta? 
 Big Five 
 
 Estabilidade 
 emocional 
 
Menos pensamentos e 
emoções negativos. 
Menor hipervigilância. 
Maior satisfação das 
pessoas no 
trabalho. 
Menores níveis de 
estresse. 
 
 
 
 Extroversão 
 
Melhores habilidades 
interpessoais. 
Maior dominância social. 
Mais expressão 
emocional. 
 Desempenho 
 Melhor. 
 Liderança 
 aumentada. 
 Maior satisfação na 
 vida e no trabalho. 
 
Abertura para 
experiências 
Aumento do nível de 
aprendizagem. 
 
Mais criatividade. 
Maior flexibilidade e 
autonomia. 
 Desempenho no 
 treinamento. 
 
Liderança 
aumentada. 
 Mais adaptável a 
mudanças. 
 
 Amabilidade 
Mais amado 
Menos contestador e 
mais conformado. 
Melhor 
desempenho. 
Níveis menores de 
desvios de 
comportamento no 
trabalho. 
 
Conscienciosidade 
 Maior esforço e persistência. 
 Mais energia e disciplina. 
Mais organizado e 
planejado. 
Melhor desempenho 
Liderança 
aumentada. 
Maior longevidade. 
Traços valorizados 
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, n.p). 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “a conscienciosidade 
está diretamente relacionada com o desempenho do profissional”. Pessoas que 
apresentam níveis elevados de conscienciosidade tendem a ser mais confiáveis, 
 
 
33 
 
cuidadosas, conclusivas, organizadas e persistentes, por esse motivo, 
apresentam um desempenho superior na maioria das profissões. Além disso, 
profissionais conscienciosos apresentam maior conhecimento sobre o trabalho 
que desempenham. Segundo esses autores, também há uma correlação positiva 
entre a conscienciosidadee o comportamento de cidadania organizacional. 
Conclusão da aula 2 
Nesta aula foi visto como a gestão da diversidade deve ser um 
compromisso contínuo da organização. É necessário que os gestores 
compreendam a importância da diversidade para a vantagem competitiva da 
empresa. Políticas e práticas em favor da diversidade estão diretamente 
relacionadas com o tratamento justo na contratação, na remuneração, nas 
promoções e no dia a dia do trabalho. É importante lembrar que programas e 
treinamentos pontuais tendem a ser menos eficazes em comparação com 
programas mais abrangentes, que abordam a questão da diversidade em 
diversos níveis e são ainda menos eficazes se comparados a empresas que têm 
a valorização da diversidade difundida na cultura organizacional. 
Também foi estudado que os profissionais tendem a apresentar um 
desempenho profissional e uma satisfação maior com o trabalho quando são 
alocados em empresas e atividades que representam seus valores, suas 
crenças e sua personalidade. Uma pessoa que valoriza a inovação, a autonomia 
e a criatividade, dificilmente conseguirão se “encaixar” em uma empresa 
burocratizada e pouco dinâmica. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Quais são as relações possíveis entre o modelo Big Five e o 
comportamento no ambiente de trabalho? 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Aula 3 – O grupo 
 
Apresentação da aula 3 
 
Nesta terceira aula apresenta conteúdo interessante. Encerraremos as 
reflexões acerca do indivíduo, suas atitudes, sentimentos, comportamentos e 
passaremos a estudar o papel dos grupos nas organizações. Identificaremos as 
características dos grupos e analisaremos as diferenças entre grupos e equipes, 
buscando destacar a relação entre as características e o desempenho de um 
grupo na realização de tarefas. 
Também falaremos da tomada de decisão em grupo e da comunicação 
organizacional, que pode fluir de forma vertical e horizontal dentro da 
organização. Encerraremos esta aula estudando a liderança, que é a capacidade 
de influenciar um grupo a seguir alguma ideia ou direção. 
 
