Unidade IV - Custos da Cadeia de Suprimentos

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Custos Logísticos
Custos da Cadeia de Suprimentos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Valquiria Pinheiro de Souza 
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
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• Custos da Cadeia de Suprimentos
 · Nesta disciplina, trataremos de alguns aspectos de Custos 
da cadeia de suprimento. Para o estudo desses aspectos 
usaremos como bases conceitos de Custos da Cadeia de 
Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte); 
Processo de Distribuição Cross Docking; Custos de manuseio 
e movimentação de materiais; Custos com estoques; Custos 
com transporte; Métodos de apuração dos custos logísticos; 
Direct Product Profitability (DPP) ou Lucratividade Direta por 
Produto; Total Cost Of Ownership (TCO) ou Custeio Total de 
Propriedade; Custeio Baseado em Atividades (ABC).
Custos da Cadeia de Suprimentos 
(armazenamento, movimentação e transporte)
• Métodos de apuração dos custos logísticos 
• Direct Product Profitability (DPP) ou Lucratividade Direta por Produto 
• Total Cost Of Ownership (TCO) ou Custeio Total de Propriedade
 
Atenção 
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar 
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma. 
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Contextualização
Custos da cadeia de suprimentos referem-se à gestão de armazenamento, movimentação e 
transporte de mercadorias.
Imagine o cliente recebendo o produto correto e sem defeitos na hora combinada, na 
quantidade correta. Em vez de receber uma carga semanal, ou quinzenal de mercadoria, imagine 
recebê-la diariamente, Just in time, de acordo com sua necessidade de produção, ou de venda. 
O cliente teria ainda flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos 
pedidos, cumprimento dos prazos de entrega. 
As atividades logísticas têm duplo papel: fonte de redução de custos e/ou de diferenciação 
para obter vantagem competitiva.
O aspecto de diferenciação é fácil de ser percebido. O retorno vem em forma de satisfação 
do cliente e aumento de volume. 
Cada vez mais os clientes estão demandando melhores níveis de serviço, mas não 
necessariamente estão dispostos a pagar por isso.
Alguns gestores de logística desconhecem os diversos custos incorridos em sua área. É preciso 
entender que as devidas identificações dos custos são relevantes para entender o que é rentável 
hoje na empresa e direcionar lucros futuros e novas estratégias.
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Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, 
movimentação e transporte)
Você Sabia ?
Os custos logísticos são decorrência das operações logísticas 
da empresa: suprimentos, conversão física e distribuição. (CHING, 
2010, p.185)
Conforme descreve CHING (2010, p.185), vamos refletir:
Imagine o cliente, recebendo o produto correto e sem defeitos na hora combinada, na 
quantidade correta. Em vez de receber uma carga semanal, ou quinzenal de mercadoria, imagine 
recebê-la diariamente, Just in time, de acordo com sua necessidade de produção, ou de venda. 
O cliente teria ainda flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos 
pedidos, cumprimento dos prazos de entrega. Que benefícios isso lhe traria?
Fonte: Adaptado (CHING, 2010, p.185)
As atividades logísticas têm duplo papel: fonte de redução de custos e/ou de diferenciação 
para obter vantagem competitiva.
O aspecto de diferenciação é fácil de ser percebido. O retorno vem em forma de satisfação 
do cliente e aumento de volume. 
No entanto, o aspecto de redução de custo já é mais complicado. Um dos desafios 
na cadeia de suprimentos é conseguir gerenciar a relação entre custos e nível de serviço 
oferecido. (CHING, 2010, p.186)
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Cada vez mais os clientes estão demandando melhores níveis de serviço, mas não 
necessariamente estão dispostos a pagar por isso.
Alguns gestores de logística desconhecem os diversos custos incorridos em sua área. É preciso 
entender que as devidas identificações dos custos são relevantes para a compreensãodo que é 
rentável hoje na empresa e, assim,poder direcionar lucros futuros e novas estratégias.
Conforme publicação do Banco Mundial divulgada em um seminário em março/05, em 
São Paulo, pelo Ministério dos Transportes, as estruturas de custos logísticos apresentam: 
Administração: 20,5%; Armazenagem: 19,0%; Estoque: 18,7%; Trâmites legais: 10,1 e 
Transporte: 31,8%. 
Esses mesmos custos logísticos representam, em média, 20% do valor do PIB, enquanto que 
no Canadá são de 12% e em Taiwan de 13%. Para uma empresa eles também representam 
uma parcela significativa do faturamento, podendo chegar a 19% segundo a ABML (Associação 
Brasileira de Movimentação Logística).
