Gestão de Projetos Portuários

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Indaial – 2021
Gestão de Projetos 
Portuários
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
S586g
Silva, Liliane de Souza Vieira da
 Gestão de projetos portuários. / Liliane de Souza Vieira da Silva. 
– Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 180 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-362-6
 ISBN Digital 978-65-5663-363-3
 1. Gestão de projetos. – Brasil. 2. Setor portuário. – Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 387.1
APresentAção
Muitos produtos que você possui em casa são fabricados ou montados 
em outros países, não é raro encontrar nesses produtos a descrição Made in 
China, mas você já parou para pensar como esses produtos chegam até você? 
É por meio do transporte marítimo que grande parte dos produtos 
entram e saem de um país. No Brasil, esse número gira em torno de 
90%, portanto, é no porto que embarcam e desembarcam a todo instante 
mercadorias comercializadas em todo mundo. 
O setor portuário compreende um conjunto de terminais, empreiteiras, 
empresas marítimas, operadores logísticos, que trabalham visando o 
desempenho global da cadeia. Esse ambiente é demasiadamente complexo, 
sabemos que quanto mais complexas as atividades e operações de um 
empreendimento, mais eficiente deve ser sua gestão. Em se tratando dos 
portos, a ênfase é muito maior, pois sua eficiência está totalmente relacionada 
à eficiência econômica do país. 
O Brasil possui uma extensão privilegiada de costas navegáveis: 8,5 
mil quilômetros de extensão, o que torna o país o 16º maior litoral nacional 
do mundo. Apesar disso, o país enfrenta grandes problemas devido à falta 
de investimento e inovação.
O gerenciamento de projetos constituí a forma pela qual o segmento 
portuário pode desenvolver e alcançar uma gestão eficaz, e é sobre esse tema 
tão oportuno que esse livro se propõe abordar. Vamos debruçar sobre o mundo 
da gestão de projetos e suas ferramentas, metodologias de planejamento e ação. 
Este livro foi desenvolvido com intuído de possibilitar o desdobramento 
de conhecimentos sobre a gestão de projetos tendo em vista o contexto 
portuário, e está estruturado da seguinte forma:
Na primeira unidade, serão apresentados conteúdos sobre planejamento, 
definições, fases do planejamento, níveis, metodologias e ferramentas que 
auxiliam a empresa no alcance de seus objetivos. Também apresentaremos as 
projeções de demanda de serviços portuários. 
Na segunda unidade, serão apresentadas as etapas de elaboração 
de projetos portuários, tendo em vista as seguintes etapas: Escopo. 
Cronograma. Custos. Qualidade. Recursos. Comunicação. Riscos, Aquisições 
e Stakeholders. 
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
A terceira unidade traz uma contextualização sobre o que é gestão 
de projetos, seus principais conceitos e como a gestão de projetos pode ser 
aplicada no setor portuário. Ainda nessa unidade você aprenderá sobre os 
conceitos, definições e aplicabilidades dos indicadores de monitoramento e 
controle de projetos. 
Espero que o conteúdo abordado neste livro contribua com o seu 
crescimento intelectual e profissional, que desperte em você curiosidades 
sobre a gestão de projetos, tema tão oportuno hodiernamente. 
Bons Estudos!
Professora Liliane de Souza Vieira da Silva. 
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS ......... 1
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS ..... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES ........................................... 4
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO ......................................................................................... 6
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 11
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ................................................. 15
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 23
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 24
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA ......................................................................................... 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 27
2 PANORAMA BRASIL ...................................................................................................................... 27
3 DEMANDA PORTUÁRIA .............................................................................................................. 28
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS PORTUÁRIOS ..................... 32
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 35
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 36
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS ....................................................... 37
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 37
2 CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS .............................................................................. 37
3 PROCESSOS PORTUÁRIOS .......................................................................................................... 424 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE .................................................................. 44
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 46
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 49
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 50
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS ............................................... 55
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................... 57
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 57
2 PROJETO ............................................................................................................................................ 57
3 PLANO DE INTEGRAÇÃO............................................................................................................. 70
4 PLANO DE CUSTO ........................................................................................................................... 71
5 PLANO DE ESCOPO ........................................................................................................................ 73
6 CRONOGRAMA ............................................................................................................................... 75
7 PLANO DE QUALIDADE ............................................................................................................... 76
8 RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................. 78
9 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 80
10 PLANO DE AQUISIÇÃO ............................................................................................................... 87
11 STAKEHOLDERS ............................................................................................................................ 88
12 PLANO DE RISCO .......................................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 95
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 97
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS ................................................................................ 99
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 99
2 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS ................................................ 99
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA .................. 100
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 110
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 111
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS .......... 113
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 113
2 O USO DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
 NOS PORTOS .................................................................................................................................. 113
3 B2B ...................................................................................................................................................... 119
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 122
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 125
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS......................................................... 131
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS............................................................. 133
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 133
2 GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................... 133
3 BASELINE DE PROJETOS ............................................................................................................ 141
3.1 TEMPO ......................................................................................................................................... 142
3.2 CUSTO ......................................................................................................................................... 142
3.3 ESCOPO ....................................................................................................................................... 143
3.4 QUALIDADE .............................................................................................................................. 144
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 152
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
 DE PROJETOS ........................................................................................................... 155
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 155
2 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................... 155
3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO ........................................................................................... 156
3.1 PLANNED VALUE - PV ............................................................................................................ 159
3.2 ACTUAL COST (AC) ................................................................................................................. 160
3.3 EARNED VALUE (EV) ............................................................................................................... 160
3.4 COST VARIANCE – CV ............................................................................................................. 160
3.5 SCHEDULE VARIANCE (SV) ................................................................................................... 164
3.6 SCHEDULE PERFORMANCE INDICATOR – SPI ................................................................ 164
3.7 COST PERFOMANCE INDEX .................................................................................................. 164
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................166
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO..................................................................................... 169
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 169
2 PORTFÓLIO DE PROJETOS ......................................................................................................... 170
3 GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS................................................................................ 171
4 METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PORTFOLIO .............................................................. 173
4.1 MODELO AHP ........................................................................................................................... 173
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 177
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 178
1
UNIDADE 1 — 
PLANEJAMENTO: CONCEITOS 
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é planejamento; 
• reconhecer a importância do planejamento na gestão de projetos;
• conhecer as principais metodologias de planejamento;
• aplicar metodologias de planejamento para cada proposito organizacional;
• elaborar planos de ação;
• conhecer as projeções de demandas portuárias;
• aprender sobre capacidade instalada dos portos.
 Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E 
 FERRAMENTAS
TÓPICO 2 – DEMANDA PORTUÁRIA
TÓPICO 3 – CAPACIDADE INSTALADA DE PORTOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS 
E FERRAMENTAS
1 INTRODUÇÃO
O planejamento é uma temática muito discutida no meio acadêmico e 
empresarial, posto que o ato de planejar é vital em nossas vidas e isso replica-se 
às organizações. O planejamento tem sido uma das ferramentas mais utilizadas 
nas organizações empresariais em todo o mundo, sobretudo nas regiões mais 
desenvolvidas. Neste tópico vamos discutir alguns conceitos sobre planejamento, 
bem como conhecer algumas das metodologias e ferramentas utilizadas no 
planejamento organizacional, iniciando essa discussão sobre a percepção e 
atitudes com relação ao planejamento. 
Você deve concordar que cada profissional tem pensamentos, atitudes e 
comportamentos próprios quanto a sua responsabilidade em relação à visão de 
futuro e planeamento organizacional. Segundo Da Costa (2007), há profissionais 
que simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, a 
situação do país as economias nacionais e a mundial mudam com tanta velocidade 
e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento para organização acaba 
ficando desatualizado e mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; 
portanto, eles vão improvisando, sem se preocupar muito com o dia de amanhã. 
Há ainda aqueles que até planejam, estipulam metas, contudo não 
externalizam, não compartilham com os demais executivos, sócios e colaboradores 
da empresa, preferem não levar para as reuniões, evitando serem mal interpretados 
pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atrito e conflitos. 
Também há aqueles que planejam, elaboram orçamentos, demonstrando 
que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua 
rentabilidade etc. Todavia, não são capazes de estabelecer uma conexão entre 
esses números e o futuro no médio ou longo prazo. 
Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes, 
as suas próprias ideias sobre como a organização deveria expandir as suas 
instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, 
porém não são capazes de explicar como os investimentos necessários para isso 
estariam ligados a resultados futuros, à sobrevivência ou, ainda ao crescimento 
da organização. 
Como você pode perceber, a forma como encaramos o futuro revela nossa 
mentalidade, nossa visão de mundo e também nossa responsabilidade para com ele. 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
4
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES
As organizações como sistemas vivos competem em um ambiente cada 
vez mais hostil, e vem aderindo técnicas militares de combate e guerra, como por 
exemplo, o VUCA, sigla apresentada pelo exército americano frente ao ambiente 
extremamente agressivo e desafiador da década de 1990. A sigla é uma resposta 
ao “novo normal”, composto pelas palavras: Volatility, Uncertainty, Complexity 
e Ambiguity. O acrônimo VUCA propõe descrever o ambiente e os cenários de 
um mundo globalizado com forte presença tecnológica, em que a gestão moderna 
está inserida (BENNETT; LEMOINE, 2014). 
Em português, a sigla é traduzida pelas palavras Volatilidade, Incerteza, 
Complexidade e Ambiguidade. O estudo que melhor exemplifica o conceito VUCA 
foi apresentado pelos professores Nathan Bennett e G. James Lemoine. No artigo 
intitulado “What VUCA Really Means for You”, os autores exemplificam.
a) Volatilidade: a volatilidade está relacionada a situações instáveis ou 
imprevisíveis. A Agilidade é a chave para lidar com esse fenômeno, e 
recursos deveriam ser agressivamente direcionados para a construção 
da flexibilidade que será necessária para lidar com mudanças 
ambientais cuja magnitude, direção e duração são desconhecidas.
b) Incerteza: a incerteza é o termo usado para discriminar uma situação 
para a qual há falta de informação. Incerteza não é volatilidade. 
Informação é crítica para lidar com incerteza. Através da obtenção de 
informações, oriundas das mais diversas fontes possíveis, é possível 
entender diversas perspectivas de um problema, e assim identificar o 
modo apropriado de lidar com ele. 
c) Complexidade: uma situação complexa é caracterizada por uma 
grande quantidade de partes interconectadas, formando uma rede 
de informações e procedimentos. Nestes tipos de situação, faz-se 
necessário coletar, digerir e compreender a relevância das informações, 
à luz do todo ao qual estão circunscritas. Reestruturação da situação 
interna da organização, para se alinhar com o cenário externo, é o 
modo mais eficiente de lidar com esse tipo de problema.
d) Ambiguidade: situações ambíguas são aquelas em que há dúvidas 
sobre a natureza causal das relações observadas. Frequentemente, 
estão relacionadas a produtos, mercados, inovações e oportunidades 
completamente novas. Essa novidade é desafiadora, pois existe pouco 
ou nenhum precedente histórico de onde tirar inferências sobre os 
possíveis desdobramentos de ações planejadas. A experimentação é 
o instrumento necessário para reduzir a ambiguidade (BENNETT; 
LEMOINE, 2014, p. 5-6).
Para entender melhor o conceito VUCA, observar a figura a seguir:
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
5
FIGURA 1 – VUCA
FONTE: <http://www.evolutengenharia.com.br/ckfinder/userfiles/files/image.jpeg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Na figura exposta, apresenta-se duas setas: a seta na vertical representa 
quão bem uma organização consegue prever os resultados de suas ações, 
enquanto a seta na horizontal representa quanto se sabe sobre determinada 
situação, assim, de acordo com o espaço competitivo que a empresa decidiu 
atuar, o planejamento exigirá características específicas para tal cenário. Nesse 
sentido Bennett e Lemoine (2014) argumentam que:
1. Se a dinâmica for de grandeComplexidade (muitas partes e variáveis 
interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir 
a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação 
de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de 
informações.
2. Se a dinâmica for de grande Volatilidade (o desafio é inesperado ou instável, 
mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar 
cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque 
ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de 
endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão dessa questão 
têm que fazer parte do plano.
3. Se a dinâmica for de grande Ambiguidade (as relações causais no ambiente são 
totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano 
terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.
4. Se a dinâmica for de grande Incerteza (sabemos como os eventos se 
comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada 
de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar 
informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
6
Dado esse panorama, os gestores percebem que as organizações só serão 
capazes de se manter sustentáveis se forem capazes de se adaptar e responder 
às mudanças, já que as fronteiras entre os diversos mercados, que antes eram 
claramente identificadas, agora se tornam cada vez mais permeáveis (BETOF; 
OWENS; TODD, 2014).
Tendo em vista a volatilidade, incertezas, complexidades e ambiguidades 
do atual cenário, qual seria o papel do planejamento? Antes de responder essa 
pergunta, vamos refletir sobre o que é planejamento. 
A literatura apresenta muitas definições sobre o que é planejamento. 
Pelo senso comum observamos uma confusão quanto ao conceito do tema, pois 
é comum que as pessoas confundam planejamento com meta ou com estratégia. 
Vejamos, então, o que é planejamento segundo os especialistas da área.
Uma definição simples e objetiva é trazida por Sawyer (1983). Segundo o 
autor, planejamento é a ação traçada antecipadamente. O planejamento não visa 
prever o futuro, mas busca alternativas nas diversas situações possíveis; delimita 
ações como um teste de hipóteses, ou seja, verifica as várias possibilidades do 
ambiente e baseado nessas possibilidades traça-se então um plano. 
O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os 
objetivos organizacionais sejam alcançados, compreende à delimitação de quando 
e como a ação deve ser realizada. 
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), “o planejamento estratégico busca 
maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de 
maior eficiência, eficácia e efetividade”.
Há autores como Ackoff (1970) e Weick (1979) que vão adiante e 
consideram que planejar é um ato que visa não somente uma ação antecipada 
diante de possíveis imprevistos, mas também um ato de controle sobre o futuro. 
Sendo, portanto, um processo, permanente, vivo, dinâmico, capaz de não somente 
incorporar as mudanças do ambiente, mas também controlá-lo. 
Planejamento é o processo através do qual a empresa se mobiliza para 
atingir o sucesso e construir o seu futuro. Por meio de um comportamento 
proativo, esse deve ser formalizado e de longo alcance empregado para se definir 
e atingir os objetivos organizacionais.
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Mintzberg (2004), em seu livro Ascensão e queda do planejamento 
estratégico, expõe cinco abordagens de como o planejamento tem sido elucidado 
a partir de obras de diferentes autores, observe no quadro a seguir.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
7
QUADRO 1 – ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Abordagem Definição Autores
1. Planejamento 
como 
pensamento 
sobre o futuro
Denota pensar sobre o futuro como uma 
ação traçada antecipadamente. Significa 
olhar à frente. Entretanto, a partir dessa 
definição, quase todo o trabalho de 
qualquer modo dever ser planejado pelo 
menos informalmente e alguns minutos 
antes, uma vez que se pensarmos 
mandar um e-mail ao gerente ao final do 
dia ou fazer uma pesquisa de mercado 
para desenvolver um novo produto 
configurará uma ação planejada
Bolan, 1974 
Sawyer, 1983 
Newman, 1951 
Fayol, 1916
Dror, 1971
2. Planejamento 
como controlar 
o futuro
Agora, não apenas pensar sobre o futuro, 
mas sim atuar sobre ele. Assim, nesta 
abordagem o objetivo do planejamento é 
criar mudanças controladas no ambiente 
de modo a substituir o mercado na medida 
em que controla o que é vendido e fornecido
Weick, 1979
 Ackoff, 1970 
Forrester, 1969 
Galbraith, 1967 
Wildavsky, 1973
3. Planejamento 
como tomada 
de Decisão
Planejamento é uma escolha de alternativas, 
ou seja, decidir conscientemente em 
medidas de forma a cumprir objetivos. 
Incluem-se nesta abordagem identificação 
de alternativas, analisar cada uma e, 
em seguida, selecionar as melhores ou 
prioridades. Logo, é um processo de tomada 
de decisão orientado para o futuro.
Goetz, 1949 
Steiner, 1979 
Koontz, 1958 
Snyder, 1980 
Drucker, 1959 
Mintzberg,1979
4. Planejamento 
como tomada 
de decisão 
integrada
O planejamento é uma estrutura de decisões 
integradas que combina atividades 
contínuas em um todo significativo, e 
ainda, envolve organização, compromisso, 
posicionamento e complexidades devidos 
as inter-relações de decisões dos atores 
envolvidos.
Schwendiman, 1973 
Gunsteren, 1976
 Ackoff, 1970
5. Planejamento 
como 
procedimento 
formal, 
articulado e 
integrado à 
decisão
Dar-se ênfase na formalização, sistematização 
e racionalidade. O planejamento é visto 
como um procedimento formal para 
produzir resultados articulado na forma 
de um sistema integrado de tomada de 
decisões. Além disso, o produto gerado do 
planejamento é o plano. Lembra ainda que 
planejamento vem do latim planum, que 
quer dizer superfície plana referindo-se aos 
mapas e planos.
Bryson, 1988 
Denning, 1973 
Steiner, 1969
Zan, 1987
FONTE: Adaptado de Mintzberg (2004)
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
8
Muito do que será aprendido neste tópico advém da vasta experiência 
de especialistas que após anos de consultorias empresariais decidiram reunir 
o conhecimento aprendido em livros e artigos. Assim, hoje, quando se fala em 
planejamento, há uma vasta literatura que vai desde informações sobre as fases 
do planejamento, os níveis, metodologias e ferramentas. 
Não obstante, ainda existem empresas que atuam sem um planejamento 
detalhado, assim como ainda há famílias que não possuem um planejamento 
financeiro, por exemplo. Essas empresas, em muitos casos, até possuem um 
planejamento, porém, ele é de curto prazo e implícito, ou seja, só existe na cabeça 
do dono da empresa. 
Infelizmente, isso é mais comum do que se imagina, quando o planejamento 
da empresa só existe na cabeça do dono ou de modo superficial, sem seguir 
um critério e sem o auxílio de uma ferramenta que preste apoio à empresa na 
conquista dos objetivos, os prejuízos serão enormes.
Você considera que o planejamento compreende a ação de antever o futuro 
ou que o planejamento representa o ato de tentar controlar o futuro? Como vimos no 
quadro exposto, há uma corrente de autores que acreditam que o ato de planejar tem 
como objetivo prestar apoio às decisões. O que você acha? 
ATENCAO
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo, 
pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que 
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas 
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de fácil transmissão. 
• O conhecimento implícito ou tácito é um conhecimento que ainda não está 
claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que pode ser. É 
um conhecimento difícil de ser formalizado, expressoe armazenado pelas 
empresas, pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional, 
ao longo do tempo com a prática do exercício diário de sua profissão, difícil 
Caro acadêmico, vamos abrir um parêntese para falar sobre um tema muito 
importante, sobretudo para quem deseja trabalhar com gestão do conhecimento, que é o 
conhecimento explícito e o conhecimento tácito. 
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
9
de ser formalizado, não é visível, comunicado ou compartilhado com outros; 
constitui-se de compreensões subjetivas, de intuições; está fortemente associado 
às ações e às experiências dos indivíduos, assim como aos seus valores, ideias e 
emoções (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Observe a figura a seguir:
FIGURA 2 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995, p. 80-81)
Como é possível verificar na figura em que os autores Nonaka e Takeuchi 
(1995) chamam de “espiral do conhecimento”, há quatro modos de converter o 
conhecimento, a saber: socialização, internalização, externalização e combinação, 
esse processo realmente funciona como uma espiral, pois nunca tem fim, uma 
vez que quando se fecha um ciclo inicia-se outro. Os autores Nonaka e Takeuchi 
(2008) explicam cada fase da espiral:
• Socialização: a socialização tem como objetivo criar e compartilhar conhecimento 
tácito através da interação entre as pessoas, ocorrendo a conversão do 
conhecimento tácito para o tácito. Nesse modo, a interação é de indivíduo para 
indivíduo e ocorre, geralmente, em reuniões informais. A socialização também 
pode ocorrer através da observação, imitação e da prática. 
• Externalização: a externalização tem o intuito de converter o conhecimento 
tácito em explícito. Nesse modo de conversão o conhecimento passa do 
indivíduo para o grupo “O conhecimento tácito torna-se explícito, tomando a 
forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos” (NONAKA; 
TAKEUCHI, 2008, p. 62). 
• Combinação: a combinação tem como objetivo sistematizar o conhecimento 
explícito, ocorrendo a conversão de explícito para explícito. Nesse caso o 
conhecimento passa do grupo para a organização. “Este modo de conversão 
de conhecimento envolve a combinação de diferentes corpos de conhecimento 
explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
10
• Internalização: a internalização tem o intuito de converter o conhecimento explícito 
em tácito. Nesse modo, o conhecimento passa da organização para o indivíduo. 
Esse modo está relacionado com o “aprender fazendo” (ISHIKURA, 2008).
Ao se apropriar dos conhecimentos trazidos por Nonaka e Takeuchi (1995), 
conclui-se que quando o planejamento organizacional não está formalizado, 
documentado e não é exposto a todos os membros da companhia, pode causar:
• Frustração entre os colaboradores, desmotivação, além de propiciar mais 
conflitos internos e ansiedade.
• Incoerências quanto aos preços praticados nos produtos ou serviços ofertados.
• Desconhecimento sobre o mercado e o público que se pretende atingir.
• Desconhecimento sobre o negócio, ausência de caixa, pois a organização vive 
apagando incêndios. 
O planejamento não é um plano estático delineado em um documento 
esquecido na gaveta dos gestores, mas é dinâmico, vivo e deve estar visível sendo 
acessível a todos colaboradores, possui três objetivos:
1. Preparar-se para o inevitável.
2. Antecipar o indesejável.
3. Controlar o controlável.
 
Tendo em vista os conteúdos apresentados, chegou a hora de aprender 
sobre os níveis de planejamento e ferramenta de suporte. 
Segundo estudo realizado pelo SEBRAE, a falta de planejamento aparece 
como um dos três principais motivos que conduz empresas à falência nos primeiros cinco 
anos de vida. O estudo apontou que ao abrir a empresa, parte dos empreendedores não 
levantou informações importantes sobre o mercado e sobre itens básicos necessários às 
atividades da empresa. 
FONTE: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/CAUSA%20
MORTIS_vf.pdf>. Acesso em: 12 fev. 2021. 
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
11
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizações estabelecem planos visando o alcance de determinados 
objetivos. A forma de condução adotada para o alcance desses objetivos considera uma 
demanda futura, portanto, há a necessidade de adequação de novos conhecimentos 
e também o uso do conhecimento alcançado durante o percurso (trajetória 
organizacional), assim, as corporações absorvem padrões de comportamento. Isso 
explica o porquê do sucesso de algumas corporações e o fracasso de outras.
As previsões traçadas pela empresa são comunicadas por diversos canais 
(intranet, e-mail, mural de aviso, site, via sistema, reuniões), como detalhado 
anteriormente. A comunicação quanto aos planos empresariais deve ser clara e 
objetiva, visando o engajamento de todos. 
Esses planos são delineados em três níveis de planejamento, a saber: 
Estratégico, tático e operacional. Observe a hierarquia de cada um desses níveis 
na figura a seguir:
FIGURA 3 – NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3rRpUrq>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Sintetizando a figura apresentada, no nível estratégico, está a alta diretoria 
da empresa e seus sócios que tratam dos problemas externos da firma e, mais 
especificamente, com a seleção do mix de produtos adotado e dos mercados onde 
ele é vendido. Nesse nível, os objetivos são:
• As mudanças estratégicas – associadas eminentemente aos processos de 
expansão, diversificação ou desinvestimento.
• Mudanças administrativas realizadas com o intuito de suportar um novo 
arranjo de operações demandado por uma dada estratégia escolhida. 
No nível tático, fazem parte a gerência, supervisores e líderes de 
departamentos. Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões 
podem ser tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o 
operacional. Nesse nível, o objetivo principal é: 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
12
• A criação de metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento 
estratégico sejam atingidas.
No nível operacional, todos estão envolvidos e cuidam do acompanhamento 
da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas de acordo 
com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados 
específicos. Nesse nível, o principal objetivo é:
• A maximização da eficiência do processo de conversão de recursos.
FIGURA 4 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: A autora
Quando os gestores da empresa se reúnem para elaboração do planejamento 
estratégico, o que pode ocorrer também por meio de empresas especializadas no 
caso da contratação de uma consultoria, cumpre-se, basicamente, quatro etapas. 
Vale lembrar que na internet e demais fontes, essas etapas podem receber nomes 
distintos, mas cumprem basicamente o mesmo papel. Vejamos a seguir: 
Fase I: Avaliação de Ambiente – Diagnóstico Empresarial.
Fase II: Elaboração da Estratégia – Formulação de metas e objetivos.
Fase III: Desenvolvimento do Plano de Execução – Tática.
Fase IV: Envolvimento das Pessoas – Mensuração e análise.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
13
Na fase de avaliação de ambiente, são coletadas informações a fim de 
descrever a situação atual da empresa. Isso significa criar uma visão compartilhada da 
organização entre todas as pessoas. Nesse sentido, as informações levantadas podem se 
referir a aspectos externos e internos. O planejamento estratégico consiste em um plano 
descritivo tendo como objetivo alcançar um fim desejado (OLIVEIRA, 2018), e, portanto, 
as análises externa e interna contribuem para elaboração do planejamento. Nesta etapa, 
utiliza-se a matriz SWOT.
Na fase II, é elaborado a estratégia. Após entender os fatores ambientais que cercam a 
empresa, o próximo passo é pensar na estratégia propriamente dita. Por isso, é necessáriodescobrir uma vantagem competitiva – se a empresa ainda não sabe – ou reconfirmá-la, 
se a empresa já tem uma. Uma vantagem competitiva nada mais é do que um diferencial 
percebido pelo cliente, como qualidade, preço, velocidade etc. 
Na fase III, ocorre o desenvolvimento do plano de execução que é uma consequência 
direta das outras duas etapas. O plano de execução é o detalhamento da estratégia, que 
permite o seu monitoramento. Dessa forma, ele funciona como a rota pré-estabelecida 
para alcançar a visão de futuro. Lembra dos objetivos que estabelecemos na fase anterior? 
Eles também vão compor o plano de execução.
Por fim, na fase IV busca-se o envolvimento dos colaboradores a fim de garantir que elas 
compreendam, gostem e se comprometam com a estratégia. Contudo, não é fácil gerar 
engajamento. É preciso fazer um esforço coletivo, com base em muita comunicação. 
FONTE: <https://www.euax.com.br/2018/10/etapas-do-planejamento-estrategico/>. Acesso 
em: 12 fev. 2021.
NOTA
Na fase IV, é importante deixar claro os números, planos, projeções e 
métricas. Conforme Kerzner (2013) reforça, não se pode corrigir ou improvisar algo 
que não pode efetivamente identificar e medir. Sem métricas eficazes, os gerentes 
não responderão a situações corretamente e acabarão reforçando ações indesejáveis 
por parte da equipe do projeto. Manter a equipe do projeto indo na direção certa 
não pode ser feito facilmente sem a efetiva identificação e medição de métricas. 
Por isso deve ocorrer a avaliação e controle (feedback), visando à garantia 
da qualidade dos processos em todas as fases. Isso é feito para que possíveis 
problemas sejam sanados imediatamente. Observe a figura a seguir:
 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
14
FIGURA 5 – IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO E CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3lmEt43>. Acesso em: 5 fev. 2021.
O feedback é muito importante e deve ocorrer a todo momento, posto que 
a capacidade da empresa ter um desempenho eficaz depende de decisões que 
foram tomadas no passado, do mesmo modo, as decisões tomadas hoje, de seguir 
nessa ou naquela direção, modelam as opções no futuro (ALDAY, 2000). Assim, 
as quatro etapas podem ser sintetizadas na figura a seguir:
FIGURA 6 – ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://bit.ly/3lofWv6>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Alday (2000, p. 15) ainda argumenta: “o Planejamento Estratégico, mais 
que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de 
gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida 
pela organização no cumprimento de sua missão”.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
15
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
Neste subtópico, vamos aprender sobre inúmeras ferramentas existentes 
que auxiliam no planejamento organizacional. Vamos começar com a metodologia 
SMART, posteriormente a análise SWOT e finalizando com o ciclo PDCA. 
O planejamento sem números, datas, informações, dados e objetivos 
específicos é apenas uma utopia, se você diz que quer emagrecer, mas não 
estabelece o quanto de peso pretende perder e em quanto tempo, isso é apenas 
um desejo não um plano. 
Também o estabelecimento de metas impossíveis de serem alcançadas pode 
surtir um efeito negativo, nesse sentido, como forma de auxiliar no estabelecimento 
do planejamento, utiliza-se a metodologia SMART.
O acrônimo SMART é composto pelas palavras: Específico, Mensurável, 
Atingível, Realista e Tangível, tal metodologia facilita o alinhamento estratégico.
Corroboram Gonçalves, Braga e Campos (2011, p. 5): 
Especificidade é qualidade do indicador que não tem um escopo amplo 
ou genérico, portanto, não conduz a interpretações duvidosas ou à 
perda de foco, nem tem metas impossíveis de serem alcançadas pelas 
ações que compõem o programa. Mensurável é o indicador passível de 
ser medido, logo, ele pode ser acompanhado e monitorado. Atingível 
é o indicador cujas metas são realistas e viáveis, ou seja, passíveis de 
serem atingidas com os recursos humanos e materiais disponíveis.
Observe a exemplificação na figura a seguir:
SMART
(S)pecific/Específico: os requisitos são claros e não dão margem para dupla interpretação.
(M)ensurable/Mensurável: todo requisito tem de ser mensurável, isto é, validado através de 
números para garantir que o objetivo esperado foi atingido, dentro dos critérios de qualidade.
(A)ttainable/Atingível: é importante que no escopo do projeto sejam definidos requisitos 
possíveis de serem atingidos. Não basta querer chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
(R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de relevância dos requisitos 
para os objetivos que o projeto precisa atender.
(T)ime-bound/Temporal: deve ser possível definir um prazo para o atendimento do requisito.
FONTE: <https://www.euax.com.br/2015/12/gestao-da-qualidade-em-gestao-de-projetos/>. 
Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
16
FIGURA 7 – META SMART
FONTE: <https://www.siteware.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/07/smart-blog.png>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Como vimos, planejar requer uso de uma metodologia adequada para 
que seja possível contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível 
organizacional temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem 
estar alinhados com os objetivos estabelecidos. Um planejamento sem uma 
metodologia ou sem o auxílio de uma ferramenta é apenas uma utopia, um plano 
que dificilmente será alcançado. 
Sobre a matriz SWOT, trata-se de uma metodologia amplamente utilizada 
para delimitação do planejamento estratégico, comumente utilizada na fase de 
diagnóstico empresarial. Essa ferramenta foi desenvolvida em 1957, quando 
Selznick realizou o cruzamento dos fatores internos (pontos fortes e fracos) da 
organização com os fatores externos (oportunidades e ameaças), o que culminou 
na criação da Matriz SWOT. A sigla compreende as palavras em inglês Strength; 
Weaknesses; Opportunities; Threats (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Vejamos 
detalhadamente os quatro elementos da matriz SWOT: 
• Strengths (forças) – vantagens internas da empresa com relação às concorrentes. 
Exemplo: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, 
solidez financeira etc.
• Weaknesses (fraquezas) – desvantagens internas da empresa com relação 
às concorrentes. Exemplo: altos custos de produção, má imagem, instalações 
desadequadas, marca fraca etc.
• Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem 
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Exemplo: mudanças nos gostos 
dos clientes, falência de empresa concorrente etc.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
17
• Threats (ameaças) – aspectos externos negativos que podem por em risco a 
vantagem competitiva da empresa. Exemplo: novos competidores, perda de 
trabalhadores fundamentais etc.
Observe com mais detalhes na figura a seguir:
FIGURA 8 – MATRIZ SWOT
Análise Interna 
S (Strenghs) 
Pontos Fortes 
W (Weakness) 
Pontos Fracos
A
ná
lis
e 
Ex
te
rn
a
O (Oportunities) 
Oportunidades 
SO (maxi-maxi) 
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as 
oportunidades detectadas.
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratégias 
que minimizem os efeitos 
negativos dos pontos fracos e 
que em simultâneo aproveitem 
as oportunidades emergentes.
T (Threats) 
Ameaças
ST (maxi-mini)
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas.
WT (mini-mini) 
As estratégias a desenvolver 
devem minimizar e ultrapassar 
os pontos fracos e, tanto quanto 
possível, fazer face às ameaças.
FONTE: <https://peeufmt.files.wordpress.com/2011/05/swot-01.jpg?w=584>. Acesso em: 5 fev. 2021. 
O sucesso da análise SWOT dá-se ao fato de considerar os fatores externos. 
Ao analisar a figura, temos uma visão para além dos muros da organização, 
assim, amplia-se a visão partindo do pressupostode que os fatores externos 
exercem impactos sobre as ações da empresa, delimitando estratégias que visem 
tirar o máximo proveito dos pontos fortes, minimizando os pontos fracos e 
simultaneamente aproveitando as oportunidades que emergem no mercado. 
Um exemplo prático do uso da análise SWOT é o caso da General Motors, 
no período em que foi presidente da companhia Alfred Sloan utilizou a ferramenta 
na percepção das forças e fraquezas de seu principal concorrente, a Ford Motor 
Company. 
Alfred Sloan identificou que a força da Ford era a sua capacidade de 
produzir calhambeques, em especial o modelo T, a um custo muito competitivo, 
por meio de sua linha de produção, inventada pelo próprio Henry Ford. Contudo, 
Sloan percebeu que para produzir carros a um custo tão baixo, a Ford só produzia 
calhambeques na cor preta e não lançava novos modelos anualmente. Alfred 
viu aí uma grande oportunidade, pois percebeu que os consumidores estavam 
interessados em veículos coloridos e no lançamento de novos modelos. A partir 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
18
dessa constatação, montou o planejamento estratégico da General Motors, que 
passou a não só produzir veículos coloridos como também lançar periodicamente 
novos modelos, a estratégia adotada foi um sucesso. 
Conforme pode ser visto na figura a seguir, as estratégias que compõe a 
SWOT no que diz respeito aos fatores internos, os executivos da empresa possuem 
total controle, uma vez que são eles que delimitam as estratégias de atuação. 
No ambiente interno, os pontos fortes podem compreender as habilidades 
tecnológicas, a notoriedade da marca, caso seja uma empresa que atua há muito 
tempo no mercado, e ainda os recursos financeiros. As fraquezas podem ser 
representadas pela falta de direcionamento estratégico, altos custos de produção 
ou ainda instalações e maquinário obsoletos. 
FIGURA 9 – SWOT AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: <https://bit.ly/30OJE38>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Já no ambiente externo, não é possível o controle total das variáveis, pois 
está fora do controle da organização, mas apesar disso, a empresa deve conhecê-
lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar 
as ameaças (GALVÃO; MELO, 2008).
No ambiente externo, as oportunidades podem ser compostas por 
novos mercados potenciais, desenvolvimento de novos produtos e queda de 
barreiras comerciais. As ameaças compreendem a entrada de novos concorrentes, 
crescimento lento provocado por crises no país e ainda a introdução de leis e 
regulamentos impostos por órgãos reguladores. 
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
19
Após estabelecer os componentes da Matriz SWOT, é necessário cruzar as 
Oportunidades com as Forças e as Fragilidades com as Ameaças, buscando estabelecer 
estratégias que minimizem e monitorem os aspectos negativos e maximizem 
as potencialidades, visando à capitalização, ao crescimento, à manutenção e à 
sobrevivência organizacional (GALVÃO; MELO, 2008).
Agora, vamos explorar a ferramenta conhecida como ciclo PDCA. Criado 
em 1920 pelo físico norte-americano Walter Andrew Shewhart, o ciclo PDCA é 
apontado por Corrêa (2008) como um dos principais instrumentos de gestão de 
processos. A sigla PDCA é composta pelas palavras: (Plan = Planejar), D (Do = 
Fazer), C (Check = Verificar) e A (Action = Agir Corretivamente).