 
 
3.1 Atitude e comportamento 
 
Na nossa última aula estudamos as características individuais das 
pessoas, buscando relacionar fatores como características demográficas, 
habilidades, valores e personalidade com o desempenho profissional. As 
atitudes são reações favoráveis ou desfavoráveis em relação aos produtos, 
marcas, pessoas, ideias ou eventos. Atitudes desfavoráveis, um exemplo: 
pessoas que provavelmente não seriam convencidas pela propaganda a formar 
uma atitude favorável em relação à empresa seriam as que já conhecem bem a 
empresa, pessoas que possuem sistemas de crenças e valores contrários ou 
divergentes em relação à forma como a empresa atua e já formaram uma atitude 
negativa em relação a ela. 
As atitudes, em resumo, refletem como um indivíduo se sente em relação 
a alguma coisa. Elas estão profundamente relacionadas aos valores do 
indivíduo. As atitudes são compostas por três elementos: cognição, sentimento 
ou afetividade e intenção de comportamento. 
 
 
35 
 
A cognição se refere ao sistema de crenças do indivíduo. A cognição é 
resultado da relação entre os valores, as experiências e as aprendizagens 
individuais. Por exemplo: uma pessoa que valoriza a sustentabilidade ambiental 
(valor) pode considerar como resultado do seu aprendizado e de suas 
experiências individuais que o consumo excessivo é prejudicial ao meio 
ambiente. Dessa forma, ela desenvolve uma atitude negativa em relação ao 
consumismo. 
Os sentimentos abrangem as emoções e os estados emocionais. As 
emoções são reações afetivas de alta intensidade, normalmente provocadas por 
situações efêmeras. Elas podem ser divididas entre emoções de afetividade 
positiva (entusiasmo, euforia e gratidão) e as emoções de afetividade negativa 
(estresse, tristeza, repulsa e medo). Os sentimentos, por outro lado, são mais 
duradouros e menos intensos. Eles também podem ser divididos entre reações 
de afetividade negativa (depressão, ansiedade, desânimo e cansaço) e reações 
de afetividade positiva (calma, relaxamento, serenidade e satisfação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Escopo dos sentimentos 
Fonte: elaborado pelo autor (2020). 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o componente 
comportamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar de 
determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para 
continuar no exemplo da pessoa que desenvolveu uma atitude negativa em 
relação ao consumismo, pode-se presumir que sua intenção é a de adquirir o 
hábito de comprar produtos que durem mais e, assim, evitar o descarte de 
produtos. 
 
 
36 
 
É importante ressaltar que há diferenças entre comportamentos e 
atitudes. Comportamentos são modos mais ou menos estáveis de existir e 
interagir. A atitude, por outro lado, corresponde à postura emocional do indivíduo 
em relação à produtos, marcas, pessoas, ideias ou eventos. A atitude contém 
um elemento emocional. Geralmente, elas estão alinhadas ao comportamento. 
Entretanto, há situações em que existe uma dissonância entre o 
comportamento e a atitude. Nesse caso, o indivíduo busca alinhar seu 
comportamento em função da mudança de atitude ou buscará motivos racionais 
que justifiquem a mudança de atitude, apesar do seu comportamento. 
A seguir um exemplo que ilustra a relação entre atitude, comportamento 
e valores: as mensagens publicitárias procuram modificar as atitudes do 
consumidor em relação a determinados produtos e serviços. Ao fazer a 
propaganda sobre um determinado produto, a empresa busca obter uma atitude 
positiva que levará o consumidor a comprar o produto (comportamento). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valores, comportamento e atitudes 
Fonte: elaborado pelo autor (2020). 
 
Entretanto, a mensagem publicitária dificilmente mudará a atitude do 
consumidor, se o produto ou serviço não estiver alinhado aos seus valores e 
sistemas de crenças. 
Dentro das organizações, as atitudes são importantes porque afetam o 
comportamento no trabalho. Se o indivíduo desenvolve uma atitude negativa em 
relação ao seu empregador, por exemplo, é bem provável que essa atitude afete 
a sua satisfação com o trabalho. 
 
 
37 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), “o comportamento 
organizacional estuda três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, 
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional”. O termo 
satisfação com o trabalho se refere aos sentimentos de uma pessoa em 
relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa altamente satisfeita com o 
próprio trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma 
pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. 
 