Para Pensar
1. O comprador Souza tem como função conferir fisicamente a documentação do fornecedor 
Silveira, processar e preparar seu pagamento. O que aconteceria se essa “papelada” pudesse ser 
processada eletronicamente?
2. O Cliente Silva gasta tempo e esforço conferindo a qualidade de todo lote recebido do fornecedor 
Silveira, analisando amostras e conferindo especificações. O que ocorreria se os lotes tivessem 
qualidade assegurada por parte do fornecedor Silveira?
É certo que tanto o comprador Souza como o fornecedor Silveira economizariam tempo, 
esforço e dinheiro. Cada integrante gera custos um para o outro. Esses são custos dentro da 
empresa e entre empresas. Desnecessário isso, você não acha?
É preciso transformar a cadeia de suprimentos em cadeia de valor, na qual cada integrante 
agrega valor e não custo em cada etapa, em cada atividade da cadeia.
Uma forma de encorajar a colaboração (CHING, 2010, p.187) é fazer cada integrante entender 
e perceber como ela afeta a estrutura de custo do outro.A cadeia de suprimentos envolve mais 
organizações independentes. Portanto, a administração de relacionamentos internos e externos 
é de fundamental importância.
Ela engloba os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas, operações de produção e 
transformação, controle de materiais e processos, bem como produtos acabados. Compreende 
também todo o gerenciamento do transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, 
desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais. A logística 
deve ser a interface entre as áreas responsáveis dessas atividades (CHING, 2010, p.187).
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Custos Logísticos
Os seguintes tipos de custos são comuns às cadeias de suprimentos: custos de armazenagem, 
custo com manuseio e movimentação de materiais, custos com estoques, custo com transporte 
e custo de oportunidade.
O interesse não é somente de compreender cada custo de forma isolada e existente dentro 
de cada empresa na cadeia, mas sim perceber o mais importante, numa perspectiva da cadeia 
logística, que é a visão dos custos totais logísticos e sua otimização. (CHING, 2010, p.188)
Custos com armazenagem
Para Faria (2003), armazenagem pode ser definida como o conjunto de atividades para 
manter fisicamente estoques de forma adequada. Requer que sejam solucionadas questões 
referentes à localização, dimensionamento da área, arranjo físico, alocação dos estoques, 
projeto de docas (plataformas) e configuração dos armazéns, tecnologia de movimentação 
interna, estocagem e sistemas. 
Custos de armazenagem são os aplicados nas estruturas e condições necessárias para a 
empresa armazenar seus produtos adequadamente.
Um espaço de armazenagem pode ser usado pelas seguintes razões (BALLOU, 2001):
• para reduzir custos de transportes e de produção;
• para coordenar oferta e demanda;
• para auxiliar no processo de marketing; 
• para consolidar e desconsolidar cargas.
Os tipos de armazenagem utilizados podem ser: armazenagem pública/geral, própria ou 
terceirizada. 
Exemplos do primeiro tipo(público / geral) são os armazéns gerais, armazéns portuários, 
rodoviários e de aeroportos. Seuscustos variam de acordo com o nível de atividade, porém são 
conhecidos na contratação do serviço. 
Os benefícios deste tipo de armazenagem em vez da própria são:
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Fonte: Adaptado (BALLOU, 2001).
No armazém terceirizado (caso do operador logístico), o terceirizado assume vários custos, 
como capital investido, custo de pessoal, condominiais, manutenção dos ativos e depreciação. 
No entanto, é importante levar em consideração na terceirizaçãoas características de instalação, 
bem como a proximidade com os centros consumidores (CHING, 2010, p.189).
Quanto ao armazém próprio, ele pode ser no prédio ou alugado. Os custos comuns às 
duas situações são custos de manutenção do prédio e instalações, administração e pessoal e 
equipamentos de movimentação. A diferença fica por conta do custo do capital investido no 
prédio e instalações e sua depreciação contra custo de aluguel. (CHING, 2010, p.189).
Você Sabia ?
Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. 
Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de um problema, mas acarreta 
outro, obrigando que se faça uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço 
distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.
Os principais trade-offs de custos de armazenagens são com os custos de manutenção de 
inventário e custos de transporte.
O que fazer para reduzir custo com armazenagem? 
Algumas empresas adotam o conceito de Centros de Distribuição. No intuito de minimizar o 
uso dos locais de armazenagem, elas visam evitar o acúmulo dos estoques ao longo da cadeia, 
carregamentos e descarregamentos mais frequentes e obter giro mais rápido dos estoques. 
(CHING, 2010, p.190)
Uma das técnicas adotadas é a do crossdocking. Pode ser definido como uma operação do 
sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para 
outro veículo. Essa operação necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída 
de produtos (CHING, 2001).