O ciclo PDCA auxilia na criação de planos de ação, previsão de falhas, 
solução de problemas e checagem de resultados, controle da qualidade dos 
processos. Confira na figura a seguir:
FIGURA 10 – PDCA
FONTE: <https://valteralvespereira.files.wordpress.com/2016/11/pdca.jpg>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Corrêa (2008) define as etapas da seguinte forma: 
a) Planejar (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser 
planejamento estratégico, plano de ação, um conjunto de padrões etc.
b) Fazer (D): treinar e educar os empregados, executar as tarefas e coletar os 
dados para verificação do processo.
c) Verificar (C): comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
d) Agir (A): agir corretivamente, corrigir. Eliminar causas identificadas como 
geradoras dos desvios encontrados.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
20
Em cada etapa do ciclo PDCA delimita-se ações, tendo em vista os resultados 
alcançados nas etapas anteriores. A ideia é que as melhorias se tornem constantes e 
nunca parem, por isso é dado o nome de ciclo PDCA.
Considerando os conceitos específico da área portuária quanto ao 
planejamento, a Associação Americana de Autoridades Portuárias (AAPA) define 
planejamento portuário como um processo sistemático e contínuo que permite 
aos gestores definir claramente a missão, a sua direção e suas atividades. O 
planejamento estratégico analisa os ambientes, interno e externo, com o objetivo 
de identificar os pontos fortes e pontos fracos e definir qual pode ser o futuro do 
sistema portuário.
O planejamento portuário é uma atividade multidisciplinar por natureza 
(LIGTERINGEN; VELSINK, 2012). No Brasil, com o objetivo de atingir um 
modelo de gestão capaz de tornar os portos cada vez mais rentáveis, competitivos 
e autossustentáveis, o Governo Federal vem aperfeiçoando, de forma contínua, o 
planejamento do setor portuário nacional. Em 2007, com a criação da Secretaria 
de Portos da Presidência da República (SEP/PR), atualmente sob a gestão do 
Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil (MTPA), foi dado início a 
um conjunto de ações institucionais e de gestão com o objetivo de dotar o setor 
portuário nacional de condições para o seu crescimento e desenvolvimento, 
ambos associados à expansão da economia brasileira. 
De acordo Agência Nacional De Transportes Aquaviários (ANTAQ) 
(2006, p. 15), o planejamento portuário busca a avaliação das Necessidades de 
Desenvolvimento, visando:
• aumentar a produtividade operacional; 
• introdução de equipamentos e processos operacionais;
• aumentar o regime operacional; 
• regras de atendimento preferencial; 
• aumentar a quantidade de berços; 
• especializar berços ou criar terminais especializados.
Caro acadêmico, a ANTAQ foi criada pela Lei nº 10.233, de 5 de junho de 
2001 e instalada em 17 de fevereiro de 2002. Tem por finalidade implementar as políticas 
formuladas pelo Ministério da Infraestrutura, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos 
na legislação. É responsável por regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação 
de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária. 
Constituem esfera de atuação da ANTAQ:
• a navegação fluvial, lacustre e de travessia;
• a navegação de apoio marítimo, de apoio portuário, de cabotagem e de longo curso;
• os portos organizados e as instalações portuárias neles localizadas;
• os terminais de uso privado;
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
21
Observamos que o planejamento portuário pode ser entendido como o 
processo de definição do número de portos, suas especializações (tipos de cargas) e 
suas localizações, nesse processo, são definidos e analisados a demanda de tráfego, 
a situação atual dos portos, prospecção do mercado e estudos de adequação de 
capacidade (UNCTAD, 1985).
No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas 
dos portos é o Plano Mestre. Esses planos estão inseridos no contexto de um 
esforço do Ministério da Infraestrutura (MInfra) em cumprimento ao estabelecido 
pela Lei nº 12.815/2013 e a nova Lei dos Portos que rege os portos do Brasil.
Essa lei institucionalizou, além do Plano Nacional de Logística Portuária 
(PNLP), os demais instrumentos que passaram a formar o conjunto de planejamento 
do setor portuário nacional, qual seja, o Plano Mestre, o Plano de Desenvolvimento 
e Zoneamento (PDZ), e o Plano Geral de Outorgas (PGO). Como sugeria Delfim 
Neto (2010), o documento estabelece que o planejamento deve ser dividido nos 
horizontes temporaisde curto, médio e longo prazo (a saber: quatro, dez e vinte 
anos). Em 2014, a Portaria n° 3 de 7 de janeiro de 2014 estabeleceu as diretrizes para 
elaboração e revisão dos instrumentos de planejamento do setor portuário, a saber: 
I - Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP) – instrumento de 
Estado de planejamento estratégico do setor portuário nacional, que 
visa identificar vocações dos diversos portos, conforme as áreas de 
influência, propondo alternativas de intervenção na infraestrutura e 
nos sistemas de gestão, garantindo a eficiente alocação dos recursos a 
partir da priorização de investimentos. 
II - Planos Mestres – instrumento de planejamento de Estado voltado 
à unidade portuária, considerando as perspectivas do PNLP, que visa 
direcionar as ações, melhorias e investimentos de curto, médio e longo prazo. 
III - Planos de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) – instrumento 
de planejamento operacional da Administração Portuária, que 
compatibiliza as políticas de desenvolvimento urbano dos munícipios, 
do estado e da região onde se localiza o porto, visando, no horizonte 
temporal, o estabelecimento de ações e de metas para a expansão 
racional e a otimização do uso de áreas e instalações do porto, com 
aderência ao PNLP e respectivo Plano Mestre. 
IV - Plano Geral de Outorgas (PGO) – instrumento de planejamento de 
Estado que consiste em um plano de ação para a execução das outorgas 
de novos portos ou terminais públicos e privados, reunindo a relação 
de áreas a serem destinadas à exploração portuária nas modalidades 
de arrendamento, concessão, autorização e delegação, com respectivos 
horizontes de implantação, tomando como base o planejamento 
do Poder Concedente (PNLP e Plano Mestre), das Administrações 
Portuárias (respectivos PDZ) e da iniciativa privada (BRASIL 2014, p. 1).
• as estações de transbordo de carga;
• as instalações portuárias públicas de pequeno porte; e
• as instalações portuárias de turismo.
FONTE: <http://portal.antaq.gov.br/index.php/acesso-a-informacao/institucional/a-antaq/>. 
Acesso em: 17 fev. 2021.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
22
Na imagem a seguir, estão sintetizados os instrumentos de planejamento 
do setor portuário brasileiro.
FIGURA 11 – INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DO SETOR PORTUÁRIO
FONTE: Adaptado de Brasil (2014)
De acordo com Nogueira (2018), em 2012 a Secretaria Nacional de 
Portos (SEP) lançou o documento Planos Mestres: sumário executivo, que contém 
as informações consideradas mais relevantes dos Planos Mestres de 15 portos 
públicos realizados naquele ano. 
23
Neste tópico, você aprendeu que:
• O planejamento constitui-se em delinear maneiras efetivas de se alcançar um 
objetivo.
• VUCA é uma sigla em inglês que corresponde, em português, às palavras: 
Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo, 
pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que 
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas 
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de facilmente transmissão. 
• O conhecimento tácito é composto por elementos técnicos (know-how) e cognitivos 
que ainda não está claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que 
pode ser. É um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso e armazenado, 
pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional, ao longo do 
tempo com a prática do exercício diário de sua profissão. 
• O conjunto das quatro formas de conversão do conhecimento é denominado 
espiral do conhecimento, composto por: socialização, externalização, combinação 
e internalização.
• Os níveis de planejamento são delimitados em nível estratégico, tático e operacional.
• O planejamento organizacional possui quatro fases: Fase I: Avaliação de 
Ambiente; Fase II: Elaboração da Estratégia; Fase III: Desenvolvimento do 
Plano de Execução; Fase IV: Envolvimento das Pessoas.
• A sigla SMART é composta pelas palavras: Specific, Measurable, Attainable, 
Realistic e Timely traduzido para o português como: específico, mensurável, 
atingível, realista e tangível.
• A sigla SWOT compreende as palavras em inglês Strength, Weaknesses, Opportunities 
e Threats traduzido para o português: forças, fraqueza, oportunidades e ameaça.
• O ciclo PDCA é composto pelas palavras: Plan, Do, Check e Action que traduzido 
significa planejar, executar, checar e agir.
• O planejamento portuário é um processo sistemático e contínuo que permite 
aos gestores definir claramente a missão e direção das atividades.
• No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas dos 
portos é o Plano Mestre, instituído pela Lei nº 12.815/2013. 
RESUMO DO TÓPICO 1
24
1 Quando se trata de planejamento, as corporações enfrentam grandes desafios. 
Construir um processo efetivo e sistemático de planejamento e incentivar 
seus profissionais a planejar e construir um futuro para a organização. Tendo 
em vista este panorama, descreva com suas palavras o que é planejamento 
organizacional.
2 O planejamento é um imperativo do presente século e tornou-se ainda mais 
necessário frente a um mundo globalizado e incerto. Planejar é uma ação 
importante em nossas vidas e isso replica-se nas organizações. Existem 
diversas conceituações sobre a função de planejamento. Com relação ao 
planejamento nas organizações, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejar está relacionado com a determinação das metas da organização 
não importando os meios que serão utilizados para atingi-las, desde 
que os interesses corporativos sejam atendidos.
b) ( ) O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os 
objetivos sejam alcançados, a decisão de antecipar o que deve ser 
realizado e a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.
c) ( ) O planejamento estabelece uma estratégia geral para que a organização 
consiga atingir seus objetivos, formulados pela administração e os 
objetivos individuais dos sócios e colaboradores.
d) ( ) O planejamento relaciona-se com o processo operacional vinculado 
aos interesses externos envolvendo a participação da organização nas 
decisões públicas locais, regionais e nacionais.
e) ( ) O planejamento implementa métodos e planos organizacionais adequados 
ao aproveitamento do potencial intuitivo de seus administradores e 
públicos de interesse da empresa.
3 À medida que a concorrência aumenta, o planejamento torna-se cada vez 
mais necessário, entretanto, há empresas que ainda não estão adequadas 
a esta nova realidade. Pensando em quando a empresa não faz uso de 
planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A empresa é muito dependente dos fatores externos.
b) ( ) A empresa consegue administrar as mudanças de forma mais eficaz.
c) ( ) A empresa tem mais flexibilidade de agir de várias maneiras.
d) ( ) Os objetivos são alcançados de forma natural.
4 Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível 
contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível organizacional, 
temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem estar alinhados 
com os objetivos estabelecidos para a organização. Com relação aos diferentes 
níveis de planejamento, analise as sentenças a seguir:
AUTOATIVIDADE
25
I- O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo e seu 
horizonte é de longo prazo na organização.
II- O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as 
decisões estratégicas em ações efetivas e seu horizonte é de médio prazo.
III- O planejamento tático é direcionado aos líderes de departamentos da 
organização, sendo aplicado nas tarefas da empresa, e o seu horizonte é 
de médio prazo.
IV- O nível operacional está ligado aos supervisores dos processos internos 
da organização, estes funcionários têm a missão de fazer acontecer.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
 
5 Leia com atenção o texto a seguir:
Ford anuncia plano estratégico a investidores
Novo CEO Jim Hackett quer acelerar meta de torná-la uma empresa de 
mobilidade
O CEO e presidente mundial da Ford, Jim Hackett, anunciou ao grupo 
de investidores um novo plano estratégico a fim de evoluir com a meta 
de tornar a companhia uma empresa de mobilidade e não mais rotulá-la 
apenas como uma montadora. Acelerar o desenvolvimento de veículos e 
de serviços inteligentes estão entre os objetivos da estratégia, que também 
contempla ações para melhorar os custos operacionais e reorientar o 
investimento de capital. 
“A Ford foi construída com a crença de que a liberdade de movimento 
impulsiona o progresso humano; criar ótimos carros e utilitários é uma 
crença que sempre alimentou a paixão da Ford. Hoje, ela impulsiona o 
nosso compromisso de nos tornarmos a empresa de mobilidade mais 
confiável do mundo, desenvolvendo veículos inteligentes para um 
mundo conectado, que ajudem as pessoas a se mover com mais segurança, 
confiança e liberdade”, disse Hackett. 
Em uma das metas de longo prazo, a empresa reforçou sua busca por 
uma margem operacional de 8% no mercado automotivo, com base em 
profundas mudanças tecnológicas. Em geral, a empresa quer ampliar seu 
escopo de atuação, com o desenvolvimento de veículos e serviços com foco 
nos usuários. Aqui, a Ford deve se aproveitar da integração de hardwares 
e softwares em dispositivos complexos que já possui, adotando uma 
produção em escala. 
26
A partir da leitura do texto, responda às questões:
a) Quais mudanças conduziram a FORD ao novo plano estratégico de ser 
reconhecida como empresa de mobilidade e não apenas como montadora?
b) Descreva as principais ações da FORD na busca de seu novo plano 
estratégico. 
Em até dois anos, portanto, até 2019, a previsão da Ford é que 100% 
dos seus novos veículos nos Estados Unidos sejam capazes de oferecer 
conectividade. Também há planos agressivos para a China e outros 
mercados, uma vez que a meta é garantir que 90% dos novos veículos 
globais da marca tenham conectividade até 2020.
Um dos focos em custo é a redução em 50% do aumento das despesas na 
divisão automotiva até 2022. Para isso, medidas como o aumento do uso 
de peças comuns em toda a linha de veículos, redução na complexidade 
dos processos e construção de protótipos serão adotadas. Já em termos de 
investimentos, a Ford vai realocar US$ 7 bilhões do segmento de automóveis 
para utilitários esportivos e picapes, incluindo a Ranger e EcoSport na 
América do Norte.
Também prevê a redução em um terço dos gastos com motores de 
combustão interna e pretende redirecionar esse investimento para 
seu processo de eletrificação, além do investimento de US$ 4,5 bilhões 
anunciado anteriormente. Recentemente, a Ford anunciou a criação de 
um grupo de profissionais dedicado a veículos elétricos, o Time Edison, 
focado exclusivamente na criação de produtos e serviços com base nos 
veículos elétricos. Pelos planos, a Ford vai lançar 13 novos veículos elétricos 
nos próximos cinco anos, incluindo a F-150 híbrida, o Mustang híbrido, a 
Transit Custom híbrida plug-in, um veículo autônomo híbrido, um carro de 
polícia híbrido e um utilitário esportivo compacto elétrico.
“Em uma empresa que está há muitos anos no mercado, com várias 
décadas de sucesso, a decisão de mudar não é fácil, tanto cultural como 
operacionalmente. Em última análise, porém, devemos entender que as 
virtudes que nos levaram ao sucesso no século passado não são garantia 
de sucesso no futuro”, afirmou Hackett.
FONTE: Adaptado de <https://www.automotivebusiness.com.br/noticia/26526/ford-
-anuncia-plano-estrategico-a-investidores>. Acesso em: 5 fev. 2021. 
27
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
DEMANDA PORTUARIA
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Este tópico discorre sobre um tema de fundamental em 
qualquer instituição, a demanda. A previsão de demanda é a base do planejamento 
organizacional, trata-se de um dado financeiro estabelecido a partir de uma série 
de análises e informações, tais como: segmento, produto, capacidade, região, 
mercado atual, projeções futuras.
O conceito de demanda está relacionado ao desejo por determinado bem 
ou serviço, mas de acordo com Kotler e Armstrogn (2009), desejos tornam-se 
demandas apenas quando apoiados pelo poder de compra. 
A demanda pode ser estabelecida em metros, em quilos, em valor 
financeiro ou de acordo com o volume e movimentação, como é o caso dos 
portos. Por meio do estabelecimento da demanda é possível comparar o volume 
esperado e as capacidades existentes, formando assim indicadores que revelem a 
necessidade de investimento ou melhorias operacionais. 
2 PANORAMA BRASIL
No cenário mundial, o Brasil possui o 9º maior parque industrial do 
mundo, com 1,83% do Valor de Transformação Industrial (VTI) total. Em 2019, 
o país respondeu por apenas 1,2% das exportações (27ª posição global) e 1% das 
importações (28ª posição global) de mercadorias, conforme dados da Organização 
Mundial do Comércio (OMC). 
A participação mais expressiva do Brasil nas exportações, se não 
acompanhada de um processo de expansão da capacidade, pode gerar uma 
saturação de diversos segmentos logísticos do país e impossibilidade dos 
equipamentos portuários escoarem toda a demanda por mercadoria.
28
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
3 DEMANDA PORTUÁRIA 
Realizar projeções de demanda de movimentação portuária é uma tarefa 
complexa. No âmbito do planejamento portuário, a capacidade portuária é um 
elemento crucial. Ao ser comparada com a demanda projetada para a movimentação 
de uma mercadoria em um porto, o valor encontrado para a capacidade norteia 
futuros investimentos a serem realizados nos portos, que podem chegar a centenas de 
milhões de reais, num horizonte de tempo de 20 anos aproximadamente. Sabe-se que 
uma das principais características da atividade portuária é a demanda por vultosos 
investimentos. A operação desses serviços está fortemente vinculada a investimentos 
em infraestrutura e maquinários de grande porte (ALVES; SILVA, 2015).
Observa-se que na medida em que o Brasil se insere na economia global, 
a capacidade instalada nos berços, pátios e acessos exige modificações, exigindo 
novas estruturas. Não obstante, o ambiente regulatório/institucional e a falta de 
clareza nas definições das reponsabilidades e coordenação entre os órgãos do setor 
dificultaram a implantação de melhorias no setor.
O governo brasileiro, ao longo dos anos, busca ações de melhoria da 
infraestrutura e da logística portuária, a fim de adequar os portos brasileiros ao 
aumento da movimentação de cargas e à expectativa de crescimento contínuo das 
exportações brasileiras. O desequilíbrio do sistema portuário brasileiro é fruto da 
falta de planejamento. Observe a matéria a seguir.
Para se ter uma ideia, o Brasil possui um setor portuário que movimenta, 
anualmente, cerca de 700 milhões de toneladas das mais diversas mercadorias, e responde, 
sozinho, por mais de 90% das exportações. O sistema portuário brasileiro é composto por 
37 portos públicos, entre marítimos e fluviais. Desse total, 18 são delegados, concedidos 
ou tem sua operação autorizada à administração por parte dos governos estaduais e 
municipais. Existem ainda 42 terminais de uso privativo e três complexos portuários que 
operam sob concessão à iniciativa privada. 
FONTE: <http://www.codeba.com.br/eficiente/sites/portalcodeba/pt-br/site. php?secao=sistema
portuariobrasileiro>. Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
Para aprimorar ainda mais seu conhecimento sobre o tema, leia o texto a partir 
do link: http://web.antaq.gov.br/Sistemas/WebServiceLeilao/DocumentoUpload/Audiencia%
208/Estudo%20Se%C3%A7%C3%A3o%20A%20-%20Demanda.pdf
DICAS
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
29
Apenas no primeiro trimestre do ano de 2020 o volume de cargas 
movimentadasno porto de Santos bateu novo recorde de 31,6 milhões de toneladas, 
assim como a movimentação de contêineres, que chegou a 629,2 mil unidades. O 
porto de Santos atingiu a marca de 1 milhão de TEU. 
Um estudo realizado pela consultoria Booz & Company, encomendado pelo 
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), mapeou a capacidade 
dos portos no Brasil e revelou que a inexistência de um planejamento logístico integrado criou 
um desequilíbrio no sistema portuário brasileiro. Enquanto muitos portos do Sudeste e do Sul 
estão sobrecarregados com a movimentação de cargas de todo o País, outros complexos 
estão subaproveitados pela falta de infraestrutura no Nordeste – e alguns no Norte.
O estudo mapeou os principais complexos portuários (portos públicos e privados por 
estuário) do Norte ao Sul do Brasil. Pelo menos quatro deles – que respondem por 57,1% 
do total movimentado no País – estavam operando acima da capacidade adequada para a 
prestação de serviço. Na prática, significa fila de espera de navios, custos com a estadia das 
embarcações e perdas de escala, que somados encarecem o produto nacional.
Segundo o estudo, o porto de Santos, o maior da América do Sul, ainda não superou sua 
capacidade, assim como Itajaí, que inclui o porto de Navegantes. O resultado geral por 
complexo, no entanto, esconde a situação de cada terminal. De acordo com a consultoria, 
na área de grãos, um dos principais itens da balança comercial brasileira, nove dos 15 
terminais avaliados estavam acima da capacidade. Na movimentação de açúcar, todos os 
terminais estavam acima ou no limite da capacidade. A carga em contêiner também sofre 
das mesmas carências, mas há mais terminais com folga.
FONTE: <https://www.jornaldocomercio.com/site/noticia.php?codn=116189>. Acesso em: 
17 fev. 2021.
INTERESSA
NTE
TEU, do inglês Twenty-foot Equivalent Unit, conhecido pela sigla TEU, é a 
medida padrão que representa a capacidade de carga de um contêiner marítimo de 20 pés 
de comprimento, por 8 de largura e 8 de altura.
NOTA
30
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
FIGURA 12 –CONTÊINER
FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/Container_01_KMJ.jpg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Os contêineres são fabricados conforme medidas estabelecidas pela 
International Organization for Standardization (ISO). Existem containers de 20, 40, 
45 ou 53 pés, mas os tamanhos mais comuns são os de 20 e 40 pés, classificados em 
dois tipos diferentes (dry standard e high cube) de acordo com as variações de altura.
Os portos possuem um papel ímpar para economia de um país, visto que 
constituem elemento de interface entre os modais de transporte terrestre e marítimo, 
o porto representa o elo entre esses modais, sendo composto por instalações 
adequadas ao apoio da navegação e às operações de carga, descarga e armazenagem 
de mercadorias, além de embarque e desembarque de passageiros (ROBLES, 2016).
A previsão de demanda constitui a estratégia de prever a ocorrência de 
acontecimentos antes que esses aconteçam. Nesse sentido, previsões fornecem 
informações que permitem aos gestores tomar decisões antes que o fato que 
antecede ou são afetados por sua decisão acabem por realmente acontecer. Portanto, 
a previsão está no centro do planejamento (ARCHER; 1980).
FIGURA 13 – PORTO DE SANTOS
FONTE: <https://static.poder360.com.br/2020/06/porto-de-santos-02-jun-2020-1.jpg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
31
A infraestrutura de um porto é composta de acostagem, armazenagem, 
equipamentos portuários, acesso aquaviário e acessos a hinterlândia. 
Silva et al. (2020) destacam que devido à mudança na dinâmica do 
transporte de cargas e a própria dinâmica competitiva entre portos, a hinterlândia 
ganhou uma nova missão, abarcar o quanto esse porto tem a oferecer a seus 
clientes e o quão longe essa influência pode alcançar. Segundo os autores, o porto 
tem de enfrentar uma concorrência maior e as disputas entre e intraportos os 
levam a buscar novos negócios e a ofertar serviços diferenciados.
Silva et al. (2020, p. 5) ainda destacam que “neste cenário, o domínio de 
dados e informações sobre sua hinterlândia auxilia o porto a identificar seus 
concorrentes, identificar e expandir suas zonas de influência, aponta caminhos 
para melhorar o atendimento de sua demanda já cativa e torna possível, também, 
identificar os gargalos logísticos, estruturais e tecnológicos que podem ser 
responsáveis pela perda de mercado”.
FIGURA 14 – PORTO E O FLUXO DE TRANSPORTE INTERLIGANDO PORTO E HINTERLÂNDIA
FONTE: <https://bit.ly/3cBkISh>. Acesso em: 17 fev. 2021.
Hinterlândia diz respeito à cidade ou município onde se localiza o porto, sendo 
a região do país servida por meio ou vias de transportes terrestres, fluviais ou lacustres para 
a qual se encaminharam de forma direta as mercadorias desembarcadas no porto ou da 
qual procedem mercadorias para embarque no mesmo porto. Define-se também pelas faixas 
litorâneas ou marginais, "contíguas às instalações do porto, ou a baía ou a enseada em que 
elas se encontrem...", de acordo com o decreto-lei n° 83, de 26 de dezembro de 1966. 
FONTE: https://portogente.com.br/portopedia/76820-hinterlandia. Acesso em: 24 fev. 2021.
NOTA
32
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
As operações portuárias vão desde a recepção até a chegada da carga ao seu 
despacho. Assim que a carga chega ao porto, ela é verificada quanto a sua documentação 
e integridade; após essa verificação a carga recebe outro tratamento, que é justamente 
a pesagem e controle. Os produtos também são classificados em documental e 
experimental e, em seguida, recebem um pré-tratamento e uma certificação. Além 
do tratamento, a carga é armazenada e conservada, para que finalmente possa ser 
retirada ou despachada em meios de transporte apropriados (GRANATO, 2017).
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS 
PORTUÁRIOS
As empresas geralmente costumam utilizar métodos de previsão de 
demanda que podem ser divididos em duas vertentes: métodos qualitativos e 
métodos quantitativos, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 15 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
FONTE: Lustosa et al. (2008, p. 56)
Os métodos quantitativos são numéricos podem conter diferentes níveis de 
sofisticação, embora elas se dividam em apenas duas categorias: séries temporais 
(métodos que envolvem a análise estatística dos dados passados da variável a 
ser prevista) e causal (métodos com base na análise estatística de variáveis que 
podem vir a influenciar a variável-alvo a ser prevista) (ARCHER 1980).
Os métodos qualitativos são assim chamados, pois, a princípio, não 
utilizam números. Exemplos de métodos qualitativos podem ser Método de 
Delphi, método de pesquisa sobre o fornecimento de mercadorias. Os métodos 
qualitativos de previsão dependem da experiência acumulada dos peritos e das 
pessoas envolvidas na atividade de antever o provável resultado de uma série de 
acontecimentos (ARCHER 1980).
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
33
Tubino (2000) argumenta que os métodos qualitativos privilegiam 
principalmente dados subjetivos, os quais são mais difíceis de representar 
numericamente; enquanto os métodos quantitativos envolvem a análise numérica 
de dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. 
Quanto aos métodos qualitativos Delphi, análise de cenários, opiniões de 
executivos, opinião de força de vendas e pesquisa de mercado, serão detalhados 
a seguir: 
Técnica Delphi: a técnica Delphi é uma das técnicas de demanda 
qualitativas, cuja previsão é estabelecida de acordo com a opinião 
de um grupo de especialistas. De acordo com Wanke e Julianelli 
(2006), baseia-se na premissa de que o julgamento coletivo, quando 
bem-organizado, apresenta resultados mais acurados do que um 
julgamento individual.
Análise de cenários: as previsões, neste caso, consistem em prospectar 
cenários futuros para as demandas, desse modo, é possível identificarantecipadamente como a demanda se comportaria em cada situação, 
facilitando, assim, o processo de tomada de decisão. Wanke e Julianelli 
(2006) afirmam que quando existem muitas variáveis interferindo no 
resultado futuro de um evento, a elaboração de cenários – situações 
hipotéticas futuras – pode ser utilizada como forma de estruturar as 
análises e facilitar o processo de planejamento.
Opiniões de executivos: como o próprio nome sugere, as previsões 
são realizadas com base na opinião dos executivos da empresa, isto 
porque, enquanto executivos, eles devem conhecer bem as atividades 
desenvolvidas em seus respectivos setores, e essa troca de opiniões 
entre eles possibilita uma visão sistêmica de todo processo.
Opinião da força de vendas: normalmente, quem está à frente de 
determinada atividade possui experiência relevante neste aspecto. 
Deste modo, pode-se dizer que a opinião da equipe de vendas é 
importantíssima no processo de elaboração das previsões, uma vez que 
eles estão em contato direto com a demanda. Segundo Gaither e Frazier 
(2002-2004), a previsão, nesse caso, é obtida por meio dos membros da 
equipe de vendas, os quais realizam estimativas de vendas regionais 
futuras, individualmente, para posterior combinação, formando então, 
uma única previsão para todas as regiões. 
Pesquisas de mercado: esta técnica objetiva identificar os desejos e 
necessidades dos consumidores, visto que são eles que determinam a 
demanda. Segundo Moreira (2009), a demanda é determinada pelos 
consumidores, logo, é lógico que a opinião deles é fundamental para a 
elaboração da previsão. Esse tipo de pesquisa requer um conhecimento 
técnico especializado e exige grande cuidado no planejamento, pois 
é necessário que se monte a estrutura de pesquisa, estabeleçam-se os 
instrumentos de coleta de dados, crie-se um plano de execução e interpretem-
se os resultados de maneira precisa (ROSSETTO et al., 2011, p. 3-5).
No caso dos portos, a base da análise dos relatórios do PNLP (BRASIL, 2015) 
indica que a projeção de demanda e alocação de cargas devem estar alinhados aos 
Planos Mestres de cada porto. O Plano Mestre é detalhado na Lei nº 12.815/2013, 
que determina para cada porto a análise dos condicionantes físicos e operacionais, a 
projeção de demanda de cargas, a avaliação da capacidade instalada e de operação. 
Esses foram agrupadas em Clusters portuários; definidos como conjunto de portos 
e terminais privados geograficamente próximos. Essa projeção de demanda tem a 
finalidade de obter uma projeção do fluxo cargas dedicadas por cada região e assim 
direcionar os investimentos em infraestrutura adequados (VIEIRA, 2018).
34
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
As projeções de demanda de serviços para cada porto levam em conta as 
tendências de crescimento das movimentações de cargas, passageiros e navegação 
de apoio. No Brasil, a movimentação portuária é predominantemente de cargas 
da navegação de longo curso, que representa 74% do total movimentado, seguida 
pela navegação de cabotagem, com participação relativa de 21%. Conforme 
apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 16 – PARTICIPAÇÃO DE CADA TIPO DE NAVEGAÇÃO NO TOTAL DA MOVIMENTAÇÃO 
PORTUÁRIA DO BRASIL
FONTE: <https://antigo.infraestrutura.gov.br/images/2020/03/2.14.pdf>. Acesso em: 5 fev. 2021
Tendo em vista esses resultados, a obtenção da previsão de demanda é 
direcionada para as especificações de cada porto e ocorre por meio da aplicação 
de diferentes métodos de previsão a fim de entender a demanda futura no setor.
35
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
 
• O conceito de demanda está relacionado ao desejo por determinado bem ou 
serviço enquanto a previsão de demanda constitui na estratégia de prever a 
ocorrência de acontecimentos antes que esses realmente aconteçam.
• No que diz respeito aos portos do Brasil, o ambiente regulatório/institucional 
e a falta de clareza nas definições das reponsabilidades e coordenação entre os 
órgãos do setor dificultam o aumento da capacidade de demanda.
• Os métodos de previsão de demanda usualmente utilizados por empresas 
compreendem dois métodos: métodos qualitativos e métodos quantitativos.
• A projeção de demanda e alocação de cargas para os portos brasileiros 
devem estar alinhados aos Planos Mestres de cada porto, detalhado na Lei 
nº 12.815/2013, que determina para cada porto a análise dos condicionantes 
físicos e operacionais, a projeção de demanda de cargas, a avaliação da 
capacidade instalada e de operação.
• Projeção de demanda de serviços portuários são delineadas tendo como base 
as projeções de serviços para cada porto, tendo em vista o crescimento das 
movimentações de cargas, passageiros e navegação de apoio.
36
1 No Brasil, o Plano Mestre determina para cada porto a análise dos 
condicionantes físicos e operacionais, a projeção de demanda de cargas, 
a avaliação da capacidade instalada e de operação. Dado esse contexto, 
referente a lei que rege essa prática, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Lei nº 12 305 de 2010.
b) ( ) Lei nº 12.815 de 2013.
c) ( ) Lei nº 86 000 de 2018.
d) ( ) Lei nº 26 563 de 2010.
2 No que diz respeito à capacidade portuária, se comparado a outros países, 
o Brasil precisa identificar e sanar gargalos existentes para continuar 
avançando nas exportações. Disserte sobre os avanços na capacidade de 
demanda portuária do Brasil.
3 À medida que o Brasil se inseria na economia global, a capacidade instalada 
nos berços, pátios e acessos precisaram ser modificadas, considerando 
novas estruturas, dado o crescimento da demanda portuária. Disserte sobre 
as dificuldades para expandir a capacidade nos portos.
AUTOATIVIDADE
37
TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
1 INTRODUÇÃO
Toda empresa deve saber qual é a sua capacidade ótima, ou seja, o número 
alcançado quando se utiliza todo potencial de maquinários, mão de obra e demais 
recursos existentes na empresa. Esse número demonstra o potencial da empresa 
quando ela opera com 100% de sua capacidade que pode ser mensurado em 
quilos, toneladas, metros ou quantidade de itens produzidos. Tal número é muito 
importante, pois é utilizado como referência para previsões e planejamento. 
Nos portos, a capacidade instalada une vários quesitos, tais como: 
capacidade de movimentação, capacidade de armazenamento, volume de 
contêineres TEUs/ano, área total, cais, berço, localização, ou seja, uma série 
de fatores. Para se ter uma ideia, o porto de santos possui capacidade de 
movimentação 3 milhões de Teus. 
A nível nacional, ministro dos Portos, Helder Barbalho, informou em 2015 
que o Brasil utiliza apenas 63% da sua capacidade portuária, isso significa que 
falta ainda explorar 37% da capacidade para se alcançar um nível ótimo. Ainda 
segundo o ministro, entre portos públicos e privados, o país tem capacidade 
instalada para movimentar 1,4 bilhão de toneladas ao ano (CRUZ, 2015).
2 CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
No porto, um dos valores mais importantes diz respeito a sua capacidade 
de movimentação, que leva em conta não só a capacidade de cais, mas também a 
do acesso aquaviário, da armazenagem, do gate de entrada, acessos terrestres e a 
interação entre todos esses processos. 
Há diferentes definições quanto à capacidade de instalação portuária, 
mas basicamente a capacidade instalada de um porto corresponde à capacidade 
máxima operacional do componente portuário sem congestionamento, assim, 
tem-se sua capacidade ótima (essa capacidade ótima não necessariamente se 
refere a custos econômicos diretos, podendo ser relacionada ao nível de serviço) 
(TRISKA, 2015). Obviamente, para realização de um cálculo tão complexo, 
é necessária a utilização de métodos de cálculo, utilizando regras empíricas, 
teoria das filas, técnicas de programação linear ou simulação computacional 
(GROENVELD, 1993).
38
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
Indicadores de capacidade das instalações portuáriaspodem ser 
calculados por meio de diversas metodologias, que trazem resultados diferentes, 
uma vez que a capacidade é uma função de utilização, produtividade e nível de 
serviço (BRASIL, 2015).
A UNCTAD (2012) institui que a capacidade de um terminal pode ser 
compreendida como o tráfego máximo que ele pode operar em um determinado 
cenário. Todavia, como as condições em que esse limite pode ser calculado são 
diferentes, existem vários conceitos de capacidade. Como resultado, alguns 
critérios podem ser considerados para o cálculo da capacidade, a saber: 
• Aqueles ligados à otimização econômica das instalações.
• Aos relacionados à saturação das instalações.
• As condições que estão relacionadas à qualidade de serviço mínima aceitável 
pelos usuários. Por exemplo, um aumento no tráfego pode fazer com que os 
clientes percebam uma diminuição na qualidade do serviço do terminal.
Usualmente, separam-se as atividades de um terminal em dois 
componentes: processamento de fluxo e processamento de armazenamento, 
conforme apresenta-se na figura a seguir (BRASIL, 2015). 
FIGURA 17 – COMPONENTES DO TERMINAL
FONTE: Brasil (2015, p. 7)
De acordo com Triska (2015, p. 24): 
No âmbito do planejamento portuário, a capacidade portuária é um 
elemento crucial. Ao ser comparada com a demanda projetada para a 
movimentação de uma mercadoria em um porto, o valor encontrado 
para a capacidade norteia futuros investimentos a serem realizados 
nos portos, que podem chegar a centenas de milhões de reais.