Importante 
Existe uma forte correlação entre a satisfação e a produtividade 
dos funcionários. Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que 
as empresas com uma quantidade maior de funcionários 
satisfeitos tendem a obter um desempenho superior em relação 
às demais. Em resumo, funcionários satisfeitos tendem a 
produzir mais e melhor. 
A avaliação da satisfação no trabalho pode abranger os seguintes 
aspectos: convivência com colegas e superiores, condições e infraestrutura do 
local de trabalho, horários, normas, remuneração, estresse, oportunidades de 
promoção, benefícios e aposentadoria. De acordo com Robbins, Judge e Sobral 
(2010), as pesquisas revelam que no geral as satisfações tendem a ser maiores 
em relação à infraestrutura e condições de trabalho, colegas e horários (quando 
são flexíveis), tendem a ser menores quanto ao plano de aposentadoria, 
promoção, remuneração, benefícios e estresse. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, s/p): “o termo 
envolvimento com o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica com 
seu trabalho e considera importante para sua realização pessoal apresentar um 
desempenho acima da média”. 
Profissionais com altonível de envolvimento em relação ao trabalho se 
preocupam com o trabalho que realizam e esperam desempenhá-lo da melhor 
forma possível. As pesquisas revelam que níveis mais elevados de envolvimento 
com o trabalho estão ligados a menos faltas e a índices mais baixos de 
demissões voluntárias. 
O comprometimento organizacional é o grau com que uma pessoa se 
identifica com uma empresa, seus objetivos e valores. As pesquisas revelam que 
 
 
38 
 
níveis baixos de comprometimento organizacional estão relacionados a índices 
mais elevados de rotatividade e absenteísmo. De acordo com Robbins, Judge e 
Sobral (2010), o nível individual de comprometimento organizacional é um 
indicador mais forte para prever a rotatividade do que a satisfação com o 
trabalho. A falta de identificação com a empresa é responsável por 34% do índice 
de rotatividade. Para esses autores, o comprometimento organizacional é um 
indicador melhor por se tratar de uma resposta mais duradoura à organização. 
Um funcionário pode não estar satisfeito com suas funções atuais, enquanto 
espera uma colocação melhor por estar satisfeito com a organização como um 
todo. 
3.2. Definição e classificação dos grupos 
Um grupo é composto por dois ou mais indivíduos que se reúnem em 
torno de um objetivo. Grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais 
são definidos pela estrutura da organização, cada membro do grupo possui 
atribuições e atividades a serem cumpridas. Já os grupos informais são formados 
de forma orgânica, por afinidades ou interesses em comum. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), um grupo de interesse é 
composto por funcionários que se unem para mudar seus esquemas de férias, 
para apoiar um colega que está em dificuldades ou para reivindicar melhores 
condições de trabalho. Já os grupos que se formam devido a afinidade entre 
pessoas são denominados grupos de amizade. Segundo esses autores, essas 
alianças geralmente ultrapassam o ambiente de trabalho. 
O tamanho do grupo pode afetar o desempenho geral? De acordo com 
Robbins, Judge e Sobral (2010), os grupos menores são mais rápidos na 
realização de tarefas e mais eficazes para a tomada de decisões e resolução de 
problemas. Já os grupos grandes, com pelo menos doze pessoas, recebem 
contribuições mais diversificadas e podem atingir mais qualidade no processo de 
obtenção de informação. 
Por outro lado, grupos maiores tendem a abrir espaço para os 
participantes folgados, aqueles que se esforçam muito menos quando trabalham 
em grupo do que quando trabalham sozinhos. Isso ocorre porque o desempenho 
 
 
39 
 
do grupo aumenta conforme o número de participantes, mas o desempenho 
individual tende a cair com a entrada de novos membros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo de trabalho 
Fonte:https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-YnzdJCpIbKua9NL 
O0qRqPcenS7dvI5UAq3oZkTG3j_jK8cY2&s 
 