Processo de Distribuição Crossdocking
O crossdocking é um processo de distribuição onde a mercadoria recebida é direcionada 
sem uma armazenagem prévia. Tudo isso faz diminuir o tempo e o throughput time tem têndencia 
a ser diminuído.
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Crossdocking é um termo de origem anglófona que designa um processo utilizado na 
distribuição de produtos com elevados índices de giro e de perecibilidade, em que estes não 
são estocados, apenas cruzam o armazém, indo direto aos pontos de venda sem passar pelo 
processo de estocagem.
Na prática, as operações de crossdocking requerem grandes estágios, nas quais os materiais 
são classificados, consolidados e armazenados por pouco tempo, ou não armazenados. Após 
esses estágios, os produtos estarão prontos para distribuição. 
Você Sabia ?
Crossdocking é usado diminuir o armazenamento, aumentando o fluxo entre o fornecedor e o fabricante.
O Crossdocking pode ser definido como uma operação do sistema de distribuição na qual os 
produtos de um veículo são recebidos, separados, e encaminhados para outro veículo. Isso nos dá 
uma clara visão de que a sincronização entre o recebimento e a expedição de mercadorias 
é essencial para a eficiência, podendo ser primordial para a viabilidade do processo.
A aplicação muito comum do crossdocking (que literalmente designa “atravessamento 
de docas”) é a usada principalmente na execução de entregas em centros urbanos, onde a 
circulação de veículos de grande porte sofre restrições sobre a sua dimensão e peso, impedindo-
os de efetuar as entregas. 
Tais veículos descarregam seus produtos em um armazém, os produtos cruzam o 
armazém através de esteiras e, em seguida, carregam outro veículo de menor porte, que 
efetuará as entregas.
O crossdocking define-se como um sistema de distribuição, no qual a mercadoria 
recebida num armazém, ou centro de distribuição, não é estocada (como seria a prática 
comum até pouco tempo atrás), mas é preparada para o carregamento e distribuição ou 
expedição a fim de ser entregue ao cliente ou consumidor imediatamente, ou, pelo menos, o 
mais rapidamente possível. 
O crossdocking consiste na transferência ou movimento dos produtos ou 
mercadorias do ponto de recebimento ou recepção diretamente para o ponto de expedição e 
entrega, com tempo em estoque limitado ou se possível nulo, permitindo que os responsáveis 
pelos centros de distribuição se concentrem no fluxo de produtos ou mercadorias e não na 
armazenagem das mesmas.
A grande diferença entre o modelo tradicional e o crossdocking é que no modelo tradicional 
as mercadorias chegavam e eram armazenadas até solicitadas pelos clientes, a produção era 
realizada para stock e empurrada para o cliente. No crossdocking, as mercadorias chegam (just 
in time) à medida que o cliente já as solicitou, ou está em vias de as solicitar, pelo que são 
imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de armazenagem.
É importante analisarmos de forma simplificada o processo de processamento de mercadorias. 
Inicialmente, as mercadorias entram e são recebidas, são em seguida registradas e armazenadas, 
por exemplo, com o recurso de um empilhador. 
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Ao serem solicitadas pelo cliente, são deslocadas por empilhadores ou telas de transporte e 
levadas até aos respectivos meios de transporte que podem ser uma frota de veículos pesados 
de transporte (FTL – Full TruckLoad). Eles os levarão até ao seu destino, sempre confirmando 
os respectivos códigos de barras para o total controle dos movimentos efetuados, realizando 
assim a ordem de expedição.
As informações mais importantes para tornar eficiente o movimento de mercadorias são:
• Hora e data do embarque feito pelo fornecedor.
• Transportadora utilizada.
• Quantidade e código de barras de cada pedido (ordem).
• Data e hora de chegada planeada.
• Descrição da carga, destino, data e hora de entrega.de cada carga de cada transporte.
Existem três formas de crossdocking:
• Feito à palete completa
• Feito à palete mista
• Feito à palete pré-sortida
Você Sabia ?
Palete é um estrado de madeira, metal ou plástico que é utilizado para movimentação de cargas.
Essa primeira forma não sobrecarrega nem produtores ou fornecedores nem distribuidores 
ou cliente. 
A segunda forma onera principalmente distribuidores, ou clientes, visto que é a serviço 
de picking(separação e preparação de pedidos ) por parte da loja (se esta possuir centro de 
distribuição, é lá que deverá ser feito). 
A terceira forma de crossdocking sobrecarrega os produtores ou fornecedores pelo facto de 
estes necessitarem enviar as paletes (caso seja paletização, mas também podem ser caixas etc.) 
para o centro de distribuição do distribuidor ou cliente já pré-sortidas, segundo a necessidade 
de cada ponto de venda.
