Modelo de Excelência em Gestão

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Modelo de Excelência em Gestão 
Um Modelo é um exemplo que se pretende reproduzir ou imitar. Um Modelo de 
Excelência em Gestão (MEG) é baseado em um conjunto de fundamentos já 
comprovados e reunidos pela te- oria da administração, extraídos da prática de 
organizações líderes de classe mundial (as “me- lhores práticas”). Reflete, portanto, a 
experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações, 
públicas e privadas, universidades e especialistas do Brasil e do exterior, estando 
baseado em um conjunto de Fundamentos da Excelência, que se desdobram em um 
conjunto de processos, que produzem os resultados. 
Dessa forma, um Modelo de Excelência em Gestão deve ser considerado como um 
modelo de referência em gestão organizacional, que desempenha um papel de 
referência para os tomado- res de decisão a respeito de práticas a serem empregadas e 
também pode ser utilizado como um modelo de avaliação para estabelecer o grau de 
maturidade do sistema de gestão de uma organização. 
Existem diversos modelos de excelência, entretanto, merecem destaque dois: 
• Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (MEG-FNQ) 
• Modelo de Excelência em Gestão Pública do GESPÚBLICA (MEGP) 
 
 
MEG-FNQ 
O Modelo de Excelência em Gestão adotado pela Fundação Nacional da Qualidade foi 
atualiza- do em outubro de 2016 (atualmente, está na sua 21ª edição). 
Este modelo de referência e aprendizado serve para todo tipo e porte de empresa e 
suas prin- cipais características são: 
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu 
fun- cionamento é inspirado no ciclo do PDCL – Plan (planejar), Do (fazer), Check 
(verificar), Learn (aprender). 
Não é prescritivo: não prescreve como gerir o negócio. É um modelo de referência e 
apren- dizado que estimula a organização a estar atenta às necessidades e às 
expectativas das diversas partes interessadas e a utilizar essas informações para 
formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos. Ao utilizar o MEG 
como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) na melhor forma que 
defina seu modelo de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um 
exercício de reflexão sobre a gestão e a adequa- ção de suas práticas. 
• Adaptável a todo tipo de organização: permite às organizações adequar suas práticas 
de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura 
existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de 
respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados 
que a tornem mais compe- titiva. O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o 
compartilhamento e o direciona- mento em toda a organização, para que atue com 
excelência na cadeia de valor e gere re- sultados a todas as partes interessadas. Além 
disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e as partes interessadas 
interagem de forma harmônica nas estratégias e resultados, estabelecendo uma 
orientação integrada e interdependente de gerenciamento. 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está alicerçado em oito Fundamentos da 
Excelên- cia, desdobrando-se em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para 
os quais são in- dicados o ferramental mais adequado. Os Fundamentos da Excelência 
expressam esses concei- tos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados 
em organizações líderes de Classe Mundial. 
Na figura a seguir consta a representação gráfica dos oito Fundamentos de Excelência 
do MEG- 
-FNQ: 1. Pensamento sistêmico; 2. Aprendizado organizacional e inovação; 3. Liderança trans- 
formadora; 4. Compromisso com as partes interessadas; 5. Adaptabilidade; 6. Desenvolvimen- 
to sustentável; 7. Orientação por processos; 8. Geração de valor. 
 
 
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência 
e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como 
entre estes e o ambiente com o qual interagem. 
2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de 
compe- tência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, 
reflexão, ava- liação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um 
ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias 
capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 
3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e 
comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis 
do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no 
curto e longo prazos – mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e 
objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas presentes; 
preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas. 
4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as partes 
inte- ressadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, em uma perspectiva 
de curto e longo prazos. 
5. Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a 
novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto. 
6. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos 
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de 
contribuir para a me- lhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações 
futuras, por meio de um comportamento ético e transparente. 
7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto de 
pro- cessos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na 
definição das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem 
ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de forma a 
agregar valor para a organização e as partes interessadas. 
8. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como 
de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que 
atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas. 
 