Os grupos também diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau de 
união entre os membros e a vontade de permanecer trabalhando em grupo. 
Grupos mais coesos tendem a ser mais produtivos. Para estimular a 
coesão do grupo, um gestor pode: reduzir o tamanho do grupo, aumentar o 
tempo em que os membros do grupo permanecem juntos, recompensar o grupo 
ao invés de recompensar individualmente, ou, até mesmo, isolar o grupo no 
espaço de trabalho. 
Grupos de trabalho possuem uma estrutura baseada em papéis que são 
determinantes para o comportamento dos indivíduos. Cada membro do grupo 
desempenhando um papel que é um conjunto de padrões comportamentais, 
atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em um grupo social. 
Um indivíduo frequentemente desempenha diversos papéis: uma mulher 
pode ser, ao mesmo tempo, uma diretora de empresa, mulher, mãe e filha mais 
nova. Alguns desses papéis são compatíveis entre si, outros, entretanto, podem 
gerar conflitos. Por exemplo, como conciliar as demandas da vida profissional 
com as demandas de uma mãe de família? O conflito de papéis ocorre quando 
uma pessoa percebe que o desempenho de um papel pode dificultar o 
compromisso de realizar um outro papel. 
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-YnzdJCpIbKua9NL%20O0qRqPcenS7dvI5UAq3oZkTG3j_jK8cY2&s
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-YnzdJCpIbKua9NL%20O0qRqPcenS7dvI5UAq3oZkTG3j_jK8cY2&s
 
 
40 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), quando as pessoas 
possuem atitudes e comportamentos consistentes com um papel, há uma 
identidade do papel. A percepção do papel é a visão que os indivíduos têm sobre 
como agir ao assumir um papel em uma determinada situação. As percepções 
das pessoas sobre como um homem deve se comportar como juiz de direito são 
completamente diferentes das percepções que se têm sobre o comportamento 
de um técnico de futebol, mesmo que ambos sejam a mesma pessoa. 
 
3.2.1 Tomada de decisões em grupo 
 
A principal vantagem dos grupos maiores é poder gerar informações e 
conhecimentos mais completos. Por agregar diversas contribuições, os grupos 
reúnem uma quantidade maior de informação, uma diversidade maior de pontos 
de vista e como resultado, podem obter mais qualidade nas decisões. 
Além disso, quando a solução final é definida, haverá mais gente 
predisposta a apoiar e implementar a ideia. 
Contudo, as decisões em grupo também possuem algumas 
desvantagens. Em primeiro lugar, decisões em grupo consomem mais tempo em 
comparação às decisões tomadas por apenas um indivíduo. Portanto, antes de 
implementar o trabalho em grupo, o gestor deve avaliar se o trabalho realmente 
se beneficiará do esforço coletivo ou se pode ser realizado individualmente com 
os mesmos resultados. Além disso, uma pessoa ou um subgrupo pode acabar 
liderando o processo de tomada de decisão, especialmente quando há 
desigualdade de status entre os membros. Por fim, é mais difícil apontar 
responsabilidades no caso de uma decisão em grupo mal tomada. 
A tomada de decisão em grupo geralmente ocorre durante a interação 
entre os membros. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), grupos de 
interação geralmente pressionam os indivíduos à uniformidade de opinião por 
meio da autocensura. Para reduzir esse problema, os autores sugerem a prática 
do brainstorming, que é uma técnica bastante utilizada para iniciar a solução de 
problemas. O brainstorming é um processo de geração de ideias que estimula a 
verbalização de toda e qualquer solução, sem que haja qualquer tipo de censura. 
 
 
41 
 
Essa técnica reduz as pressões para a conformidade que dificultam o 
surgimento de ideias criativas. 
 
3.2.2 Grupos e equipes 
 
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos que se reúnem para 
atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é formado por pessoas que 
compartilham informações enquanto cada membro desempenha a sua função 
sem que haja a necessidade da participação dos outros membros. Em um grupo, 
o trabalho de um membro não depende do trabalho do outro e não existe 
necessariamente uma colaboração entre as partes. Além disso, grupos 
geralmente são formados por profissionais de diferentes hierarquias. 
Uma equipe de trabalho, por outro lado, é aquela que reúne membros que 
trabalham de forma sinérgica por meio de um esforço coordenado. Em uma 
equipe, os profissionais não realizam suas atividades de forma individual, pois 
as atividades de um participante complementam o que foi executado pelo outro. 
Por esse motivo, é necessária a cooperação de todos para que os 
resultados sejam atingidos. 
Apesar de haver um líder na equipe, todos os membros trabalham idêntico 
com um elevado nível de interação. A sinergia positiva entre as pessoas resulta 
em um desempenho maior do que a soma das contribuições individuais, sem 
que haja a necessidade de aumentar os investimentos por parte da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho em equipe 
Fonte:https://i.pinimg.com/originals/7b/8e/de/7b8ededd6c4d7577d1d9481da2ba25b3.png 
 