Das três formas de crossdocking a mais eficiente é sem dúvida a palete completa, uma vez 
que permite a redução do stock em ambos os parceiros. 
As outras duas formas tornam mais desembaraçada a corrente de produtos. Mas, por outro 
lado, pode dar origem a um aumento de sobrecarga de um dos parceiros, podendo ser posta 
em causa, por falta de benefícios para ambos (CARVALHO, 2004).
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Custos de manuseio e movimentação de materiais
Nesta etapa estão inclusos todos os movimentos associados à busca dos materiais nos 
almoxarifados, ao abastecimento das linhas de produção e à movimentação dos produtos 
de uma área para outra e para armazenagem. Envolvem custos com o pessoal envolvido 
(mão de obra operacional e de supervisão), custos de manutenção e depreciação dos 
equipamentos de movimentação.
Para Faria (2003), estabelecer o fluxo ideal de movimentação dos materiais/produtos é o foco 
central da atividade de manuseio e movimentação e implica organizaras quantidades agregadas 
que devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas.O custo de manuseio e a movimentação não agregam valor ao produto; essas operações 
devem ser mantidas em nível mínimo possível.
Uma das causas de um fluxo inadequado de movimentação dos materiais pela fábrica é a 
organização dos layouts por processo, em que os equipamentos ou funções similares são 
agrupados juntos. O estoque em processo é empilhado em cada etapa de processamento e é 
movido em lotes pela fábrica. 
Duas alternativas viáveis para reduzir a movimentação são:
• Organização de layout por produto: os equipamentos ou funções são organizados com 
maior proximidade em fluxo contínuo como linha de montagem;
• Organização de layout por célula: as máquinas são colocadas de forma sequencial para 
produzir uma peça de cada vez.
Outra forma de melhorar o fluxo de movimentação e, consequentemente, reduzir os custos é 
desenvolver um fluxo contínuo onde for possível. 
Isso significa produzir uma peça de cada vez, cada peça sendo passada de um estágio para 
outro sem nenhuma parada. O uso de um buffer de estoque para controlar a produção, no caso 
do fluxo não ser possível, e fabricar em lote é necessário.
Situações em que este estoque é necessário: quando há processos com longo tempo de 
set upe que operam em tempos de ciclo muito rápidos ou lentos; quando a fábrica é distante 
dos fornecedores, o transporte de uma peça não é realista e não são confiáveis ainda para se 
ligarem a outros processos em fluxo contínuo. Neste caso, as empresas se utilizam de cartões 
Kanbande retirada e de produção. 
O cliente usa o kanbanpara retirar do estoque aquilo que é preciso quando necessário e o 
fornecedor dispara um kanbande produção para repor aquilo que foi retirado.
Como isso ocorre?
• Instale um sistema em que o fluxo é interrompido e o processo anterior ainda opera com 
base em lotes.
• O processo cliente vai ao supermercado e retira aquilo que é preciso quando necessário.
• O processo fornecedor produz para repor aquilo que foi retirado do supermercado.
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Custos com estoques
Conforme Ching (2010), os custos de estoques são aqueles gerados a partir da necessidade 
de estocar os materiais e ocorrem porque existe harmonia entre fornecimento e demanda. 
O grande dilema dos estoques: os recursos são custosos, representam riscos (deterioração 
e obsolescência), ocupam espaços consideráveis, mas proporcionam segurança em ambientes 
complexos e incertos e agilizam o atendimento ao cliente.
Os custos envolvidos com estoque e compra dos produtos são tipicamente os seguintes:
• Custo de pedido: custo de se colocar um pedido.
• Custo de desconto de preços: custos na compra de grandes quantidades.
• Custo de falta de estoque: quanto há falta de um produto, que pode acarretar tempo 
ocioso (internamente) ou a perda de um cliente (externamente).
• Custo de capital de giro: custo associados ao capital empatado em estoques.
• Custos de armazenagem: são os custos associados à armazenagem física dos bens.
• Custos de obsolescência ou deterioração: relacionados a riscos associados ao tempo em 
que um material fica estocado.
• Custos de ineficiência de produção: relacionados a altos níveis de estoque, que nos 
impedem de ver a completa extensão dos problemas da produção.
Várias são as razões para não se ter estoque:
• Custo: estoques são considerados gastos desnecessários (dinheiro pode ser aplicado em 
outra coisa e não ficar parado).
• Estoques podem encobrir problemas de qualidade.
• Isolamento entre os canais de cadeia de suprimentos.
• Riscos de obsolescências e deterioração.
• Ocupa grandes espaços.
