Aula16_Apostila1_AITJIPOF6Z

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6.6. Mapofluxograma................................................................................................................................. 57
6.7. Service Blueprinting............................................................................................................................ 58
6.8. Mapeamento lean................................................................................................................................ 59
6.9. SIPOC.................................................................................................................................................. 60
6.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).............................................................................................. 61
7. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. ......................................................................... 63
7.1. Melhoria.............................................................................................................................................. 63
7.1.1. Lean management............................................................................................................................ 64
7.1.2. Melhoria Contínua........................................................................................................................... 65
7.1.3. TQM................................................................................................................................................ 66
7.1.4. O benchmarking.............................................................................................................................. 69
7.1.5. Seis sigma........................................................................................................................................ 72
7.1.6. ABC e ABM.................................................................................................................................... 73
7.1.7. Modelo de melhoria de desempenho............................................................................................... 73
7.2. Reengenharia....................................................................................................................................... 75
7.3. Redesenho............................................................................................................................................ 78
8. Os processos e a ISO 9000...................................................................................................................... 79
9. Resumo.................................................................................................................................................... 83
10. Questões Comentadas.......................................................................................................................... 90
11. Lista de Questões............................................................................................................................... 109
12. Gabarito............................................................................................................................................. 121
13. Bibliografia Principal........................................................................................................................ 121
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1. Palavras Iniciais.
Oi!
Estou de volta para uma aula que abordará a gestão de processos
nas organizações, tema que decorre de vários tópicos mencionados no seu
Edital.
Vocês terão uma visão geral sobre o assunto, para depois entender
melhor as principais técnicas a ele associadas e que podem ser cobradas no
seu concurso.
A parte de gestão da qualidade e excelência será abordada na
próxima aula.
Recomendo fortemente que memorize os graus de maturidade de
processos que trouxe na aula, pois é tendência recente da FCC em provas.
Abraço e bons estudos!
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2. Conceitos fundamentais em gestão de processos.
Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da
administração e sua estruturação:
Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de
bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas,
que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início
ao fim.
Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um
cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do
couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras
tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do
processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a
encomenda.
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção
em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior
eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do
trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo
Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às
organizações.
Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por
departamentos “fechados”, que cuidavam com carinho e cuidado de suas 
funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo
também deveria funcionar de modo perfeito.
No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização
tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação
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e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em
ambientes de trabalho mais perigosos.
Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom,
garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do
fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez
mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se
adaptar.
Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área
funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de
respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência
disso, surgiam diversas disfunções na organização.
Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando
um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para
superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de
vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa:
“Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue 
produzir o suficiente! ”.
Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de
organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada
área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa
estruturação funcional de “silos funcionais”, pois os departamentos seriam
limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro
sabe o que acontece por lá!www.concurseirosunidos.orgwww.concurseirosunidwww.concurs
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 Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços
destinados aos clientes;
 As funções são muito mais importantes que os clientes e os
fornecedores; e
 As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os
departamentos funcionais.
Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha
força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:
 Significa a adoção do ponto de vista do cliente;
 Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o
necessário para produzir valor para os seus clientes;
 Em consequência, uma importante medida de um processo é a
satisfação do cliente com o produto desse processo.
A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em
que devemos definir “processo”. Existem diversas definições, mas uma visão 
mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas,
máquinas e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para
o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço).
Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais
só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro
“Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes” de Michael 
Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o
“processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais 
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.
A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam
sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em
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função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era
o mais importante, mas sim o termo processo.
Processo é uma série de tarefas ou
etapas que recebem insumos (tais
como materiais, informações,
pessoas, máquinas e métodos),
agregam-lhes valor, e produzem
produtos para o cliente (tais como
produto físico, informação ou
serviço).
Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade
do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma
que:
Uma visão inicial conceitua processos como
um “conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo
realizado para agregar valor”. Também no âmbito do
Programa GesPública, “um processo é um conjunto de 
decisões que transformam insumos em valores gerados
ao cliente/cidadão”.