 
Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP – GESPÚBLICA 
Foi concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser 
excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza 
pública: ser excelente sem deixar de ser pública. 
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais: 
• Técnico: fiel aos modelos internacionais. 
Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração 
pública. 
Este modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa o 
entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, é a 
representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a 
efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que 
orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as 
organizações públicas brasileiras a padrões elevados de de- sempunho e de qualidade 
em gestão. 
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de 
gestão utili- zado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, 
destacam-se os prêmios President's Quality Award (específico para organizações 
públicas) e Malcolm Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o 
Prêmio Nacional da Qualidade (da Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa 
Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP). 
O uso do Modelo permite que órgãos e entidades públicos possam identificar e atuar na 
imple- mentação de ciclos contínuos de avaliação de seus sistemas de gestão, 
oportunizando o conhe- cimento das práticas, dos resultados atuais e seu alinhamento 
aos requisitos do MEGP, o que permite agregar valor às Oportunidades de Melhoria 
identificadas, incrementar e inovar nos Pontos Fortes. A manutenção cíclicado 
processo de avaliação assegura que os resultados da gestão se mantenham ao longo 
do tempo e se tornem efetivos. 
A contemporaneidade do modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo continuamente para 
que se mantenha atual a qualquer tempo. Este é o trabalho que tem sido feito ao longo 
do tempo para que o sistema de gestão público continue como efetivo instrumento de 
transformação geren- cial rumo à excelência. A versão atual do MEGP foi publicada em 
2016. 
No MEGP preconizado pelo GesPública há 8 Critérios de Excelência que têm como base 
os fundamentos constitucionais e como pilares os fundamentos da excelên- cia em 
Gestão Pública (figura ao lado). Es- ses elementos, juntos, representam a ex- celência 
em gestão pública no Brasil. 
Oito Critérios de Excelência: Governança, Estratégias e Planos, Cidadão-usuário, In- 
teresse Público e Cidadania, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e, por 
fim, Resultados. 
Quatorze Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea: Pensamento 
Sistêmico,Aprendizado Organizacional, Cultura da Inovação, Liderança e Constância de 
Propósitos, Orien- tação por processos e informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, 
Comprometimento com as pessoas, Foco no Cidadão e na Sociedade, Desenvolvimento de 
Parcerias, Responsabilidade Social, Controle Social, Gestão Participativa e Agilidade. 
Princípios Constitucionais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, 
Eficiência, Orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa 
do Brasil, Separa- ção entre os Poderes, Centralidade dos direitos individuais e sociais, 
Descentralização federati- va etc. 
Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea 
Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma 
gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios 
constitucionais, com- põem a estrutura de sustentação do MEGP. 
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de 
sucesso, por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de 
referencial para o desenvolvimento dos Critérios de Excelência. 
Os 14 pilares do MEGP são: 
1. Pensamento sistêmico – Gerenciar levando em conta as múltiplas relações de 
interdepen- dência entre as unidades internas de uma organização e entre a 
organização e outras or- ganizações de seu ambiente externo; o aproveitamento dessas 
relações minimizam custos, qualificam o gasto público, reduzem tempo, geram 
conhecimento e aumentam a capacida- de da organização de agregar valor à sociedade; 
o pensamento sistêmico pressupõe, ain- da, a valorização das redes formais com 
cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como das redes que emergem 
informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras 
organizações e entidades. 
2. Aprendizado organizacional – Gerenciar buscando continuamente novos patamares de 
co- nhecimento e transformando tais conhecimentos em bens individuais e, 
principalmente, organizacionais. Entender que a preservação e o compartilhamento do 
conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus processos é 
fator imprescindível para o aumento de seu desempenho. 
3. Cultura da Inovação – Gerenciar promovendo um ambiente favorável à criatividade; 
isto requer atitudes provocativas no sentido de estimular as pessoas a buscarem 
espontanea- mente novas formas de enfrentar problemas e fazer diferente. 
4. Liderança e constância de propósitos – Gerenciar motivando e inspirando as pessoas, 
pro- curando obter delas o máximo de cooperação e o mínimo de oposição; isto 
pressupõe: a) atuar de forma transparente, compartilhando desafios e resultados com 
todas as pessoas; 
b) participação pessoal e ativa da alta administração; c) constância na busca pela 
consecu- ção dos objetivos estabelecidos, mesmo que isso implique algum tipo de 
mudança, e d) a prestação de contas sobre o que acontece no dia-a-dia da organização. 
5. Orientação por processos e informações – Gerenciar por processos (conjunto de 
centros práticos de ação cuja finalidade é cumprir a finalidade do órgão/entidade) e 
estabelecer o processo decisório e de controle alicerçado em informações; dessa forma 
a gestão terá condições de racionalizar sua atuação e dar o máximo de qualidade ao 
seu processo deci- sório. 
6. Visão de Futuro – Gerenciar com direcionalidade estratégica; o processo decisório do 
ór- gão/entidade deve ter por fator de referência o estado futuro desejado pela 
organização e expresso em sua estratégia; é fundamental para o êxito da estratégia que 
a visão de futuro, desdobrada em objetivos estratégicos, oriente a gestão da rotina e 
determine os momen- tos de mudança na gestão dos processos. 
1. Geração de Valor – Gerenciar de forma a alcançar resultados consistentes, 
assegurando o aumento de valor tangível e intangível, com sustentabilidade, para todas 
as partes interes- sadas. 
2. Comprometimento com as pessoas – Gerenciar de forma a estabelecer relações com 
as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, com o 
obje- tivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal atitude gerencial 
pressupõe: a) dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, b) criar 
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento de competências, e c) reconhecer 
o bom desempenho. 
3. Foco no cidadão e na sociedade – Gerenciar com vistas ao atendimento regular e 
contínuo das necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de 
direitos, benefi- ciários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do 
poder de Estado exerci- do pelos órgãos e entidades públicos. 
4. Desenvolvimento de parcerias – Gerenciar valendo-se da realização de atividades 
conjun- tas com outras organizações com objetivos comuns, buscando o pleno uso das 
suas compe- tências complementares para desenvolver sinergias. 
5. Responsabilidade social – Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com 
ga- rantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo ao mesmo tempo a atenção 
voltada para a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais. 
6. Controle social – Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal 
participação deve acontecer no planejamento, no acompanhamento e avaliação das 
atividades dos ór- gãos ou entidades públicas. 
7. Gestão participativa – Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta 
admi- nistração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a 
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses 
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. 
8. Agilidade – Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da sociedade por 
ser- viços e políticas públicas.