O que fazer então para reduzir custos com estoques dentro da empresa e ao longo da cadeia 
logística? Algumas alternativas:
• Reduzir o lead time de produção e abastecimento, isto é, comprimindo o tempo.
• Sincronizar as entregas de materiais e componentes com o setor produtivo (Just in time).
• Agilizaro recebimento dos pedidos através do meio eletrônico.
• Reduzir tempos de planejamentos da produção.
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• Desenvolver fluxo contínuo de movimentação de materiais (abordado anteriormente).
• Produzir de acordo com a demanda do cliente (puxado, pull) e não contra a previsão de 
vendas (empurrado, push);
• Adotar conceitos de Reposição Contínua de Produtos (RCP), em que o tradicional processo 
de reprodução de produtos – distribuir partir de um pedido, baseado em lotes econômicos 
– é alterado para a reposição baseada na real necessidade ou demanda prevista do cliente. 
Uma forma é o Vendor Management Inventory(VMI) ou gerenciamento do estoque do 
cliente é totalmente do fornecedor.
Custos com transporte 
Conforme Ching (2010), os custos com transporte são considerados todos os gastos 
relacionados à movimentação de materiais fora da empresa; existem nas cadeias de suprimentos, 
mas também podem ocorrer em transferências entre plantas. 
O serviço do transporte deve responder a algumas questões: 
• O que é transportado? 
• Para onde é transportado? 
• Quando é transportado? 
• Como é transportado?
O custo com transporte deve considerar duas características:
• Características do produto: aspectos como volume, densidade, formato, manuseio e 
valor são levados em consideração;
• Características do mercado: aspectos como localização, grau de concorrência, 
equilíbrio do tráfego de cargas e sazonalidade.
As tendências atuais em transportes no Brasil convergem para a integração de diferentes 
modalidades de transporte com objetivo principal de obter ganho de eficiência e redução de custos.
Uma análise da situação atual elaborada pelo Ministério dos Transportes mostra o seguinte:
Rodovias 
• Infraestrutura degradada, com determinação das condições operacionais 
(aumento do número de acidentes e perda energética elevada);
• Inexistência de capacidade nas regiões desenvolvidas;
• Extensão inadequada da malha nas regiões com potencialidade de 
desenvolvimento.
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Ferrovias 
• Invasão da faixa de domínio nos centros urbanos e nos acessos aos portos;
• Idade média elevada e quantidade insuficiente de vagões e locomotivas;
• Integração operacional deficiente entre concessionários;
• Malha pouco extensa para o atendimento da demanda.
Portos
• Infraestrutura próxima da saturação (falta de berços);
• Restrições de acesso marítimo (profundidade);
• Restrições de acesso terrestre (rodoviário e ferroviário).
Hidrovias 
• Inadequação da sinalização e do balizamento;
• Restrição de calado.
Marinha Mercante 
• Inadequação da frota nacional para cabotagem em longo curso;
• Déficit elevado no mercado de fretes.
Desafios colocados pelo Ministério para enfrentar essas situações acima descritas implica ter 
uma infraestrutura capaz de:
• Atender com eficiência a demanda decorrente do crescimento interno e do comercio externo;
• Permitir a ligação do Brasil com países limítrofes, fortalecendo a integração na América do Sul;
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• Reduzir o Custo Brasil:
 - acidentes;
 - tempo de viagem;
 - custos de Transportes.
• Estruturar os corredores estratégicos de transportes;
• Estimular a participação dos modais hidroviária e ferroviária, com maior utilização da 
intermodalidade;
• Apoiar o desenvolvimento da indústria do turismo.
Algumas alternativas para reduzir o custo com transporte passam por:
• Consolidação do transporte – fundamental para o planejamento das decisões de embarque;
• Melhor roteirização e agendamento das cargas e descargas;
• Utilização de intermodais quando houver possibilidade;
• Uso de crossdockingnos seus diversos níveis;
• Redução da ineficiência das operações de carregamento e descarregamento de caminhões; 
pesquisa do Centro de Estados em Logística da Coppead/UFRJ mostra que os tempos de 
espera geralmente ultrapassam seis horas;
• Exploração conjunta das oportunidades de aumentode eficiência existentes na interface 
do canal, por meio de parcerias.
Custo de oportunidade
Para Ching (2010), o custo de oportunidade representa o retorno que a empresa deixa 
de obter por imobilizar o capital em estrutura física, máquinas e equipamentos, veículos de 
transporte e movimentação e estoque.
Quanto maiores os juros reais no país, maior será o custo de oportunidade de deixar de 
ganhar com juros financeiros. Ou, mais importante, deixar de ganhar investindo este capital 
no negócio produtivo da empresa. Este custo é considerado invisível, pois não aparece no 
demonstrativo de resultados e as pessoas não o sentem no bolso. 