Uma definição de processo mais completa e
atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e 
síncrono de insumos, infraestruturas, regras e
transformações, que adiciona valor às pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” essa 
visão reforça a ideia de que os processos possuem o
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É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de
processos" e "gestão por processos" como sinônimos, por isso é possível que
isso também aconteça na sua prova. Apesar disso, se a questão estiver focada
na distinção de um termo em relação ao outro, é preciso que você saiba
diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de
gestão sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e
controlá-los, a gestão por processos é o gerenciamento da organização com
base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso
de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais detalhadas.
Você só deve dar atenção a distinção entre gestão de processos e
gestão por processos numa questão de prova se ela estiver falando desses
elementos que diferenciam os dois conceitos!!!! Se o foco for outro (como as
técnicas, por exemplo), tanto faz falar em gestão de processos ou por
processos!
Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não
havendo uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves
(2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os
processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de
gerenciamento).
Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você
possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página:
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Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para
a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são
responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a
organização de suas concorrentes no mercado.
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o
devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar
bem e agregar valor para os clientes.
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às
ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes
para que a organização possa seguir rumo ao futuro.
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:
 Processos primários: são aqueles que agregam valor para o
cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São
equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.
 Processos secundários: dão o suporte necessário para que os
processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se
com os processos de gerenciamento e administrativos.
Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve
entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais
diversas. Os níveis de detalhamento, do maior para o menor são:
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.
Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um
dos níveis, conforme faço a seguir:
 Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por
meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando
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valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da
organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas
unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os
macroprocessos são os processos mais amplos da organização,
que geralmente englobam mais de uma função organizacional e
geram impactos em diversas áreas.
 Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que
recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para
clientes internos e externos;
 Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que
executa uma parte específica de um processo, dele recebendo
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a
decomposição de processos em processos menores,
possibilitando o seu funcionamento;
 Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São
as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso
para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é
documentada em instruções que detalham as tarefas a serem
realizadas.
 Tarefas: são os menores elementos que compõem um
processo, sendo o resultado da decomposição das atividades
em unidades ainda mais singulares e relatam como
determinado item é executado.
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Você sabia que existe um
“guia” para o gerenciamento de 
processos?! É o Guia BPM CBOK
(CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A parte
referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre
as que compõem um mapeamento de processo.
Comentário:
Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a
tarefa!
GABARITO: Errado.
(CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os
processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão
ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia de valor são
conhecidos como processos primários.
Comentário:
Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de
negócio!
GABARITO: Certo.
(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição de ensino,
o processo de atendimento a reclamações de alunos obedece às
seguintes etapas: I apresentação da solicitação; II recebimento
da solicitação do aluno; III registro da solicitação do aluno; IV
análise da solicitação com base nas normas da instituição; V
elaboração da resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao
aluno. De acordo com essa situação, julgue o próximo item ,
relativo à gestão de processos.
1. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo
descrito pode ser corretamente classificado como
processo de suporte.
Comentário:
O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos
clientes, por isso é um processo primário.
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GABARITO: Errado.
2. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na
prática, o responsável pela etapa II registre a
solicitação do aluno no momento do recebimento —
como forma de agilizar o processo —, a etapa III
não agregará valor ao processo.
Comentário:
Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a
atividade anterior, realmente não fará mais sentido sua existência, já
que ela não agregará mais valor ao processo.
GABARITO: Certo.
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3. Maturidade de Processos
A maturidade dos processos representa o nível de evolução do
mesmo.
Conheça os níveis de maturidade de processos na visão do Guia BPM-
CBOK, nos termos apresentados pelo Gespública:
 1º nível – inicial: Os processos são executados de maneira
ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os
resultados.
 2º nível – gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas
unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de
modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os
compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto,
outras unidades de trabalho que executam tarefas similares
podem usar diferentes procedimentos.
 3º nível – padronizado: Os processos padrões são
consolidados com base nas melhores práticas identificadas
pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são
oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio.
Os processos padronizados propiciam uma economia de escala
e base para o aprendizado através de meios comuns e
experiências
 4º nível – previsível: As capacidades habilitadas pelos
processos padronizados são exploradas e devolvidas às
unidades de trabalho. O desempenho dos processos é
gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o
workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que
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os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.
 5º nível – otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e
oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps
entre a capacidade atual da organização e a capacidade
requerida para alcançar seus objetivos de negócio.