Não trabalhar com 100% da capacidade produtiva propicia ociosidade 
nas operações, consequentemente, esse não aproveitamento da capacidade total 
provoca ineficiência acarretando prejuízos financeiros.
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
39
Como você pôde perceber, a capacidade de instalação dos portos pode ser 
dimensionada de diferentes maneiras, de acordo com o tipo carga movimentada 
(Graneis líquidos, graneis sólidos, contêineres etc.) e ainda considerando a sazonalidade. 
Observe na figura a seguir as principais cargas movimentadas nos portos.
FIGURA 18 – PRINCIPAIS CARGAS TRANSPORTADAS NOS PORTOS
FONTE: <http://www.portodoitaqui.ma.gov.br/img/fotos/cargas.jpg>. Acesso em: 5 fev. 2021. 
Além disso, pode-se delimitar a capacidade instalada de um porto por 
meio de benchmark ou da própria estatística portuária. Conforme aponta LabTrans 
(2012, p. 112):
Os problemas com o cálculo da capacidade derivam de sua associação 
íntima com os conceitos de utilização, produtividade e nível de serviço. 
Um terminal não tem uma capacidade inerente ou independente; sua 
capacidade é uma função direta do que é percebido como uma utilização 
plausível, produtividade alcançável e nível de serviço desejável. 
Colocando de forma simples, a capacidade do porto depende da forma 
como que suas instalações são operadas.
Você sabe o que é benchmarking? Trata-se de um termo em inglês que 
significa referência, consiste na estratégia de estudo da concorrência a fim de se espelhar 
nas melhores práticas adotadas por empresas que são referências em algum processo ou 
fabricação de produto/serviço. Esse processo pode ser realizado também entre setores 
de uma mesma empresa ou demais unidades. Tal estratégia é adotada a fim de alcançar 
melhores resultados operacionais, redução de custo e maximização da margem de lucro. 
INTERESSA
NTE
40
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
Veja a seguir um exemplo prático do uso do benchmarking realizado nos 
portos e ferrovias da VALE.
Melhores resultados a um melhor custo. Isto já é uma realidade nos portos e 
ferrovias da Vale. Muitos desses ganhos se devem ao benchmarking, processo que consiste 
na troca de experiências dentro e fora da empresa. No método utilizado, tem-se como 
desafio comparar os custos operacionais, levando em consideração diferenças comerciais, 
de tecnologia, utilização, consumo, manutenção e operação dos ativos. A partir dessas 
análises são feitas recomendações para atuação da engenharia, suprimentos ou operações 
com o objetivo de melhoria no desempenho e redução de custos na cadeia logística.
Um exemplo de sucesso foi a redução dos gastos com motores diesel de locomotivas. O 
benchmarking detectou que havia uma diferença nos processos de manutenção nos motores 
diesel das locomotivas da Estrada de Ferro Carajás e Estrada de Ferro Vitória a Minas. O processo de 
recuperação de conjuntos de força (peças que transmitem a energia da queima do combustível 
para o eixo do motor da locomotiva) foi então implantado na EFC, como já ocorria na EFVM, 
gerando economia de até 50% em relação aos valores que eram gastos anteriormente. Outro 
ganho importante foi a melhoria de 3% na eficiência energética do Terminal Marítimo Ponta 
da Madeira entre 2013 e 2015, depois que novas rotinas de controle foram implantadas, além 
do projeto Gerenciamento de Energia nos Transportadores de Correia, que desliga motores 
automaticamente dependendo da taxa de operação no momento. “Desde que iniciamos este 
trabalho, tivemos inúmeros ganhos com aumento de produtividade, de vida útil de materiais e 
melhores negociações comerciais”, explica a engenheira Giselle Dazzi, que coordena o projeto. 
Para Roberto Di Biase, responsável pela implantação do processo em 2013, esse traz vários 
benefícios: “Um deles é o processo contínuo de comparação das melhores práticas entre as 
operações a fim de identificar diferenças, agir sobre elas e alcançar outro patamar ou vantagem 
competitiva. Ele desperta o desejo das equipes envolvidas de aprender depressa a corrigir os 
problemas ou diferenças apontadas pelo estudo, trazendo senso de urgência e ajudando as 
equipes a aprimorarem a disciplina, organização e, ao mesmo tempo, criando um atalho para 
a excelência”, comentou o gerente-executivo de Operações do Porto Norte.
FIGURA – BENCHMARKING
FONTE: <https://bit.ly/3u8hVHV>. Acesso em: 5 fev. 2021.
NOTA
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
41
O conceito de capacidade de instalações portuárias está relacionado 
à obtenção de indicadores operacionais alcançáveis e de nível de serviço 
considerado adequado (TRISKA, 2015). Conforme aponta a UNCTAD (1985, 
p.121) esses indicadores podem ser alcançados por três fatores, a saber: 
1. Demanda nas instalações portuárias.
2. Capacidade fornecida.
3. Desempenho esperado nas condições locais.
A capacidade de um porto como um todo leva em conta não só a 
capacidade de cais, mas também a do acesso aquaviário, da armazenagem, do 
gate de entrada, acessos terrestres e a interação entre todos esses processos.
Observamos que medir a capacidade instalada é imprescindível para 
garantir um bom planejamento o que contribui para:
• Diagnosticar necessidade de melhorias: se o número real de produção está 
muito abaixo do esperado, fica explícita a necessidade de ações para mudar 
o panorama.
• Aumentar a competitividade: a medição e as comparações com as melhores 
práticas do mercado possibilitam analisar a necessidade de investimentos e ajuste 
de processos por meio de ferramentas de melhora de resultado, como PDCA.
A logística portuária é o elo fundamental do comércio entre continentes 
no Brasil, mais de 90% de toda carga transportada é movimentada via navegação 
marítima.
O planejamento portuário é uma atividade multidisciplinar por natureza 
(LIGTERINGEN; VELSINK, 2012). Diversos campos do conhecimento são 
exigidos, como economia, direito, geotecnia, dragagem, engenharia costeira, 
oceanografia, engenharia naval, transportes, dentre tantos outros. Além disso, 
cada um desses assuntos citados é extremamente abrangente. No âmbito do 
planejamento portuário, a capacidade portuária é um elemento crucial. Ao ser 
comparada com a demanda projetada para a movimentação de uma mercadoria 
em um porto, o valor encontrado para a capacidade norteia futuros investimentos 
a serem realizados nos portos, que como citado anteriormente, podem chegar a 
centenas de milhões de reais.
Observa-se que no Brasil muito se fala em melhoriae aproveitamento 
da capacidade instalada dos portos, mas sabemos que para que isso ocorra é 
necessário investimento em infraestrutura e gestão.
42
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
3 PROCESSOS PORTUÁRIOS
Um porto pode ser dividido em três grandes pilares: Gate, Pátio e Costado. 
O primeiro pilar denominado gate, funciona como “janelas de agendamento” 
para que seja possível a entrada terrestre em que os caminhões possuem acesso; 
o segundo pilar é o pátio onde é feita a armazenagem e a realização de operações 
de carga, descarga e estufagem; o terceiro pilar é o costado que faz a operação 
portuária de carga e descarga dentro do navio.
FIGURA 19 – IMAGEM DO PORTO
FONTE: <https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/wp-content/uploads/2019/09/aaa.jpg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
É possível enxergar na figura os três pilares e as inúmeras operações 
realizadas em cada um deles. No que diz respeito à estrutura logística portuária, 
essa subdivide-se em três: Complexo Fixo, Administração e Operação.
1. Complexo Fixo
Ele compreende todas as estruturas para funcionamento da logística 
portuária. Inclui instalações como terminais portuários, cais, armazéns e 
todo o maquinário envolvido. Considerando a finalidade desse setor, o 
complexo fixo é parte essencial para que o manuseio da carga seja ótimo.
2. Administração
A administração é o ponto chave da logística portuária. Refere-se aos 
órgãos encarregados da gestão dos portos. Em conjunto, eles gerem 
desde o que diz respeito ao operador portuário até a modernização 
dos sistemas presentes no porto. Pode-se citar como exemplo as docas, 
também conhecidas como marinas. Elas desempenham variadas funções 
como carregamento/descarregamento, abrigo e reparo de embarcações.
3. Operação
Nele ocorre a execução da logística programada previamente. 
Compreendem-se como peças desse setor, por exemplo, os operadores 
portuários e os rebocadores. Os operadores trabalham na manipulação 
de maquinários e cargas. Enquanto isso, os rebocadores são barcos 
projetados para auxiliarem as manobras de embarcações (PETERLE, 
2019, s.p., grifos do autor).
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
43
Os processos portuários são percebidos em dois grandes grupos: processos 
de movimentação física de cargas, também denominados como processos 
operacionais, e os processos administrativos, conhecidos como processos de 
desembaraço de carga (SORDI, 2005). 
Nos portos, são movimentadas cargas líquidas, sólidas e cargas 
conteinerizadas. Essa movimentação é realizada por empresas especializadas 
que executam serviços padronizados aceitos em todos os portos e por todas 
as empresas de navegação. Como exemplo de serviços executados em portos, 
podemos citar a estufagem e desova. 
• Estufagem: a estufagem é realizada para que o contêiner tenha uma amarração 
mais fixada, o que garante um transporte mais seguro aos equipamentos. 
• Desova: a desova é o procedimento de retirada o descarregamento de produtos, 
máquinas ou equipamentos da parte interna de um contêiner. 
Os navios, ao atracarem em um porto, geralmente precisam aguardar a 
disponibilidade de berço para iniciar o acesso ao canal e o próprio atendimento. 
Observe o fluxograma na figura a seguir (BRASIL, 2015).
FIGURA 20 – OPERAÇÃO PORTUÁRIA
FONTE: Brasil (2015, p. 9)
Caro acadêmico, todo porto deve dispor de uma Segurança e Saúde no Trabalho 
Portuário (SSTP). A norma NR 29, que normatiza o transporte, movimentação, armazenagem 
e manuseio de materiais, afirma que os portos organizados e instalações portuárias de 
uso privativo devem dispor de um regulamento próprio que discipline a rota de tráfego de 
veículos, equipamentos, ciclistas e pedestres, bem como a movimentação de cargas no cais, 
plataformas, pátios, estacionamentos, armazéns e demais espaços operacionais. 
FONTE: <https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_NR/NR-29.pdf>. Acesso 
em: 17 fev. 2021.
NOTA
44
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
De acordo com Sordi (2005, p. 67), “os processos de preparo à chegada 
de navios envolvem o recebimento de dados sobre o navio e suas cargas num 
período de tempo que seja suficiente para que o porto se prepare para execução 
da carga e descarga do navio da forma mais eficiente possível”. Em seu estudo, 
Sordi (2005) sintetiza, na figura a seguir, os processos portuários críticos que 
fazem uso intensivo de tecnologias de informação.
FIGURA 21 – PROCESSOS PORTUÁRIOS CRÍTICOS QUE FAZEM USO INTENSIVO DE TI
FONTE: Sordi (2005, p. 68)
De acordo com Sordi (2005, p. 68):
O processo de estocagem e despacho da carga envolve o planejamento 
da estocagem de contêineres na área portuária, porto primário ou 
secundário, e o manuseio do contêiner até um veículo de transporte que 
o levará para uma localidade fora do ambiente portuário. Em portos com 
restrições de espaço físico, a estocagem é uma operação bastante crítica, 
atualmente há portos realizando estocagem na altura de nove contêineres. 
Se não houver algoritmos que realizem o cálculo da melhor ordem para 
empilhagem, o custo operacional do porto é diretamente afetado, ter 
que movimentar um contêiner que está embaixo de uma pilha de nove 
contêineres implica em 17 movimentações extra de contêineres.
4 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE
Vimos que há diferentes definições quanto à capacidade de instalação 
portuária e os parâmetros utilizados, pois a capacidade de um porto como um 
todo leva em conta não só a capacidade de cais, mas também o acesso aquaviário, 
da armazenagem, do gate de entrada, acessos terrestres e a interação entre todos 
esses processos (TRISKA, 2015).
Tendo em vista o atual cenário globalizado e marcado por um ambiente 
cada vez mais hostil e competitivo, os portos de todo o mundo buscam iniciativas 
que fomentem seu desenvolvimento e, consequentemente, o desenvolvimento 
do país. Isso só é possível com a ajuda do governo que constantemente lança 
iniciativas visando o aprimoramento das atividades portuárias. 
Em um esforço do governo federal para estimular a melhoria da gestão 
dos portos, instituíram-se instrumentos que passaram a formar o conjunto 
do planejamento do setor portuário nacional: o Plano Mestre, o Plano de 
Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) e o Plano Geral de Outorgas (PGO). 
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
45
Uma das tendências globais que obrigam a restruturação dos portos é 
o aumento do tamanho dos navios. Navios maiores exigem reestruturação na 
estrutura dos portos, principalmente na questão do calado.
Os parâmetros de medição da capacidade dos portos devem possuir como 
base os:
• Planos Mestres: instrumento de planejamento de Estado voltado à unidade portuária, 
considerando as perspectivas do planejamento estratégico do setor portuário nacional 
constante do Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP), que visa direcionar as ações, as 
melhorias e os investimentos de curto, médio e longo prazo no porto e em seus acessos. 
• Planos de Desenvolvimento e Zoneamento Portuário (PDZ): instrumento de planejamento 
operacional da Administração Portuária, que compatibiliza as políticas de desenvolvimento 
urbano dos municípios, do estado e da região onde se localiza o porto.
FONTE: <https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/transporte-aquaviario/copy_of_
planejamento-portuario>. Acesso em: 5 fev. 2021.
NOTA
A figura a seguir demonstra os principais portos do Brasil e a capacidade 
do calado. 
FIGURA 22 – PRINCIPAIS PORTOS X CALADO
Principais portos Calado
Porto de Santos (SP) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 13 metros
Porto de Itaguaí (RJ) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 20 metros
Porto de Paranaguá (PR) Tráfego de embarcações com calado no máximo de 16 metros
Porto de Rio Grande (RS) Tráfego de embarcações com calado máximo de 14 metros
Porto de Suape (PE) Tráfego de embarcações com calado máximo de 14,5 metros
FONTE: <https://pluscargo.com.br/calado-costado/>. Acesso em: 5fev. 2021.
Calado é a expressão do transporte marítimo que significa profundidade em 
que cada navio está submerso na água. Espaço ocupado pelo navio dentro da água. 
NOTA
46
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
ESTUDO DE CASO: XEROX
Durante os anos 1980, o grupo industrial Xerox tinha um programa de 
melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante 
vários anos. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do 
grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente 
iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente as que 
estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam 
sendo vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las! 
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na 
mesma época, um artigo no Fortune citou a pretensão da Cannon de mover uma 
guerra total contra a Xerox e vencê-la. 
Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas 
maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final doas anos 
1960, e desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 –, detendo 80 
% da participação do mercado em meados doas anos 1970. Era exatamente esse 
o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível 
mais baixo e a participação do mercado caiu para meros 30%. Em resposta, Christ 
enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes o 
processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida a equipe foram: 
“Eu preciso de um referencial (BENCHMARK), algo com qual eu possa 
me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”.
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho 
específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito 
– que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a 
cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas 
na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda 
uma redução de 66 % no tempo de desenvolvimento do equipamento. 
Ainda nas palavras do presidente do grupo: “O propósito do benchmarking 
e adquirir uma vantagem competitiva sustentável. Especificamente, conheça a si 
mesmo. Conheça os concorrentes e as empresas líderes. Estude-os. Aprenda com eles 
e esteja pronto para adaptar-se as suas melhores práticas- como eles fazem as coisas”.
O processo de benchmarking virou desde então uma prática comum em 
todo o grupo. A Xerox do Brasil implantou um processo de benchmarking baseado 
nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe 
uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente (o de grande porte, 
por adquirir uma quantidade maior do produto, requer um melhor atendimento 
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS
47
e mais abrangente, com diferenciais), a Xerox também subdividiu a sua carteira 
de clientes em “grandes contas” e “pequenas e médias contas” fazendo com que 
houvesse um atendimento diferenciado aos grandes consumidores, sem deixar 
de fornecer um atendimento de qualidade aos demais. 
FONTE: Adaptado de <https://1gestaodoconhecimento.wordpress.com/2013/12/08/benchmarking-
-caso-xerox/>. Acesso em: 18 fev. 2021.
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CHAMADA
48
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• A capacidade instalada de um porto corresponde à capacidade máxima 
operacional do componente portuário sem congestionamento.
• O cálculo da capacidade de instalação portuária pode ser realizado por meio de 
indicadores, tendo em vista as especificações das mercadorias transportadas, 
sazonalidade, equipamentos, infraestrutura e gestão. A sazonalidade, além 
de estar relacionada às épocas de plantio e colheita de grãos vegetais, pode 
estar relacionada a situações de mercado, por exemplo, queda no preço 
de commodities de importação ou aumento no preço de commodities de 
exportação (UNCTAD, 1985).
• Os indicadores de capacidade de instalações dos portos são alcançados por 
meio da demanda nas instalações portuárias da capacidade fornecida e do 
desempenho esperado nas condições locais.
• Benchmarking é um termo em inglês que significa referência, consiste na 
estratégia de estudo da concorrência.
• Os processos portuários são percebidos em dois grandes grupos: processos 
de movimentação física de cargas, também denominados como processos 
operacionais, e os processos administrativos, conhecidos como processos de 
desembaraço de carga.
• Os Parâmetros de medição da capacidade instalada dos portos são delineados 
tendo em vista iniciativas do governo tais como:
o Planos Mestres: instrumento de planejamento de Estado voltado à 
unidade portuária, considerando as perspectivas do planejamento 
estratégico do setor portuário nacional constante do Plano Nacional de 
Logística Portuária (PNLP), que visa direcionar as ações, as melhorias e os 
investimentos de curto, médio e longo prazo no porto e em seus acessos. 
o Planos de Desenvolvimento e Zoneamento Portuário (PDZ): instrumento de 
planejamento operacional da Administração Portuária, que compatibiliza 
as políticas de desenvolvimento urbano dos municípios, do estado e da 
região onde se localiza o porto.
49
1 A elaboração do Plano Mestre é atividade que demanda o envolvimento de 
toda a comunidade portuária, agentes públicos e privados que interajam 
nas atividades portuárias. Disserte sobre a importância do Plano Mestre.
2 Os portos sempre foram respostas ao comércio praticado em grande volume, que 
se dá via marítima, lacustre e fluvial, e sofreram adaptações ou modernizações, 
de acordo com um conjunto de fatores que vão desde a sua localização 
privilegiada frente a extensas hinterlândias, passando por sua conectividade 
com modernas redes de transportes que garantam acessibilidade, associados, 
no atual momento, à tecnologia, que os transformam em pontas de lança de 
uma tecnologia globalizada que comprime o tempo em nome da produtividade 
e da competitividade.
FONTE: Adaptado de ROCHA NETO, J. M.; CRAVIDÃO, F. D. Portos no contexto do meio técnico. 
Mercator, Fortaleza, v. 13, n. 2, p. 23-37, maio.ago. 2014. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/
mercator/v13n2/1676-8329-mercator-13-02-0023.pdf. Acesso em: 17 fev. 2021.
Quanto à mudança que permitiu aos portos adequarem-se às novas 
necessidades comerciais apontadas no texto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Intensificação do uso de contêineres. 
b) ( ) Compactação das áreas de estocagem. 
c) ( ) Burocratização dos serviços de alfândega. 
d) ( ) Redução da profundidade dos atracadouros. 
e) ( ) Superação da especialização dos cargueiros.
3 Quanto ao principal padrão de tamanho de contêiner responsável pela 
maior disseminação de seu uso, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Contêineres de 10 pés e de 40 pés.
b) ( ) Contêineres de 20 pés e de 40 pés.
c) ( ) Contêineres de 20 pés e de 35 pés.
d) ( ) Contêineres de 10 pés e de 30 pés.
e) ( ) Contêineres de 20 pés e de 30 pés.
AUTOATIVIDADE
50
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WEICK, K. E. A Psicologia Social da Organização. São Paulo: Edgar Blucher, 
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54
55
UNIDADE 2 — 
ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
PORTUÁRIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• definir o que é projeto;
• apresentar os tipos de projetos;
• delinear as etapas de elaboração de projetos; 
• apresentar os guias de referências para gestão de projetos;
• expor como elaborar a gestão de um projeto;
• analisar viabilidade de um projeto;
• conhecer as novas tecnologias utilizadas nos processos portuários;
 Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – ELABORAÇÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – VIABILIDADE DE PROJETOS
TÓPICO 3 – PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
56
57
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Na primeira unidade, você estudou sobre planejamento, sua importância, 
conheceu algumas das ferramentas e metodologias utilizadas para elaboração do 
plano estratégico. Também foram apresentados, na primeira unidade, os níveis e 
as fases que compõe o planejamento. 
Você aprendeu que toda empresa, seja ela pública ou privada, do primeiro, 
segundo ou terceiro setor, com ou sem fins lucrativos, possui metas, planos e objetivos, 
e a melhor forma de alcançar os objetivos é por meio de projetos (VARGAS, 2005). 
Dado este contexto, nesta unidade você vai conhecer o que é um projeto, 
as etapas de elaboração que inclui planejamento, organização, supervisão e 
controle. Também vai aprender sobre gerenciamento de projetos que envolve a 
aplicação de: conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.
2 PROJETO 
Antes de estudar o que é um projeto, é importante ressaltar o que não pode 
ser considerado um projeto. Conforme aponta Xavier (2009), não são exemplos de 
projetos procedimento contínuos e repetitivos em uma organização, tais como:
• Fabricação de um carro.
• Venda de produtos.
• Pagamento de fornecedores.
• Gerenciamento de rede de computadores.
• Manutenção da rede de computadores.
• Manutenção no dia a dia da planta industrial.
Agora, vejamos o que é projeto. Ao buscarmos no dicionário a definição 
do termo “projeto” observa-se como sinônimo as descrições “desejo ou intenção 
de realizar algo no futuro” ou ainda “escrita detalhada de um empreendimento a 
ser realizado” (DICIO, 2020). 
Podemos chamar de projeto a união de esforços de diversas pessoas com 
intuito de alcançar algo novo, podendo ser um produto, serviço ou um evento. 
Conforme aponta Valeriano (1998), o início de um projeto ocorre mediante as 
oportunidades, do ponto de vista dos proponentes, podem ser:
TÓPICO 1 — 
ELABORAÇÃO DE PROJETOS
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
58
• Uma oferta à própria organização ou a uma entidade externa.
• Uma demanda da própria organização ou de uma entidade externa.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as 
áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e externos 
(XAVIER, 2009). Como exemplos de projetos, podemos citar:
• Publicação de um livro.
• Realização do paper/ TCC.
• Abertura de um negócio.
• Lançamento de um produto e/ou serviço.
• Construção ou reformar uma casa.
• Realização de uma viagem.
• Implantação de um novo treinamento para os funcionários.
• Organização de um evento (festa; reunião, congresso, torneio etc.).
Desse modo, se você estiver envolvido em algum dos itens listados, certamente 
estará envolvido em um projeto ou até mesmo mais de um. Os projetos podem ser 
aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os 
trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de 
cada um, quando se delimita um plano de carreira, uma viagem, um planejamento 
visando liberdade financeira, construção de uma casa etc. (VARGAS, 2005). 
Afinal qual é a definição de projeto? Antes de estudar as etapas de um 
projeto é preciso delimitar o que é um projeto. Como dito na primeira unidade, 
toda empresa, seja ela pública ou privada, do primeiro, segundo ou terceiro setor, 
com ou sem fins lucrativos, possui metas, planos e objetivos, e a melhor forma de 
alcançar seus objetivos é por meio de projetos (VARGAS, 2005).
Ao buscarmos no dicionário a definição do termo “projeto” observa-se 
como sinônimo as descrições “desejo ou intenção de realizar algo no futuro” ou 
ainda “escrita detalhada de um empreendimento a ser realizado” (DICIO, 2020). 
Certamente um projeto engloba tudo isso, e desde muito tempo profissionais 
do mundo inteiro se unem a fim de concluir projetos, podemos citar exemplos 
que vão desde as pirâmides do Egito ao projeto Manhattan que desenvolveu a 
primeira bomba atômica durante a Segunda Guerra Mundial.
FIGURA 1 – A CONSTRUÇÃO DE UMA PIRÂMIDE COMO EXEMPLO DE PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/3lncrFm>. Acesso em: 11 fev. 2021.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
59
O gerenciamento de projetos enquanto conhecimento não é algo novo. Existe 
desde a Antiguidade. A construção das pirâmides do Egito (aproximadamente 2500 anos 
a.C.), cujo faraó exercia o papel de gerente de projetos, por assim dizer, é um bom exemplo.
Planejando e executando a construção, utilizando-se da matemática e de arquitetos de modo a 
garantir a qualidade, e empregando a mão de obra, os faraós demonstravam conhecer muito bem 
os princípios envolvidos para se atingir o resultado de um esforço temporário. Interessantemente, 
até hoje muito se admira e se discute como as pirâmides foram, afinal, construídas.
Avançando em nossa linha do tempo, podemos encontrar outras obras monumentais 
resultantes de um projeto, como as que marcaram o século XIX.
A Torre Eiffel, cuja construção durou algo em torno de dois anos ou ainda a Estátua da 
Liberdade, um projeto ousado, em que a estátua chegou aos Estados Unidos desmontada, 
vindo da França de navio e somente então foi montada no local onde hoje se encontra.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o assim chamado pai da administração científica, 
demonstrou que o trabalho pode ser analisado e aperfeiçoado a partir do foco em pequenas 
partes para o todo.
Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai do gerenciamento de projetos, estudou 
de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos com barras de tarefas e 
marcos são uma representação da sequência e duração de todas as tarefas envolvidas em um 
projeto. Estes gráficos (também chamados de gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma) 
estão comumente presentes nos softwares de gerenciamento de projetos. Ambos legaram 
enormes contribuições e foram mesmo precursores de ferramentas e técnicas, como a WBS, 
PERT e CPM.
No pós-guerra
Seria mesmo por volta da Segunda Guerra Mundial que o gerenciamento de projetos começaria 
a se tornar como hoje o conhecemos, ou seja, como uma disciplina. A construção da bomba 
atômica foi resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas – um 
projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em 13 locais diferentes e que em três anos 
apenas traria ao mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os envolvidos.
Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segunda Guerra Mundial, os EUA 
disputando a Corrida Espacial com a então URSS, colocam o primeiro homem no solo da lua, 
resultado do Projeto Apollo. Coincidência ou não, foi nesse mesmo ano, 1969, que um grupo 
de profissionais de gerenciamento de projetos se reuniria para discutir as melhores práticas 
de sua profissão e então acabariam por fundar o Project Management Institute – PMI®, a 
mais influente organização mundial em gerenciamento de projetos da atualidade. Desse 
modo, tanto a disciplina quanto o título de gerentede projeto surgiram apenas no século XX. 
FONTE: Adaptado de <https://webinsider.com.br/uma-breve-historia-do-gerenciamento-de-
-projetos/>. Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
Inúmeras iniciativas propiciaram a expansão do gerenciamento de 
projetos, dentre elas a criação do Project Management Institute (PMI), a associação 
profissional dedicada à gestão de projetos.
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
60
• Uma oferta à própria organização ou a uma entidade externa.
• Uma demanda da própria organização ou de uma entidade externa.
De acordo com Kovalhuk (2015, p. 20), “o PMI – Project Management 
Institute – é amplamente conhecido em diversos países e conta com a contribuição de 
um grande número de profissionais imbuídos do ideal de compartilhar experiência 
agregando mais conhecimento”.
Assim, ao pesquisar a literatura sobre gerenciamento de projetos é possível 
encontrar vários especialistas da área que se propuseram a estudar o tema e delinear 
conceitos, a respeito das definições, etapas, dimensões e níveis da gestão de projetos. 
No Brasil, um fato que contribuiu com o crescimento da gestão de projetos 
ocorreu na década de 1980 quando houve uma primeira tentativa de criação de 
um local chapter em São Paulo, que teve vida efêmera. Cerca de 15 anos depois, 
no final da década de 1990, surgiram quase que simultaneamente movimentos em 
São Paulo, Belo Horizonte e Rio de Janeiro, que tentavam obter o mínimo de 15 
associados, para início do processo de criação de sedes regionais. Em menos de uma 
década, o Brasil já conta com 13 sedes regionais, mais de 9.200 associados e cerca 
de 10 mil gerentes de projetos com a certificação Project Management Professional 
(PMP), conforme dados de maio de 2010 (PMI, 2017). 
Ademais, nos últimos 20 anos houve um aumento de simpósios, 
seminários e congressos com o tema, também a criação de programas de pós-
graduação em gerenciamento de projetos atingindo demandas de engenheiros, 
arquitetos, advogados, analistas de sistemas, médicos e economistas.
Empresas têm investido fortemente na criação de escritórios de projetos, 
na capacitação de pessoal, na verificação da medida do nível de maturidade em 
gerenciamento de projetos, na implantação de softwares específicos, na implantação 
de gestão de portfólios e programas e até na criação de setores específicos para abrigar 
os projetos. A certificação PMP está classificada entre as dez mais importantes no 
mundo, e segundo pesquisas salariais realizadas nos Estados Unidos, representa 
um acréscimo de até 29,7 % nos salários anuais em 2007, comparando-se gerentes 
de projetos certificados e não certificados (WRONA, 2008).
Caro acadêmico, o Project Management Institute é uma instituição internacional 
sem fins lucrativos, fundada em 1969, nos Estados Unidos, que associa profissionais de gestão 
de projetos em mais de 185 países. No início de 2011, já era considerada a maior associação 
do gênero no mundo, uma vez que conta com mais de 650.000 associados.
O PMI incentiva a criação de sedes regionais (local chapters) como fontes locais de disseminação 
do assunto e como formação de uma massa crítica de profissionais (WRONA, 2008).
NOTA
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
61
Ainda sobre os fatores que contribuíram com o crescimento da gestão de 
projetos, observou-se a partir da década de 1980 uma maior necessidade de se 
estabelecer parâmetros para gestão de projetos, devido à grande demanda por 
pequenos projetos que emergem simultaneamente aos processos rotineiros das 
organizações (MAXIMIANO; 2006; PRADO, 2000). 
Projetos constituem uma maneira de realizar mudanças significativas, na 
verdade, de acordo com Cavalieri et. al. (2009), os projetos são a principal forma 
para executar mudanças. Além disso, uma empresa pode optar pelo gerenciamento 
de projeto quando deseja melhorar um setor específico, ou até mesmo a fim de 
reestruturar toda a organização, também a fim de atender a demanda de uma 
política pública desenvolvida dentro do município. 
Assim corrobora Cleland (1999), ao enfatizar que os projetos são os vetores 
das mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem 
vantagens competitivas para as empresas. 
As corporações buscam cada vez mais atuar por meio de projetos, não só 
pela cientificidade encontrada nas metodologias, técnicas e ferramentais atuais, mas, 
sobretudo, pelas vantagens inerentes dessa abordagem, pois o projeto tem objetivos 
claros, são finitos em termos de prazo e tem orçamentos predefinidos (TERRIBILI 
FILHO, 2011). 
Quanto ao conceito, um projeto pode ser entendido como um empreendimento 
não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos com início, 
meio e fim que se destina a atingir objetivos claros e bem definidos conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e 
qualidade (VARGAS, 2005). 
Para Cleland (1999), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, 
colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de 
modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento 
e na realização de estratégias organizacionais.
Observa-se que cada projeto possui suas particularidades, um projeto pode 
envolver uma pequena equipe ou milhares de pessoa em diferentes localidades, 
pode levar menos de um dia ou vários dias, pode envolver fornecedores, clientes, 
parceiros e até o governo. 
Assim como demais estudos, essa unidade tomou como base as etapas 
propostas no guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) que apresenta 
nove áreas que descrevem os conhecimentos e práticas do gerenciamento de 
projetos, vejamos seguir cada uma dessas áreas:
1) Gerenciamento de escopo busca garantir que o projeto inclua todo o trabalho 
necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar o produto, serviço 
ou resultado do projeto.
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
62
2) Gerenciamento do tempo visa garantir que o projeto seja terminado no prazo 
estabelecido.
3) Gerenciamento dos custos tem como objetivo assegurar que o projeto termine 
de acordo com o orçamento previsto.
4) Gerenciamento da qualidade descreve os passos necessários para que o 
projeto satisfaça os requisitos de qualidade especificados.
5) Gerenciamento dos recursos humanos trata de administrar os aspectos 
relativos à equipe do projeto.
6) Gerenciamento das comunicações visa garantir a administração adequada 
das informações do projeto.
7) Gerenciamento dos riscos envolve a análise e controle das ameaças e 
oportunidades presentes nos projetos.
8) Gerenciamento das aquisições envolve o tratamento das compras de 
produtos ou serviços para o projeto.
9) Gerenciamento da integração do projeto trata de agregar e coordenar os 
elementos do gerenciamento do projeto.
As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos 
envolvidos no gerenciamento do projeto, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 2 – NOVE ÁREAS SÃO APRESENTADAS
FONTE: <https://bit.ly/3lkbqhq>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Entende-se que o sistema de gestão de projetos é formado por processos 
associados a nove áreas de conhecimento e os grupos de processos são: iniciação, 
planejamento, execução, controle e encerramento. As áreas de conhecimento são 
apresentadas na figura supracitada: gestão da integração, gestão do escopo, gestão 
do tempo, gestão dos recursos humanos, gestão de custos, gestão das aquisições, 
gestão da qualidade, gestão do risco, gestão da comunicação (MARQUES JÚNIOR; 
PLONSKI, 2011). As áreas de trabalho que mais fazem uso de projetos são:
• engenharia e construção civil; 
• desenvolvimento de programas de computador;
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
63
• estratégia militar;
• política; 
• administração de empresas; 
• marketing e publicidade; 
• pesquisa e desenvolvimento; 
• manutenção de planta e equipamentos.
Você já pensou quando e por quais motivos uma organização deve fazer 
uso de projetos? SegundoCleand (1999, apud VARGAS, 2005), tal análise pode ser 
realizada por meio de sete fatores. Os sete fatores são evidenciados na figura a seguir:
FIGURA 3 – NECESSIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Cleand (1997 apud VARGAS, 2005, p. 10)
A figura anterior apresentada em forma de diagrama sete fatores que devem 
ser analisados para a determinação da necessidade, ou não, do gerenciamento de 
projetos. Os sete fatores serão detalhados a seguir:
1) Tamanho do empreendimento: mesmo considerando que o tamanho é um 
assunto relativo, pode-se generalizar que empreendimentos que necessitem 
de uma quantidade de dinheiro, pessoal e tempo superior ao normalmente 
empregado pela empresa se beneficiem diretamente com o gerenciamento de 
projetos.
2) Interdependência: se o esforço requer uma grande interdependência entre os 
departamentos da organização ou entre a cadeia de relações cliente-fornecedor, 
cujas atividades a serem realizadas estão intimamente relacionadas, o 
gerenciamento de projetos se torna fundamental. 
3) Importância do empreendimento: muitas vezes a força gerencial da empresa 
não quer que o empreendimento esteja sujeito a qualquer tipo de burocracia 
organizacional que possa resultar em perda de resultados para os trabalhos. 
Empreendimentos que tenham um grande grau de risco e incerteza também 
se beneficiam diretamente com os projetos. 
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
64
4) Reputação da organização: quando o fracasso no cumprimento de prazos e 
orçamentos de um empreendimento pode prejudicar seriamente a imagem e a 
reputação da organização, a decisão sobre o uso do gerenciamento de projetos 
é determinante.
5) Compartilhamento de recursos: cursos altamente especializados, torna-se 
necessário um compartilhamento de recursos entre diversos projetos e até 
mesmo entre os projetos e outros trabalhos da empresa, para redução de 
custos. Quando isso se intensifica, o gerenciamento de projetos torna-se a 
melhor técnica de gerenciamento desses recursos. 
6) Não familiaridade: quando o esforço a ser empreendido é completamente novo e 
diferente do normal, a orientação dos trabalhos a projetos pode ser fundamental. 