Torna-se visível no momento em que falta dinheiro para as empresas pagarem suas contas, 
dinheiro esse que está imobilizado.
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Métodos de apuração dos custos logísticos 
A gestão de custos logísticos deve extrapolar os limites da empresa, considerando as atividades 
desenvolvidas por outros integrantes da cadeia.
A falta de informações de custos, úteis ao processo decisório da empresa, ao controle 
das atividades logística, fez com que outros métodos de custeio fossem desenvolvidos como 
objetivos específicos. 
Direct Product Profitability (DPP) ou Lucratividade Direta por Produto 
Na década de 70, distribuidores e varejistas começaram a se preocupar com os lucros 
e custos de cada produto e cada item à medida que estes se deslocavam ao longo do 
canal de distribuição. Sua sobrevivência dependia dos custos que iriam incorrer na 
cadeia logística. 
Na identificação do DPP, deduzem-se da receita de vendas os custos variáveis, bem como 
os custos diretamente atribuídos aos produtos, à medida que se deslocam através do canal 
de distribuição, tais como custos do armazém, transportes e do varejo. Tanto os fornecedores 
como os clientes podem se beneficiar, pois passam a conhecer os fatores que causam impactos 
no DPP do produto.
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Imagine um produto sendo entregue em um tipo de embalagem de transporte que não é 
aproveitada pelo cliente. Pior ainda, o cliente tem o trabalho de retirar produtos da embalagem, 
destruí-la e reembalar em diferentes tamanhos e pacotes. Ambos perceberam que incorriam em 
custos desnecessários. Uma possível solução é enviar os produtos a granel e o cliente manipular 
da maneira que desejasse.
Freires (2000) observa que em uma visão estratégia dos custos, em muitas transações, os 
clientes irão provocar custos que vão além do preço de venda imediato do produto. Estes custos 
podem ser suficientemente grandes para reduzir ou anular o lucro de um produto. A cadeia 
de valor do comprador é influenciada pelas ações dos fornecedores. Daí a necessidade de o 
fornecedor conhecer os fatores que causam impactos na sua DPP.
Uma crítica a essa ferramenta é que ela desconsidera custos indiretos das empresas ao longo 
do canal e, portanto, não se consegue aplicar o custeio baseado em atividades, pois atividades 
não são levadas em conta. 
Total Cost Of Ownership (TCO) ou Custeio Total de Propriedade
Na década de 80, a área de Compras começou examinando TCO. De acordo com Ellran e 
Siferd(apud Alves e Cardoso, 2003), o TCO é uma ferramenta de compra e uma filosofia voltando à 
compreensão dos custos relevantes subjacentes à aquisição de um bem ou serviços de determinado 
fornecedor os custos de pedir, expedir, receber, inspecionar e de correção de falhas. Ele pode causar 
custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos ficam escondidos nas 
despesas gerais ou nos gastos gerais de fabricação da empresa no método tradicional.
Aplicando TCO para seus fornecedores, uma empresa pode avaliar como relacionamentos 
entre empresas afetam seus próprios custos. As empresas podem selecionar seus parceiros 
do canal logístico baseado no custo total de aquisição. Carr e Ittner (1992) mencionam duas 
medidas para avaliação de desempenho dos fornecedores. 
Uma delas é o Índice de Desempenho de Fornecedores (IDF), como sendo:
IDF = (custos de não conformidade + custo de aquisição dos produtos) / custo 
de aquisição dos produtos, onde: 
• Custos de não conformidade compreenderiam retrabalho, retorno ao fornecedor, 
descarregamento, atraso nas entregas, inspeção de entrada etc.;
• Custo de aquisição = valor total da compra.
 
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Outra medida é a taxa de ineficiência dos fornecedores, como: 
Taxa = total de $ perdidos (retrabalhos, má qualidade etc.) /total de $ pagos aos 
fornecedores.
Por fim, a redução do custo do TCO deve envolver as duas partes – comprador e fornecedor 
– e requer ajustes bilaterais. Contudo, na prática, o que se observa são compradores utilizando 
esta ferramenta para comunicar problemas de não conformidade aos fornecedores e não 
desenvolvendo um relacionamento mútuo.