Além de conhecer esse modelo, para efeitos de prova, é fundamental
que se conheça também os níveis de maturidade segundo a Society for Design
and Process Science (SDPS), segundo apresentado pelo Gespública:
 Nível 1 – Processos modelados: Os processos são
identificados a partir de seus valores, de seus impactos /
motivações / características, de seus papéis (valor adicionado,
insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas
(critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
 Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados
a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas,
tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos
permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo
os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
 Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a
partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados
estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a
possibilidade de efeitos indesejáveis.
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 Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados
conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a
observação das novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo.
 Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são
executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
promovendo cadeias de valor entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
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4. O Guia BPM CBOK.
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira
utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de
Processos de Negócio.
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que
ela obtenha o desempenho desejado.
O BPM CBOK Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma
metodologia!!!
Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0:
Gerenciamento de Processos de Negócio
(BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra
estratégias e objetivos de uma organização com
expectativas e necessidades de clientes, por meio do
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba
estratégias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papéis, políticas, métodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
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gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a
governança de processos.
O próprio Guia BPM-CBOK menciona a existência de três tipos de
abordagem para a modelagem de processos, e é importante que você saiba
disso: a de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out), e a de
baixo para cima (bottom-up). O Guia é muito limitado em suas explicações
sobre o uso das diferentes abordagens. Repito, a seguir, o que lá está (p.
111):
Por exemplo, em esforços de transformação de
processos que começam com o desenvolvimento de um
modelo de estado futuro e, em seguida, determinam o que
precisa ser feito para implementar esse modelo.
A chave é determinar o propósito do esforço de
modelagem e, então, aplicar a melhor abordagem para esse
propósito. Uma vez que a abordagem é selecionada, pode-se
considerar o uso de uma abordagem alternada para cruzar
resultados. Por exemplo, fazer alguma modelagem de baixo
para cima para assegurar que o modelo de cima para baixo
está completo.Para efeito de prova é importante saber quais são as áreas de
conhecimento em gestão de processos, de acordo com o Guia BPM CBOK V3.
0. Vejamos:
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1. Gerenciamento de processos de negócio: trata-se dos
conhecimentos essenciais de BMP, tipos de processos, seus
componentes, ciclo de vida, etc.
2. Modelagem de processos: são o conjunto-chave de
habilidades e técnicas para que as pessoas compreendam,
formalizem e comuniquem os principais componentes do
negócio, fornecendo uma visão geral e definições essenciais das
habilidades e técnicas necessárias.
3. Análise de processos: o foco é a compreensão dos processos
atuais ("as-is"), incluindo sua eficiência e eficácia face aos seus
objetivos.
4. Desenho de processos: essa área diz respeito à criação do
novo modelo de processos de negócio ("to-be"), de acordo com
os objetivos de negócio e de desempenho dos processos,
fornecendo diretrizes para tal. Inclui os papéis, técnicas,
princípios e boas práticas para desenho, simulação e
padronização de processos, trazendo ainda considerações sobre
conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.
5. Gerenciamento de desempenho de processos: trata do
monitoramento formal e planejado da execução de processos e
acompanhamento do desempenho.
6. Transformação de processos: trata de diferentes abordagens
para melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de
paradigma sobre os processos da organização.
7. Organização do gerenciamento de processos: trata dos
papeis, responsabilidades e estrutura organizacional para
prover suporte às organizações orientadas por processos.
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8. Gerenciamento corporativo de processos: trata da
maximização dos resultados de processos para garantir o
alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e
demais partes interessadas.
9. Tecnologias de BPM: discute tecnologias para apoiar a
modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de
processos de negócio, incluindo o conjunto de aplicações,
pacote, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura
tecnológica e armazenamento de dados e informações.
Importante destacar que as áreas do conhecimento 7 e 8
apresentadas acima constituem a "perspectiva organizacional", enquanto as
demais constituem as capacidades que devem ser consideradas para
implementação do gerenciamento de processos de negócio, chamada de
"perspectiva de processo" Guia BPM CBOK V3 (p. 41).
A Society for Design and Process Science – SDPS, considera que o
ciclo de processo passa pelas seguintes etapas:
1. Modelagem: identificação dos valores que o processo deve
gerar; descrição do processo e impactos causados pela sua
existência; cadeia de valor do processo;
2. Simulação: incorporação dos dados estatísticos aos modelos
desenhados na modelagem, buscando reduzir aos máximos os
efeitos negativos da implementação.