Isso também depende do quanto é novo e diferente o esforço. Provavelmente, o 
desenvolvimento de um novo produto ou serviço deve ser encarado como um 
projeto, enquanto uma alteração em um produto ou serviço pode ser encarada 
como um trabalho convencional, não necessitando de projetos. 
7) Mudança de mercado: várias organizações atuam em mercados extremamente 
turbulentos, cujas modificações tecnológicas e de mercado geram uma 
necessidade constante de atualização. Nesses casos, o gerenciamento de projetos 
atua facilitando o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade 
e a criatividade organizacionais. Na verdade, não é necessário que todos esses 
fatores sejam favoráveis a projetos para que se possa tratar o empreendimento 
como um projeto. Basta que um desses fatores seja determinante para que todo 
o modelo de gerenciamento de projetos seja necessário.
Observa-se que por diversos motivos as empresas adotam o gerenciamento 
de projeto. Kerzner (2001) destaca alguns desses motivos:
• competição; 
• padrões de qualidade; 
• redução nas margens de lucro;
• fatores tecnológicos; 
• aspectos legais; 
• aspectos sociais; 
• fatores políticos; 
• pressões econômicas.
De acordo com Rabechini Júnior (2001), a gestão de projetos passou por 
três fases:
• Primeira fase entre os anos de 1961 e 1985, quando ocorre o gerenciamento 
de projetos tradicionais. Essa fase foi marcada por grandes projetos, com 
grandes margens de lucro. 
• Segunda fase, conhecida como o início do gerenciamento moderno de projetos, 
foi marcada pela disseminação do guia de gerenciamento de projetos do PMI, 
chamada de Renascimento, compreende o período entre 1985 e 1993. Essa fase 
é caracterizada pela recessão mundial, intensificando a competitividade no 
mercado empresarial global. O gerenciamento de projetos, nesse período, passa 
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
65
a ser uma ferramenta importante na solução de problemas administrativos. 
Enquanto a década de 1980 impingiu às empresas o desenvolvimento de 
projetos que visava acelerar o redesenho de seus processos, os anos 1990 
configuraram-se pela otimização e pela diferenciação na produção. 
• Terceira fase, conhecida como Moderno Gerenciamento de Projetos com foco 
na organização e não no projeto; iniciada em 1994, os esforços são concentrados 
no desenvolvimento de competências e da maturidade em gerenciamento 
de projetos, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e na 
alocação eficaz dos recursos disponíveis, destacando a gestão de portfólio. É 
denominado Gerenciamento Moderno de Projetos. As empresas perceberam 
a necessidade de separar completamente as práticas antigas, pertencentes às 
fases anteriores, dos aperfeiçoamentos que sofreram devido às mudanças da 
atualidade (MELO; PEREIRA 2012).
No Brasil, a evolução da gestão de projetos inicia com abertura de mercado 
em 1992, período em que as empresas brasileiras tiveram que se movimentar 
rapidamente em direção a novos padrões de produtividade e qualidade. A 
competição e o ambiente mais dinâmicos exigiram das empresas brasileiras maior 
atuação frente às mudanças mais frequentes e profundas. Assim, a partir de 1997, 
as empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a gestão 
de projetos para a sua sobrevivência e progresso (PRADO, 2000).
Sintetizando, a administração de projetos cresceu além das fronteiras da 
indústria por quatro principais fatores: 
• Grande parte das atividades administrativas são projetos.
• Maior necessidade de profissionalismo dos agentes administrativos. 
• Aceleração das mudanças do universo corporativo. 
• Integração multidisciplinar e multiorganizacional entre departamentos e empresas, 
tornando essencial a formação de sinergia para alcançar objetivos comuns.
No mundo em constante transformação, as empresas estão sempre 
envolvidas com novos projetos, seja na inauguração de um negócio, criação de 
um novo produto ou serviço ou lançamento de um produto. 
Caro acadêmico, você sabe o que é o PMBOK? A sigla é composta pelas 
palavras em inglês Project Management Body of Knowledge, que em português chamamos 
de Gerenciamento de projeto. Trata-se de um guia que reúne as melhores práticas em gestão 
de projetos. Esse livro foi desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), instituto 
renomado e reconhecido mundialmente. Esse instituto deu origem tanto ao PMBOK quanto 
ao PMP e atua como órgão certificador para atestar a competências de organizações e 
profissionais que se dedicam à realização e estudos de projetos.
Se você pesquisar na internet e em outras fontes, perceberá que existem várias versões 
desse guia, pois ele é atualizado a cada quatro anos. 
DICAS
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
66
O guia apresenta os grupos de processos (iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento) nas áreas de conhecimento com resultados de 
práticas aplicadas na gestão de projetos que alcançaram bons resultados, mas o 
guia não é uma metodologia “engessada”, pois cada projeto pode exigir práticas 
distintas de acordo com especificidades locais. 
Como exemplo de especificidade locais, pode-se citar o projeto concluído em 
2020, que culminou na pavimentação da BR-163/PA e foi estruturado considerando 
as especificidades do clima da região. Essa rodovia federal é utilizada principalmente 
por caminhoneiros para escoamento da safra de grãos que sai do centro do país, 
sobretudo do estado do Mato Grosso. Desde a escolha dos profissionais para 
realização da obra, que foi realizada pelo Departamento Nacional de Infraestrutura 
de Transportes (DNIT) e exército brasileiro, até o período de trabalho, tudo foi 
muito bem planejado, tendo em vista que a região da Amazônia chove muito. De 
acordo com o DNIT (2020, s.p.), “a obra representou um verdadeiro desafiopara 
a engenharia nacional em função das características do clima e do solo da região, 
clima desfavorável, com incidência de muita chuva na região”.
 
Desse modo, percebeu-se que havia uma janela de apenas quatro meses 
por ano para se trabalhar sem chuva, a partir dessa constatação, a decisão tomada 
para conclusão do projeto, foi de aumentar a produção de materiais (brita, areia 
etc.) e durante o inverno distribuir esses materiais nas frentes de trabalho, a fim 
de não haver interrupção tendo em vista o curto período de tempo sem chuva. 
Além do PMBOK, existem outras inciativas reconhecidas 
internacionalmente, por exemplo, o PRINCE2, que é abreviação de Projects 
in Controlled Enviroments (Projetos em ambientes controlados), e constitui a 
metodologia de gerenciamento de projetos utilizada pelo Governo Britânico já há 
muitos anos com altas taxas de sucesso.
A estrutura do PRINCE é constituída por sete princípios, sete temas e sete 
processo, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 4 – ESTRUTURA PRINCE2
FONTE: <http://www.techoje.com.br/bolttools/files/image/prince.jpg>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Os princípios que ditam o que deve ser acordado e verificado no projeto 
são os seguintes:
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
67
1) Justificativa contínua do negócio.
2) Aprender com a experiência.
3) Papéis e responsabilidades bem definidos.
4) Gerenciar por estágios.
5) Gerenciar por exceção.
6) Foco em produtos.
7) Adequar ao ambiente do projeto.
Na figura a seguir são apresentados os sete processos do PRINCE2.
FIGURA 5 – PRINCE2
FONTE: <https://www.lecom.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/01/prince2.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
O PRINCE2 é utilizado em mais de 150 países e em todas as regiões do 
mundo, sendo que a sua adoção vem crescendo diariamente. Além do PMBOK e 
do PRINCE2, podemos citar ainda o modelo CMMI desenvolvido pelo Software 
Engineering Institute (SEI), um departamento de pesquisa ligado à Universidade 
Carnegie Mellon.
Ao estabelecer diferenças entre PMBOK Guide e o PRINCE2, é possível 
dizer que PMBOK é uma base de conhecimentos e boas práticas em gestão de 
projetos, enquanto o PRINCE2 é uma abordagem estruturada, com processos, 
papéis e responsabilidades bem definidos, que orienta o gerente e todos os demais 
membros da equipe de projeto na condução do empreendimento.
Além do PMBOK e PRINCE2, outro modelo de referência para projetos, 
sobretudo, na área de tecnologia da informação, é o CMMI. O acrônimo CMMI 
é composto pelas palavras em inglês Capability Maturity Model Integration que em 
português pode ser traduzido por Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado, 
também é uma inciativa de gestão de projeto que, como dito, é voltado para área de 
Tecnologia da Informação (TI), trata-se de um modelo internacional, desenvolvido 
pelo Software Enginnering Institute (SEI) (VASCONCELOS; MORAIS, 2016).
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
68
O CMMI procura nortear a organização no sentido de implementar a melhoria 
contínua do processo de software, e o faz através de um modelo que contempla duas 
representações, divididas em níveis, priorizando de forma lógica as ações a serem 
realizadas. Quanto maior o nível, maior a maturidade da organização, o que pode 
se traduzir em maior qualidade do produto final, com maior previsibilidade em 
cronogramas e orçamentos. O objetivo do CMMI é servir de guia para a melhoria de 
processos na organização, assim como para auxiliar a habilidade dos profissionais 
em gerenciar o desenvolvimento de aquisição e manutenção de produtos ou 
serviços de software, além de proporcionar a visibilidade apropriada do processo de 
desenvolvimento para todos os envolvidos no projeto.
O CMMI verifica o nível de maturidade da empresa com relação ao seu 
processo, conforme apontam Vasconcelos e Morais (2016, p. 5, grifos dos autores):
a. Nível 1 – Inicial. É o nível de maturidade CMMI mais baixo. Em 
geral, as organizações desse nível têm processos imprevisíveis que são 
pobremente controlados e reativos. Neste nível de maturidade não 
há PAs, os processos são normalmente imprevisíveis e caóticos, e a 
organização geralmente não fornece um ambiente estável.
b. Nível 2 – Gerenciado. Neste nível, os projetos da organização têm a 
garantia de que os requisitos são gerenciados, planejados, executados, 
medidos e controlados. Quando essas práticas são adequadas, os 
projetos são executados e controlados de acordo com o planejado. O 
gerenciamento de projetos é o foco principal deste nível.
c. Nível 3 – Definido. Nível em que todos os objetivos específicos 
e genéricos atribuídos para os níveis de maturidade 2 e 3 foram 
alcançados, os processos são mais bem caracterizados e entendidos e 
são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. O 
foco neste nível é a padronização do processo.
d. Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado. Neste quarto nível, 
os objetivos específicos e genéricos atribuídos para os níveis de 
maturidade 2, 3 e 4 foram alcançados e os processos são medidos e 
controlados. O foco neste nível é o gerenciamento quantitativo.
e. Nível 5 – Em Otimização. É o nível mais alto de maturidade 
CMMI, onde uma organização atingi todos os objetivos específicos 
atribuídos para os níveis de maturidade 2, 3, 4 e 5. Os processos são 
continuamente aperfeiçoados, considerando que a variação de um 
processo está relacionada às interações, entre seus componentes tendo 
como foco principal a melhoria contínua do processo.
No Modelo de Capacidade e Maturidade Integrado, observa-se que quanto 
maior o nível de maturidade maior a probabilidade de sucesso do empreendimento. 
Os níveis de maturidade são também expostos na figura a seguir:
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
69
FIGURA 6 – NÍVEIS DE MATURIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3r03Rhe>. Acesso em: 11 fev. 2021. 
Com o apoio do modelo de maturidade CMMI, torna-se mais fácil manter 
o controle do projeto, pois, conforme Vasconcelos e Morais (2016, p. 3), “o CMMI 
descreve um caminho evolutivo recomendado para uma organização que deseja 
melhorar os processos utilizados para construção de seus produtos e serviços”. 
No âmbito geral, vimos que além do PMBOK existem outros modelos 
utilizados como guia no gerenciamento de projetos, esses guias e modelos 
existentes prestam apoio à gestão de projetos e são muito importantes. 
Xavier (2009) argumenta que independente do modelo utilizado, a 
maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa é proporcional a 
sua habilidade em realizar os processos necessários à condução de seus projetos, 
sendo fundamental a existência de padrões, métricas e controle, assim como 
aperfeiçoamento contínuo desses processos. Sobre as métricas e indicadores 
utilizados veremos na Unidade 3 do livro. 
Este subtópico tem como intuito ampliar sua visão quanto aos modelos 
e guias existentes para gestão de projetos, bem como apresentar os conceitos e 
definições de cada um deles. A seguir serão apresentadas as etapas que podem 
compor um projeto.
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
70
3 PLANO DE INTEGRAÇÃO
Vimos que em todos os casos o projeto é:
• Um empreendimento detalhado com clareza.
• Que organiza ações e ideias seguindo uma lógica.
• E que não existe um modelo único e perfeito.
Projetos fazem parte do cotidiano de muita gente, você mesmo, no final 
do curso, realizará um projeto chamado de paper ou TCC (Trabalho de Conclusão 
de Curso). Além desse projeto, existem outros tipos de projeto, por exemplo:
• Projetos social.
• Projeto cultura.
• Projeto empresarial.
• Projeto de pesquisa ou projeto acadêmico.
• Projeto de capacitação.
• Projeto de sistema.
• Projeto de infraestrutura.
É notório que um bom gerenciamento de projetos requer o uso de técnicas, 
conhecimentos específicos, ferramentas e habilidades, neste contexto, o plano de 
integração ou gerenciamento da integração do projeto é fundamental, pois trata de 
agregar e coordenar os elementos do gerenciamento do projeto, ou seja, consisteem garantir que todas as demais áreas estejam integradas. De acordo com Santos 
(2009, p. 57):
A integração inclui características de consolidação que são essenciais 
para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades. A 
integração no contexto de projeto consiste em fazer escolhas sobre em 
que pontos serão concentrados recursos e esforço, antecipando possíveis 
problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando 
o trabalho visando a exequibilidade. O esforço de integração também 
envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as 
demais áreas estejam integradas, seu objetivo é consolidar as demais áreas a fim 
de garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas.
Ainda de acordo com Vargas (2005), o plano de integração é a área que 
engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do 
projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu 
todo seja sempre beneficiado. 
Ainda, conforme Vargas (2009), o PMBOK subdivide o gerenciamento da 
integração em seis processos: 
1) Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza projeto ou fase e 
documenta requisitos iniciais.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
71
2) Desenvolver o plano de gerenciamento: ações necessárias para definir, 
preparar, integrar e coordenar planos auxiliares.
3) Orientar e gerenciar o trabalho: realiza trabalho definido no plano de projeto 
para atingir os objetivos do projeto.
4) Monitorar e controlar o trabalho: acompanhamento, revisão e regulação do 
progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano do 
projeto.
5) Realizar o controle integrado de mudanças: revisão das solicitações de 
mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.
6) Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades de gerenciamento do 
projeto para terminar o projeto ou a fase.
O PMI considera a integração uma das maiores e mais importantes 
preocupações do gerente de projetos, que deve estar atento aos seguintes aspectos: 
• verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças 
específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças;
• manter sempre os registros de desempenho para garantir um melhor 
monitoramento do desempenho;
• avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em 
todos os outros planos do projeto;
• avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento; 
• utilizar-se do plano de gerenciamento das comunicações para garantir que 
todas as informações relativas à integração estejam disponíveis para as demais 
áreas (VARGAS, 2005; XAVIER, 2009).
4 PLANO DE CUSTO
Neste subtópico, será abordado o plano de custo, você já deve imaginar 
que essa etapa diz respeito aos valores monetários. É exatamente isso, essa área 
engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de 
acordo com o orçamento previsto (VARGAS, 2005).
Descreve detalhadamente os processos e atividades de planejamento, 
estimativa de custos, determinação do orçamento e controle de custos do projeto, 
além de nortear a equipe para as questões relacionadas às estimativas, orçamentos 
e controle dos custos (XAVIER, 2009).
De acordo com o guia PMBOK (2017), o plano de gerenciamento dos 
custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, 
estruturação e controle dos custos do projeto. O PMI propõe quatro processos de 
gerenciamento de custo, conforme exposto na figura a seguir:
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
72
FIGURA 7 – PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-custos.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Na figura supracitada, o plano de gerenciamento de custo é apresentado 
em quatro etapas, conforme Vargas (2005), a saber:
• Etapa 1 – Planejar o gerenciamento dos custos: esta etapa consiste em 
estabelecer as políticas, procedimentos e documentação para planejar, 
gerenciar, executar e controlar os custos para execução do projeto.
• Etapa 2 – Estimar os custos: esta etapa consiste no desenvolvimento de 
estimativas dos custos monetários e recursos necessários para executar as 
atividades do projeto.
• Etapa 3 – Determinar o orçamento: esta etapa consiste em determinar o 
orçamento Agregar os custos estimados das atividades para estabelecer uma 
linha de base dos custos autorizadas.
• Etapa 4 – Controlar os custos: monitorar o status do projeto para atualizar o 
orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.
As Principais ferramentas usadas para gerenciar os custos de projetos são:
• Reconciliação dos limites de recursos financeiros.
• Relações históricas.
• Agregação de custos.
• Análise de proposta de fornecedor.
• Estimativa análoga.
• Estimativa paramétrica.
• Estimativa bottom-up.
• Estimativas de três pontos.
• Gerenciamento do valor agregado.
• Previsão.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
73
• Índice de desempenho para Término (IDPT).
• Análise de desempenho.
• Software de gerenciamento de projetos.
• Análise de reservas.
5 PLANO DE ESCOPO
No dicionário, a palavra escopo significa “ponto em que se mira” ou ainda 
“alvo” (DICIO, 2020). No gerenciamento de projetos, o escopo diz respeito à 
magnitude do trabalho a ser desenvolvido e a somatória dos produtos e serviços 
a serem fornecidos em um projeto (GONÇALVES, 2009).
O escopo do projeto é descrito como a soma dos produtos (receptivos = 
deliverables) e serviços a serem fornecidos em um projeto (PMI). Isso implica uma 
decisão clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na qual o projeto atenderá 
“necessidades e desejos” e que receptíveis ou produtos desejáveis, mas não essenciais, 
poderão ser incluídos ou omitidos, resultando em objetivos principais claros, critérios 
de sucesso, custos da qualidade e duração (KEELLING, 2005, p. 190).
É no escopo do projeto que são especificados o produto principal do 
projeto e respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas (deliveries) ao 
longo do projeto.
Definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos objetivos do 
projeto que serão entregues ao patrocinador/cliente é um grande desafio, sendo 
essa uma das etapas mais importantes no gerenciamento de projetos. Conforme 
argumenta Gonçalves (2009), experiências na elaboração de projetos mostram que 
quando o escopo não está bem detalhado e documentado, certamente ocorrerá 
desgastes entre as partes envolvidas (fornecedor, cliente) e o projeto apresentará 
divergências dos itens definidos na tríplice restrição (escopo, prazo, custo) e o 
balanceamento destes três fatores afetam a qualidade do projeto.
De acordo com Vargas (2005), o plano de escopo possui como objetivo 
principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto, de 
modo a garantir que o produto ou serviço, desejado seja obtido através da menor 
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida 
no objetivo do projeto. 
Caro acadêmico, o PMBOK define deliverables como: qualquer resultado 
mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para completar o projeto ou parte dele. 
NOTA
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
74
Segundo o Guia PMBOK (2017), o Gerenciamento do Escopo do Projeto é 
composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, 
e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso”. Busca garantir 
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para 
completar o produto, serviço ou resultado do projeto. Os processos da gerência do 
escopo do projeto são: 
• Coletar os requisitos – define e documenta as características dos produtos 
e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas dos 
Stakeholders, assim como gera o plano de gerenciamento de requisitos 
(escopo do cliente).
•Definir o escopo – o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada 
do projeto e do produto. 
• Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) – o processo de subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis. 
• Verificar o escopo – o processo de formalização da aceitação das entregas 
terminadas do projeto. 
• Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do escopo 
do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base do escopo (Guia PMBOK, 2017).
As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do 
trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) 
para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto. De 
acordo com Vargas (2009, p. 57), o escopo pode ser subdividido em:
• Escopo funcional: conjunto de características funcionais do produto, ou 
serviço, a ser desenvolvido pelo projeto, tais como capacidade, mercado, 
filosofia etc. Normalmente, são direcionados ao cliente e são também 
denominados requisitos funcionais.
• Escopo técnico: características técnicas do projeto, destacando os padrões 
e as especificações a serem utilizadas, normas legais a serem obedecidas, 
procedimentos de qualidade (ISO) etc. Normalmente são direcionados para a 
equipe do projeto e são também denominados requisitos técnicos.
• Escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover o escopo técnico 
e o escopo funcional do produto, ou serviços, do projeto, normalmente 
evidenciado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Por fim, um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que 
deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve ser 
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá 
para sua realização.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
75
6 CRONOGRAMA
Uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso, por isso o 
gerenciamento do cronograma é sem dúvidas uma das etapas que se deve seguir 
criteriosamente e com empenho. “Até a quinta edição do PMBOK, o gerenciamento 
do cronograma era chamado de gerenciamento do tempo. A mudança vem enfatizar 
a importância do cronograma na gestão do tempo do projeto”, que inclui os processos 
necessários para gerenciar o término pontual do projeto (PMI, 2017, p. 173).
Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, 
que por sua vez evolui para etapa de execução até chegar à etapa de conclusão, cada 
etapa do projeto possui um cronograma em que deve ser detalhado os processos e 
atividades necessários para que o projeto seja concluído no prazo estipulado. 
O cronograma apresentado, aqui, segue os critérios utilizado no Guia 
PMBOK de “boas práticas”, posto que há um consenso de que a aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas apresentadas no guia maximiza 
as chances de sucesso do projeto. O PMI propõe sete processos de gerenciamento 
de cronograma, conforme é possível identificar na figura a seguir:
FIGURA 8 – GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-do-tempo.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021. 
Caro acadêmico, a todo projeto é atribuído uma data de início e de término, 
esse é um dos pontos que diferencia um projeto de um processo. 
NOTA
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
76
O primeiro passo é planejar o gerenciamento do cronograma, posteriormente, 
deve-se definir as atividades que visam à identificação das atividades específicas 
para produzir as entregas do projeto, na terceira etapa, é sequenciada as atividades, 
na quarta etapa, estima-se quantos períodos de trabalho são necessários para 
completar cada atividade, após isso, é desenvolvido o cronograma e, por fim, é feito 
o controle das mudanças que possam surgir no cronograma durante o ciclo de vida 
do projeto. O guia PMBOK também aponta as principais ferramentas usadas para 
gerenciar cronograma:
• Planejamento em ondas sucessivas.
• Método do diagrama de precedência.
• Determinação de Dependências.
• Aplicação de antecipações e esperas.
• Modelos de diagrama de rede de cronograma.
• Análise de alternativas.
• Dados publicados para auxílio a estimativas.
• Estimativa bottom-up. 
• Software de gerenciamento de projeto. 
• Estimativa análoga. 
• Estimativa paramétrica. 
• Estimativa de três pontos.
• Análise de rede de cronograma.
• Método do caminho crítico e corrente critica.
• Técnicas de otimização de recursos.
• Técnicas de criação de modelos.
• Compressão de cronograma.
• Ferramenta de cronograma.
• Análise de desempenho.
7 PLANO DE QUALIDADE
Hodiernamente, muito se fala em qualidade, o conceito tornou-se uma 
filosofia almejada por toda organização que deseja se manter no mercado, o que 
transformou a qualidade em matéria aplicada. Para Balsanelli e Jericó (2005, p. 398):
A busca pela excelência nas ações aparece como condição essencial nos 
dias atuais. Atender aos anseios dos clientes superando suas expectativas 
torna-se prioridade para as organizações. Logo qualidade consiste 
em alcançar os resultados desejados pela empresa e simultaneamente 
encantar aqueles que consomem nossos produtos e/ou serviços. 
Na gestão de projetos, o gerenciamento da qualidade, de acordo com 
Vargas (2005), é a área que engloba os processos requeridos para assegurar que os 
produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo 
cliente ou contratante. Ainda, de acordo com o autor, essa área visa:
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
77
• Defeito zero: não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em 
todos os processos, não existam falhas e exista dentro do projeto um ambiente 
isento de defeitos. 
• O cliente é o próximo elemento do processo: conceito baseado na necessidade 
de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto 
ou serviço seja transferido para o cliente de maneira correta.
• Faça correto da primeira vez: é meta de o gerenciamento da qualidade garantir 
que cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, 
porque seus custos são muito mais baratos assim. O processo de correção é 
várias vezes mais caro que o processo de planejamento. 
• Melhoria contínua: conceito que reconhece que o mundo está em constante 
mutação e que o processo satisfatório, hoje, pode não o ser amanhã, fazendo 
com que os mecanismos de controle do projeto necessitem de aprimoramentos 
constantes para garantir a qualidade do produto ou serviço. Outro aspecto 
importante a ser discutido é o custo da qualidade. O custo da qualidade é 
definido como o investimento total para atingir a qualidade desejada do produto 
ou serviço. Isso inclui todo o trabalho necessário para construir um produto ou 
serviço, que está em conformidade, bem como todo o custo resultante da não 
conformidade.
O PMI propôs três processos de gerenciamento da qualidade, conforme 
apresenta-se na imagem a seguir
FIGURA 9 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-da-qualidade.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021. 
Conforme exposto na figura, na primeira etapa, deve-se planejar o 
gerenciamento da qualidade a fim de identificar requisitos e padrões do projeto e do 
produto e documentar como o projeto demonstrará conformidade, posterior a essa 
etapa, deve-se executar o plano de gerenciamento da qualidade e, por fim, monitorar 
e registrar os resultados da execução das atividades para avaliar a performance e 
recomendar possíveis mudanças. O guia PMBOK apresenta as principais ferramentas 
usadas no gerenciamento da qualidade:
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
78
• Fluxograma.
• Filha de verificação.
• Histograma.
• Diagrama de pareto.
• Gráfico de controle.
• Diagrama de dispersão.
• Benchmarking.
• Projetos de experimentos.
• Amostragem estatística.
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.• Auditorias de qualidade.
• Análise de processo.
• Inspeção.
8 RECURSOS HUMANOS
As pessoas são quem criam, desenvolvem e mantêm as empresas; são elas 
que executam a tarefa empresarial e delas depende uma parte significativa do 
sucesso desses empreendimentos empresariais (ARANTES, 1998). No que diz 
respeito à gestão de projetos, o assunto ganha maior notoriedade em função da 
característica peculiar da área. 
Até a 5ª Edição do Guia PMBOK, não existia um plano de gerenciamento 
dos recursos do projeto como um todo, somente um plano de gerenciamento dos 
recursos humanos que detalhava como a equipe do projeto era definida, mobilizada, 
gerenciada, controlada e, por fim, liberadas. Atualmente, além de detalhar como 
os recursos humanos serão gerenciados do início ao fim do projeto, o plano de 
gerenciamento dos recursos detalha como os recursos necessários para a equipe do 
projeto serão estimados, adquiridos, usados e liberados (descartados).
O gerenciamento dos recursos humanos inclui o conjunto de processos 
orientados ao planejamento, à contratação, à mobilização, ao desenvolvimento e 
à gestão da equipe do projeto. A equipe do projeto é o conjunto de profissionais 
da empresa diretamente relacionados ao próprio, que possuem “funções e 
responsabilidades atribuídas para o término do projeto” (PMI, 2017).
Caro acadêmico, há diversos sites e programas que você pode acessar e criar 
gratuitamente um histograma ou fluxograma. Seguem alguns sites que você pode explorar: 
• https://www.goconqr.com/pt-BR/.
• https://www.mindmeister.com/pt/.
• https://www.lucidchart.com/pages/pt. 
DICAS
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
79
FIGURA 10 – GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-recursos-humanos.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021. 
Como demonstrado na figura anterior, o primeiro passo é planejar, identificar 
e documentar funções, responsabilidades, competências necessárias e relações 
hierárquicas, depois disso, mobilizar a equipe de projeto, em seguida, melhorar as 
competências e interações dos membros da equipe para aprimorar o desempenho no 
projeto e, por fim, acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver 
problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Neste contexto, o desafio do gerente de projetos é criar o ambiente e as 
oportunidades capazes de motivar os colaboradores a executarem suas atividades 
em direção aos resultados empresariais e, ao mesmo tempo, satisfazer suas 
necessidades individuais.
Ainda, conforme o Arantes (1998), as empresas devem desenvolver um 
conjunto de esforços, reavaliando, por exemplo, seus estilos de liderança, seus 
processos gerenciais, seus modelos organizacionais e suas políticas de remuneração 
e de participação nos resultados.
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
80
9 PLANO DE COMUNICAÇÃO
Neste sutópico, serão discutidos conteúdos pertinentes ao plano de 
comunicação, também chamado de planejamento da comunicação, serão 
apresentados os métodos que seguem a abordagem de gestão ágil como novo 
paradigma da gestão de projetos.
Antes de tratar da comunicação no contexto de projetos, vamos refletir 
sobre o que é comunicação. A palavra comunicação deriva do latim comunicare 
e significa “ação de partilhar”. A comunicação é um processo em que ocorre a 
transmissão e recepção de mensagens, mas para que que isso ocorra, são necessários 
três elementos (emissor, mensagem e receptor), conforme é possível observar na 
figura a seguir.
FIGURA 11 – COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/38NoqHc>. Acesso em: 11 fev. 2021.
Boa parte da comunicação é realizada por meio de gestos e expressões 
denominada de comunicação não verbal. Observa-se que a comunicação é a 
relação estabelecida pela transmissão de estímulos e pelas respostas provocadas. É 
um processo voluntário, ou não, pelo qual dois agentes transmitem e/ou recebem 
mensagens, e pode envolver elementos inconscientes (CHAVES, 2015). Ampliando 
o escopo da primeira figura, observa-se na figura a seguir que o processo de 
comunicação possui ainda mais elementos. 
Dica de filmes: MoneyBall – O homem que mudou o jogo. Billy Beane (Brad 
Pitt) é o gerente do time de baseball Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e com 
a ajuda de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado programa de estatísticas 
para o clube, que fez com que ficasse entre as principais equipes do esporte nos anos 1980.
Jobs. O filme que conta a história do líder de uma das maiores empresas do mundo tem 
muito a inspirar gerentes de projetos. Jobs era um homem que sabia como ninguém vender 
as coisas. Um gerente de projetos muitas vezes precisa “vender” seu projeto, seja para um 
cliente ou para a alta administração.
FONTE: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/5-filmes-para-inspirar-gerentes-de-projetos/>. 
Acesso em: 11 ago. 2020.
DICAS
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
81
FIGURA 12 – PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
FONTE: Kotler e Keller (2006, 516)
Compõem o processo de comunicação o contexto em que emissor e o 
receptor estão envolvidos, a mensagem codificada, o canal ou mídia por onde 
navega a mensagem que deve ser decodificada, nesse processo, há ruídos e barreiras 
podendo haver um feedback/retroalimentação do processo. 
No contexto organizacional, a comunicação é propiciada por diversos meios, 
como em reuniões, intranet, e-mail, mural de aviso, site e também via sistema. A 
estrutura e a cultura organizacional que envolve a empresa pode favorecer ou 
não a comunicação eficaz. Nos projetos, as políticas, procedimentos e processos 
organizacionais devem ser considerados na construção do plano de comunicação, 
ressaltando as normas e padrões de qualidade e segurança de dados e informações, 
além de procedimentos específicos com relação aos dados financeiros. 
Nos projetos, a eficácia na comunicação é uma busca contínua, posto que 
a comunicação não é o que se diz, mas sim o que o outro entende, a interpretação 
da mensagem está sujeita ao campo de experiência do emissor e do receptor, e 
isso pode dificultar a efetividade da comunicação. Esse filtro de percepção trata-
se de uma base interna de diferenças de conhecimento fundamentado na história 
de vida do indivíduo. Pois, cada ser humano carrega consigo uma história um 
conjunto de crenças, valores, paradigmas baseados na cultura que foi exposto e nas 
experiências vivenciadas. Com efeito, a mensagem estará sujeita a esse filtro. Sobre 
isso, observe a figura a seguir:
FIGURA 13 – PROJETO: GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
82
FONTE: <https://www.auctus.com.br/wp-content/uploads/2016/09/tirinha-projetos1.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Com intuito de facilitar a comunicação oral e escrita entre os diversos 
Stakeholders, o gerenciamento da comunicação visa não somente integrar os atores, 
mas, sobretudo, eliminar as barreiras culturais a fim de alinhar o interesse de cada 
integrante com o objetivo do projeto, a fim de que não ocorra problemas como o 
apresentado na imagem supracitada.
Neste contexto, o PMI propôs três processos de gerenciamento da comunicação, 
conforme é possível identificar na figura a seguir.
FIGURA 14 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-comunicacoes.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Como é possível observar na figura anterior, o gerenciamento da 
comunicação possui três processos que interagem entre si e com os processos das 
demais áreas de conhecimento, detalhados a seguir e ilustrado na Figura 15:
 
• Planejar o gerenciamento das comunicações: o processo de desenvolver uma 
abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas 
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos 
organizacionais disponíveis.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
83
• Gerenciar as comunicações: o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, 
recuperar e de disposiçãofinal das informações do projeto, de acordo com o 
plano de gerenciamento das comunicações.
• Monitorar as comunicações: o processo de monitorar e controlar as comunicações 
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades 
de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
FIGURA 15 – VISÃO GERAL DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO
FONTE: PMI (2017, p. 287)
Em cada uma dessas etapas, a comunicação está presente de diversas formas 
e dimensões que devem ser consideradas, incluindo, mas não se limitando a: 
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, 
organizações, o público).
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (e-mails, memorandos, 
discussões ad hoc).
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com 
colegas).
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações 
confidenciais).
• Escrita, oral e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal). 
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
84
O plano de comunicação é desenvolvido em conformidade com a magnitude 
e complexidade do projeto, nesta etapa são delineados os processos e atividades 
relacionados com a geração, coleta, distribuição, armazenamento, destinação e 
monitoração das informações do projeto de forma oportuna e apropriada, visando 
sempre:
• Assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas nos 
prazos adequados.
• Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes de 
andamento programados e consistentes.
• Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto.
• Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças.
• Oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos.
• Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.
No que diz respeito aos desafios da comunicação na gestão de projetos, 
vale ressalta a pesquisa apresentada por Chaves (2015) em seu livro Gerenciamento 
da comunicação em projetos, o autor aponta que a comunicação é a habilidade mais 
valorizada nos gerentes de projetos (GP). 
O Guia PMBOK reforça essa tese, ao afirmar que muitos projetos, mesmo 
concluídos dentro do prazo e orçamento esperados, não conquistaram totalmente 
a confiança dos stakeholders pela falta de uma boa comunicação. 
De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 
(PMSURVEY, 2014), realizado em 2014 pelo Project Management Institute (PMI), 
no qual contou com a participação de 400 organizações na Argentina, Brasil, Chile, 
EUA, França e Uruguai, 61,6% possui a comunicação como habilidade valorizada 
pelas organizações no gerenciamento de projetos. No entanto, essa mesma pesquisa 
mostrou que 44% das organizações citaram o item comunicação como uma das 
principais deficiências dos gerentes de projetos e 64,2% identificam problemas de 
comunicação como sendo um dos problemas mais comuns em projetos.
A comunicação é, portanto, fator crítico e tornou-se o grande desafio da 
gestão de projetos. Quais são os fatores que dificultam a comunicação em projetos? 
Como melhorar o gerenciamento da comunicação?
O primeiro ponto que dificulta a comunicação (não só em projetos) é o uso 
de métodos tradicionais que defendem uma postura processual e rigorosa, mas que 
já não suportam a aceleração das mudanças causadas pelas novas tecnologia da 
informação e comunicação (TICs). No que se refere aos métodos de comunicação, 
observe a figura a seguir que apresenta de um lado os aspectos da comunicação 
tradicional e de outro os aspectos da comunicação ágil.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
85
FIGURA 16 – COMUNICAÇÃO TRADICIONAL X COMUNICAÇÃO ÀGIL
FONTE: <https://leonardomatsumota.files.wordpress.com/2019/07/agil-tradicional-01.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
A partir da leitura da figura em questão, é possível estabelecer uma 
comparação entre os dois métodos de comunicação, é notório que a comunicação 
tradicional já não se encaixa nos padrões modernos de interações vigentes.