 Calculando:
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As críticas em relação ao TCO são comentadas a seguir:
• Ela não mostra uma metodologia de como calcular os custos das atividades de pedir, 
expedir, receber, inspecionar e de correção de falhas. Apenas menciona que estes custos 
têm de ser considerados juntamente com o preço de compra. A ferramenta de ABC (custeio 
baseado em atividades) irá solucionar esta deficiência;
• Os custos analisados pelo TCO somente incluem um fornecedor por sua vez para toda a 
cadeia logística. Assim, o TCO desconsidera que um dos fornecedores possa desempenhar 
algumas atividades de forma mais eficiente que outras, tais como transporte, embalagem 
e armazenagem;
• Esta ferramenta não demonstra como as ações das empresas compradoras afetam os 
custos dos fornecedores.
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Este método não está designado especificamente para apuração dos custos logísticos, mas serve 
de base para o custeio e gestão das atividades da cadeia de suprimentos. Foi desenvolvimento 
na década de 80 nos EUA a partir de duas constatações: 
(1) de que os custos indiretos e overheadrepresentam a maior parcela de custos da empresa e; 
(2) de que os custos não se originam sozinhos; eles são causados pelas atividades executadas. 
O custeio baseado em atividade é uma ferramenta de gestão que analisa o comportamento 
dos custos por atividades, a partir de uma visão organizada por processos, rompendo os 
esquemas hierárquicos e departamentais (CHING, 1999). Ele responde às seguintes perguntas:
• O que gastamos? Tem a ver com os recursos da organização;
• Como gastamos? Os recursos são consumidos pelas atividades;
• Por que gastamos? A análise das atividades vai permitir descobrir a razão dessas atividades 
acontecerem;
• Para que gastamos? Nos objetos que a organização deseja custear, podendo ser produtos, 
serviços, clientes, canais, fornecedores etc.
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
O método ABC permite duas visões de análise: 
 » Visão vertical, de custeio dos objetos de custo em que os custos das atividades são 
apropriados aos objetos de custo; 
 » Visão horizontal, para aperfeiçoamento de processos de negócio, custeio dos processos 
e mensuração do desempenho das suas atividades.
Como o ABC fundamenta-se na estrutura de atividades de uma empresa e não no modelo 
tradicional vertical/por função, esta ferramenta contribui para o gerenciamento dos custos 
logísticos dentro da empresa e entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos. 
Ela pode melhorar o funcionamento do DPP, visto que considera as atividades relativas à 
distribuição, que podem ser associadas diretamente aos produtos.
Pode ser empregado para operacionalização do TCO, reconhecendo os custos de todas as 
atividades executadas para que um item seja adquirido e pronto para uso. 
Com o ABC podemos determinar o custo relativo de várias atividades e seus respectivos 
processos, bem como identificar produtos, canais e clientes lucrativos.
Alguns princípios fundamentais do ABC:
• Não se devem atacar os custos, mas sim suas causas-raiz.Os custos são causados pelas 
atividades;
• Não se gerenciam os custos, mas sim as atividades;
• Foco nos fatores geradores de custos (onde as empresas têm oportunidades de melhoria 
e/ou de redução de custo). Como?
• Enxugando as atividades nos processos de negócio;
• Reduzindo/eliminando atividades que não agregam valor (busca da eficácia);
• Melhorando as atividades que agregam valor (busca da eficiência).
ESTUDO DE CASO
Custeio ABC –exemplo da aplicação do ABC em uma Indústria de Móveis
O custeio ABC foi aplicado a cada uma das células que compõem a unidade em questão. 
Inicialmente foram identificados os recursos utilizados, as atividades desempenhadas em cada 
célula, os direcionadores de recursos e das atividades bem como os objetos de custos.
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A indústria, do presente estudo de casa, tem o sistema de custeio por absorção implantado 
para apuração de seus custos e a sua forma de produção é contínua, o que, segundo Martins 
(2003, p. 144), este tipo de produção é caracterizado pela forma da empresa trabalhar. Será 
produção contínua, se a empresa produzir produtos iguais e de forma contínua para venda a 
quaisquer clientes, contrário à produção por ordem, em que a produção é feita para atender a 
um determinado pedido do cliente.
No entanto, ressaltar que a empresa produz e vende toda sua produção, não ficando com 
unidades em estoques.
Outra característica importante da empresa é a pouca diversificação de produtos que a 
empresa trabalha. Os produtos são restritos à fabricação de camas, criados e modulados, sem 
muitas opções de modelos.
Para que você tenha noções do porte da empresa, aqui tratada, cabe-nos informar que a mesma 
tem um faturamento médio de R$ 50.000,00 por mês e conta com uma equipe de 20 empregados.
Produção e principais produtos
A empresa produz camas, criados e modulados com alta tecnologia aplicada às matérias-primas 
e produtos de acabamento final, (vernizes importados), conjugados a peças de metal e vidros.
Toda produção é informatizada e tem um alto grau de equipamentos geridos por softwares 
específicos.