 
42 
 
 
Para criar equipes eficazes, é necessário em primeiro lugar que a 
empresa disponibilize os recursos necessários, pois todas as equipes dependem 
de recursos fornecidos pela organização para poderem funcionar. 
Em segundo lugar, é necessário que haja liderança e estrutura para que 
cada participante saiba qual é o seu papel e a sua contribuição na equipe. Por 
fim, é necessário que haja um sistema claro de avaliação, de desempenho, de 
recompensa e um clima de confiança entre os participantes. Como pode-se 
avaliar a eficácia de uma equipe? Por meio de medidas objetivas de 
produtividade e sistemas de avaliação de desempenho. 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais eficazes 
geralmente são pequenas, com menos de dez pessoas. São equipes formadas 
por especialistas altamente capacitados que possuem diferentes formações, 
experiências profissionais e que juntos reúnam as capacidades de: 
 
 Conhecimentos técnicos; 
 Habilidade para tomar decisões e resolver problemas; 
 Capacidades interpessoais. 
 
Importante 
Projetos que envolvem problemas complexos, como 
reestruturação de uma linha de produção, requerem equipes 
menores, com menos de seis pessoas. É importante que as 
capacidades da equipe estejam à altura do problema a ser 
solucionado. Além disso, é necessário que o líder de equipe 
seja mais ou igualmente capacitado que os demais 
participantes. 
 
Pessoas altamente capacitadas podem ser neutralizadas ou subutilizadas 
por um líder menos capacitado ou menos inteligente. 
 Outro aspecto essencial para a equipe é o esforço conjunto. Para que 
uma equipe seja capaz de cumprir seus objetivos, é necessário em primeiro lugar 
transformar indivíduos em membros de um time. De acordo com Robbins, Judge 
e Sobral (2010), muitas pessoas possuem dificuldade para trabalhar em equipe. 
 
 
43 
 
Em uma cultura que valoriza o sucesso individual, muitas preferem trabalhar 
sozinhas, competir com os outros colegas e serem reconhecidas por suas 
realizações individuais. 
É necessário que haja uma mudança de cultura e de postura por parte 
das empresas, dos gestores e funcionários, para que seja possível criar equipes 
produtivas. As equipes se ajustam melhor às culturas coletivistas e 
colaborativas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas devem 
estimular a cultura de equipe, evitando mensurar o sucesso do funcionário a 
partir de seu desempenho individual. 
Para participar produtivamente de uma equipe, o profissional precisa 
saber se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças, resolver 
conflitos e aprender a sublimar suas metas pessoais em favor do grupo 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
 
3.2.3 Tipos de equipes 
 
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais 
encontradas em uma organização são: equipes de solução de problemas, 
equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais. 
 
 Equipes de solução de problemas: são compostas por 5 a 12 
funcionários que se reuniam durante algumas horas por semana 
para discutir formas de melhorar a eficiência, a qualidade e o 
ambiente de trabalho. Nascem dessas equipes muitas soluções 
importantes que abrangem desde a reengenharia de processos 
até a qualidade de vida dos funcionários; 
 Equipes autogerenciadas: as primeiras equipes de solução de 
problemas dificilmente tinham autonomia para implementar as 
ideias que sugeriam. Assim, começaram a surgir as equipes 
autogerenciadas que podiam não apenas solucionar os 
problemas, mas implementar as soluções. Dessa forma, essas 
equipes passaram a planejar os próprios cronogramas, a delegar 
 