 
O presente século, marcado pela velocidade das mudanças, impulsionado 
pelo avanço das tecnologias da informação e comunicação (TICs) fomentam 
inovações radicais e incrementais constantes, transformando a forma de produzir, 
comercializar e, claro, comunicar-se, desse modo, a comunicação tradicional não 
suporta essa velocidade. 
Como uma resposta a esse cenário surge a gestão ágil de projetos que, 
conforme Highsmith (2004), trata-se de um conjunto de valores, princípios e 
práticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou serviços de valor em um 
ambiente desafiador. Essa abordagem tem como objetivo alcançar o sucesso em 
projetos de forma simples, flexível e interativa (colaborativa). 
O gerenciamento ágil de projetos – APM – surgiu entre 2001 e 2004, seu 
princípio fundamental é transferir a ênfase do planejamento para a execução, nele, 
são tomadas grande parte das decisões que determinam o sucesso ou fracasso 
do projeto (BENASSI; AMARAL, 2011: CHIN, 2004). Também, nesse período, os 
primeiros conceitos de várias metodologias ágeis tornam-se mais conhecidos, 
como exemplos: o Scrum, o Programming (XP) e o Dynamic System Development 
Methodology (DSDM).
No Scrum, os projetos são divididos em etapas iterativas (cíclicas) 
chamadas de Sprints, conforme apresenta-se na figura a seguir:
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
86
FIGURA 17 – GERENCIAMENTO EM SCRUM
FONTE: <https://bit.ly/3vxXKnC>. Acesso em: 11 fev. 2021.
O Scrum é uma metodologia ágil muito utilizada em escopo aberto (projetos 
que dependem diretamente do gosto do cliente como exemplo: desenvolvimento 
de aplicativos ou website). No Scrum, cada sprint dura entre duas e quatro semanas 
e engloba uma série de tarefas a serem realizadas. 
Ao fazer uso da metodologia Scrum, para equipes de pequeno e até médio 
porte, a plataforma Trello é muito utilizada, pois permite a criação times e, dentro 
deles, quadros (sprint) além de possuir uma versão gratuita.
O Gerenciamento Ágil de Projetos é uma compilação de métodos ágeis que 
possibilita maior interação e participação entre os usuários, composto por princípios 
que são divididos em duas categorias: uma relacionada ao produto e aos clientes e 
outra relacionada ao gerenciamento, conforme é possível observar na figura a seguir:
FIGURA 18 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS
FONTE: Adaptada de Highsmith (2004)
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
87
Ao comparar as características da gestão tradicional com as características 
da gestão ágil, chega-se à seguinte conclusão:
• Burocracia: enquanto no primeiro há o cumprimento de processos bem 
definidos, no segundo, há o estímulo para a colaboração do time.
• Planejamento: o método tradicional exige que um projeto seja planejado com 
antecedência, enquanto nos ágeis, as particularidades podem ser descobertas 
durante a produção.
• Interação: no primeiro método, a equipe tem contato na entrega e o monitoramento 
é feito pelo cumprimento das entregas. No ágil, há testes constantes e divisão em 
etapas, que permite contato direto dos envolvidos e soluções melhores.
• Flexibilidade: o modelo tradicional conta com o gerente como figura 
centralizadora; já no ágil, há possibilidade de mudanças de processo e 
autonomia para que a equipe possa tomar decisões durante a jornada.
10 PLANO DE AQUISIÇÃO
O gerenciamento de aquisições do projeto é a área do conhecimento que 
trata dos processos relacionados às compras ou à contratação de serviços externos 
para a equipe de projeto e necessários à conclusão do projeto. Constituem processos 
de gerenciamento de aquisições, o planejamento das compras e aquisições, 
planejamento das contratações, solicitação de respostas de fornecedores, seleção de 
fornecedores e administração de contrato. Seus principais envolvidos são:
• Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou 
fornecedor.
• Comprador = cliente, contratante, organização compradora,órgão governamental, 
solicitante do serviço.
Essa área engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, 
esteja incluído todo o trabalho requerido, por isso deve:
• Determinar o que será adquirido, especificando os requisitos técnicos que o 
produto ou serviço deve cumprir, estabelecendo os critérios de avaliação dos 
fornecedores e realizando as solicitações de propostas.
• Conduzir as aquisições por meio da comparação das propostas, seleção de 
fornecedores e assinatura de contratos.
• Gerenciar a relação com fornecedores e parceiros, realizando mudanças 
e correções contratuais sempre que o desempenho deles estiver abaixo do 
acordo em contrato.
• Encerrar a relação com vendedores quando não houver mais a necessidade de 
seus produtos ou serviços para o projeto.
O PMI propõe três processos de gerenciamento de aquisições, conforme é 
possível identificar na figura a seguir:
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
88
FIGURA 19 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-aquisicoes.jpg>.
Acesso em: 11 fev. 2021.
Conforme delineado na figura anterior, a primeira etapa visa planejar o 
gerenciamento das aquisições, a segunda etapa visa conduzir as aquisições e a terceira 
e última etapa visa gerenciar as relações de aquisição, monitorando o desempenho 
do contrato e realizando as mudanças e correções, conforme necessário.
11 STAKEHOLDERS
Neste subtópico, você aprenderá sobre o gerenciamento das partes 
interessadas, também chamado de gestão de Stakeholders. Stakeholder é um termo 
em inglês amplamente utilizado para designar cada parte interessada, ou seja, 
qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelos objetivos da 
organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na organização 
como aqueles que influenciam, de outras formas ou sofrem as consequências das 
ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).
Em projetos, o gerenciamento das partes interessadas se propõe a delinear 
os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações 
que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas 
das partes interessadas e seu impacto no projeto, desenvolvendo estratégias de 
gerenciamento apropriadas (VARGAS, 2005). 
Obviamente, essa não é uma tarefa fácil em função da quantidade de atores 
envolvidos durante o ciclo de vida de um projeto. Segundo McElroy e Mills (2007), 
o gerenciamento dos stakeholders em projetos é um processo contínuo de esforços de 
desenvolvimento das relações com todas as partes interessadas, visando alcançar um 
projeto de sucesso. Para alcançar esses objetivos, os autores destacam a importância 
do papel do Gerente De Projetos (GP) como pessoa responsável para gerenciar 
essas relações, que algumas vezes podem apresentar interesses antagônicos. O 
PMI propôs quatro processos de gerenciamento das partes interessadas, conforme 
apresenta-se na figura a seguir:
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
89
FIGURA 20 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-das-partes-interessadas.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Conforme é possível observar na figura supracitada, o primeiro passo 
é identificar as partes interessadas e seus interesses, envolvimento e impacto no 
projeto. Posterior a isso, a segunda etapa é planejar o engajamento das partes 
interessadas, elaborando estratégicas a fim de engajar os envolvidos. A terceira 
etapa é uma consequência da segunda, pois visa à gestão do engajamento das 
partes interessadas, por fim, na última etapa, é feito o monitoramento das relações 
estabelecidas a fim de garantir o sucesso do projeto. 
Esse monitoramento é demasiadamente importante, pois, segundo Montes 
e Patz (2017), cada grupo envolvido possui interesses específicos que, em muitos 
casos, pode ocasionar em um conflito. Por exemplo, um gestor deseja incluir uma 
nova funcionalidade no produto que irá deixá-lo mais caro, porém diferenciado no 
mercado e mais atrativo para o consumidor, e outro gestor não quer incluir essa 
funcionalidade, pois demandará um trabalho operacional maior, exigindo mais 
recursos e entende que deixar o produto mais barato pode ser de mais interesse 
para o consumidor, no momento atual. Esse tipo de conflito é mais comum do 
que se imagina, o GP deve compreender os interesses das pessoas envolvidas e 
priorizá-los de modo a agregar maior valor ao produto do projeto, transformando-
os em colaboradores ativos, esse é fator crítico para o sucesso de todo e qualquer 
projeto. A respeito disso, observe a tabela a seguir:
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
90
TABELA 1 – PARTES INTERESSADAS E SEUS INTERESSES MAIS COMUNS
Parte interessada Interesses ou expectativas mais comuns
Clientes Produto mais barato com maior qualidade, mais funcionalidades. Obter mais recursos com menor custo;
Fornecedores
Maior lucro. Faturar valor maior em relação aos produtos e 
serviços vendidos para o projeto com o menor custo possível, 
simplificar os serviços oferecidos para reduzir custos;
Executivos Visibilidade; redução de custos; aumento de desempenho; crescimento da empresa; aumentar poder, promoção;
Time do projeto
Reconhecimento; excelência técnica, aprendizado; autonomia; 
Interesses individuais: carreira, promoção, bom salário, 
qualidade de vida;
Gerentes 
funcionais
Cumprir suas metas; não compartilhar seus recursos; menos 
stress e pressão; manter controle;
Gerente do 
projeto
Ser reconhecido e recompensado pela sua capacidade de 
integrar as pessoas e gerar as entregas com qualidade; 
cumprir os objetivos do projeto;
PMO Capacitar os gerentes de projetos transformando-os em pessoas chaves na organização e ser reconhecido por isso;
Envolvidos e 
afetados pelo 
projeto
Saber fazer o trabalho; manter sua qualidade de vida; 
manter seu emprego; serem ouvidos.
FONTE: Montes e Patz (2017, p. 17)
Após análise minuciosa da Tabela 1, fica claro que cada parte interessada 
possui um foco específico e que quanto maior um projeto, maior será o número 
de envolvidos, o que aumenta a possibilidade de conflitos. 
Uma ferramenta que pode auxiliar o gestor nesse processo é a matriz 
RACI (Responsável, Autorizador, Consultado, Informado), também chamada de 
gráfico de responsabilidade linear, o modelo RACI é uma ferramenta utilizada 
para a identificação de papéis e responsabilidades, evitando a confusão sobre os 
papéis e responsabilidades durante o projeto.
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
91
FIGURA 21 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
FONTE: <https://artia.com/wp-content/uploads/2016/03/matriz-de-responsabilidades-raci.png>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
No modelo RACI, o “Responsável” trata-se da pessoa que faz o trabalho 
para realizar a tarefa; o “Autorizador” refere-se à pessoa que é responsável pelo 
preenchimento correto e completo da tarefa, ele é, muitas vezes, o executivo ou 
patrocinador do projeto que aprova o trabalho; os “Consultados” tratam-se de pessoas 
que fornecem informações para o projeto; e os “Informados” tratam-se das pessoas 
que são informadas sobre o progresso da atividade ou projeto (CHAVES et al., 2013). 
Ainda, com relação aos Stakeholders, Charkham (1992), em seu estudo, 
divide as partes interessadas em dois grupos: stakeholders contratuais e 
stakeholders públicos: 
• stakeholders contratuais – formado basicamente pelos funcionários, clientes, 
distribuidores, fornecedores e credores;
• stakeholders públicos – constituído basicamente pelos consumidores, 
supervisores, governos, mídia e comunidades locais. 
Os conteúdos abordados neste tópico revelam a importância de uma 
boa gestão das partes interessadas e sua contribuição para o sucesso de um 
projeto, é contundente que o uso de modelos de gestão como RACI faz com que 
os stakeholders tenham clareza na forma que devem atuar do início ao final do 
projeto maximizando as chances de sucesso do projeto. 
12 PLANO DE RISCOA palavra risco denota a ocorrência de perigo ou insucesso de um 
empreendimento em função de alguma incerteza, o risco é inerente a qualquer negócio 
e nenhuma organização por melhor estruturada que esteja não está livre dele. 
Para Schuyler (2001), risco é o efeito acumulativo da probabilidade de 
incerteza que pode afetar positiva (oportunidade) ou negativamente (ameaça) o 
projeto. Com efeito, realizar o gerenciamento do risco é não contar com a sorte, mas 
agir com a certeza de que diversos fatores e ocorrências em um projeto não estão 
sob o controle total e por isso devem ser gerenciados.
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
92
Ao tratar o risco como um fenômeno da incerteza, Júnior e Carvalho (2013, 
p. 572) citam que:
Uma das mais valiosas contribuições ao entendimento dos conceitos 
de risco foi dada por Wideman (1992) ao configurar os limites do 
campo das incertezas, incluindo antagonicamente os elementos 
do desconhecido e da certeza. A incerteza, nesse aspecto, pode 
ser considerada um campo conceitual delimitado entre esses dois 
elementos, que vem a ser o centro das preocupações dos estudos de 
riscos. A relação risco versus incerteza está explicitada na definição de 
risco adotada pelo PMI, como um evento ou condição incerta que, se 
ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. 
O gerenciamento de risco surge da certeza da incerteza, essas incertezas 
podem ser conhecidas ou desconhecidas. Meyer, Loch e Pich (2002 apud Júnior e 
Carvalho, 2013), propuseram a existência de quatro tipos de incertezas 
1) Variabilidade: variações aleatórias, porém previsíveis e controláveis em torno 
de seus objetivos conhecidos de custo e prazo. 
2) Incerteza previsível: uns poucos fatores conhecidos irão afetar o projeto de uma 
forma imprevisível permitindo, entretanto, que sejam estabelecidos planos de 
continência para tratar das consequências de seu eventual acontecimento.
3) Incerteza imprevisível: um ou mais fatores significativos que influenciam 
o projeto não podem ser previstos obrigando a solução de problemas na 
ocorrência desses.
4) Caos: fatores completamente imprevisíveis invalidam completamente os 
objetivos, o planejamento e a abordagem do projeto, obrigando a sua repetida 
e completa redefinição.
Com efeito, todo o processo de gerenciamento de riscos em projetos tem 
seu foco na administração de incertezas, nesse sentido, o papel da gestão de risco é 
maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos 
negativos, assim, segundo o Guia PMBOK® (2017, p. 395), “o gerenciamento de 
risco inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise, 
planejamento de respostas, implementação das respostas e monitoramento dos 
riscos em um projeto.”
O PMI propôs sete processos de gerenciamento de riscos, conforme é 
possível identificar na figura a seguir. 
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS
93
FIGURA 22 – PROCESSO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/gerenciamento-dos-riscos.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Conforme exposto na figura anterior, na primeira etapa, deve-se planejar 
o gerenciamento do risco a fim de definir como conduzir as atividades seguintes. 
Na segunda etapa, deve-se identificar os riscos para determinar quais riscos 
podem afetar o projeto e documentar suas características. Na terceira etapa, deve-
se realizar a análise quantitativa dos riscos e assim avaliar a exposição ao risco 
para priorizar os riscos que serão objeto de análise. Também deve-se realizar a 
análise quantitativa dos riscos e efetuar a análise numérica do efeito dos riscos 
identificados nos objetivos do projeto. É necessário ainda planejar as respostas ao 
risco e desenvolver opções para maximizar as oportunidades e reduzir as ameaças. 
Posterior a isso, deve-se implementar respostas ao risco e, por fim, monitorar e 
controlar os risco no decorrer do ciclo de vida do projeto.
Desse modo, entende-se que o plano de risco inclui os processos que tratam 
da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e 
planejamento do gerenciamento de riscos é responsável por identificar, analisar, 
planejar e responder a eventos futuros que podem ter impactos positivos ou 
negativos de graus variados e com diferentes probabilidades (PMI, 2017). 
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
94
As ferramentas listadas revelam as práticas frequentemente adotadas por 
empresas que se interessam em gerenciar os eventos incertos nos projetos. Surge 
também, neste contexto, a figura do gerente de risco, profissional preocupado em 
coordenar ações no intuito de identificar, avaliar e responder aos riscos de um 
empreendimento (SALLES JÚNIOR et al., 2009).
Essa área tem se tornado uma disciplina de intenso interesse, sobretudo, 
após a pandemia que ocorreu no ano de 2020. Finalizamos este tópico certos de que 
o gerenciamento dos riscos busca não somente a administração dos imprevistos, 
mas, sobretudo, o aproveitamento deles. 
Observe a seguir as principais ferramentas usadas para gerenciar os Riscos:
• Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
• Análise de listas de verificação.
• Análise de premissas.
• Análises de variação e tendências.
• Auditorias de riscos.
• Avaliação da urgência dos riscos.
• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos.
• Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos.
• Categorização de riscos.
• Estratégias de respostas de contingência.
• Estratégias para o risco geral do projeto.
• Estratégias para riscos negativos ou ameaças.
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.
• Listas de alertas.
• Matriz de probabilidade e impacto.
• Medição de desempenho técnico.
• Reavaliação de riscos.
• Representações da incerteza.
• Reuniões de planejamento e análise.
• Revisões de documentação.
• Técnicas de coleta de informações.
• Técnicas de coleta e apresentação de dados.
• Técnicas de diagramas.
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto>. Acesso 
em: 18 fev. 2021.
NOTA
95
Neste tópico, você aprendeu que:
• Um projeto pode ser conceituado como a união de esforços de diversas 
pessoas com intuito de alcança algo novo, podendo ser um produto, serviço 
ou ainda um evento.
• O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é comumente utilizado 
como modelo no gerenciamento de projetos que reune um arcabouço com 
processos, ferramentas e técnicas úteis para gestão de projetos.
• O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins 
lucrativos fundado em 1969 nos Estados Unidos que associa profissionais de 
gestão de projetos em todo mundo. 
• Além do PMBOK, existem outras inciativas de modelos para gerência de 
projetos reconhecidas internacionalmente, como o PRINCE2® e o Capability 
Maturity Model Integration (CMMI). 
• O gerenciamento da integração é responsável por consolidar e integrar as 
demais áreas do projeto.
• O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa 
ser finalizado dentro do orçamento previsto. 
• O gerenciamento de escopo é a área que engloba os processos necessários 
para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e 
somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem-sucedida.
• Gerenciamento de Cronograma é o conjunto de processos necessários para 
garantir que o projeto seja entregue no prazo.
• O Gerenciamento da qualidade em projetos busca assegurar que o projeto 
satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas as atividades do projeto 
por todo o seu ciclo de vida.
• O plano de gerenciamento dos recursos detalha como os recursos necessários 
para a equipe do projeto serão estimados, adquiridos, usados e liberados. 
• O gerenciamento da comunicação é o processo em que será determinada a 
necessidadede informações de cada parte interessada do projeto, bem como 
o modo como essa informação será levada e qual o seu nível do detalhe.
• O gerenciamento de aquisições do projeto é a área do conhecimento que trata 
dos processos relacionados às compras ou à contratação de serviços externos 
para a equipe de projeto e necessários à conclusão dele.
RESUMO DO TÓPICO 1
96
• O gerenciamento das partes interessadas se propõe a delinear os processos 
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar as expectativas 
das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas.
• O modelo RACI (Responsável, Autorizador, Consultado, Informado) é utilizado 
para a identificação de papéis e responsabilidades que faz com que os stakeholders 
tenham clareza na forma que devem atuar do início ao final do projeto.
• O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do 
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, implementação 
das respostas e monitoramento dos riscos em um projeto. Seu objetivo é 
maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos 
eventos negativos.
97
1 A comunicação é a arte de se fazer entendido e, por ser uma arte, vai além do 
domínio do código, língua e veículo utilizado para conduzir a mensagem. 
Os gerentes de projetos (GP) que alcançam êxito no plano de comunicação, 
certamente terão êxito em seus projetos. Sobre a comunicação, associe os 
itens, utilizando o código a seguir: 
I- Interna. 
II- Formal. 
III- Vertical. 
IV- Oficial.
V- Escrita, oral e verbal. 
( ) Inflexões da voz e não verbal (linguagem corporal).
( ) Nos níveis superiores e inferiores da organização e horizontal com colegas.
( ) Relatórios, minutas, instruções e informal e-mails, memorandos, discussões 
ad hoc.
( ) Dentro do projeto e externa cliente, fornecedores, outros projetos, 
organizações, o público.
( ) Boletins informativos, relatório anual e não oficial comunicações confidenciais.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – III – II – I – IV.
b) ( ) III – IV – I – II – V
c) ( ) V – I – II – IV – III.
d) ( ) I – II – IV – III – V.
2 É notório que nos últimos 20 anos a gestão de projetos obteve uma forte 
expansão, tornando-se reconhecidamente multidisciplinar e valorizada pelas 
empresas e força de trabalho. Disserte sobre os motivos que conduziram ao 
crescimento da área.
3 Explique as principais diferenças existentes entre a gestão de projetos e a 
gestão de processos:
4 Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações, 
e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais 
vantagens essas obterão na competição. Sobre o gerenciamento de projetos, 
analise as sentenças a seguir:
FONTE: KING, W.R. Project management handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.
I- No Brasil, tem-se observado um mimetismo nas empresas e nos 
profissionais brasileiros, já que muitos buscam e valorizam as certificações 
internacionais de gerentes de projetos.
AUTOATIVIDADE
98
II- O conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos, visando 
estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham 
com esse tipo de empreendimento.
III- Houve uma crescente demanda por cursos de pós-graduação em 
gerenciamento de projetos o que impulsionou instituições de ensino de todo 
o país a ofertar a disciplina de gerenciamento de projetos e também promover 
a profissão do gerente de projetos. 
IV- O gerenciamento de projetos pode trazer muitas vantagens para a 
organização, porém sua aplicação é restrita e deve seguir criteriosamente o 
PMBOK guia referencial de apoio.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
5 A união de esforços de profissionais de diversos lugares do mundo imbuídos 
do ideal de compartilhar experiências culminou na linha norteadora de 
prática de técnicas, conhecimento, ferramentas e habilidades conhecido 
como PMBOK. A partir desse texto, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas.
I- A gestão de projetos implica na definição clara de responsáveis, da 
otimização dos agrupamentos das atividades relacionadas e a diminuição 
dos desperdícios da organização.
PORQUE
II- O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, conhecimento, 
ferramentas e habilidades para garantir que um projeto atenda seus requisitos 
com sucesso.
Assinale a opção CORRETA.
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma correta 
da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
6 As empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, 
projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade 
interna. A adoção de uma estrutura baseada em projetos significa, em geral, 
dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio. Diante deste contexto, 
descreva quais as implicações da implantação de um escritório de projetos 
dentro da organização.
99
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, apresenta-se o conteúdo pertinente à viabilidade de projetos, 
desde questões financeiras, técnicas e também algumas das metodologias 
utilizadas para análise de viabilidade de projetos.
As empresas investem parte de seus lucros em projetos visando um lucro 
ainda maior futuramente. Neste contexto, muitas questões emergem, tais como: 
em qual projeto investir? Qual melhor momento para investir? Quais critérios 
devem ser analisados? Vale a pena financiar este projeto? Em quanto tempo esse 
projeto se paga? Essas e outras indagações podem surgir dada a complexidade e 
esforço que o investimento em projetos requer. 
O processo de planejamento dos investimentos envolve uma série de 
questões, como valor estimado, fonte de financiamento e resultados esperados, 
classificados em quatro tipos investimentos: investimento de substituição; 
investimento de expansão; investimento de modernização ou inovação e 
investimento estratégico.
2 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS 
Conforme aponta Soares et al. (2015 p. 22), “investimento real é, todo o 
sacrifício, consubstanciado numa troca de satisfação atual (associada ao custo) 
por satisfação futura (associada a benefícios esperados incertos), tendo como 
objetivo a produção (venda) de bens ou a prestação de serviços”. 
Quando se investe em determinado projeto há, portanto, uma expectativa 
de recuperação dos valores investidos, os resultados esperados devem justificar 
os custos envolvidos, ou seja, a decisão de realizar um investimento irá ser 
suportada essencialmente pela capacidade deum projeto criar valor financeiro 
não somente à empresa, mas também aos investidores. 
Conforme afirma Frezatti, (2008, p. 22), “os gestores, ao alocar recursos, 
devem ter a consciência de que qualquer tipo de recurso obtido tem um custo e, 
caso não proporcionem retorno, estarão descapitalizando a entidade, já que ela 
vai ter que remunerar os financiadores em algum momento.” 
 
TÓPICO 2 — 
VIABILIDADE DE PROJETOS
100
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
 Ademais, a decisão de se investir em um projeto, deve ter correlação com 
o planejamento organizacional, que, dependendo das circunstâncias, pode ser 
mais estratégico, técnico, operacional, legal, econômico-financeiro, ambiental, 
mercadológica, política, fiscal, também tendo em vista questões relacionadas ao 
espaço e a localização etc.
A escolha de qual projeto investir deve estar relacionada ao planejamento 
organizacional. Neste aspecto, o investimento podeser substituição; de expansão; 
de modernização ou inovação ou ainda estratégico. 
Para Marques (2014), os investimentos de substituição permitem que a 
empresa mantenha a sua capacidade produtiva atual, substituindo equipamentos 
obsoletos por equipamentos novos com características técnicas similares; os 
investimentos de expansão destinam-se a aumentar a capacidade instalada da 
empresa ou de distribuição dos produtos acabados, de forma a corresponder ao 
aumento da procura; os investimentos de modernização consistem na substituição 
de equipamentos antigos por novos e tem normalmente como objetivo específico, 
melhorar a eficiência dos processos, a qualidade dos produtos ou a redução 
dos custos de funcionamento e de distribuição; os investimentos de inovação 
pretendem fazer face à diversificação da atividade produtiva da empresa, para 
responder à mudança nas preferências e nas exigências dos consumidores. 
Os investimentos são considerados estratégicos porque se enquadram no 
plano estratégico da empresa a longo prazo, e têm como objetivo assegurar o 
futuro dela. Geralmente, consideram-se investimentos que permitam reduzir o 
risco do negócio, e ao mesmo tempo expandir a atividade. Temos como exemplos: 
a diversificação de atividades, integração vertical – que permite absorver as 
margens da cadeia de valor e aumentar a dimensão da empresa –, aquisição de 
concorrentes etc., e a internacionalização que contribui para alcançar os mercados 
alvo ou para aceder a recursos mais baratos. (SOARES et al., 2015). 
Em toda decisão de investimento, exige-se que o gestor elabore, avalie 
e selecione as propostas de aplicação de capital com o objetivo de mensurar os 
resultados de caixa derivados da proposta de investimentos e avaliar sua atratividade 
econômica pela comparação com o custo do dinheiro (NETO; LIMA, 2009)
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-
FINANCEIRA 
Para dar suporte às decisões de investimento, as análises de viabilidade 
econômica devem ser feitas com métodos e critérios que demonstrem com clareza 
os retornos sobre os investimentos, considerando os níveis de risco assumidos. 
Nesse contexto, as simulações são muito importantes para analisar a viabilidade 
econômica dos projetos (HOJI, 2010, p. 167).
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
101
Corrobora Frezatti (2008), ao afirmar que diversas são as técnicas que podem 
ser usadas para determinar a viabilidade econômica de um projeto de investimento, 
desde os mais simples até alguns demasiadamente sofisticados. O objetivo de todos 
eles é um só: auxiliar na tomada de decisão de investir ou não no projeto.
A análise de viabilidade de projeto é justamente o estudo para saber se 
um projeto deve ou não sair do papel, tendo em vista os fatores a seguir:
• Demanda de mercado.
• Necessidade de negócios.
• Solicitação de um cliente.
• Avanço tecnológico.
• Requisito legal.
• Necessidade social.
Desse modo, além das análises técnicas e de mercado há um conjunto 
de critérios que procuram estabelecer parâmetros de viabilidade e que são 
frequentemente utilizados na avaliação de projetos de investimento, esses critérios 
baseiam-se no VAL (Valor Atual Líquido), na TIR (Taxa Interna de Retorno) e no 
PRI (prazo de retorno do investimento inicial) (BARROS; 2002). 
Você já percebeu que para se medir a rentabilidade de um investimento é 
necessária uma atividade cuidadosa de se construir todo o sistema de elementos 
técnicos, econômicos, e financeiros integrados e deve respeitar o contexto no qual 
o projeto está inserido (preço, disponibilidade de fatores, vida útil etc.). Conforme 
é possível observar na figura a seguir:
FIGURA 23 – DIAGRAMA DE UM ESTUDO DE RENTABILIDADE
FONTE: ABECASSIS; CABRAL (2000, p. 56)
 
Os estudos de viabilidade econômica aliado aos estudos econômico-
financeiros são fundamentais porque implicam uma profunda recolha e análise de 
informação que permita conhecer melhor o projeto a ser realizado.
102
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
Conforme Abecassis e Cabral (2000), o sistema se constitui de etapas 
sucessivas e integradas e culminam com o estabelecimento da contabilidade 
provisional de exploração que permite apurar os resultados brutos (cash flow brutos). 
Uma consideração importante feita pelos autores é de que os projetos 
de investimentos são usualmente classificados de acordo com o setor em que se 
inserem ou pelo próprio tipo de investimentos que visam. Nesse sentido, cada 
projeto de investimento tem as suas caraterísticas e pode determinar os métodos 
analíticos de preparação e avaliação que os distinguem. 
Vejamos agora algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na análise 
de viabilidade econômica de um projeto: 
a) Relação Custo – Benefício (RCB).
b) Valor Presente Líquido (VPL).
c) Tempo de retorno do investimento (Payback).
d) Taxa Interna de Retorno (TIR).
• Relação custo-benefício RCB: é um indicador que relaciona os benefícios de 
um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos 
também expressos em termos monetários. Tanto os benefícios como os custos 
devem ser expressos em valores presentes.
• Valor presente líquido (VPL): Também chamado de Valor Atual Líquido (VAL), é 
o indicador que afere o verdadeiro valor ou riqueza em termos monetários que o 
projeto irá gerar para os investidores, considerando o custo de oportunidade do 
capital, pois calcula o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma 
taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é 
o cálculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam 
valendo atualmente. Segundo Abecassis e Cabral (2000) perante este critério, 
aceitam-se os projetos com um VAL positivo. No caso de alternativa entre vários 
projetos de investimento será de preferir o que tiver maior VAL e devem rejeitar-
se os que possuam um VAL negativo. O VAL superior a zero significa que os 
fluxos de caixa criados cobrem o investimento inicial, os custos de exploração, 
a rendibilidade exigida e ainda contribuem para criar autofinanciamento para a 
empresa. (XIRIMBIMBI, 2018)
• Payback: período em que o projeto tem o seu investimento total recuperado, 
ou seja, tempo em que as entradas (receitas) igualem as das saídas (despesas). 
Qualquer projeto o investimento possui de início um período de despesas (em 
investimento) que segue um período de receitas líquidas (líquidas dos custos do 
exercício). As receitas recuperam o capital investido. O período necessário para 
as receitas que recupera a despesa em investimento é o período de recuperação. 
O período de recuperação pode ser considerado com o cash flow atualizado ou 
sem o cash low atualizado.
o Payback Simples – não considera o valor do $$$ no tempo.
o Payback Descontado – considera o valor do $$$ no tempo (usa o conceito do VPL).
o Entre vários projetos, escolheremos o projeto que tiver o menor Payback.
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
103
• Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa de atualização que torna o valor atual 
líquido igual a zero, isto é, a remuneração máxima que o projeto pode conceder 
aos investidores sem pôr em causa a cobertura do investimento inicial. Sendo 
usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto. É 
calculada sendo a taxa que zera o valor de um fluxo de caixa (BARROS, 2002). 
FIGURA 24 – TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE
FONTE: ZUNIDO; MAGALHÃES (2006, p. 11)
Com base na regra da TIR, um investimento é aceitável se a TIR for 
superior à taxa de atualização utilizada. Caso seja inferior, ele deve ser rejeitado 
(MEGRE, 2013). 
De acordo com Abecassis e Cabral, (2000) a TIR deverá ser comparada 
com a taxa atualização (que inclui a credibilidade exigida pelos proprietários e 
banca), de modo a saber se o projeto é suficientemente rentável para cobrir o 
custo do capital envolvido no projeto.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
• Maior do que a Taxa Interna de Retorno: significa que o investimento é 
economicamenteatrativo.
• Igual à Taxa Interna de Retorno: o investimento está economicamente numa 
situação de indiferença.
• Menor do que a Taxa Interna de Retorno: o investimento não é economicamente 
atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o 
mínimo de retorno já definido.
104
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
COMO CALCULAR A VIABILIDADE DE UM PROJETO UTILIZANDO 
TÉCNICAS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTO: PAYBACK SI
Executamos projetos por diversos motivos, mas podemos resumi-los em 
duas categorias: pessoais e organizacionais.
Do ponto de vista pessoal, executamos projetos para, por exemplo, abrir 
um novo negócio (empresa); expandir ou melhorar um negócio já existente; 
fazer aquele curso ou viagem sonhada há tempos; entre outros projetos. Do 
ponto de vista organizacional, para: lançar um novo produto ou serviço; abrir 
uma nova filial ou ramo de negócio; criar ou reestruturar uma área ou unidade 
organizacional etc.
O fato é que todo projeto, sendo ele pessoal ou organizacional, terá um 
custo (orçamento do projeto) que deverá ser desembolsado ao longo da duração 
do projeto. Até aqui tudo bem.
O “problema” é que todo projeto, por definição, é único. E justamente 
por ser único detém outra característica que torna a decisão de desembolsar 
aquele orçamento ao longo da duração do projeto difícil: todo projeto tem riscos 
associados.
Para ajudar o investidor na sua decisão – se vale a pena (se é viável) 
investir em um projeto determinado montante (orçamento do projeto) – existem 
as técnicas de análise de investimento.
Nesse artigo serão mostradas 3 técnicas de análise de investimento: 
Payback Simples, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
1 Viabilidade técnica, estratégica e econômica-financeira
Ninguém ou nenhuma organização deseja investir tempo e esforço (inclui-
se aí os recursos humanos e máquinas e equipamentos) com projetos que não 
apresentem viabilidade. Por esse motivo, os projetos passam por um estudo ou 
análise de viabilidade, que pode ser técnica, estratégica e econômica-financeira.
1.1 Viabilidade técnica
Na viabilidade técnica observa-se se o projeto atende aos requisitos 
técnicos, tais como:
• existência de conhecimento e tecnologia necessários para a realização do projeto.
• adequação às leis e normas, tanto do estado e país onde o projeto será 
realizado, como às normas internas da própria organização.
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
105
1.2 Viabilidade estratégica
Na viabilidade estratégica, observa-se se o projeto atende aos requisitos 
estratégicos, tais como:
• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos traçados no planejamento 
estratégico da organização, se o projeto for corporativo; 
• adequação ou contribuição aos objetivos estratégicos da área ou unidade de 
negócio, se o projeto for tático ou operacional;
• adequação ou contribuição aos objetivos pessoais de médio e longo prazo, 
quando o projeto é pessoal.
1.3 Viabilidade econômica-financeira
Na viabilidade econômica-financeira observa-se se o projeto atende aos 
requisitos econômico e financeiros, tais como:
• existência de fontes de financiamento disponíveis e acessíveis no mercado, 
para assegurar os recursos financeiros necessários para a realização do projeto.
• disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e 
manter o produto/serviço do projeto operando.
• o fluxo de desembolso do projeto é factível.
• o retorno esperado com o produto/serviço do projeto é adequado ao 
investimento realizado no projeto.
O foco deste artigo é na viabilidade econômica-financeira dos projetos.
2 Em que momento é calculada a viabilidade do projeto 
A necessidade de cálculo da viabilidade de um projeto surge basicamente 
em três momentos: 
a. Após a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, mas ainda na fase de 
iniciação do projeto.
O resultado do cálculo da viabilidade servirá como um dos insumos para 
a aprovação/autorização para o início da fase de planejamento do projeto. Neste 
caso, os dados para o cálculo de viabilidade do projeto serão, em sua maioria 
estimados, pois os recursos, escopo, riscos e demais variáveis de um projeto são 
definidos e confirmados somente na fase de planejamento. Temos assim somente 
uma viabilidade estimada do projeto.
b. Ao final da fase de planejamento do projeto.
Como dito anteriormente, na fase de planejamento os recursos, escopo, 
riscos e demais variáveis de um projeto são definidos e confirmados. Assim, os 
dados para o cálculo de viabilidade do projeto são determinados e específicos, 
sendo possível obter uma viabilidade definitiva, ou mais concreta do projeto.
106
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
O resultado do cálculo da viabilidade servirá como um dos insumos para 
a aprovação/autorização para o início da execução do projeto.
c. Na análise de uma solicitação de mudança no projeto, durante a fase de 
execução.