3. Emulação: inclusão dos dados reais em conjunto com as
estimativas. As necessidades de ajustes devem ser
comunicadas para que os modelos e cenários sejam alterados e
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voltem a ser emulados na busca dos níveis de qualidade que se
deseja.
4. Encenação: essa etapa tem que acontecer, mesmo que os
processos não tenham sido modelados, simulados e emulados.
Nada mais é do que a colocação em prática do processo, como
numa peça de teatro ensaiada que é encenada para a
audiência.
Já o Guia BPM CBOK V3. 0 menciona um ciclo de vida com atividades
que tipicamente são abordadas pela literatura, incluindo:
1. Planejamento;
2. Análise;
3. Desenho e modelagem;
4. Implementação;
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento;
O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por
isso não detalha todo o ciclo de vida. Trago uma visão geral sobre cada uma
delas com base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3. 0.
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4.1. Planejamento.
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. Aqui que
o plano e a estratégia dirigida aos processos da organização são elaborados,
estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento de processos.
O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e
metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos
processos centrados no cliente são baseados no plano.
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos
processos integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos
limites funcionais.
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades
organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas,
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem
utilizadas.
4.2. Análise.
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos
processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS
(do inglês - “como é” - em oposição aos processos a serem implementados no
futuro, chamados de TO BE “como será”), no contexto das metas e objetivos
desejados.
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a
análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como
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um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para
facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação
atual, que constituem o foco desta etapa.
4.3. Desenho e modelagem.
Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos
processos de negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se
definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o
quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.
Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata
da:
Criação de especificações para processos de
negócio
novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processos, aplicações de
negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados,
controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são
executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico
(em quais funções e como as atividades são executadas)
estão incluídos nos entregáveis.
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Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de
Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim):
Já a modelagem de processo é definida como
“um conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de um processo de negócio existente
ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma 
representação do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessária e
suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode 
ser também definida como “fase onde ocorre a
representação do processo presente exatamente como
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-seao
máximo não recorrer à redução ou simplificação de
qualquer tipo”.
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a
modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria. (...)
Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a
modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao
final do processo.
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4.4. Implementação.
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se
que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do
desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.
4.5. Monitoramento e controle.
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de
processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a
organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com
que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por
exemplo.
4.6. Refinamento.
O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação
de processos, tendo como base os indicadores e informações-chave de
desempenho.
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio
da medição e do monitoramento de processos de negócio.
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa
também pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e 
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
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5. Técnicas de levantamento de informações sobre
processos.
Para que o analista de processos possa realizar as atividades de
mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro
lugar, ele deve capturar informações.
Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras
para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação:
1. Pesquisa;*
2. Entrevista;*
3. Workshop estruturado;*
4. Conferência via web;*
5. Observação direta;*
6. Fazer em vez de observar;*
7. Análise de vídeo;*
8. Simulação de atividades.*
Além delas, podem ser destacadas também:
1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de
ideias a partir de uma discussão sem pré-julgamentos.*
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas
e respostas.
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3. Survey/questionários: trata-se da realização de um
questionário aplicado pela organização para levantamento de
informações;
*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente
nesta mesma aula.
Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é
fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde
trabalham. Se a prova disser isso, aceite!
Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de
informações nos próximos tópicos.
5.1. Pesquisa
Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente
sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações,
auditorias, etc.
Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada,
é possível a solicitação de descrições dos criadores do processo e outros
stakeholders. É possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback
escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3. 0 aponta que o levantamento de
informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas
individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de
informações, tempo gasto para conciliar diferenças de opinião ou descrições
diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes.
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5.2. Entrevistas.
É uma forma comum de se levantar informações para análise dos
processos, através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com
diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietário, clientes,
fornecedores, etc. O formato presencial costuma ser preferível, pois permite
uma conversa mais fluida sobre o processo.
No processo de modelagem e documentação de processos de
negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e
participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que
os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações
levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de
mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica
costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as
atividades para descrever um processo por completo.
5.3. Workshops estruturados.
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com
conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações.
Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias
pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por
parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O
workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem.
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que:
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Devido à possibilidade de ocorrência de viagens e
despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais
caros do que outros métodos. Em geral, os modelos
produzidos em workshops demandam menos
acompanhamento e geram uma descrição de entendimento
comum de um processo mais rapidamente e com maior
qualidade do que outras técnicas.
5.4. Videoconferência / conferência via web.
A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de
equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião
diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se
estivessem em uma só reunião. A conferência por web nada mais é do que o
uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais.
Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops
presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando
os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata
do que a realização de workshops presenciais.
O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos
facilitadores da reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a
participação individual no trabalho.
5.5. Observação direta.
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma
boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar
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variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso,
esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado
que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável.
O uso da observação direta para coletar informações para o
mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença
de um observador mudar o comportamentodas pessoas (efeito Hawthorne) e,
como consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o
processo natural, mas sim uma versão modificada.
5.6. Fazer em vez de observar.
O observador que levanta informações do processo pode preferir
aprender a realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se
compreenda mais profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o
executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo
de maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para
tarefas repetitivas.
5.7. Análise de vídeo.
Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito
um registro em vídeo das ações do executor para que possa ser analisado
depois.
Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para que o
executor dos trabalhos possa se adaptar ao equipamento de gravação do que a
presença física de um observador, além de possibilitar uma narração de
informações adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais
problemas, têm-se a necessidade de adquirir autorizações apropriadas para
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gravações e a perda de informações que acontecem fora do campo de visão da
câmera.
5.8. Simulações
É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista,
observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas.
Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma
representação do processo realizado, para que se assegure o correto
levantamento dos insumos necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a
transferência de propriedade do processo.
5.9. Brainstorming.
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado
tema.
Na aplicação específica
ao mapeamento, análise e
melhoria de processos, a
técnica de brainstorming se
relaciona essencialmente à
geração de ideias.
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Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado
pelo que sugeriu.
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como
sequência básica para uma sessão de brainstorming:
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre
os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio
dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
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5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,
coordenadas na definição do projeto e devidamente
experimentadas.
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos
diferentes:
 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em
relação ao outro modelo;
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um
momento específico como no modelo anterior. A grande
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por
ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do
grupo possuem um perfil extrovertido.
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5.10. 5W1H.
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo
daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos
processos organizacionais analisados.
Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no
planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema
que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são:
 What – O que deve ser executado?
 Who – Quem irá executar a tarefa?
 Where – Onde será executada a ação?
 When – Quando será executada a ação?
 Why – Por que será executada a tarefa?
 How – Como será executada a tarefa?
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6. Ferramentas de modelagem.
Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado
poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas
permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um
determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de
informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova!
Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento
devem:
 Entender os conceitos do processo e sistema.
 Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada,
processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a
seu próprio processo.
 Entender o que é valor para a empresa e o cliente.
 Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do
processo para identificar onde uma melhoria deve ter
maior impacto.
- Você não vai fazer o mapeamento de um processo, mas vai
fazer uma prova sobre o assunto!
Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do
FEPSC segundo Rotondaro (2005):
Determinar o propósito
 Por que existe este processo?
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 Qual é o propósito deste processo?
 Qual é o resultado?
Análise das saídas
 Que produto faz este processo?
 Quais são as saídas deste processo?
 Em que ponto termina este processo?
Dados dos clientes
 Quem usa os produtos deste processo?
 Quem são os clientes deste processo?
Análise das entradas e fornecedores
 De onde vem a informação ou material com o qual
você trabalha? Quem são seus fornecedores?
 O que eles fornecem?
 Onde afetam o fluxo do processo?
 Que efeito têm no processo e nos resultados?
Determinar os passos do processo
 O que ocorre com cada input?
 Que atividadesde conversão acontecem?
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Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os
processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em
um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas.
Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas
importantes para o concurso!
6.1. Quadro branco e flip charts.
Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em
utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo
de um processo.
Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados
para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel)
para capturar outras informações.
Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops,
entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base
nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho,
modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da
informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.
6.2. Papel de flip chart e papéis adesivos.
Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma
sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os
participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as
atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma
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sequência acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que
ajude os participantes nesta tarefa.