 
44 
 
tarefas, a controlar a execução do trabalho e a assumir 
responsabilidade integral pelos resultados; 
 Equipes multifuncionais: são equipes formadas por profissionais 
de diferentes departamentos ou processos, mas que possuem o 
mesmo nível hierárquico. As equipes multifuncionais são uma 
oportunidade para que pessoas de diferentes áreas possam 
compartilhar informações, propor ideias, solucionar problemas ou 
coordenar projetos; 
 Equipes virtuais: equipes virtuais podem fazer tudo o que as 
outras equipes fazem, sem que seja necessário que os 
participantes estejam presentes no mesmo espaço e tempo. A 
reunião dos seus membros, fisicamente dispersos, se se dá por 
meio das TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação). 
Essas equipes podem compartilhar informações, tomar decisões e 
realizar tarefas sem as tradicionais limitações de espaço e horário. 
Além disso, graças às TICs, essas equipes agregam a 
contribuição de pessoas que, de outra forma, nunca seriam 
capazes de trabalhar juntas. 
 
Tipos de equipes Características 
 
 
Equipes de 
resolução de 
problemas. 
Têm de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento que se 
reúnem algumas horas por semana para discutir formas de 
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente profissional. 
Equipes de resolução de problemas são criadas para a 
rapidez no atendimento ao cliente, cortar custos, reduzir 
acidentes de trabalho ou diminuir o número de etapas em um 
processo. Os integrantes trocam ideias e sugestões sobre os 
métodos de trabalho. Mas não têm autoridade para 
implementar soluções. Quem decide é a direção da empresa? 
 
 
 
 
 
Equipes 
autogerenciadas 
Têm de 10 a 15 funcionários que fazem trabalhos relacionados 
entre si. Assumem responsabilidades de seus antigos 
supervisores, como planejar o trabalho, delegar tarefas, 
controlar o andamento do trabalho e resolver problemas de 
relacionamento com fornecedores e clientes. São equipes 
autônomas, com permissão para implementar soluções e se 
responsabilizar pelos resultados. Podem até escolher seus 
componentes, avaliando o desempenho uns dos outros e 
dispensados supervisões. Sua eficácia depende da situação. 
Se a criação de equipes autogerenciadas pode aumentar a 
 
 
45 
 
rapidez no atendimento ao cliente e a produtividade, também 
apresentam maiores índices de absenteísmo e rotatividade. 
 
 
 Equipes 
 multifuncionais 
 
Reúne funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de 
setores diferentes, para cumprir uma tarefa. São uma forma 
eficaz de juntar pessoas de várias áreas da própria empresa 
ou até de outras empresas para trocar informações, 
desenvolver novas ideias e coordenar projetos complexos. Um 
comitê para solucionar determinado problema é um exemplo 
de equipe multifuncional temporária. Sua implantação é 
demorada, pois os integrantes precisam de tempo para lidar 
com a diversidade e desenvolver o espírito de equipe. 
 
 
 
 
 
Equipes virtuais 
Usando a tecnologia da informação para unir pessoas 
fisicamente separadas, permitem a colaboração on-line por 
um objetivo comum. Seus participantes podem pertencer à 
mesma empresa ou a empresas diferentes, como parceiros ou 
fornecedores. Equipes virtuais se diferenciam das outras por: 
1) Ausência de gestos não verbais e para verbais, não há tom 
de voz, expressões faciais e outras formas de linguagem 
corporal. 
2) Contexto social limitado, a falta de interação direta tende a 
resultar em falta de empatia, ainda mais quando os integrantes 
não se conhecem pessoalmente. A equipe virtual se foca na 
realização das tarefas mais do que troca social e emocional. 
3) Capacidade para superar limitações de espaços e tempo, a 
equipe pode estar tanto na sala ao lado como quilômetros 
além do oceano e em fusos horários diferentes. 
Fonte: (MENEGON, 2014, n. p), adaptado pelo DI (2020). 
 
3.3 Comunicação organizacional 
 
“A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de 
uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
A comunicação pode fluir no sentido vertical ou horizontal. Na forma 
vertical, a comunicação pode fluir na direção ascendente e descendente. A 
comunicação descendente