Durante a execução de um projeto, pode surgir a necessidade de realizar 
uma mudança. E toda mudança, antes de ser autorizada, deve ser analisada. 
Nessa análise, os impactos da implementação da mudança são identificados e, 
normalmente, cenários são elaborados. Para subsidiar a escolha/decisão por um 
desses cenários, a viabilidade de cada cenário é calculada.
É importante frisar que o resultado do cálculo da viabilidade em qualquer 
um desses momentos pode ser: inviável. Neste caso, o projeto pode ser cancelado 
antes do início (nos casos “a” e “b”) ou finalizado com insucesso (no caso “c”). No 
artigo Entendendo o básico dos projetos, há uma tabela que exemplifica situações em 
que o fim do projeto é alcançado.
Em qualquer um dos casos o Gerente do Projeto, Patrocinador e demais 
partes interessadas querem confirmar se vale a pena (se é viável) iniciar ou 
continuar o investimento necessário para a realização do projeto.
3 O fluxo de caixa de um projeto
A saída e entrada de recursos financeiros (dinheiro) no projeto é chamada 
de fluxo de caixa. Durante o projeto o fluxo de caixa é negativo. Isto é, há somente 
saída de recursos financeiros. Ao fim do projeto, quando o produto ou serviço 
está pronto e é comercializado, em tese, o fluxo de caixa é positivo. Há entrada de 
dinheiro. Resumindo, durante o projeto, melhor dizendo: durante o ciclo de vida 
do projeto, há despesa/investimento; e durante o ciclo de vida do produto/serviço 
há receita ou recuperação do investimento feito no projeto.
4 Payback simples
Payback ou prazo de recuperação do investimento, é uma das técnicas de 
análise de investimento mais utilizadas. Esta técnica calcula o período (prazo) 
que o investidor irá precisar para recuperar o capital investido. Nesse sentido, o 
payback permeia desde o ciclo de vida do projeto até o ciclo de vida do produto. 
Talvez por este motivo seja dita como uma metodologia apropriada para projetos 
com risco elevado. Sob o ponto de vista do payback, o projeto é considerado 
viável quando o prazo encontrado como resultado do cálculo for menor que o 
prazo desejado para a recuperação do investimento.
Exemplo: 
• Orçamento do projeto: 10.000,00
• Prazo do projeto: 1 ano
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
107
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do 
projeto: 3.000,00
• Prazo desejado para recuperação do investimento: 5 anos
Payback = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada
Assim,
Payback = 10.000 ÷ 3.000 = 3,3 anos
Conclusão: Como o prazo desejado para recuperação do investimento era 
de 5 anos e o cálculo do Payback resultou em um prazo de 3,3 anos, o projeto é 
considerado viável.
O Payback também é utilizado para a escolha entre dois projetos.
Exemplo:
• Orçamento do projeto A: 10.000,00
• Prazo do projeto A: 1 ano
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do 
projeto A: 3.000,00
• Orçamento do projeto B: 7.000,00
• Prazo do projeto B: 1 ano
• Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviçono final do 
projeto B: 2.000,00
Payback projeto A = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada
10.000 ÷ 3.000 = 3,3 anos 
Payback projeto B = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada
7.000 ÷ 2.000 = 3,5 anos
Conclusão: como o Payback do projeto A foi 3,3 anos e do projeto B foi 3,5 
anos, o projeto A é considerado mais viável que o B. É importante ressaltar que alguns 
projetos na área de construção civil, marketing e TI, por exemplo, geram entregas (que 
são produtos e/ou serviços) ao longo do projeto e que já podem e muitas vezes são 
comercializados antes mesmo da data final do projeto como um todo. Neste caso, o 
período de payback, obviamente, será menor do que de um projeto que comercialize 
o produto/serviço somente no final do projeto como um todo.
Os pontos negativos do Payback simples são: 
i. não considerar o custo do dinheiro ao longo do tempo, isto é, não 
considerar os juros.
ii. o enfoque ser somente na variável tempo.
iii. não considerar a receita após o período de recuperação do investimento.
5 VPL – Valor Presente Líquido
O VPL, em inglês chamado de Net Present Value (NPV), é considerado 
uma técnica sofisticada de análise de investimento.
108
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
O VPL é obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada, 
trazendo, dessa forma, todos os valores para a situação inicial – a um valor 
presente líquido.
Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno 
mínimo que deve ser obtido por um projeto.
Sob o ponto de vista do VPL, o projeto é considerado viável quando o 
resultado do cálculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o projeto dará 
um retorno maior do que a taxa especificada.
Exemplo:
Orçamento do projeto: 10.000,00
• Receita com a comercialização do produto/serviço no 1º ano: 2.000,00
• Receita com a comercialização do produto/serviço no 2º ano: 2.500,00
• Receita com a comercialização do produto/serviço no 3º ano: 3.000,00
• Receita com a comercialização do produto/serviço no 4º ano: 3.500,00
• Taxa de desconto (i): 2%
VPL = - 10.000 + 1.960,78 + 2.402,92 + 2.826,97 + 3.233,46
VPL = - 10.000 + 10.424,13 
VPL = + 424,13
Conclusão:
Como o VPL foi maior do que zero, então o projeto é considerado viável.
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS
109
6 Taxa Interna de Retorno (TIR) 
A TIR, em inglês chamada de Internal Rate of Return (IRR), tem foco na 
variável tempo e o VPL no valor do fluxo de caixa em uma data base.
O cálculo da TIR envolve calcular a taxa de juros que tornaria nulo o VPL.
A TIR é um número obtido internamente no projeto a partir dos fluxos de 
caixa esperados. 
Exemplo: Se utilizarmos o caso anterior, temos que fazer VPL = 0.
Assim,
 i = 3,59% = TIR 
A TIR tem que ser maior do que a taxa de remuneração recebida pela 
aplicação do valor do orçamento do projeto em outra aplicação. Logo, Se, 
hipoteticamente, a taxa de remuneração de mercado for 2%, como a TIR do 
projeto foi 3,59%, ele é considerado viável. Se a TIR for maior do que a taxa de 
remuneração de mercado, o projeto é viável. Se a TIR for igual a taxa de juros de 
mercado, o projeto é indiferente, pois a rentabilidade é nula. Se a TIR for menor 
do que a taxa de juros de mercado, o projeto é inviável. 
FONTE: Adaptado de <https://www.wankesleandro.com/post/2016/12/01/como-calcular-a-
viabilidade-de-um-projeto-utilizando-tc3a9cnicas-de-anc3a1lise-de-investi>. Acesso em: 11 fev. 2021. 
110
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• A análise de viabilidade de projeto é o estudo para saber se um projeto deve 
ou não sair do papel. 
• A necessidade de cálculo da viabilidade de um projeto surge em três momentos: 
após a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, mas ainda na fase de 
iniciação do projeto; ao final da fase de planejamento do projeto; ou ainda na 
análise de uma solicitação de mudança no projeto, durante a fase de execução.
• As principais técnicas de análise de viabilidade de projeto são: Relação 
Custo-Benefício (RCB), Valor Presente Líquido (VPL), Tempo de retorno do 
investimento (Payback) e Taxa Interna de Retorno (TIR)
111
1 Leia atentamente o texto a seguir e desenvolva as questões solicitadas:
AUTOATIVIDADE
A Industrial MUVEPLASTIC, fabrica e comercializa diversos produtos de 
plástico além de prestar serviços de injeção de plásticos, pintura, decoração 
e montagem de subcomponentes, atendendo a grandes empresas da região 
do segmento da linha branca e também do segmento automotivo.
A MUVEPLASTIC é presidida por seu sócio fundador Otto Jr. e a gestão é 
feita por dois gerentes, a saber: Raquel, responsável pela área administrativo-
financeira e comercial e Robson, responsável pela área industrial. 
A MUVEPLASTIC desenvolveu Know-how em desenvolvimento de produtos 
dentro dos mais rigorosos critérios de normas internacionais e especificações 
técnicas o que a diferencia das demais empresas que atuam no mesmo 
segmento. Fundada em 2002, a empresa localiza-se no norte de Santa Catarina 
e conta hoje com 67 funcionários. 
Desde sua fundação, a inovação é uma constante. Segundo seu fundador 
Otto Jr., a MUVEPLASTIC é uma empresa com soluções completas em 
embalagens plásticas exclusivamente para as indústrias do ramo alimentício 
e cosmético. Dedicação, conhecimento, flexibilidade e respeito ao cliente 
são princípios que julgamos imprescindíveis, sobre os quais alicerçam 
a condução de nossos negócios. A prática deles no dia a dia de nossas 
atividades nos fez crescer e evoluir. Ao mesmo tempo, construímos uma 
empresa sólida, moderna e com produtos de ótima qualidade, buscando 
sempre atender aos mais exigentes padrões de mercado. 
Na área administrativa/financeira da empresa tem-se:
Setor Descrição Nº Funcionários
Recepção Responsável pelo atendimento telefônico e da entrada e saída de pessoas na empresa. 1
Financeiro
Contas a receber. 2
Contas a pagar. 2
Custos. 2
RH, Patrimônio, 
Limpeza e 
Segurança
Responsável pela contratação de 
funcionários, controle de patrimônio, 
contratação de serviços terceirizados.
3
TOTAL 10
112
Na área comercial tem-se:
Setor Descrição Nº Funcionários
Compras e 
suprimentos
Responsável pelas compras de matérias-
primas e insumos da empresa 3
Vendas
Coordenador de vendas – responsável 
pela coordenação de representantes 2
Faturamento 3
Atendimento e vendas diretas 2
TOTAL 10
Na área industrial tem-se:
Setor Descrição Nº Funcionários
Controle de 
Estoque
Responsável pelas compras de matérias-
primas e insumos da empresa 6
Fabricação
PCP 4
Produção 20
Expedição 6
Acabamento e Controle de Qualidade 5
Preparação 6
TOTAL 47
Atualmente a MUVEBPLASTIC compra a matéria-prima de fornecedores 
espalhados pelo país, e seu processo de fabricação passa pela produção, 
PCP, expedição, preparação, acabamento e controle de qualidade (não 
necessariamente nesta ordem). O volume de produção e vendas representa 
o total da sua capacidade produtiva. 
A empresa anseia ampliar sua capacidade de produção e vendas, para 
isso pretende implantar um projeto de treinamento para aprimoramento 
e desenvolvimento de seus colaboradores, aliado a isso, também pretende 
implantar programas de incentivo aos funcionários. A fim de alcançar seus 
objetivos a empresa decidi aplicar os conceitos e práticas da gestão de projetos. 
a) Dado este contexto, desenvolva a gestão do projeto da MUVEPLASTC de 
acordo com as nove áreas do guia PMBOK:
b) Tendo em vista o projeto da MUVEPLASTC aponte quais critérios devem 
ser analisados para verificação da viabilidade do projeto.
c) Quais as principais técnicas de análise de viabilidade de projetos podem 
ser aplicadas no caso da MUVEPLASTC? Justifique sua resposta.
113
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Este tópico discorre sobre as transformações provocadas pelas novas 
tecnologias da Informação e comunicação (TICs). Você vai conhecer as principais 
tecnologias utilizadas nos processos portuários e seus impactos. 
É notório que a globalização trouxe ao mundo diversas mudanças, comoo aumento do comércio internacional e o fluxo de informações entre países. 
Com a intensificação do relacionamento entre as economias, também floresceu 
a necessidade de novas formas de comunicação, desenvolvimento e capacitação, 
na busca de agregar valor aos produtos e serviços, sem esquecer do lucro para as 
empresas (RODRIGUES et al., 2017).
É por meio dos portos que ocorrem as principais transações de comércio 
internacional. Os portos desempenham hoje um papel importante na gestão e 
coordenação de fluxos de materiais e de informação, considerado parte de um 
conjunto de organizações, em que diferentes operadores de transporte e logística 
estão interessados em criar valor para os consumidores finais. 
Frente a essas mudanças promovidas pela globalização e as novas 
tecnologias da informação e comunicação, o papel dos portos mudou saindo 
de uma posição tradicional de prestadores de serviços de transbordo para um 
novo papel como distribuidores de produtos em toda a cadeia de abastecimento 
e prestadores de serviços logísticos integrados.
2 O USO DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO NOS PORTOS 
No Brasil, os portos são apontados como um dos principais entraves para 
o desenvolvimento econômico do país. Como mudar essa situação? Observa-
se que o governo vem tomando diversas iniciativas a fim de desburocratizar 
processos, melhorar a qualidade, a velocidade e a eficiência das operações 
portuárias, porém, mudanças significativas só acontecerão se houver um forte 
investimento em infraestrutura e intensificação do uso Tecnologia de Informação 
e Comunicação (TIC). 
De acordo com Caldeirinha et al. (2020, p. 3):
TÓPICO 3 — 
PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE 
NOVAS TECNOLOGIAS
114
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
A cadeia de abastecimento marítima evoluiu nos últimos anos, suportada 
nas tecnologias de informação e comunicação (TIC), promovendo 
uma mais intensa integração da comunidade portuária e uma maior 
exigência ao nível do processo de prestação de serviços portuários. 
O investimento nas TIC dos portos e a sua maior integração implica 
adotar a comunicação sem papel entre os membros da comunidade 
portuária, com mais variedade de serviços eletrônicos, mais integração 
com entidades externas e mais cooperação entre diferentes portos, a 
nível nacional e internacional. É um passo necessário para a elevada 
competitividade do porto.
As novas tecnologias de informação e comunicação (TICs) chegaram 
para revolucionar a indústria e tem modificado a forma de comprar, produzir 
e vender. Estas revoluções vêm provocando alterações profundas, não só na 
indústria, mas também na sociedade, na economia, nos valores, na forma como 
nos relacionamos, como escolhemos os produtos e serviços, compra ou aluguer, 
economia partilhada, inovação colaborativa, manufatura aditiva, as redes sociais, 
as plataformas digitais, entre outras.
Observe como as novas tecnologias que emergiram modificaram 
totalmente o ambiente de manufatura, provocando uma disruptura no mercado.
FIGURA 25 – REVOLUÇÕES DA INDÚSTRIA
FONTE: <https://netscandigital.com/wp-content/uploads/2019/02/industria4.0-1024x768.jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
Observe a figura em questão, perceba que cada revolução ocorre devido 
a chegada de uma nova tecnologia. Na primeira revolução, temos como principal 
modo de transformação o suo da mecanização com apoio da força a vapor. 
A chegada na energia elétrica marca o início da segunda revolução industrial 
conhecida de como indústria 2.0. A terceira revolução industrial ocorre com a 
chegada da internet, fortalecendo o uso da automação e da robótica na manufatura. 
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
115
A quarta revolução industrial é marcada pela chegada dos sistemas cibernéticos, o 
armazenamento em nuvem, o conceito de Internet of Things (IOT), em português 
internet das coisas, da realidade aumentada, big data, redes e inteligência artificial 
e o uso de algoritmos configuram o espaço denominado de indústria 4.0.
De acordo com Santos et al. (2016), a internet das coisas nada mais é que 
uma extensão da Internet atual, que proporciona aos objetos do dia a dia (quaisquer 
que sejam), mas com capacidade computacional e de comunicação, conectarem-se 
à Internet. A conexão com a rede mundial de computadores viabilizará, primeiro, 
controlar remotamente os objetos e, segundo permitir que os próprios objetos sejam 
acessados como provedores de serviços.
Na área de gestão portuária, principalmente com as operações relacionadas 
à movimentação e armazenagem de contêineres, este sistema, Indústria 4.0, é uma 
realidade em alguns portos mundiais, considerado porto inteligente (Smart Port).
Um porto inteligente é caracterizado por operações logísticas automatizadas, 
envolvendo dispositivos conectados através da Internet das Coisas (IoT - Internet of 
Things), com rede de sensores inteligentes, com dispositivos sem fio, focado num 
centro de dados (Big Data Center) que fazem parte da infraestrutura portuária 
essencial dos denominados portos inteligentes (Smart Ports).
Segundo Yang et al., (2018) o uso dessas tecnologias permite que 
as autoridades portuárias possam ofertar serviços aos usuários com maior 
acuracidade, segurança, confiabilidade, menor tempo de operações logísticas, 
serviços sustentáveis logisticamente (green), integrados e eficientes e eficazes, 
ampliando assim a produtividade das operações portuárias e consequentemente 
seu desempenho logístico. 
 Obviamente, a chegada dessas tecnologias promoveu mudança notórias 
em todas as esferas da sociedade, seja na indústria de transformação, seja nos 
portos, todos nós sofremos o impacto dessas novas tecnologias presentes em 
nosso dia a dia. 
Essas tecnologias já são uma realidade em portos do mundo inteiro. Um 
exemplo é o sistema tecnológico de integração de dados, em inglês Port Community 
System (PCS), que já é uma realidade no Brasil. O porto de Santos foi escolhido pela 
Secretaria Nacional de portos e transportes aquaviários do comércio marítimo para 
Caro acadêmico, você já ouviu falar na ALEXA? Trata-se de um assistente 
digital que responde a comandos de voz esse é um exemplo do conceito de Internet das 
coisas que trata da interconexão digital de objetos cotidianos com a internet.
INTERESSA
NTE
116
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
implantação desse sistema, que já é utilizado no porto de Rotterdam (maior porto 
marítimo da Europa localizado na cidade de Roterdã, na Holanda do Sul, nos Países 
Baixo) na vanguarda do movimento Port Colaborative Decision Making (PortCDM). 
Essa tecnologia atua como uma plataforma neutra de troca de informações por meio 
digital. O Porto de Rotterdam foi capaz de gerar receita adicional de 245 milhões, 
economia com ligações de telefone na ordem de 30 milhões, economia com tráfego 
de e-mails na ordem de 100 milhões e economia com quilometragem de tráfego 
terrestre na ordem de 10 milhões, tudo em euros. 
O porto de Suape contratou recentemente uma startup para, através de 
um algoritmo de inteligência artificial, concentrar todas as informações úteis para 
a tomada de decisão em um único lugar. O Tecon Salvador, Açu Petróleo e CSN 
investiram em um sistema inteligente para a gestão das janelas de operação com 
base em previsões assertivas de mar e tempo e calado dinâmico. Estes e outros 
exemplos marcantes no mercado portuário brasileiro mostram que a tecnologia 
faz cada vez mais parte da estratégia de crescimento do setor. 
Outros exemplos de iniciativas como porto sem papel são importantes 
para fomentar o uso de tecnologias nos portos. Esse sistema automatizou a 
prestação de informações necessárias à estadia de embarcações nos portos 
públicos brasileiros, conforme observa-se na figura seguir:
FIGURA 26 – SISTEMA PORTO SEM PAPEL
FONTE: <https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/centrais-de-conteudo/duv-jpg>. 
Acesso em: 11 fev. 2021.
De acordo com Montenegro (2015), do conceito de Inteligência LogísticaPortuária originou-se o Projeto Porto Sem Papel, um macroprojeto que visa munir 
o setor portuário de sistemas e informações estruturadas fidedignas e tempestivas 
para que todos os intervenientes possam atuar de maneira eficiente, coordenada 
e transparente, reduzindo os custos e a burocracia para os usuários dos serviços 
portuários.
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
117
Além disso, todas as informações ficam disponíveis em uma base única 
de dados, de forma segura e precisa, permitindo uma gestão mais eficiente 
dos recursos disponíveis e contribuindo para a melhoria de processos no setor 
portuário. As informações sobre as embarcações que acessam os portos brasileiros 
ficam registradas no Cadastro Nacional Portuário do PSP. 
Também é possível o pagamento de taxas nesse sistema, pois a Secretaria 
Nacional de Portos e Transportes Aquaviários (SNPTA) e a Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária (Anvisa) agregaram uma nova ferramenta ao programa: o 
PagTesouro. Essa solução digital objetiva transmitir com mais agilidade as informações 
referentes à quitação dos encargos. A mudança permitirá mais celeridade na obtenção 
do Certificado de Livre Prática e Certificado Sanitário de Bordo para embarcações. 
A nova função já está disponível e é gerenciada pela Secretaria de Tesouro Nacional 
(STN). Segundo a SNPTA, na antiga modalidade, os agentes de navegação solicitavam 
a emissão da Guia de Recolhimento da União (GRU) através de cobrança bancária. No 
dia seguinte ao pagamento é que o banco enviava as informações à Anvisa. A agência 
encaminhava, então, ao PSP. Com a demora no processamento das informações, 
atrasos poderiam ocorrer para a atracação dos navios. Em feriados prolongados, por 
exemplo, a demora poderia chegar a cinco dias corridos (OMDN, 2021).
Uma das tecnologias que permitem a eliminação de papeis é o EDI (eletronic 
data interchange). Essa tecnologia já é muito usada no Brasil e permite a transferência 
de dados entre base de dados das organizações, sem a necessidade de impressões de 
notas fiscais, faturas e conhecimento de fretes, por exemplo. O EDI é uma ferramenta 
que permite que os sistemas informáticos dos parceiros na cadeia se comuniquem, 
desse modo, é possível transferir dados do sistema de um parceiro para o outro, 
obviamente para que isso ocorra, ambos devem possuir a tecnologia EDI. 
A implantação do EDI proporciona vantagens na troca de informação 
rápida e mais eficiente, redução do lead time, redução de custos através da redução 
do papel, redução do número de erros, melhor partilha e rastreio dos dados. 
Foi a partir dessas novas tecnologias que surgiu o sistema comunitário 
portuário (SCP), do inglês port community system (PCS), plataforma eletrônica que liga 
múltiplos sistemas de diversas empresas e entidades, que constituem a comunidade 
portuária. O objetivo em formar esse sistema comunitário é a digitalização e troca 
Caro acadêmico, como toda mudança, a implementação desse sistema trouxe 
um novo modus operandi nos processos de anuência, como a prestação de informações 
somente em forma digital. Toda modernização requer um alto investimento financeiro, 
mas traz consigo inúmeros benefícios, tais como: racionalização, agilidade, facilidade 
de organização, previsibilidade, redução de custos operacionais e gerais, transparência e 
também a contribuição ambiental já que reduz a emissão de papel.
NOTA
118
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
eletrônica de dados, possibilitado por uma plataforma tecnológica que assegura 
a ligação em rede dos agentes e entidades, públicos e privados, envolvidos na 
movimentação do navio e carga nos portos (CALDEIRINHA et al., 2020).
Uma outra tecnologia responsável por proporcionar a automatização 
dos processos, é o RFID (Radio Frequency Identification). Essa tecnologia é muito 
utilizada no Brasil, podendo ser usada na instalação de tags nos veículos para que 
estes tenham acesso direto nos pedágios. Trata-se de uma identificação de itens 
sem linha de visão por meio da instalação de uma tag que responde aos sinais de 
rádio enviados por uma base transmissora. Veja um exemplo na figura a seguir:
FIGURA 27 – ESQUEMA PRÁTICO DA UTILIZAÇÃO DO RFID
FONTE: PEREIRA; FILHO (2012, p. 43)
Os contêineres podem ser controlados de forma eficiente com a ajuda da 
tecnologia RFID, a coleta automática de dados em tempo real é algo surpreendente. 
Essa tecnologia modifica drasticamente a capacidade de uma empresa adquirir 
dados sobre a localização e propriedade de qualquer produto que possa ser 
fisicamente marcado e localizado remotamente, auxiliando inclusive na realização 
de inventários. 
Caro acadêmico, você pode se aprofundar ainda mais neste assunto lendo o 
artigo intitulado “SISTEMA COMUNITÁRIO PORTUÁRIO (SCP) E DESEMPENHO DO PORTO", 
disponível no link: http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/9309. 
DICAS
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS
119
A tecnologia de RFID agiliza o controle do fluxo de produtos por toda a 
cadeia de abastecimento de uma organização, permitindo o seu rastreamento 
desde a sua fabricação até o ponto final da distribuição. Oferece a capacidade de 
coletar automaticamente dados em tempo real, sem sobrecarregar os funcionários. 
(PEREIRA; FILHO, 2012)
De acordo com Pereira e Filho (2012, p. 45):
Como resultado da ampliação da utilização de etiquetas RFID, 
os contêineres com os selos RFID permitem aos carregadores e 
transportadores: monitorar a segurança física e a integridade dos 
contêineres, cargas a granel, paletes, vagões ferroviários e cavalos 
mecânicos no complexo portuário, identificando e localizando a qualquer 
momento o ativo e seu usuário. Em caso de anormalidade a central de 
monitoração é acionada. Além disso, permite maior velocidade nas 
transferências através da cadeia de abastecimento, verifica se que um 
container carregado em um ponto de carregamento seguro, reduz 
significativamente a probabilidade de um evento de adulteração que 
possa acontecer durante o transporte de contêiner, obter previamente 
dados para realizar uma "inspeção virtual" antes da chegada.
Frente a essas transformações, no que diz respeito à mão de obra, observa-
se que se outrora a experiência e o porte físico dos indivíduos eram requisitos 
essenciais para se trabalhar no cais de um porto. Agora, com as novas tecnologias, 
o conhecimento, o bom relacionamento interpessoal, a qualificação/curso técnico 
ou graduação (Comércio Exterior, Logística e Gestão Portuária) e, claro, o domínio 
do inglês, passam a ser os requisitos exigidos para contratações. 
Pode-se afirmar que o processo de automação no setor portuário acabou, 
naturalmente, por substituir muitos profissionais pelas máquinas. A tecnologia 
agora é que faz o serviço pesado. As vagas continuam existindo, mas em menor 
oferta. Agora, as profissões mais valorizadas e com propensão de crescimento nos 
próximos anos são aquelas ligadas à tecnologia e inovação.
Pode- se citar ainda as ferramentas digitais que ampliam a assertividade e 
eficiência das operações a partir, por exemplo, de softwares que fornecem cálculo 
e previsão do calado dinâmico, do assoreamento e erosão do fundo marinho, 
previsão de mar e tempo, compartilhamento de dados, entre outras soluções.
É possível concluir que todas essas transformações provocadas pelas novas 
tecnologias ampliam a cooperação e promovem o aumento de parcerias entre 
empresas B2B (business-to-business), o que consequentemente exige profissionais 
cada vez mais capacitados. 
3 B2B
O B2B (BUSINESS-TO-BUSINESS), em português “de empresa para 
empresa”, representa o comercio realizado entre empresas. Atualmente, essas 
parcerias têm se tornado cada vez mais comum, posto que:
120
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
• Grandes empresas possuem uma estrutura pesada e, por vezes, também 
muito burocrática, o que dificulta a realização de mudanças necessárias para 
acompanhar as transformaçõesque ocorrem na sociedade.
• Ademais, nem sempre uma empresa possui a expertise necessária para 
implantação de determinada tecnologia.
Por esses e outros motivos, uma empresa pode firmar parcerias que 
proporcionem vantagens competitivas e que melhorem o seu desempenho. Neste 
aspecto, as Startups são muito requisitadas, já que possuem uma estrutura enxuta 
e altamente tecnológica. 
 As Startups são "empresas emergentes", altamente inovadoras e que tem 
como objetivo principal desenvolver um modelo de negócio preferencialmente 
escalável, disruptivo e repetível. No modelo B2B, as startups podem ofertar 
produtos ou serviços aos seus clientes para diferentes fins, desde o consumo, 
revenda e transformação.
121
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• TICs é a sigla para Tecnologias da Informação e Comunicação.
• Devido à globalização e o uso das TICs, o porto saiu de uma posição tradicional 
de prestadores de serviços de transbordo para distribuidor de produtos em 
toda a cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos integrados. 
• O Smart Port, em português porto inteligente, é caracterizado por operações 
logísticas automatizadas, envolvendo dispositivos conectados através da Internet 
das Coisas, com rede de sensores inteligentes, com dispositivos sem fio, focado 
num centro de dados que fazem parte da infraestrutura portuária essencial. 
• Os sistemas cibernéticos, o armazenamento em nuvem, o conceito de internet 
of things (IOT), redes e inteligência artificial e o uso de algoritmos configuram 
o espaço denominado de indústria 4.0.
• A internet das coisas nada mais é que uma extensão da Internet atual, que 
proporciona aos objetos do dia a dia (quaisquer que sejam), mas com capacidade 
computacional e de comunicação, se conectarem à Internet.
• Startups são "empresas emergentes", altamente inovadoras e que tem como 
objetivo principal desenvolver um modelo de negócio preferencialmente 
escalável, disruptivo e repetível. 
• O porto sem papel é um sistema que automatizou a prestação de informações 
necessárias à estadia de embarcações nos portos públicos brasileiros.
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
122
1 A indústria 4.0 caracteriza-se pela transformação digital e é considerada 
como a quarta revolução industrial. Disserte sobre três tecnologias que 
marcaram a era da indústria 4.0.
2 Leia o texto a seguir em seguida responsa o que se pede:
AUTOATIVIDADE
Novas tecnologias impactam mercado de trabalho e traçam novo perfil 
do portuário em Santos, SP
Empresas buscam profissionais graduados, com conhecimento em 
tecnologia, idiomas e bom relacionamento.
Investimento em tecnologia e inovação trazem cada vez mais segurança, 
produtividade e agilidade nas operações no Porto de Santos, no litoral de São 
Paulo. As novas ferramentas estão impactando também o mercado de trabalho. 
Se antigamente a experiência prática e o porte físico eram as exigências para se 
trabalhar no cais santista, hoje, as empresas buscam profissionais graduados, 
com conhecimento em tecnologia, idiomas e bom relacionamento.
Ter o melhor porto brasileiro, com baixo custo e muita tecnologia. Esse 
é o desejo do presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo 
(Codesp), Casemiro Tércio Carvalho, para o Porto de Santos. Para isso, 
segundo ele, é preciso também pensar no futuro da mão de obra, essencial 
para movimentar os grandes terminais.
"Você precisa utilizar a inteligência artificial. Trabalhar com algoritmos 
de atracação, usar o VTS, os sensores. Você precisa automatizar a leitura 
do que acontece no Porto", disse Casemiro, durante o evento Porto & Mar 
– Seminário A Tribuna para o Desenvolvimento do Porto de Santos, que 
ocorreu em junho deste ano.
No cais santista, já começaram a ser utilizadas novas ferramentas. Os terminais 
possuem câmeras de alta resolução, sensores, inspeção a distância, leitura de 
lacres de forma digital, sistemas e aplicativos para diversos processos que 
aumentam a segurança e produtividade e que, por outro lado, propulsionam 
a busca por profissionais com mais conhecimento tecnológico.
"Aquilo que era feito através de papel está sendo feito totalmente digital. 
Os profissionais têm que estar preparados para trabalhar com sistema de 
automação. Nos últimos anos, começou a substituição dos profissionais 
que tinham 20 anos de empresa por profissionais mais jovens que possuem 
experiência na área de logística e muito conhecimento em tecnologia", 
explica Vander Serra de Abreu, mestre em Ciências Tecnológicas pela USP 
e com experiência em sistemas de automação e controle logístico portuário.
123
Carolina Pula, advogada e professora universitária especialista em Direito 
Marítimo e Portuário, diz que o processo de automação no setor portuário 
acabou, naturalmente, por substituir muitos profissionais pelas máquinas. 
As vagas continuam existindo, mas em menor oferta.
"A questão do trabalho braçal, trabalho mais físico, era muito demandada. 
Hoje em dia, principalmente nos portos estrangeiros, não se vê mais. Vemos 
a tecnologia fazendo o trabalho mais pesado. A questão da necessidade 
do trabalhador sempre vai continuar existindo. Mas, a tecnologia vai 
substituir boa parte dessa situação", diz Carolina.
Qualificação
Antes, o trabalhador portuário não tinha nenhuma escolaridade e ficava 
por muito tempo na função sem uma qualificação específica. Hoje, em um 
ambiente mais competitivo, a exigência é maior e só se mantém no mercado 
quem possui um curso técnico, uma graduação e até mesmo uma pós-
graduação.
"As empresas estão até reestruturando seus quadros de funcionários. 
Muitos funcionários que não possuem uma qualificação específica 
estão sendo substituídos por outros qualificados, com bastante know-
how teórico e, por muitas vezes, contratado até por um salário menor 
daquele que não tinha qualificação. O trabalhador, quando tem uma alta 
qualificação e uma larga experiência, ele é bastante valorizado. A gente 
diz que é uma pedra preciosa entre as empresas", comenta Carolina.
Para quem deseja ingressar no mercado de trabalho portuário, de acordo 
com ela, o ideal é fazer cursos técnicos ou graduações específicas da área 
como em Comércio Exterior, Logística e Gestão Portuária. Além disso, há a 
necessidade de aprender a falar inglês. "Ele não é mais um diferencial, ele 
é fundamental. Sem a língua, praticamente, não há contratação", afirma.
Mercado
A mudança na escolha da mão de obra no Porto de Santos já é uma 
realidade nas empresas que atuam na região. Cláudio Luna Scalise, 
gerente de Recursos Humanos da Brasil Terminal Portuário (BTP), diz 
que a seleção dos profissionais mudou nos últimos anos.
Se, antigamente, aqueles com maior experiência prática eram os escolhidos, 
hoje grande parte do processo é digital. Após o cadastro eletrônico, os melhores 
candidatos são classificados e passam por avaliação técnica e comportamental.
"Começamos a avaliar qual a facilidade de estar utilizando ferramentas 
tecnológicas. Anteriormente, por conta do próprio negócio portuário, era 
esperado só o conhecimento técnico. Além do técnico, também vamos pelo 
comportamental. Sabemos que através de um bom relacionamento de 
trabalho consegue-se melhores resultados", disse.
124
a) De acordo com o texto quais as principais tecnologias que estão sendo 
usadas nos portos.
b) Explique como essas novas tecnologias impactam na contratação de 
profissionais portuários.
2 Geralmente, um mapa mental inicia com uma ideia central, em que todos 
os ramos que se originam do mapa significam uma decomposição da ideia 
principal, esses frameworks são muito utilizados na gestão de projetos. 
Tendo em vista as etapas do gerenciamento de projetos descritos nesta 
unidade, faça um mapa mental detalhando cada fase e suas especificidades.
Você pode utilizar os sites a seguir para realizaçãodo mapa mental:
• https://www.goconqr.com/pt-BR/
• https://www.mindmeister.com/pt/
• https://www.lucidchart.com/pages/pt/exemplos/mapa-mental-online 
A exigência na contratação reflete no quadro de funcionários. No setor 
administrativo, cerca de 57,59% dos funcionários possuem ensino 
superior completo, 25,32% possuem pós-graduação ou especialização e 
10,76% possuem ensino médico completo. Dos trabalhadores do quadro 
operacional composto por operadores de equipamentos de bordo, de 
costado conferentes, entre outros, 78% têm ensino médio completo e 14,69% 
têm superior completo e 1,49% pós-graduação.
"Estamos em um processo de melhoria para que se coloque todos em um 
nível tanto técnico quanto teórico. Acabamos de lançar uma universidade 
corporativa com cursos online como presencial, tanto técnico como 
comportamental, justamente para a melhoria da capacitação de mão de 
obra no Porto", explica.
Entre as profissões mais valorizadas e com propensão de crescimento nos 
próximos anos, no setor portuário, estão àquelas ligadas à tecnologia. 
Na área técnica, o profissional de tecnologia da informação especialista 
em inovação portuária será muito cobiçado. "Ele que vai trazer maior 
segurança para o setor portuário. Como tudo será automatizado, os 
terminais precisam ter uma equipe bem parruda", diz o professor.
Já na área operacional, o diferencial são os profissionais que terão 
experiência em gestão de processos. "Antes, o processo era braçal, não 
tinha gestão de pessoas. A partir do momento em que tudo é automatizado, 
você precisa ter gestão grande em cima disso. Além disso, profissionais 
de manutenção de equipamentos, engenheiros elétricos e mecatrônica e 
mecânicos terão espaço", finaliza. 
FONTE: Adaptado de <https://g1.globo.com/sp/santos-regiao/porto-mar/noticia/2019/10/09/
novas-tecnologias-impactam-mercado-de-trabalho-e-tracam-novo-perfil-do-portuario-em-
santos-sp.ghtml>. Acesso em: 11 fev. 2021. 