Alguns autores falam em
“técnica do post-it”, então tenha 
atenção na hora da prova!
No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para
uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação.
6.3. Modelagem e projeção audiovisual.
O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma
eletrônica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o
desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática comum hoje em dia.
Alguns benefícios são:
 O modelo é visível, podendo ser modificado durante o
workshop;
 Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir
o conhecimento gerado para outra ferramenta;
 Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam
compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a
sessão.
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 Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas
em salas de reunião remotas também possam participar da
sessão.
 Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em
um repositório de informações que possibilitam o uso de
padrões e objetos anteriormente definidos.
6.4. Fluxogramas.
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar
com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser
concluído.
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes
vantagens:
 Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os
componentes de um sistema, mecanizado ou não,
facilitando a análise de sua eficácia;
 Entendimento mais simples e objetivo do que o de
outros métodos descritivos;
 Facilitar a localização das deficiências, pela fácil
visualização dos passos, transportes, operações,
formulários, etc.;
 Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
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 O rápido entendimento de qualquer alteração que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações introduzidas.
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:
 Fluxograma vertical: é aquele construído com base em
formulários padronizados para processos dentro de uma mesma
área da organização. É mais apropriado a processos mais
simples e que não transitam entre diferentes órgãos.
 Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;
 Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais
complexos e que envolvem diferentes órgãos.
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados
em cada tipo de fluxo.
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos
utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o
fluxograma vertical e o administrativo são:
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Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo
bastante importantes para os fluxogramas. Devem-se preferir os símbolos
padronizados do BPMN (notação de processos de negócio) quando for o caso.
Destaco, nas próximas páginas, os símbolos apresentados por este autor e
alguns exemplos de diferentes fluxogramas:
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Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas
para que você possa entendê-los melhor.
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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):
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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):
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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008):
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(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo –
Administração/2016) fluxograma, ferramenta comumente
utilizada no mapeamento de processos, facilita a visualização do
processo e evidencia as relações entre seus elementos ao
descrever, graficamente, um processo existente ou um novo
processo proposto.
Comentário:
O fluxograma é uma ferramenta que serve para apontar as
etapas de um processo, possibilitando sua fácil compreensão e
comunicação, pois apresenta o processo de maneira fácil por meio de um
gráfico de fluxo.
O processo apresentado pelo uso dos fluxogramas pode ser
existente ou novo, sem nenhum problema!
GABARITO: Certo.
6.5. BPMN (Business Process Management Notation)
É uma notação padronizada para modelagem de processos, sendo um
padrão aberto mantida pela Object Management Group que facilita a
comunicação de processos para todos os envolvidos. Para isso, é utilizada uma
notação simples e flexível para abordar diferentes tipos de processos,
facilitando o trabalho dos profissionais da área de negóciose tecnologia da
informação.
É preciso saber diferenciar diagramas, mapas e modelos de
processos, que são três níveis distintos de representação (normalmente em
linguagem visual) de um processo: Diagramas são representações mais
simples do processo, apresentando um passo inicial na configuração do
processo. Mapas de processo constituem um refinamento do diagrama,
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adicionando mais detalhes como atores, eventos, etc., enquanto modelos de
processo são a representações mais detalhadas do processo (mas ainda podem
ser abstratas em relação à realidade...), com mais informações operacionais e
técnicas específicas para compreender o processo em detalhes, incluindo o
fluxo de informações e dando a possibilidade de simular o funcionamento do
processo. Importante destacar que, por definição, nem o nível mais
detalhado (modelo) consegue representar o processo de maneira integral e
completa.
Alguns conceitos fundamentais da notação que você deve entender:
 Piscina (pool): é um participante de um processo, que pode
ser uma organização, um cliente, um vendedor, um funcionário,
um sistema, um processo maior, etc. Note, no exemplo abaixo,
que a mesma piscina pode conter mais de uma raia
(inicialmente propostas por Rummler e Brache), onde cada raia
representa uma função, departamento ou participante
específico.