Apuração dos custos utilizando o sistema de custeio - ABC.
O primeiro passo para a apuração dos custos pelo método ABC é a identificação das atividades 
relevantes exercidas na empresa; no presente caso, foram as seguintes:
• comprar materiais;
• receber e movimentar materiais;
• supervisionar produção;
• cortar e beneficiar;
• montagem; 
• acabamento.
Uma vez levantadasas atividades, foram calculados seus custos, observando o princípio de 
causa/ação.
Este levantamento foi efetuado levando-se em conta a análise das operações específicas da 
empresa, além de apontamentos durante o funcionamento da entidade e entrevistas com os 
responsáveis pelos setores.
Após os levantamentos necessários, concluiu-se sobre os dados, pontuando os custos em 
cada atividade, que ficam assim distribuídos:
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Custos por atividade
ATIVIDADE CUSTOS (R$)
Comprar materiais 1.830,14
Receber e movimentar materiais 2.820,66
Supervisionar produção 4.050,30
Cortar e beneficiar 6.348,60
Montagem 4.862,00
Acabamento 2.789,00
TOTAL 22.700,70
Após atribuir os custos às atividades relevantes, procurou-se distribuir estes custos aos produtos, 
utilizando o mesmo critério da relação causal dos custos, ou seja, os custos das atividades serão 
distribuídos aos produtos em função da utilização de cada atividade pelo produto.
Os custos unitários e totais, nos portadores finais, ficaram assim distribuídos, supondo-se 
que, a produção foi de 100 peças, sendo 52 camas de casal, 43 criados e 5 módulos:
Rateio dos Custos por atividade
Produtos Custos Unitários (R$)
Unidades 
Produzidas
Custos Totais 
(R$)
Cama 259,27 52 13.482,03
Criados 188,94 43 8.124,42
Modulados 218,85 5 1.094,25
Total 22.700,70
Veja o resultado da atribuição dos custos ao produto, dentro da produção suposta.
Apesar de esta empresa escolhida utilizar o método do custeio por absorção, foram trabalhados 
todos os dados e informações da empresa no sentido de implantar o sistema de custeio ABC 
como forma de mensuração dos resultados e apontamentos de suas vantagens e desvantagens.
O quadro a seguir apresenta algumas considerações sobre o resultado em análise:
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Vantagens e desvantagens da utilização do método – ABC
VANTAGENS DESVANTAGENS
Conhecimento dos custos dos 
processos.
Dificuldade de implantação completa 
do sistema.
Custos mais fidedignos. Necessidade de detalhamento dos controles internos.
Se for implantado superficialmente se 
equipara ao custeio por absorção.
Dificuldade de envolvimento dos 
responsáveis dos setores.
Possibilita revisão do processo de 
produção. Às vezes exige rateio.
Atende aos Princípios Fundamentais 
de Contabilidade.
Tem limitações nas informações 
gerenciais.
O sistema de custeio ABC apresenta diversas vantagens que devem ser cuidadosamente 
analisadas pelas empresas. Cabe aos gestores da empresa analisar qual a real necessidade da 
empresa e qual a sua condição em implantar determinado tipo de custeio em detrimento de outro.
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
Material Complementar
Prezado aluno (a), nesta unidade temos diversos materiais complementaresque são os artigos:
A relevância do material é a apresentação dos custos da cadeia de suprimentos e seus métodos 
de avaliação de estoques.
Caro (a) aluno (a), seja curioso!
Utilize os materiais indicados como fonte de pesquisa. 
1- Custos da Padronização e armazenagem da soja em armazém próprio no 
Município de Sorriso-MT ( autores: Marcos Antonio Dambrosio; Arlete Redivo; 
Adriana Regina Redivo; GeraldoAlves Ferreira). http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.
br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_I.pdf
3- Mensuração dos Custos logísticos de acordo como método de custeio 
ABC. (autores: Roberto Vatan dos Santos - Giovana Zanirato - USP). http://arquivos.
cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/
mat_comp/mat_comp_II.pdf
4- Uma aplicação do custeio baseado em atividades à gestão dos custos da cadeia 
de suprimentos. (autores: Antonio Cezar Bornia e Francisco Gaudêncio M. Freires). 
Disponível em: http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/005.doc
http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_I.pdf
http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_I.pdf
http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_II.pdf
http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_II.pdf
http://arquivos.cruzeirodosulvirtual.com.br/materiais/disc_graduacao/2013/2sem/4mod/cus_log/un_IV/mat_comp/mat_comp_II.pdf
http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/005.doc
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Referências
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BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e 
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Unidade: Custos da Cadeia de Suprimentos (armazenamento, movimentação e transporte)
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