125
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131
UNIDADE 3 — 
GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
• reconhecer as diferentes estruturas organizacionais;
• desenvolver uma baseline de projetos;
• identificar indicadores de monitoramento e controle de projetos;
• definir indicadores de desempenho;
• aplicar metodologias de gerenciamento de projetos;
• diferenciar metodologias de gestão de projetos tradicionais e ágeis;
• conhecer as ferramentas de gerenciamento de projetos; 
• compreender as principais técnicas para monitoramento e controle dos 
resultados do projeto;
• identificar e selecionar projetos tendo em vista o portfólio aprovado. 
 Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – GESTÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE 
PROJETOS
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PORTFÓLIO 
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
132
133
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Em um cenário de economia globalizada e altamente competitiva, as 
práticas de gestão de projetos são fundamentais para o alcance de vantagens 
competitivas. As organizações que focam na gestão de projetos, com o uso 
adequado de metodologias, melhoraram significativamente seus resultados.
Nesta última unidade do seu livro de estudos, serão apresentadas as nove 
áreas de conhecimento da gestão de projetos e suas inter-relações, considerando 
a complexidade dos sistemas portuários. 
Os tópicos abordam a gestão de projetos portuários, que inclui os temas: 
Baseline de projetos (escopo, tempo e custo), indicadores de desempenho e 
gestão de portfólio. Ao final de cada tópico, você encontrará autoatividades que 
reforçarão seu aprendizado. 
2 GESTÃO DE PROJETOS
O sistema de gestão de projetos é formado por processos associados a 
nove áreas de conhecimento que foram apresentadas na unidade anterior deste 
livro, a saber: gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão dos 
recursos humanos, gestão de custos, gestão das aquisições, gestão da qualidade, 
gestão do risco, gestão da comunicação. Os grupos de processos associado as nove 
áreas são: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, conforme 
exposto na figura a seguir:
FIGURA 1 – GRUPOS DE PROCESSOS
 FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/fluxodeprojetosvpmo.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
TÓPICO 1 — 
GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
134
Na figura a seguir, amplia-se a visão. É possível observar que um projeto 
inicia, normalmente, com a elaboração de uma proposta, que demanda um 
planejamento preliminar do projeto e a verificação da sua viabilidade, com relação 
à partetécnica, econômica e financeira.
FIGURA 2 – O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Adaptada de (PMI, 2017, p. 316)
Desse modo, o pontapé inicial de um projeto é dado pelo seu patrocinador, 
após essa etapa, o projeto inicia seu ciclo conforme limites estabelecidos no 
“processo de monitoramento e controle”. Após seu encerramento, a avaliação 
dos resultados do projeto é feita pelo usuário final. 
Veja no mapa mental, a seguir, como as nove áreas de conhecimento do 
guia PMBOK se encaixa em cada grupo de processo. 
FIGURA 3 – MAPA MENTAL
FONTE: < https://elirodrigues.files.wordpress.com/2012/01/introduc3a7c3a3o1.png>. 
Acesso em: 18 fev. 2021.
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
135
Vejamos o exemplo do processo de iniciação do projeto em que é feito o 
Project Charter ou Termo de Abertura, documento que autoriza o projeto. Com 
esse documento o gerente do projeto pode iniciar o planejamento do projeto. 
Como primeiro passo desse planejamento, são identificadas as partes interessadas 
(stakeholders) e montada uma equipe de planejamento do projeto. Observe o 
modelo no quadro a seguir.
QUADRO 1 – MODELO PARA REGISTRO DOS STAKEHOLDERS DO PROJETO
ID NOME Organização/cargo Contato Envolvimento
1 Sindicato (stakeholder externo) Presidente - indireto
2 Colaborador (stakeholder interno) Analista - direto
3
4
FONTE: Adaptado de Xavier (2009).
Com essa tabela preenchida, é possível elencar quais são os requisitos, 
condições e capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviço ou 
resultado do projeto, a fim de produzir um contrato padrão, especificação ou outro 
documento formal com as características e funcionalidade do projeto requeridas 
para satisfação das expectativas dos stakeholders (XAVIER, 2009). A coleta dos 
requisitos das partes interessadas facilitará os processos de definição do escopo 
do projeto e criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A próxima etapa, 
conforme aponta Xavier (2009, p. 100): 
É a declaração do escopo, que é o documento que desenvolve ou 
confirma o entendimento entre as partes envolvidas do escopo do 
projeto (fase de planejamento no mapa mental). Com essa declaração 
assinada, representando a anuência dos principais stakeholders ao 
escopo do projeto, o gerente de projeto pode iniciar com sua equipe, o 
detalhamento do trabalho que será executado. 
O processo de detalhamento consiste na subdivisão das entregas 
(deliverables) principais do projeto. O nível de detalhamento do escopo deve 
ser feito de maneira a definir uma base de referência (baseline) para medição e 
controle do desempenho (este assunto será detalhado no próximo tópico). 
Como é possível observar no mapa mental, em cada uma das fases dos 
grupos de processos é possível adotar cronogramas, metodologias, ferramentas 
da qualidade, softwares e controles diversos que possibilite o êxito do projeto.
Após essa introdução, vamos estudar a forma como as organizações se 
estruturam e como isso influência na gestão de projeto. 
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
136
Os projetos ocorrem em todos os níveis da organização, são o meio de 
responder a requisitos que não podem ser atendidos através dos limites normais 
de operação da organização (DUNCAN, 1996). 
Kerzner (2002) sintetiza que projetos são os meios pelos quais as estratégias 
da empresa são implementadas. Também reforça que há um aumento do número 
de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projeto, seja 
com a contratação de uma consultoria especializada ou por meio da implantação 
de um escritório de projetos. 
O Escritório de Projetos, ou em inglês Project Management Office (PMO), é uma 
estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados 
a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e 
técnicas. A empresa geralmente cria um escritório de projeto para suportar os projetos, 
visando aumentar o nível de maturidade organizacional e, consequentemente, 
aumentar a taxa de sucesso desses projetos (VARGAS, 2009). O PMO pode atender 
uma área específica da empresa ou a organização como um todo.
• Área da organização
o A área de Tecnologia da Informação (TI) geralmente possui muitos 
projetos, justamente por isso necessita de uma gestão mais aprimorada de 
seu portfólio de projetos.
• Corporativo
o Muitas vezes, o time da direção decide criar um PMO para gerenciar ou 
coordenar o portfólio de projetos da organização.
o Um PMO corporativo poderá padronizar a metodologia de gerenciamento 
de projetos de toda organização e atuar de várias formas conforme os tipos 
de estrutura definidos abaixo.
Ao implantar um escritório de projetos, ele pode exercer um controle e 
influência de maior ou menor grau nas decisões da empresa, com três tipos de funções: 
• Suporte: papel consultivo em projetos fornecendo modelos e treinamento.
• Controle: fornecem suporte e exigem conformidade com a metodologia de 
gerenciamento de projetos.
• Diretivo: assumem o gerenciamento direto de projetos.
Dito isso, no que se refere às abordagens de gestão de projetos, assunto 
demasiadamente importante para gestão de projetos, a literatura aponta duas 
abordagens: a tradicional e a contingencial.
Vale ressaltar que a abordagem apresentada pelo guia PMBOK é 
denominada gestão tradicional, pois possui seu foco no desenvolvimento de 
técnicas e ferramentas de planejamento e controle que racionalizam e normatizam 
a gestão dos projetos (MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011).
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
137
Na abordagem tradicional de gestão de projetos, os processos de planejamento, 
organização, direcionamento e controle da equipe são definidos para atender a metas 
e objetivos estabelecidos (CLELAND, 1994). 
Vale ressaltar que a abordagem tradicional recebeu críticas devido à 
inadequação para gestão de projetos complexos e incertos nas organizações 
(MARQUES JÚNIOR; PLONSKI, 2011).
Estas críticas desencadearam a busca de novas abordagens para 
adaptar a gestão às condições de incerteza e complexidade associadas 
às metas, atividades e ao ambiente no qual os projetos estão inseridos. 
Um projeto está submetido a influências desconhecidas que podem 
surgir da ambiguidade e da complexidade do projeto. Ambiguidade se 
refere à falta de consciência da equipe do projeto sobre certos eventos 
ou seus efeitos (MARQUES JUNIOR; PLONSKI, 2011, p. 4).
Diante dessa lacuna, emerge a abordagem adaptativa ou contingencial 
que segue a premissa de que cada projeto deve ser adaptado para contemplar as 
diferenças com relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente. 
A abordagem adaptativa sugerida por Shenhar e Dvir (2007) apresenta 
um modelo flexível e adaptativo direcionado para o sucesso e parte da premissa 
que um único método de gestão não se aplica a todos os projetos. Os autores 
propõem a classificação de cada projeto conforme seu posicionamento em quatro 
dimensões, a saber: 
1) Inovação: representa a incerteza da meta do projeto e/ou a incerteza no 
mercado. 
2) Tecnologia: representa a incerteza tecnológica. 
3) Complexidade: mede a complexidade do produto, tarefa e organização. 
4) Ritmo: representa a urgência do projeto. 
De acordo com o PMBOK (2017), os projetos operam dentro das restrições 
impostas pela organização por meio da sua estrutura e governança. Para 
operar de forma eficaz e eficiente, o gerente de projeto precisa entender onde a 
responsabilidade, a prestação de contas e a autoridade residem na organização. 
Esse entendimento ajudará o gerente de projetos a usar com eficácia o seu poder, 
influência, competência, liderança e capacidades políticas para concluir com sucesso 
o projeto (PMBOK, 2017). 
O modelo de estrutura adotado impactará no gerenciamento de projetos, 
pois é essa estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o 
objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro 
do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente(PATAH, 2004).
Vale ressaltar que, independentemente da estrutura organizacional 
adotada, existem projetos e a necessidade de serem gerenciados e terem seu 
desempenho periodicamente avaliado.
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
138
De acordo com Nóbrega (2006), para o sucesso na gestão de uma 
empresa, faz-se necessária a definição de sua estrutura organizacional, sendo 
de fundamental importância na sobrevivência da empresa, pois através dela é 
adequado as tarefas, poderes e responsabilidades, delineando com os objetivos e 
as estratégias estabelecidas, de forma a alcançar o sucesso da entidade.
Segundo o PMBOK (2017), a estrutura organizacional da empresa é um 
fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a 
metodologia para se conduzir os projetos dentro da empresa. Existem três tipos 
de estruturas mais comuns nas organizações, a saber: 
• Funcional.
• Matricial.
• Projetizada. 
Primeiramente, vamos tratar da estrutura funcional. Conforme aponta 
Vargas (2009), este modelo organizacional se caracteriza por utilizar a mesma 
linha de controle para projetos e rotina. Empresas que adotam assa estrutura 
também chamada de estrutura tradicional, são burocráticas e inflexíveis, 
neste tipo de estrutura prevalece a visão departamentalizadas, em que cada 
departamento (compras, financeiro, marketing, RH) possui um conjunto de 
deveres e responsabilidades, conforme é apresentado na figura a seguir. 
FIGURA 4 – ESTRUTURA FUNCIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3tvOUoF>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Em organizações tradicionais a estrutura é hierárquica e unilateral, a 
comunicação ocorre de cima para baixo (topdown), a autoridade é centralizada nos 
gestores encarregados de decisões em suas áreas especificas. Vargas (2009, p. 106) 
aponta que: 
Nesse tipo de estrutura os projetos são conduzidos por equipes 
pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas 
pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é 
pequena e as tarefas desempenhadas normalmente têm algum vínculo 
funcional com o envolvido. 
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
139
Já a estrutura matricial pode ser subdividida em três tipos, matricial fraca, 
balanceada/moderada e forte. Nesse tipo de estrutura, a empresa é organizada 
tanto por funções quanto por projetos, em que cada funcionário pode responder 
tanto para um chefe funcional quanto para um ou mais gestores de projetos. 
Apesar de ser um tipo de estrutura mais recente, várias organizações 
funcionais têm migrado para esse tipo de estrutura. Sua classificação é concedida 
dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Observe a 
figura a seguir:
FIGURA 5 – ESTRUTURA MATRICIAL
FONTE: <https://bit.ly/2OHhGUw>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Como é possível observar, a estrutura matricial possui um aspecto particular, 
sua dupla ou múltipla subordinação, cujas operações rotineiras e de projetos ocorrem 
simultaneamente, apresentam diferentes combinações das características encontradas 
nas estruturas funcional e projetizada. 
Caro acadêmico, você já descobriu qual é o tipo de estrutura adotada na 
empresa em que trabalha? Certamente, você já percebeu que a estrutura matricial é um dos 
modelos mais populares, contudo, é comum observar nesse tipo de estrutura situações de 
conflito entre o projeto e a linha funcional. A título de curiosidade, acesse o artigo de Patah 
e Carvalho intitulado Alinhamento entre estrutura organizacional de projetos e estratégia 
de manufatura: uma análise comparativa de múltiplos casos. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/gp/v16n2/v16n2a12.pdf. 
DICAS
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
140
Agora, vamos estudar a estrutura denominada projetizada. É um modelo 
organizacional que se desenvolve de acordo com os projetos e não com setores 
e departamentos como a funcional e matricial. Nesse modelo, as equipes são 
separadas de acordo com a necessidade de elaboração e execução de determinadas 
tarefas do projeto e os colaboradores não têm função fixa na empresa. 
Prado (2000) afirma que a estrutura projetizada é recomendada para projetos 
grandes e de longa duração, devido esse, gerar maior motivação para o comprimento 
das metas. Exemplos de corporações projetizadas são as empresas de construção, 
as que trabalham com desenvolvimento de grandes equipamentos e empresas de 
consultoria. Verifica-se que essa última é altamente dinâmica (os projetos terminam e 
as equipes são realocadas o quanto antes em outros projetos), pois a base de seu negócio 
são os projetos (arranjos temporários), cuja tomada de decisão é descentralizada 
(espalhada entre os diversos projetos da empresa) adhocrática. 
A figura a seguir sintetiza as características do projeto de acordo com a 
estrutura organizacional adotada. 
FIGURA 6 – ESTRUTURA FUNCIONAL, MATRICIAL E PROJETIZADA
FONTE: <https://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Figura26.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
Observe a figura a seguir, em que o círculo pontilhado representa equipes 
envolvidas em atividades de projetos. 
Caro acadêmico, adhocrática é qualquer forma organizacional que conteste a 
burocracia para alcançar o novo, que incentive a mudança e envolve equipes de projetos 
ou força tarefa (WATERMAM JÚNIOR,1995).
NOTA
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
141
FIGURA 7 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
FONTE: PMI (2017, p. 219)
3 BASELINE DE PROJETOS
A linha de base – também chamada de baseline ou plano de base – é a 
referência do plano de projeto aprovado, é a partir dessa linha de base que será possível 
comparar aquilo que está sendo executado com o que foi aprovado. Portanto, deve-
se considerar a linha de base como um planejamento acordado e aprovado entre as 
partes interessadas, com a meta de progresso (evolução) do projeto.
Por que fazer uma baseline? Basicamente, a linha de base é o mecanismo pelo 
qual é possível armazenar as informações referentes ao planejamento de um projeto. 
Esse plano de base representa um caminho pelo qual o projeto deverá seguir, assim 
será possível acompanhar aquilo que foi previsto como que foi realizado. 
Quando fazer uma baseline? Todas as linhas de base devem ser estabelecidas 
dentro da fase de planejamento, ou seja, antes de se iniciar a execução do projeto.
 A base de referência (baseline) do projeto é formada pelo escopo, cronograma 
(tempo) e pelo orçamento (custo) denominado EAP, também chamada de linha de 
base ou ainda orçamento previsto acumulado.
Uma ferramenta utilizada para realização da Linha de Base é o Microsoft 
Project desenvolvido pelo Microsoft. Que, aliás, é um dos softwares mais utilizados 
na gestão de projetos. Na figura a seguir é possível ver o layout do MS Project.
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
142
FIGURA 8 – MICROSOFT PROJECT
FONTE: <https://bit.ly/3lotC9H>. Acesso em: 18 fev. 2021.
No Microsoft Project, o gerente de projetos pode salvar uma cópia de Baseline, 
que vai armazenar basicamente cinco itens: a data de início e término do projeto, 
orçamento, volume de horas e duração do projeto.
Vale ressaltar que além do MSproject existem outras ferramentas de 
gerenciamento de projetos, por exemplo, o ProjectLibre.
A base de referência do projeto, também conhecida como Work breakdown 
structure (WBS), é uma fotografia do conjunto formado pela Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP). É a forma de representação do escopo do projeto que agrupa as 
entregas tempo e custo, conforme você verá a seguir. 
3.1 TEMPO
A Linha de Base de tempo é a informação que gera um calendário para o 
projeto. Nela, especifica-se datas e distribuição de atividades de maneira que gere um 
fluxo com todos os acontecimentos em ordem cronológica.
3.2 CUSTO 
A linha de base de custo é um orçamento de quanto se pode investir no 
projeto. Esse orçamento é realizado através de técnicas como: Estimativas de 3 pontos, 
análogas e paramétricas.
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
143
Geralmente, a Estrutura Analíticade Projeto (EAP) terá pacotes de trabalho 
atribuídos a um departamento específico. Essas contas de custo serão definidas em 
uma estrutura de detalhamento organizacional e receberão um orçamento para 
produzir as entregas. 
3.3 ESCOPO
O processo de definição do escopo tem como objetivo elaborar e documentar 
a estratégia para o desenvolvimento do trabalho, detalhando o que se pretende 
“produzir” de forma clara e objetiva e seus critérios de aceite para o projeto que está 
sendo gerenciado. 
Para melhor compreensão, vejamos o exemplo de um empreendedor. Antes 
de inaugurar uma empresa, o empreendedor elabora um plano de negócio, que é a 
escrita detalhada do negócio, um estudo preliminar que revela detalhes do produto, 
do mercado que se pretende atingir e de possíveis concorrentes. 
Com esse documento em mãos, o empreendedor busca financiamentos 
que possibilite a idealização do negócio, ao apresentar seu plano de negócio para 
possíveis clientes e investidores, é comum que o empreendedor altere o plano de 
negócio, tendo em vista as ideias e ajustes propostos pelo investidor, isso permite 
uma validação do negócio. 
No gerenciamento de projetos, ocorre algo semelhante, o processo de 
definição do escopo é o responsável pela elaboração e validação do anteprojeto do 
escopo. A figura a seguir apresenta as entradas, as técnicas e ferramentas e as saídas 
desse processo (XAVIER, 2009).
FIGURA 9 – COMPONENTES DO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DO ESCOPO
FONTE: <https://i0.wp.com/beware.com.br/wp-content/uploads/2015/02/artigo.png>. 
Acesso em: 18 fev. 2021.
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
144
Como é possível observar na Figura 9, as entradas para o processo de definição 
do escopo englobam o termo de abertura (Project Charter) e a documentação do 
escopo do cliente (requisitos dos stakeholders). 
Quanto às técnicas e ferramentas, existe uma variedade de técnicas para que 
a equipe do projeto levante possíveis alternativas de realização. Xavier (2009) destaca 
uma delas:
• Brainstorming ou tempestade de ideias: consiste em uma técnica grupal de 
pensamento divergente para produção de uma grande quantidade de ideias, 
expondo ao máximo nossa inteligência, desbloqueando, dessa forma, hábitos 
e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo. Existem duas variantes para 
essa técnica, a saber:
o Brainstorming estruturado: aqui, as pessoas manifestam-se segundo uma 
ordem preestabelecida. Dessa forma, todos têm oportunidade iguais para 
se manifestar e os mais calados são estimulados a participar mais.
o Brainstorming não estruturado: nesta técnica, as pessoas podem expressar 
suas ideias à medida que elas vão ocorrendo, sem necessidade de aguardar 
sua vez, cabendo ao coordenador estimular a participação de todos. 
No que diz respeito às saídas, um documento importante é a declaração do 
escopo, que deve ser assinada pelo gerente de projetos e pelos principais interessados, 
representando a concordância destes com o planejamento (XAVIER, 2009). 
3.4 QUALIDADE 
Segundo o PMI, um projeto com qualidade é aquele concluído em 
conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso. Para Mulcahy 
(2011), a qualidade é definida como o grau em que o projeto cumpre os requisitos, 
deve, portanto, estar em conformidade com os requisitos solicitados para o produto/
serviço. 
Para atendimento de um item do processo de garantia da qualidade, pode 
ser necessário a realização de auditorias da qualidade, sendo, por conseguinte, 
acrescentadas ao escopo do projeto (XAVIER, 2009).
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
145
Nas últimas décadas, os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção 
diferenciada no gerenciamento de projetos devido à necessidade de melhorias na 
qualidade impulsionada por fatores como: exigência de alto desempenho, ciclo 
de vida de desenvolvimento de produtos ou serviço reduzido, níveis tecnológicos 
elevados e processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
Há o entendimento de que, para alcançar qualidade em projetos, três 
vias devem trabalhar em conjunto, a saber: escopo, prazo e custo. Essa tríade 
é conhecida como triangulo de restrições, triângulo de ferro ou ainda tríplice 
restrição, conforme apresenta-se na figura a seguir.
TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/images/restricao-tripla2.png>. Acesso em: 18 fev. 2021.
A tríplice restrição considera que um produto ou serviço para alcançar a 
qualidade deverá:
• atender às necessidades implícitas e explícitas do cliente (Escopo);
• ser disponibilizado a tempo (Prazo);
• ter preço e custos compatíveis (Custo).
Vale ressaltar que, na gestão ágil, esse triangulo é alterado. Na parte 
superior do triângulo ágil, em vez do escopo, você encontra valor e impacto, 
na base, qualidade e restrições (e não custo, tempo/prazo e escopo), conforme é 
possível observar na figura a seguir:
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
146
TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES TRADICIONAL X TRIÂNGULO DE RESTRIÇÕES ÁGIL 
FONTE: <https://agileexecutive.files.wordpress.com/2010/01/agiletriangle.jpg>. Acesso em: 18 fev. 2021.
No triângulo ágil, o foco está no valor, na qualidade e nas restrições, em que:
• o valor do projeto é medido pelos Stakeholders tendo em vista suas 
expectativas;
• a qualidade significa entregar um produto ou serviço confiável, adaptando-se 
às necessidades do cliente.
Como visto na unidade anterior, os métodos ágeis são conjuntos de práticas 
que proporcionam uma forma de gerenciar projetos mais adaptável às mudanças, 
devido à dinâmica do mercado e a velocidade com que as transformações 
ocorrem, essa metodologia tem ganhando cada vez mais visibilidade. Esses 
métodos possuem a característica de agilizar a entrega de produtos e serviços 
eliminando desperdícios a fim de agregar valor para os clientes. Ainda no que se 
refere às principais diferenças da abordagem tradicional e as metodologias ágeis, 
observe o quadro a seguir.
PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DESENVOLVIMENTO TRADICIONAL E O 
DESENVOLVIMENTO ÁGIL 
Desenvolvimento tradicional Desenvolvimento ágil
Ideia principal
Os sistemas são completamente 
especificáveis, previsíveis e 
são construídos através de 
meticulosos e extensivos 
planejamentos
Programa adaptativo de alta 
qualidade que é desenvolvido 
por pequenas equipes que usam 
os princípios do projeto contínuo 
que melhoram e testam com 
base em feedbacks e mudanças 
rápidas
Estilo de 
gerenciamento Comando e controle Liderança e colaboração
Gerenciamento do 
conhecimento Explícito Implícito
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
147
Comunicação Formal Informal
Modelo de 
desenvolvimento
Modelo com ciclo de vida (cascata, 
espiral ou outra variação) O Modelo Evolutivo de entrega 
Forma/estrutura 
organizacional
desejada Mecânico (Burocrático 
com alto nível de organização), 
destinado para grandes 
organizações
Orgânico (flexível, Participativo), 
encorajado, cooperativo, social e 
ação), destinado para pequenas e 
médias organizações
Controle de 
qualidade
Planejamento duro/difícil e 
controle rigoroso. Tardio, teste 
difícil
Controle contínuo dos requisitos, 
projetos e soluções. Testes 
contínuos
FONTE: Adaptado de Nerur, Mahapatra e Mangalaraj (2005)
Todos os projetos de software ágeis têm objetivos: o que o projeto precisa 
entregar, quando precisa ser entregue e dentro do orçamento. No entanto, 
gerenciar essas três restrições pode ser um ato complexo de malabarismo. Então, 
vamos dar uma dica do triângulo de ferro de décadas do planejamento e aprender 
como o equilíbrio de diferentes variáveis pode ajudar as equipes de software ágeis 
a alcançar o nirvana de gerenciamento de projetos ágil.
O triângulo de ferro tradicional
O triângulo de ferro modela as restrições de gerenciamento de projetos e 
essas restrições são assim chamadas, porque você não pode alterar uma restrição 
sem afetar as outras.
O triângulo de ferro original, proposto pelo Dr. Martin Barnes em 1969, 
segueuma abordagem em cascata para o desenvolvimento de produtos:
• escopo fixo;
• recursos e o tempo são variáveis.
Para um time de desenvolvimento de software, isso significa que as 
equipes iniciam um projeto definindo os requisitos do produto para determinar 
o escopo de um projeto (uma lista de itens de trabalho).
Os recursos e o cronograma são variáveis e são estimados dependendo do 
escopo fixo.
Restrições do triângulo de ferro
Escopo é o trabalho a ser realizado – como recursos e funcionalidades – 
para entregar um produto em funcionamento.
Os recursos incluem orçamento e a equipe que atuará na construção do 
produto a ser entregue. O tempo é quando as equipes entregam ao mercado, 
como lançamentos e marcos.
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
148
O objetivo do triângulo de ferro é fornece às equipes de produtos as 
informações necessárias para realizar trocas que ajudarão os negócios. Por 
exemplo, se as equipes tiverem um escopo fixo, elas poderão estar no meio de um 
projeto e perceber que não atingirão a data de lançamento. As únicas variáveis 
com as quais eles podem brincar são:
• Tempo – eles podem aceitar uma data de lançamento posterior.
• Recursos – eles podem adicionar mais pessoas ao projeto, o que aumentará 
os custos.
À medida que o desenvolvimento de software evoluiu no século 21, a 
necessidade de uma melhor colaboração e a capacidade de responder rapidamente 
ao feedback do cliente se tornaram cruciais e, assim, nasceu a metodologia ágil.
O triângulo de ferro para ágil
Se você faz parte de uma equipe que pratica o desenvolvimento em cascata 
ou é novo no desenvolvimento ágil, o importante é lembrar a diferença entre o 
que é fixo e o que é estimado.
Ao contrário do desenvolvimento em cascata, os projetos ágeis têm um 
cronograma e recursos fixos, enquanto o escopo varia. Embora o escopo de um 
projeto possa mudar no desenvolvimento ágil, as equipes se comprometem com 
iterações de trabalho fixas:
• Sprints se você estiver usando uma estrutura scrum.
• WIP limita se você estiver usando uma estrutura kanban.
Também é uma prática recomendada manter as equipes fixas durante 
todo o processo de desenvolvimento. Ao manter as equipes consistentes em 
um produto ou projeto, elas se tornam mais eficientes por meio de confiança e 
continuidade desenvolvidas.
 
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS
149
A ideia de escopo é a mesma no desenvolvimento ágil: qual software criar 
e entregar. No entanto, o ágil se concentra nos requisitos de alto nível, em vez de 
tentar antecipar requisitos detalhados e detalhados.
O escopo de um projeto é gerenciado e preparado regularmente 
(priorizado) pelo gerente de produto em uma ferramenta como a Jira Software. 
O gerente de produto decide qual trabalho deve ser realizado no próximo Sprint, 
com base em feedback qualitativo e quantitativo ágil de vários canais:
• Condições de mercado.
• Feedback do cliente.
• Competições.
• Tendências.
• Outros.
Como os recursos e o tempo são fixos, é mais fácil para as equipes de 
desenvolvimento reagir às mudanças do mercado e agregar valor aos clientes 
mais rapidamente. Essa transparência de restrições mantém as equipes honestas 
sobre uma cadência de liberação consistente e rápida, que é um inquilino essencial 
do desenvolvimento ágil. Observando os projetos através das lentes do triângulo 
de ferro, as equipes conseguem se adaptar sem abandonar um plano.
Planejamento ágil a longo prazo e triângulo de ferro
À medida que os projetos se tornam maiores, são necessárias mais equipes 
e o tempo aumenta. Portanto, a noção de fixar recursos e tempo, embora o escopo 
varie, não é uma abordagem válida para todos os projetos ágeis. O planejamento ágil 
a longo prazo requer um triângulo de ferro mais flexível que permita que as equipes 
planejem com antecedência e garanta que estão atingindo os objetivos de negócios.
Pense, por exemplo, no movimento de inicialização enxuta e na noção 
de produto mínimo viável (MVP) que é por definição um pequeno conjunto de 
recursos (escopo) que agrega valor ao cliente. Para chegar a esse MVP, as equipes 
podem precisar se ater a um escopo fixo – o número de recursos – com o tempo 
sendo sua única variável (por exemplo, você não pode liberar sem determinados 
recursos, então a data de lançamento é adiada).
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
150
Somente após o lançamento do MVP, as equipes mudam para um escopo 
variável. Independentemente das diferenças entre cascata e desenvolvimento ágil, 
ao usar o triângulo de ferro, não há caminho certo ou errado. Está aqui para ajudá-
lo a tomar as melhores decisões e compensações para alcançar seus objetivos de 
negócios. Uma ferramenta de Gerenciamento de Portfólio permite visualizar os 
elementos básicos de um plano – escopo, pessoas e tempo – para ajudar as equipes 
a planejar em tempo real.
FONTE: Adaptado de <https://www.atlassian.com/agile/agile-at-scale/agile-iron-triangle>. Acesso 
em: 18 fev. 2021.
151
Neste tópico, você aprendeu que:
• A declaração do escopo é um documento que desenvolve ou confirma o 
entendimento entre as partes envolvidas do escopo do projeto. 
• O Escritório de Projetos é uma estrutura organizacional que padroniza os 
processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento 
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
• Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por 
uma organização são divididas, organizadas e coordenada.
• A estrutura funcional é a estrutura mais adotada pelas organizações e a mais 
antiga organizada por funções em que cada colaborador tem um chefe imediato.
• A estrutura matricial pode ser subdividida em três tipos, matricial fraca, 
balanceada/moderada e forte.
• A estrutura projetizada é um modelo organizacional que se desenvolve de 
acordo com os projetos, e não com setores e departamentos como a funcional 
e matricial. Nesse modelo, as equipes são separadas de acordo com a 
necessidade de elaboração e execução de determinadas tarefas do projeto, e 
os colaboradores não têm função fixa na empresa.
• A base de referência do projeto, também conhecida como Work breakdown 
structure (WBS), é uma fotografia do conjunto formado pela Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP).
• A linha de base de um projeto pode ter informações como recursos, tarefas e 
atribuições de trabalho, orçamento, datas de início e término.
RESUMO DO TÓPICO 1
152
1 Existe uma máxima para gerentes de projetos que é conhecida como 
“Triangulo de Ferro”. Com relação ao triângulo de ferro da gerência de 
projetos, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O triângulo de ferro se refere às três principais restrições que podem 
afetar um projeto, a saber: custo, escopo e cronograma. 
( ) O triângulo de ferro é assim denominado, pois não é possível alterar 
uma restrição sem afetar as outras.
( ) O triângulo de ferro se refere às três principais restrições que podem 
afetar um projeto, a saber: custo, qualidade e cronograma.
( ) As restrições do triângulo de ferro são utilizadas como critérios para 
medição de sucesso em projetos. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – F – V – F.
b) ( ) V – V – F – V.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
2 As estruturas organizacionais são formas que as empresas encontram de 
organizar seu fluxo de trabalho e autoridade a fim de cumprir seu propósito. 
Sobre a estrutura organizacional, analise as sentenças a seguir:
I- A estrutura projetizada é a estrutura mais adotada pelas organizações e 
a mais antiga organizada por funções, em que cada colaborador tem um 
chefe imediato.
II- A estrutura projetizada é organizada por projetos, muito comum em empresas 
como consultorias e empresas de engenharia. Nesse tipo de organização, cada 
colaborador está alocado em um ou mais projetos e respondem ao próprio 
gerente do projeto. 
III- Na estrutura funcional e matricial fraca, o gerente de projeto tempouca 
influência com relação aos colaboradores e quem determina as promoções, 
desligamentos e qualquer tipo de benefício ou punição é o gerente funcional. 
IV- No que diz respeito ao andamento dos projetos, a estrutura adotada pelas 
empresas é indiferente, pois os projetos fluem normalmente concomitante 
as operações cotidianas da firma. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas. 
c) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
AUTOATIVIDADE
153
3 A estrutura organizacional da empresa é um fator ambiental que pode afetar 
a disponibilidade dos recursos e influenciar a metodologia para se conduzir 
os projetos dentro da empresa. Dado este contexto, assinale a alternativa 
CORRETA:
a) Empresas de consultoria geralmente adotam a estrutura funcional, cujas 
operações rotineiras ocorrem simultaneamente às operações de projetos. 
b) Na situação em que os projetos tenham importância que na Organização que 
seja desejável que cada projeto tenha sua equipe própria, sem necessidade de 
compartilhamento de recursos, podemos adotar a Estrutura matricial fraca.
c) Tanto na estrutura funcional como na matricial as operações rotineiras 
ocorrem simultaneamente as opções de projetos. 
d) Na estrutura projetizada há um chefe, presidente, gerente-geral, 
superintendente, as denominações são variadas, e abaixo dele há diversos 
níveis organizacionais, dependendo do tamanho e complexidade do negócio.
154
155
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Este tópico discorre sobre indicadores de monitoramento e controle. Serão 
abordadas as principais metodologias e indicadores utilizados para o gerenciamento 
do desempenho dos projetos e seus impactos nos resultados dos projetos. 
Os indicadores de desempenho, também conhecidos como KPIs (key 
performance indicator), são utilizados não apenas para monitorar projetos, mas 
ajudam a tomar decisões mais assertivas, garantem o melhor uso de recursos, 
otimizam as reuniões de equipes, além de possibilitar insight para ações futuras. 
O histórico de indicadores e o cruzamento desses dados auxilia o gestor na 
hora de montar o planejamento, quanto mais complexo um projeto mais indicador 
serão necessários, dentre os diversos indicadores existentes destacam-se os 
financeiros, operacionais, de tempo, de desempenho, de efetividades e de impacto.
2 INDICADORES DE DESEMPENHO 
Os indicadores de desempenho fazem parte da nossa vida. Você, por 
exemplo, é avaliado por meio de um indicador que é a sua nota, e também avalia 
a instituição por meio da Comissão Própria de Avaliação (CPA) que responde ao 
término de cada disciplina. A faculdade, por sua vez, também é avaliada com 
um indicador do ministério da educação (MEC). Em nosso cotidiano, estamos 
o tempo todo avaliando e sendo avaliados, não tem como fugir dessas métricas.
Os indicadores de desempenho, também chamados de Key Performance 
Indicator (KPI), são métricas que quantificam a performance das atividades 
desempenhadas por indivíduos ou máquinas.
Esses indicadores permitem uma análise real e abrangente sobre a 
efetividade da gestão dos resultados de uma empresa. Além disso, a medição 
sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de 
desempenho, permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com 
base em informações pertinentes e confiáveis, à medida que ocorrem as variações 
entre o planejado e o realizado. 
 
TÓPICO 2 — 
INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
DE PROJETOS
156
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
Os indicadores de desempenho de projetos são instrumentos de gestão 
essenciais nas atividades de monitoramento de avaliação, uma vez que permitem 
o acompanhamento e o alcance das metas, além da identificação de avanços e 
melhorias de qualidade. Monitorar o projeto significa comparar a situação atual 
com a planejada, verificando se seus custos e seus prazos estão dentro do planejado, 
adotando medidas corretivas quando for necessário (NARBAEV; MARCO, 2014). 
Desse modo, a existência de um bom sistema de indicadores de desempenho 
em uma organização permite uma análise real dos resultados obtidos, os indicadores 
servem para:
• Medição.
• Comparação.