Exemplo de Piscina (Valença, 2012)
 Atividade: é um trabalho realizado que transforma insumos
em produtos. Pode ser atômica (quando é uma atividade
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isolada - sendo chamada de tarefa) ou não atômica (sendo um
conjunto de atividades, ou seja, um subprocesso). Na sua
representação, um subprocesso pode aparecer de forma
contraída em uma única atividade ou de forma expandida em
todo o seu conjunto de atividades. Tarefas em subprocessos
podem ser executadas de maneira simples (normal), sequencial
(por meio de uma realização repetitiva em loops) ou em
paralelo (por meio do desdobramento em tarefas que
acontecem ao mesmo tempo). Veja o exemplo de laços
sequenciais e paralelos onde o subprocesso B->C é desdobrado
nas tarefas B1, B2, C1 e C2 de forma sequencial e de forma
paralela.
 Fluxo de sequência das atividades: é representado por
linhas com setas que apontam a sequência a ser seguida no
processo. Devem-se preferir linhas retas, realizando curvas
apenas quando imprescindível à boa representação do
processo. O fluxo e a dependência devem ser sempre da
esquerda para a direita, saindo sempre da direita da tarefa e
chegando à esquerda da seguinte.
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Exemplo de subprocesso contraído e expandido em atividades
(Valença, 2012)
Exemplo de laços sequenciais e paralelos (Valença, 2012)
 Fluxo de mensagens em um processo: são representados
por linhas tracejadas com setas seguindo o fluxo, apresentando
ainda um símbolo específico para representar uma mensagem.
Podem ser utilizados unicamente entre piscinas.
 Artefatos: são representações de dados ou notas que
descrevem o processo, podendo ser utilizados para organizar
tarefas e processos. No BPMN eles são as associações (melhor
explicada a seguir), os objetos de dados (dados utilizados no
processo), anotações de texto (informações adicionais no
processo), e grupos (reunião de tarefas em um mesmo grupo).
 Associações: representam artefatos e anotações que ajudam a
documentar o processo. Vejamos um exemplo conjunto de
fluxo de mensagens e associações:
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Exemplo de mensagem e associações (Valença, 2012)
 Eventos: representam acontecimentos ao longo do processo,
podendo ser de início, intermediários ou de fim. Todo processo
deve ser iniciado por um evento de início (símbolo vazio), e
finalizado com um evento de fim (símbolo vazio preenchido). As
principais notações de eventos a serem memorizadas para
concurso são:
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Principais símbolos de eventos (Valença, 2012)
 Gateways: são elementos que apresentam desvios de fluxo no
processo, permitindo controlar a divergência e convergência do
fluxo de atividades, sendo necessários apenas para controlar o
fluxo se o processo assim requerer. Sua forma básica é
apresentada por um losango, que pode ser preenchido para
indicar alguns tipos específicos: exclusivos (apenas um dos
caminhos pode ser seguido), inclusivos (um ou mais caminhos
podem ser seguidos), paralelo (todos os caminhos são
seguidos, seja para junção ou para saídas de processos),
complexo (situações complexas, com múltiplas entradas e
saídas para seguir, combinando diferentes gateways em um
só). Para concurso, o mais importante é memorizar esses
conceitos e a simbologia.
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 
Principais símbolos de gateways (Valença, 2012)
6.6. Mapofluxograma
O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um
determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como
um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no
fluxograma.
Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o
estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de
atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço
físico.
Exemplo de mapofluxograma:
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Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4)
6.7. Service Blueprinting
É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos
de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É
uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro
mapa das transações em um processo de prestação de serviço.
Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu
como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém
seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite
identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais
estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui
para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de
serviços (SHOSTACK, 1987)".
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Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de
serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o
cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências
físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a
separação dos processos primários dos processos de apoio.
Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al.,
2014, p. 12):
6.8. Mapeamento lean
É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o
processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao
longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de
desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não
agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é
conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.
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Ribeiro et al (2010, p. 3)apresentaram uma lista de objetivos de
mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009):
 Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e
Womack et. al., 1990);
 Fluxo de uma só peça (Liker, 2004);
 Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);
 Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo
reduzido - (Dennis, 2002);
 Operação de produção robusta (Feld, 2001);
 Redução de custo (Ohno, 1988);
 Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998);
 Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);
 Redução de custo através de eliminação de desperdício
(Shingo, 1984).
Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em
três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010):
 Não agrega valor e é desnecessária (NAD)
 Não agrega valor, mas é necessária (NAN)
 Agrega Valor (AV)
6.9. SIPOC
O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) é uma
ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos,
incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e
fornecedores do processo.
Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o
processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou
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Fonte: elaboração própria
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias
categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),
mensuração e meio ambiente (6 Ms).
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um
problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.
Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:
Fonte: SEBRAE (2005)
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7. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos.
Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de
intervenções para que sejam transformados.
É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a
transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso
são:
1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já
existentes;
2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados;
3. Reengenharia: trata-se de modelar novos processos a partir
do zero.
Vamos estudar cada uma delas!
7.1. Melhoria.
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-
lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser
abordadas em conjunto.
Vamos compreender a essência das mais importantes para o
concurso que você vai fazer!
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7.1.1. Lean management.
Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete
desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo
do Sistema Toyota de Produção.
Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são:
 Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero
defeito, descoberta e solução de problemas na fonte
 Minimização de desperdício - eliminando atividades que
não agregam valor e redes de segurança, maximizando
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)
 Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando
qualidade, aumentando produtividade e
compartilhando informação
 Processamento “puxado”: produtos ou serviços são
puxados pelo consumidor final e não “empurrados”
para ele prontos
 Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou
grande diversidade de produtos ou serviços com
rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores
volumes de produção
 Construção e manutenção de um relacionamento de
longo prazo com fornecedores através de
compartilhamento colaborativo de risco, custos e
informação
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7.1.2. Melhoria Contínua.
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na
organização.
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A
ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a
organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma
perspectiva de longo prazo.
A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen,
que significa “mudanças positivas”. O Kaizen é uma filosofia que busca fazer
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os
empregados da organização, através de melhorias levantadas e
implementadas pelos próprios funcionários.
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a
elevação da qualidade em suas várias dimensões.
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:
1. Promover aprimoramentos contínuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discussão aberta e franca.
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5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida
como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por
meio de comunicação aberta e disciplina.
7.1.3. TQM.
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.
Para o Guia BPM CBOK, o “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM -
Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização
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para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os
requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de
processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é
utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e
oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma”.
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos
está na melhoriabaseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de
comparação e excelência que a organização pode utilizar como
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno
(quando se utiliza um processo da mesma organização como
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora
da organização). Existem ainda outras classificações para o
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que
estamos estudando agora;
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou
superar o benchmark estabelecido;
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x
benefício para verificar se ela deve ser implementada;
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da
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processos. práticas preventivas, auto inspeção, utilizando planos de
controle e utilização de métodos estatísticos na
produção.
Projeto de
produto.
Envolver todas as áreas funcionais no processo de
desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos
clientes.
Fatos e dados da
qualidade.
Disponibilizar os dados e informações relativas à
qualidade, como parte de um sistema de gestão
transparente e de fácil visualização. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo,
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-)
qualidade.
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)
7.1.4. O benchmarking.
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos
produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por
uma organização ou área em relação a uma referência (outra organização ou
área).
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que
envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na
empresa guiem o seu pensamento.
Os principais tipos de benchmarking são:
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1. Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações para a
realização do benchmarking competitivo.
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos
da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.
2. Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior
facilidade na obtenção de parcerias para realização do
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a
valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.
Em resumo, são comparados valores ou processos entre
unidades internas da organização, com vista a disseminar as
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.
3. Benchmarking genérico
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Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.
4. Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Neste sentido, são comparados processos similares entre
organizações, independentemente do setor de atividade
(empresas não concorrentes).
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7.1.5. Seis sigma.
Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia
Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de
1980, sendo popularizada na General Electric na década de 1990.
Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer
processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se
de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um
defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente.
A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de
distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos
por milhão de oportunidades (de defeito).
Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias
inspiradas no ciclo PDCA:
 DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão
performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos
clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar os processos.
 DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para
processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia
DMAIC, mas ainda não estão maduros o suficiente para ter
elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em:
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar.
O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar 
esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual,
mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de
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processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos
corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado
para eliminar custos de processos existentes”.
7.1.6. ABC e ABM.
O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based
Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de
medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades
desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de
identificar e alocar os custos dos processos.
O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity
Based Management), por sua vez, está focado sobre