• Solução de problemas.
• Aplicação de medidas.
Os projetos também possuem prazos, metas e objetivos a serem 
alcançados e o gerente de projetos deve fazer uso de indicadores para avaliação 
de desempenho e remuneração do sistema de incentivos a fim de verificar se as 
atividades delineadas nas linhas de base do planejamento estão sendo executadas 
conforme previsto. A seguir, serão detalhados os principais indicadores de 
desempenho utilizados em projetos.
3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Existem muitas técnicas para monitoramento e controle dos resultados do 
projeto, incluindo análise de variância e tendências, contudo, a análise do valor 
agregado (EVA – Earned Value Analysis), também conhecida como gerenciamento 
de valor agregado (EVM – Earned Value Management), é comumente aceita 
como ferramenta eficaz para monitorar o desempenho do projeto, com ênfase nos 
parâmetros financeiros, prazo e custo (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005; 
VARGAS, 2005).
Essa técnica surgiu no “chão de fábrica”, nos EUA, no início da Administração 
Científica (século XX). Posteriormente, nos anos 1960, foi introduzida pelo 
Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América, a fim de gerenciar seus 
projetos, como o desenvolvimento de caças, mísseis, porta-aviões e bombas com 
o intuito de obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa 
que não analisasse isoladamente custo e prazo, mas sim o desempenho do projeto 
(OLIVEIRA; COUTINHO, 2012). 
Ao longo dos anos, tornou-se importante na área de gerenciamento 
de projetos e custos e é utilizada tanto nas agências governamentais como na 
indústria privada.
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
157
O uso da EVA rapidamente expandiu para além do Departamento de 
Defesa dos EUA. Foi adotado pelo Aeronautics and Space Administration National, 
Departamento de Energia dos Estados Unidos e outras agências relacionadas à 
tecnologia. Muitas nações industrializadas também começaram a usá-la. Uma visão 
geral da EVA foi incluída no Guia do Project Management Institute PMBOK pela 
primeira vez em 1987 e foi ampliada nas edições seguintes. Na mais recente edição 
do guia PMBOK, a EVA é listada entre as ferramentas e técnicas para controlar os 
custos dos projetos.
Mais tarde, em 1995, foi aplicada à indústria americana através da criação da 
norma técnica ANSI EIA 748-A. Em 1996, foi publicado o Earned Value Management 
Implementation Guide (EVMIG), que foi uma revisão do C/SCSC, tornando-o 
mais simples e prático para ser adotado, reduzindo para 32 critérios (FLEMING; 
KOPPELMAN, 2002).
Lipke (2013) argumenta que, apesar de o indicador de valor agregado ter 
sido utilizado nos últimos 40 anos, sua utilização não é simples e necessita de 
um gerenciamento complexo, que envolve o controle de cronograma, o controle 
preciso de custos e o controle de valor agregado (trabalho realizado).
Trata-se de uma ferramenta utilizada para medida de desenvolvimento 
de performance do projeto com relação à evolução do custo e do prazo do projeto, 
relação entre o valor monetário que foi orçado no plano de gestão de custos, o 
valor que foi realmente efetivado para se executar as atividades previstas no 
escopo, e o valor agregado ao projeto no instante efetivo da aferição.
A EVA é uma ferramenta essencial para gerenciar o escopo, o prazo e o 
custo, possibilitando a obtenção do índice de desempenho do projeto (NARBAEV; 
MARCO, 2014). É conhecida também como indicador da curva “S”, devido à 
forma que é representado graficamente. Observe na imagem a seguir:
FIGURA 10 – GRÁFICO DE VALOR AGREGADO
FONTE: Adaptado de Narbaev e Marco (2014)
158
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
Para a obtenção dos indicadoresde valor agregado é necessário que as 
atividades sejam quantificadas em custo e que as datas de conclusão de cada tarefa 
sejam estipuladas. Conforme é possível observar no eixo X da figura, representa-se 
o tempo em dias ou meses e, no eixo Y, representa-se o custo acumulado. 
A EVA como método de mensuração e reporte de desempenho do projeto, 
tem por objetivo a gestão do custo e do cronograma com base na avaliação entre o 
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar. 
Além disso, o método demonstra indicadores sobre o avanço realizado, podendo 
ser usado para antever os custos finais do projeto, através de cenários simulados 
(VANHOUCKE, 2011).
Você percebeu que a EVA possui aspectos semelhantes ao de um "alarme", 
assim, permite ao Gerente de Projeto (GP) avaliar se em uma determinada tarefa 
está se consumindo mais dinheiro ou se está apenas gastando mais naquele 
momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que 
ações corretivas e preventivas sejam tomadas com a devida antecedência.
De modo geral, é possível concluir que a EVA é responsável pelo 
acompanhamento financeiro de todo o projeto. Ela tem como objetivo detalhar os 
custos do projeto de forma a acompanhar com precisão as evoluções do seu custo. 
O objetivo está no desempenho real obtido com o que foi gasto, ou seja, o que foi 
obtido pelo projeto em relação ao gasto financeiro para tingir aquele resultado.
Sintetizando, ao se implantar a EVA, as organizações são capazes de 
responderem questões críticas para o sucesso dos projetos, tais como: 
• O projeto está adiantado ou atrasado com relação ao cronograma? O tempo 
está sendo usado eficientemente? 
• Quando o projeto será finalizado? 
• O projeto está abaixo ou acima do orçamento? 
• Os recursos estão sendo usados eficientemente? 
• Quanto provavelmente vai nos custar o trabalho restante? 
• Quanto provavelmente vai nos custar o projeto? 
• O projeto ficará acima ou abaixo do orçamento?
O conceito de valor agregado requer que as medidas de despesa-
desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do projeto. Então, 
por meio da relação entre o valor agregado e o valor planejado do trabalho, dentro 
do tempo, pode dar mais precisão ao controle do que apenas controles financeiros 
ou de prazos isolados. 
Vale ressaltar que o referencial para a EVA é a linha base (baseline) do 
projeto, que utiliza medidas para o cálculo dos índices e desvios no desempenho 
de prazo e custo do projeto, conforme imagem a seguir: 
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
159
FIGURA 11 – RELAÇÃO ENTRE AS TRÊS DIMENSÕES DO PROJETO
 FONTE: Oliveira e Coutinho (2012, p. 12)
Essas medidas refletem as estimativas planejadas para o orçamento do 
projeto. As análises são feitas através dos desvios ocorridos ao longo do projeto em 
sua baseline (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005). Essas medidas podem ser 
definidas da seguinte forma: 
O valor planejado ou orçado (PV) é o valor total orçado para ser gasto 
em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado 
ponto de verificação do projeto. O AC é o custo real, aquele desembolsado 
pela empresa no período. O valor agregado (EV) é o montante orçado 
para o trabalho efetivamente realizado no período. Para determinar este 
valor é preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado 
para o período que foi de fato executada (CARVALHO; RABECHINI 
JUNIOR, 2005, p. 23).
Objetivos ao se utilizar EVA:
a) Medir o desempenho do projeto através de critérios técnicos pré-estabelecidos. 
b) Comparar custo orçado e custo real. 
c) Identificar o que está sendo entregue durante o ciclo de vida do projeto. 
d) Analisar o planejamento do projeto. 
e) Analisar o consumo dos recursos durante o projeto. 
f) Quantificar problemas técnicos relacionados ao custo, prazo e escopo. 
g) Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto até a sua conclusão. 
h) Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado. 
i) Reestimar custos e prazos para a conclusão do trabalho remanescente.
A EVA utiliza três medidas para o cálculo dos índices e desvios no 
desempenho de prazo e custo do projeto, quais sejam: Planed Value (PV) – Valor 
Planejado ou Orçado –, Actual Cost (AC) – Custo Real – e o Earned Value (EV) 
– Valor Agregado – (BARBOZA FILHO, CARVALHO; RAMOS, 2009). Essas e 
outras medidas são apresentadas nos tópicos a seguir.
3.1 PLANNED VALUE - PV
O Valor Planejado ou Orçado (PV) é o valor total orçado para ser gasto 
em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado ponto de 
verificação do projeto (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005).
160
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
É o valor estimado do trabalho planejado a realizar até uma data 
determinada. Por exemplo, se um projeto tem um orçamento de R$ 100.000,00 para 
realizar em um prazo de 12 meses, então o mês 6 representará o 50% do trabalho do 
projeto, portanto, o PV para o mês 6 será de R$ 50.000,00.
3.2 ACTUAL COST (AC)
Variação de Custo (VC) ou Cost Variance (CV) é uma medida do 
desempenho, em termos de custo, em um projeto. É a diferença algébrica entre o 
valor agregado (Earned Value) e o custo real (Actual Cost). 
CV = EV - AC
O Custo Real Atual (AC) é a soma dos custos reais incorridos no projeto 
para a execução de cada atividade. É o custo do trabalho até uma determinada 
data, incluindo os custos diretos e indiretos, sendo portando o custo efetivo até a 
data em questão, em que um valor positivo indica um bom desempenho.
3.3 EARNED VALUE (EV)
Earned Value (EV) ou Valor Agregado é determinado a partir da 
porcentagem de conclusão das tarefas em valores acumulados. É um conceito 
prático e simples que tem foco na relação entre os custos reais consumidos e o 
trabalho realizado no projeto. Representa o montante orçado para o trabalho 
efetivamente realizado no período. Para determinar esse valor é preciso conhecer 
qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato 
executada (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2005).
3.4 COST VARIANCE – CV
Cost Variance (CV), ou Cost of Work Performed (ACWP) ou, ainda, 
Actual Cost (AC) é a quantificação dos custos efetivos na realização das tarefas já 
realizadas até um determinado momento. 
Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho 
já executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução, conforme 
equação 1 a seguir: 
CV = BCWP – ACWP 
A variação de custo dá uma noção do desempenho de custo já que é a 
diferença entre o valor agregado, que é o que foi realizado, e quanto foi gasto de 
fato para realizar o trabalho. 
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
161
VC = VA − CR (1) 
VC > 0 projeto abaixo do orçamento 
Uma variação de custo positiva representa que o custo real está abaixo 
do previsto. Isso pode ocorrer devido a uma negociação de preços, controle de 
gastos e desperdícios ou a economia pode ter se dado a partir do uso de materiais 
ou serviços de baixa qualidade, por exemplo. Nesse caso, é necessário identificar 
a fonte de ganho para detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo 
à qualidade e andamento da obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se 
o ritmo da obra. 
VC > 0 projeto dentro do orçamento 
No caso de o Valor Agregado ser igual ao Custo Real, observa-se que 
está sendo gasto exatamente quanto foi planejado. Deve-se manter o ritmo do 
trabalho. 
VC > 0 projeto acima do orçamento 
Uma variação de custo negativa representa um gasto acima do planejado. 
Como possíveis razões, podemos citar que a produtividade real ficou abaixo da 
esperada ou houve imprevistos que encareceram o projeto: mudança de projeto, 
chuva, paralização e falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o 
problema e corrigi-lo. 
Vejamos, na prática, como o Valor Planejado (PV), Custo Real (AC) e Valor 
Agregado (EV) são calculados em um projeto, conforme exemplo propostopor 
Oliveira e Coutinho (2012):
Podemos elucidar o planejamento de um projeto que tem dez meses de 
duração e custo orçado em R$ 100.000,00. O primeiro passo é determinar um 
cronograma com as atividades associadas aos seus respectivos prazos e custos 
durante o período de realização do projeto. Lembre-se de que, para isso, você 
deverá ter um WBS bem detalhado e que reflita a situação real de seu projeto. Ao 
montar Estrutura Analítica do Projeto você obterá um planejamento como esse:
FIGURA 12 – VALOR PLANEJADO (PV) EM UM PROJETO
FONTE: OLIVEIRA; COUTINHO, (2012, p. 13)
162
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
A linha denominada “Planejado” representa a soma acumulada dos 
gastos previstos para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo 
Orçado do Trabalho Planejado” (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) ou 
Valor Planejado (PV). Isso quer dizer que o PV é o custo planejado do projeto na 
sua linha base (baseline), via de regra, o custo usado para a cotação do projeto. 
O Valor Planejado (PV) ainda descreve onde o projeto deveria estar num 
dado momento de análise ou atualização dele, refletindo a porção do orçamento 
que deveria ter sido gasta considerando-se a informação que consta na linha de 
base de custo do projeto. 
Ainda, de acordo com o exemplo apresentado, suponha que durante o 
andamento do projeto, o custo é quantificado todos os meses e, no sexto mês, o 
projeto apresente um gasto de R$ 50.000,00, ou seja, esse valor indica quais foram 
os desembolsos realizados até o sexto mês de andamento do projeto.
FIGURA 13 – VALOR PLANEJADO (PV) E CUSTO REAL (AC) EM UM PROJETO
FONTE: OLIVEIRA; COUTINHO, (2012, p. 14)
A linha denominada “Realizado” representa a soma acumulada dos 
gastos realizados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo Real 
do Trabalho Realizado” (Actual Cost of Work Performed – ACWP) ou Custo Real 
(AC). Dessa forma, entende-se que o AC é o custo efetivo do projeto no tempo, 
isso é, o que de fato foi gasto até um determinado momento do projeto. Sendo 
assim, através desse indicador é possível identificar o desembolso efetivamente 
realizado para cobrir os custos do trabalho realizado até um dado momento 
de atualização do projeto. O AC tem aspecto inteiramente financeiro, já que os 
recursos aqui tratados são provenientes do caixa ou de outras fontes financeiras 
do empreendimento.
Em nosso exemplo, no sexto mês de andamento do projeto, o que já foi 
produzido (agregado) representa R$ 61.000,00.
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
163
FIGURA 14 – VALOR AGREGADO (EV), VALOR PLANEJADO (PV) E DO CUSTO REAL (AC) EM UM 
PROJETO
FONTE: OLIVEIRA; COUTINHO, (2012, p. 15)
A linha denominada “Agregado” representa a soma acumulada dos 
gastos agregados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, é o “Custo 
Orçado do Trabalho Realizado” (Budget Cost of Work Performed – BCWP) ou 
Valor Agregado (EV). 
O EV é o que de fato foi obtido até um determinado momento do projeto, 
ou seja, trata-se da porção do trabalho que foi realizado até um dado momento de 
análise do projeto. De forma mais simples, pode ser entendido como a porção do 
avanço físico de um projeto traduzido em dinheiro. Por exemplo, se o orçamento 
baseline de um projeto é de R$ 100,00 e o avanço físico atual deste projeto é de 
10%, significa que o EV é igual a R$ 10,00.
Em resumo, pode-se completar que o projeto retratado no exemplo 
anterior apresenta, em seu sexto mês, um Valor Planejado (PV) de R$ 40.000,00, 
um Custo Real (AC) de R$ 50.000,00 e Valor Agregado (EV) no montante de R$ 
61.000,00, sendo assim, planejou-se gastar R$ 40.000,00, produziu-se o equivalente 
a R$ 61.000,00 e gastou-se R$ 50.000,00.
A avaliação desses parâmetros é um ponto chave para conseguir gerenciar o 
andamento do projeto. O gestor desse projeto deve ter ciência do que já foi realizado 
a cada período e, consequentemente, do valor que já foi agregado ao projeto.
Como foi possível observar no exemplo supracitado, é com base nas 
medidas do Planed Value (PV) (Valor Planejado ou Orçado), Actual Cost (AC) 
(Custo Real) e o Earned Value (EV) (Valor Agregado) que é possível calcular os 
indicadores-chave da EVA, que são: variação de custo (Cost Variance – CV) e o 
índice de desempenho em custo (Cost Performance Index – CPI); e a variação de 
prazo (Schedule Variance – SV) e o índice de desempenho em prazo (Schedule 
Performance Index - SPI). Estes índices podem ser calculados, segundo Anbari 
(2003), da seguinte forma: 
164
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
• Os dois indicadores de custo analisam o valor orçado para o trabalho 
efetivamente realizado/agregado (EV) face ao valor efetivamente desembolsado 
(AC), sendo calculados da seguinte forma: 
o variação de custo: CV = EV – AC; e 
o o índice de desempenho em custo: CPI = EV / AC. 
• Os dois indicadores de prazo analisam o valor orçado para o trabalho efetivamente 
realizado/agregado (EV) face ao valor orçado para o trabalho que deveria ser feito 
do período de análise (PV), sendo calculados da seguinte forma: 
o variação de prazo: SV = EV – PV
o o índice de desempenho do prazo: SPI = EV / PV
Sobre o Schedule Performance Index (SPI) e o Cost performance Indicator, 
veremos a seguir.
3.5 SCHEDULE VARIANCE (SV)
Schedule Variance (SV) é o desvio de prazos. Mede a diferença entre a 
quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a 
mesma data de estado, conforme a equação 2 a seguir:
SV= BCWP - ACWP
3.6 SCHEDULE PERFORMANCE INDICATOR – SPI
Schedule Performance Index (SPI) é o índice de desempenho de prazos. 
Relaciona a quantidade de trabalho executada e a prevista para execução na mesma 
data de estado. Sempre que esse indicador for superior à unidade, significa que o 
projeto está adiantado com relação ao previsto. A equação 4 mostra o cálculo do SPI.
3.7 COST PERFOMANCE INDEX
O Índice de Desempenho de custo (CPI) em um projeto verifica se os 
recursos estão sendo usados com eficiência. Considera a razão entre o valor 
agregado (earned value) e o custo real (actual cost). O CPI maior ou igual a 1 indica 
bom desempenho. A fórmula usada para calcular o CPI é:
CPI = BCWP / ACWP
165
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os indicadores de desempenho servem para avaliar e medir o nível de 
desempenho de processos internos e externos à organização.
• A análise de valor agregado (Earned Value Analysis) é um método responsável 
pelo acompanhamento financeiro de todo o projeto. Ela tem como objetivo 
detalhar os custos do projeto de forma a acompanhar com precisão as 
evoluções do seu custo.
• O valor planejado ou Planned Value (PV) é o valor total orçado para ser gasto 
em uma determinada atividade, pacote ou projete em um determinado ponto 
de verificação do projeto.
• O Planned Value é o valor estimado do trabalho planejado a realizar até uma 
data determinada.
• O Earned Value é o valor planejado do trabalho realmente completado até 
uma data determinada.
• O Actual Cost é o gasto real incorrido para o trabalho realmente completado. 
Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já 
executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução.
• Schedule Variance (SV) é o desvio de prazos. Mede a diferença entre a 
quantidade de trabalho já executada e a que estava prevista executar, para a 
mesma data de estado.
• Schedule Performance Index (SPI) é o índice de desempenho de prazos. 
Relaciona a quantidade de trabalho executada e a prevista para execução na 
mesma data de estado.
• O Índice de Desempenho de custo (CPI), em um projeto, verifica se os recursos 
estão sendo usados com eficiência. Considera a razão entre o valor agregado 
(earned value) e o custo real (actual cost).
166
1 Há diversos métodos utilizados para integrar as fases de um projeto, 
visando seu controle, monitoramento e, claro, uma melhor gestão. Sobre 
esses métodos, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- PV –Planned Value.
II- AC – Actual Cost. 
III- EV – Earned Value.
IV- CV – Cost Variance.
( ) Mede a diferença entre o custo previsto para a quantidade de trabalho já 
executada e o custo real efetivamente necessário para tal execução.
( ) É a diferença algébrica entre o valor agregado (Earned Value) e o custo 
real (Actual Cost). 
( ) Representa o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no 
período.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) I – II – IV – III.
c) ( ) II – I – III – IV.
d) ( ) III – IV – I – II.
2 A JKL Têxtil, localizada em São Paulo, atua há 40 anos atendendo o mercado 
da moda no Brasil e exterior, utilizando tecnologia de ponta, desenvolve os 
mais sofisticados tipos de tecidos como jerseys, tricots, ribanas, moletinhos, 
listras fio tinto, jacquards. Além de trabalhar com estamparia rotativa, a JKL se 
especializou em estamparia digital, desenvolvendo produtos personalizados. 
Nos últimos anos, a empresa vem sendo pressionada por órgãos ambientais e 
também por parte de seu público para desenvolver produtos sustentáveis, com 
menor consumo de água durante a produção. Como os principais impactos 
ambientais da empresa são causados pelo o tipo de fibra utilizado, seu diretor 
Antônio Debruce, decide desenvolver uma linha de produtos sustentáveis que 
serão feitos com fibra de bananeira e abacaxi. 
FONTE: <https://bit.ly/3eToVTY>. Acesso em: 22 fev. 2021.
AUTOATIVIDADE
167
Tendo em vista os prejuízos causados durante o período de pandemia, esse 
projeto é de suma importância para empresa aumentar sua participação em 
20% no mercado. 
Você trabalha na área de produtos e foi nomeado pelo diretor – Antônio 
Debruce, como gerente do projeto. 
O orçamento aprovado para o projeto no próximo ano foi de R$ 500.000,00 e a 
nova coleção deverá estar concluída e aprovada pela área de marketing até julho. 
O custo de cada peça é considerado um fator primordial, pois nem sempre o 
consumidor está disposto a pagar mais por um produto ainda que sustentável. 
Para desenvolver esse projeto, você conta com a seguinte equipe alocada ao projeto: 
• José, engenheiro experiente, 59 anos, atua na empresa há 15 anos – R$ 150,00 
a hora.
• Laura, estilista, 32 anos – R$ 100,00 a hora.
• Thiago de 24 anos, recém-formado em gestão de processos – R$ 50,00 a hora.
• Lucas, jovem aprendiz, 17 anos – R$ 18,00 a hora. 
Com base nas informações, responda às questões a seguir:
a) Identifique na tabela a seguir as partes interessadas (stakeholders) do 
projeto.
ID NOME Organização/cargo Contato Envolvimento
1
2
3
4
b) Elabore a linha de base do projeto.
c) Defina os principais indicadores do projeto.
168
169
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Vimos que toda organização desenvolve produtos e/ou serviços com 
intuito de atender determinado público ou, ainda, melhorar sua posição no 
mercado, tendo em vista o seu planejamento estratégico onde são delineados a 
missão, visão, os valores metas e objetivos organizacionais. 
As empresas geralmente cumprem suas metas e objetivos por meio de 
projetos, sabe-se, porém, que os recursos são limitados, tanto no que diz respeito ao 
capital financeiro, recursos de pessoal e os recursos naturais, que são insuficientes 
para o número de projetos que se apresentam. 
Desse modo, uma empresa tem diversas possibilidades de desenvolvimento 
de novos produtos, direcionados para vários mercados, e tem que decidir quais 
produtos serão desenvolvidos em determinado período.
Observa-se que da mesma forma que as organizações disputam pela 
primazia dos mercados, os projetos, por sua vez, também concorrem pelos recursos 
de uma organização, sejam os recursos financeiros, sejam os recursos de equipe ou 
de infraestrutura (JUNQUEIRA, 2011).
Diante dessas restrições, como escolher o melhor projeto a se investir? E 
quais os critérios utilizados pelas empresas para tal escolha?
É aí que entra o portfólio de projetos que se refere justamente ao processo 
de identificação e seleção de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam 
da melhor forma para alcançar os objetivos da organização. Conforme aponta 
Mosavi (2014, p. 388), o gerenciamento de portfólio é a “resposta aos desafios de 
gerenciamento de múltiplos projetos”.
Nesse sentido, Castro e Carvalho (2010) apontam que os executivos e 
gerentes responsáveis pelo gerenciamento de portfólio de projetos devem conhecer 
as restrições da organização e indicar necessidades de ampliação da capacidade 
e redução de algumas destas restrições. Aquilo que uma empresa deseja fazer 
nem sempre é o que ela pode fazer. Normalmente, o maior obstáculo está na 
disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.
TÓPICO 3 — 
GESTÃO DE PORTIFOLIO
170
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
2 PORTFÓLIO DE PROJETOS
As organizações direcionam para diversos mercados trabalhos, projetos, 
programas e outros esforços para os quais define-se um conjunto de produtos, que 
se encontram em diferentes estágios de desenvolvimento. Observe um exemplo na 
figura a seguir.
FIGURA 15 – ILUSTRAÇÃO DE UM PORTFOLIO DE PRODUTOS E PROJETOS
FONTE: Rozenfeld et al. (2006, p. 27)
Considerando o exemplo apresentado na figura, o portfólio representa 
a lista de projetos e programas que uma empresa está desenvolvendo a fim de 
atingir os objetivos estratégicos definidos (VARGAS, 2009).
Em outras palavras, o portfólio trata-se de uma coleção de todo o trabalho 
em andamento, que pode ser um conjunto de projetos, programas e outros esforços 
que são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos do 
negócio. Esses trabalhos (projetos, programas, e outros esforços) são mensuráveis, 
ordenáveis e priorizáveis. Observe na figura a seguir:
FIGURA 16 – PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/37CG53W>. Acesso em: 18 fev. 2021.
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO
171
É possível observar que o portfólio é macro e engloba tanto os programas 
quanto os projetos, pois representa o gerenciamento do conjunto de projetos 
associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os 
recursos disponíveis para sua realização.
3 GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS
Enquanto a gestão de projetos está relacionada ao cotidiano dos projetos, 
o Project Portfolio Management (PPM) ou o gerenciamento de portfólio está 
mais ligado ao desenvolvimento da organização a longo prazo. A utilização de 
uma gestão de portfólio de projetos permite que as empresas possam se adaptar 
rapidamente frente às turbulências advindas do ambiente interno e externo.
Isso porque a gestão portfólio considera todo o portfólio de projetos de 
uma empresa, a fim de tomar decisões em termos de quais projetos devem ser 
prioridade, e quais projetos devem ser adicionados ou removidos da carteira, tendo 
em vista a seleção de projetos que estejam alinhados com estratégia da organização. 
O gerenciamento da lista de projetos se divide em duas partes: a primeira 
parte é a escolha dos projetos em que são aplicados diversos critérios para escolhas 
de quais projetos devem ser implementados, a segunda parte diz respeito ao 
acompanhamento do status dos projetos. Observe a figura a seguir.
Projeto: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único. Portanto, projetos têm começo, meio e fim e devem, 
obrigatoriamente, gerar uma entrega exclusiva para seu cliente. Um exemplo de projeto 
poderia ser a construção de uma casa.
Programa: um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma 
coordenada para obter um benefício maior, o que não seria possível com a gestão individual 
dos projetos. Um exemplo de programa poderia ser a ampliação do market share de uma 
organização, em que teríamos uma série de iniciativas para contribuir no atingimento dessa 
meta de negócio.
Subportfólio: um subportfólio é uma carteira de projetos dentro do portfólio corporativo, 
que trata de questões específicas de um grupo de trabalho.Um exemplo de subportfólio 
poderia ser o portfólio de projetos da área de tecnologia da informação, por exemplo. 
Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/04/portfolio-de-projetos/. 
NOTA
172
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
FIGURA 17 – GESTÃO DE PORTFÓLIO E DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FONTE: Cooper et al. (1998) apud Miguel (2008, p. 435)
Por meio da figura, é possível observar que a Gestão de portfólio de 
projetos inclui processos para coletar, identificar, classificar, avaliar, selecionar, 
priorizar, equilibrar e autorizar componentes de revisão dentro do portfólio 
para avaliar como eles estão com relação aos principais indicadores e o plano 
estratégico da organização (PMI, 2017).
A gestão de portfólio é descrita como uma ferramenta organizacional 
responsável por permitir que as empresas alcancem os objetivos estratégicos que são 
derivados da visão e missão da empresa. Os processos de gestão do portfólio devem: 
• Facilitar a tomada de decisão e definir os objetivos de investimento da organização. 
• Favorecer um ambiente mais colaborativo para as tomadas de decisão.
• Minimizar os riscos dos impactos dos projetos nos resultados das empresas.
• Assegurar que os recursos estejam concentrados para gerar maior eficiência.
• Garantir uma comunicação efetiva entre as partes interessadas.
Conforme Junqueira (2011, p. 7):
Na visão gerencial atual, um sistema de gerenciamento de portfólio 
ideal deve estar em contato contínuo e persistente com os objetivos 
estratégicos da organização, já que esta é a direção que orienta os 
critérios de seleção e as condições para a gestão do portfólio e, por 
conseguinte, a continuação dos projetos. Por sua vez, os atributos 
de cada projeto modificam o mix do portfólio na medida em que 
estimativas atualizadas de custos e duração são comparadas com 
seus valores originais, disparando a seleção natural dos projetos. 
Tipicamente, um sistema de gerenciamento de portfólio utiliza o 
avanço de cada projeto do portfólio combinado com seus atributos 
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO
173
de escopo orçado-custos-duração à luz dos objetivos estratégicos 
atuais da organização a fim de estabelecer se o projeto deve seguir em 
frente, ter sua prioridade reduzida ou até ser descontinuado. Assim, 
em alguns casos, um projeto que seja razoavelmente bem conduzido 
pode ser terminado simplesmente porque seu resultado esperado não 
é mais considerado como prioridade para a organização.
No que diz respeito à quantidade de portfólios estabelecidos nas 
empresas, esse depende do tamanho de cada organização e da complexidade 
dos objetivos do negócio. As organizações de menor porte podem conseguir 
gerenciar seus projetos ou programas utilizando um único portfólio. No entanto, 
as organizações maiores podem necessitar de mais portfólios dependendo do 
grau de complexidade dos objetivos do negócio.
4 METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PORTFOLIO
Os métodos e ferramentas para gestão de portfólio permitem aos gestores 
optarem pelo modelo que considerarem mais oportuno ao seu negócio. Neste 
subtópico, você estudarará o método AHP que é uma das ferramentas de apoio 
à decisão multicritério mais conhecidas e difundidas, e com o maior número de 
aplicações relatadas na literatura (TORTORELLA; FOGLIATTO, 2008).
 
4.1 MODELO AHP 
O Analytic Hierarchy Process (AHP) ou Modelo AHP é uma técnica de 
abordagem comparativa muito utilizada na seleção e priorização dos projetos e 
que considera diferentes critérios de avaliação. 
Desenvolvido pelo professor Thomas L. Saaty, em 1977, conforme aponta 
o estudo de Loureiro, Goldman e Oliveira Neto (2018), trata-se de um método de 
análise multicriterial baseado em um processo de ponderação aditiva, no qual 
os desempenhos das alternativas, com relação a cada critério, são representados 
através de sua importância relativa (expressos percentualmente). Esse modelo 
possui a vantagem de permitir a comparação de critérios quantitativos e 
qualitativos e, ainda, considerar a subjetividade envolvida nas decisões (MORAES; 
SANTALIESTRA, 2007). 
O modelo AHP visa converter os julgamentos dos decisores em valores 
percentuais (prioridades relativas), de forma que, com o uso de ponderação aditiva, 
são calculados desempenhos globais para cada alternativa, permitindo que elementos 
imensuráveis sejam comparados, auxiliando a tomada de decisão para a obtenção do 
objetivo principal (LOUREIRO, GOLDMAN e OLIVEIRA NETO, 2018).
Assim, o AHP produz um valor percentual global para cada uma das 
ações potenciais (alternativas), priorizando-as ou classificando-as. A ponderação 
aditiva − no qual os desempenhos das alternativas, com relação a cada critério, são 
174
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS
representados através de sua importância relativa (expressa percentualmente) − 
significa fazer, para cada alternativa, o somatório dos desempenhos multiplicados 
pelos pesos percentuais dos respectivos critérios (LOUREIRO, GOLDMAN e 
OLIVEIRA NETO, 2018). 
Conforme apontam Loureiro, Goldman e Oliveira Neto (2018), uma 
das dificuldades na utilização do modelo AHP em um processo decisório é a 
quantidade de comparações pareadas necessárias, que cresce muito rápido, 
aumentando, por consequência, a matriz a ser elaborada. A Figura a seguir mostra 
a aplicação do AHP em diversas áreas.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE APLICAÇÕES DO MODELO AHP
FONTE: Pacheco (2015, p. 25)
O AHP é uma ferramenta que auxilia a priorização e a decisão no caso 
em que há presença de fatores qualitativos e quantitativos. Esse método permite 
análise e síntese de problemas complexos, justificando decisões e avaliações 
complicadas e tornando possível examinar os elementos ou partes de um 
problema de forma isolada (FORMAN; SELLY, 2001). Goodwin e Wrigh (2005) 
sintetizam o método AHP em cinco etapas:
a) Organização da hierarquia de decisão: o nível mais alto é representado pelo 
objetivo geral. Em seguida, os atributos (critérios) relacionados ao problema 
a ser decidido. Tais atributos poderão ser divididos em um nível inferior 
(subcritérios). O último nível é representado pelas alternativas. 
b) Realização da comparação pareada dos critérios e das alternativas: utilizado 
para determinar a importância relativa dos atributos, além de comparar a 
importância de todos os atributos uns com os outros, pertencentes ao mesmo 
nível da estrutura hierárquica. Nota-se que a comparação pareada entre três 
critérios, sendo eles “A”, “B” e “C”, realiza-se a comparação de “A” com “B”, de 
“A” com “C” e de “B” com “C”, não sendo necessária a comparação entre “B” 
com “A”, por exemplo, pois a metodologia utiliza julgamentos recíprocos. 
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO
175
c) Atribuição de peso às comparações, além de validar a razão da consistência 
das comparações do tomador de decisão.
d) Utilização dos pesos recebidos nas comparações para obtenção de pontos 
para diferentes opiniões e assim, tomar a decisão provisória. 
e) Realização da análise de sensibilidade.
176
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• O portfólio é o conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações 
gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
• O gerenciamento de portfólio refere-se ao processo de identificação e seleção 
de projetos que, mais do que outros projetos, sirvam da melhor forma para 
alcançar os objetivos da organização. 
• A gestão de portfólio é descrita como uma ferramenta organizacional 
responsável por permitir que as empresas alcancem os objetivos estratégicos 
que são derivados da visão e missão da empresa.
• AHP é um método de análise multicriterial baseado em um processo de 
ponderação aditiva, no qual os desempenhos das alternativas, com relação a 
cada critério, são representados através de sua importância relativa. 
• O modelo AHP possui como objetivo converter os julgamentos dos decisores 
em valores percentuais (prioridades relativas), de forma que, com o uso de 
ponderação aditiva, são calculados desempenhos globaispara cada alternativa, 
permitindo que elementos imensuráveis sejam comparados, auxiliando a 
tomada de decisão para a obtenção do objetivo principal. 
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CHAMADA
177
1 A gestão de portfólio de projetos vem ganhando espaço nas organizações 
desde a década de 1990, quando a gestão de projetos passou a receber maior 
destaque nas empresas dentro das áreas de tecnologia da informação, 
engenharia e administração (REYCK et al., 2005). Sobre o portfólio de 
projetos, analise as sentenças a seguir: 
FONTE: REYCK, B.de et al. The impact of project portfolio management on information 
technology projects. International Journal of Project Management, v. 23, n. 7, p. 524-537, 2005. 
I- O portfólio de projetos está sujeito ao planejamento estratégico da organização.
II- Por ser independente o planejamento estratégico da organização deve estar 
alinhado ao portfólio de projetos.
III- O portfólio deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização.
IV- O portfólio de projetos se refere às características e funções que descrevem 
um produto, serviço ou resultado. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
2 Devido à grande quantidade de projetos existentes para conseguir administrar 
de forma sistemática seus recursos, as organizações optam por utilizar 
ferramentas de gerenciamento de portfólio. Sobre as técnicas, métodos e 
ferramentas utilizados na gestão de portfólio de projetos, classifique V para 
as opções verdadeiras e F para as falsas. 
( ) Técnicas de abordagem comparativa como o Analytic Hierarchy Process 
(AHP) é um método muito utilizado na seleção e priorização dos projetos.
( ) Matrizes de portfólio e modelos de otimização são muito utilizados no 
balanceamento do portfólio para verificar a aderência à estratégia. 
( ) Metodologias ágeis como Scrum estão sendo cada vez mais utilizadas no 
gerenciamento de projetos e gestão de portfólio. 
( ) O DMAIC é um exemplo de método muito utilizado na gestão de 
portfólio de projetos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) F – F – F – F.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) V – V – V –V. 
AUTOATIVIDADE
178
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