TCC Implementação de uma Equipe Autogerenciável em uma Estrutura Organizacional

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ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL – CENTRO PAULA SOUZA 
ETEC PARQUE DA JUVENTUDE 
ENSINO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO INTEGRADO AO MÉDIO
ANA CAROLINA CASIMIRO MASCHIETTO
GABRIEL AMICI DE OLIVEIRA PINTO
GEOVANNA VITORIA DA SILVA CORDEIRO
JOÃO PEDRO GOMES CASADEI
VICTOR OLIVEIRA XAVIER DE MELLO
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EQUIPE AUTOGERENCIÁVEL EM UMA ESTRUTURA EDUCACIONAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
SÃO PAULO
2020
ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL – CENTRO PAULA SOUZA 
ETEC PARQUE DA JUVENTUDE 
ENSINO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO INTEGRADO AO MÉDIO
ANA CAROLINA CASIMIRO MASCHIETTO
GABRIEL AMICI DE OLIVEIRA PINTO
GEOVANNA VITORIA DA SILVA CORDEIRO
JOÃO PEDRO GOMES CASADEI
VICTOR OLIVEIRA XAVIER DE MELLO
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EQUIPE AUTOGERENCIÁVEIL EM UMA ESTRUTURA EDUCACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso ETIM Administração da ETEC Parque da Juventude, como requisito parcial para obtenção da certificação técnica em Administração. 
Orientador(a): Prof.ª Ms. Veridiana Ferreira
SÃO PAULO
2020
ANA CAROLINA CASIMIRO MASCHIETTO
GABRIEL AMICI DE OLIVEIRA PINTO
GEOVANNA VITORIA DA SILVA CORDEIRO
JOÃO PEDRO GOMES CASADEI
VICTOR OLIVEIRA XAVIER DE MELOS 
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EQUIPE AUTOGERENCIÁVEIL EM UMA ESTRUTURA EDUCACIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso ETIM Administração da ETEC Parque da Juventude, como requisito parcial para obtenção da certificação técnica em Administração. Aprovado em ___ de ___________ de 2020.
ORIENTADORA
__________________________________________
Prof.ª Ms. Veridiana Ferreira
Prof.ª Orientadora
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Prof.ª Angeles Velasco Gonçalves
Afiliações
_________________________________________
Prof.º Elvirley Freires Rodrigues de Oliveira 
Afiliações
_________________________________________
Prof.ª Isabel Cristina Chagas Furiama
Afiliações
_________________________________________
Prof.º Rafael Blessa Maciel 
Externo
_________________________________________
Prof.º Rogerio Procópio da Cunha 
Afiliações
AGRADECIMENTOS
Nosso grupo gostaria de agradecer a nossa orientadora Prof.ª Veridiana Ferreira pela assistência, auxílio e cada troca que aconteceu durante nossas reuniões.
Agradecemos aos nossos familiares que trouxeram incentivo e apoio para superar essa fase de nossas vidas.
Agrademos a todos os queridos professores da ETEC Parque da Juventude que foram responsáveis pela nossa formação durante nossa passagem pela instituição.
E, por fim aos nossos colegas de classe que nos acompanharam por toda essa jornada.
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo.”
Winston Churchill
RESUMO
Tendo em vista que equipes autogerenciáveis melhoram o desempenho e performance daqueles que o utilizam, pesquisa-se sobre a implementação de uma equipe autogerenciável em uma instituição de ensino, a fim de analisar, avaliar e apresentar uma instituição que utiliza desse modelo. Para tanto, é necessário identificar as dificuldades na implantação do modelo autogerenciável, analisar como ocorreram as mudanças dentro da instituição e avaliar as relações dos alunos com o modelo autogerenciável e concluir se a utilização desse tipo de equipe é viável e útil a respectiva instituição .Realiza-se, então, uma pesquisa hipotético-dedutiva, utilizando conceitos teóricos já existentes. Diante disso, verifica-se que o estudo do caso coincide com as teorias pesquisadas, traz impactos positivos, como maior eficiência na gestão e ajuda no aprendizado e na experiência dos estudantes, o que impõe a constatação de que a utilização desse tipo de equipe é viável, entretanto é necessário esforço, comprometimento e dedicação para que os resultados sejam satisfatórios.
Palavras-chave: Autogerenciável. Modelos de gestão. Estrutura organizacional
ABSTRACT
Bearing in mind that self-managed teams improve their performance, this research focus on the implementation of a self-managed team in an educational institution in order to analyse, evaluate and present an institution that uses this model.Therefore it was necessary to identify the implementation difficulties of the self-managed model, to analyse how internal changes ocurred in this institution, to evaluate how students interacted with this new model and to determine whether this type of team is viable and useful to the respective institution. Then, a hypothetical-deductive research was coducted, using theoretical concepts. As a consequence, it appeared that the case study coincided with the researched theories and brought positive impacts such as enhanced management efficiency and benefits to the learning process and background of students, what makes us realize that the implementation of self-managed teams is feasible. However, efforts, engagement and commitment are crucial to achieve satisfactory results.
Keywords: Self-managed. Management models. Organizational structure
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide de Maslow pág. 15
Figura 2 – Modelo Holístico para Gestão do Conhecimento pág. 22 
Figura 3 – Roda do Trabalho em Equipe pág. 29
Figura 4 – Organização Alongada e Achatada pág. 30
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	12
1.1 Definição	12
1.2 Objetivos	12
1.2.1 OBJETIVO GERAL	12
1.2.2 OBJETIVOS ESPECíFICOS	12
1.3 Justificativa	13
2.	REFERENCIAL TEÓRICO	13
2.1	Organização	13
2.1.1 EMPRESA FORMAL	16
2.1.2 TIPOS DE RECURSOS	17
2.1.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL	17
2.2 Gestão	19
2.2.1 Modelos de gestão	19
2.2.2 Definição	19
2.2.3 Kaizen	19
2.2.4 gestão de qualidade	19
2.2.5 Gestão social e ambiental	20
2.2.6 Gestão holística	21
2.3 Liderança	22
2.3.1 Definição	22
2.3.2 Estilos de Liderança	22
2.3.3 Líderes e gerentes	23
2.4 Diferença de Equipe e Grupo	23
2.5. Equipes Autogerenciáveis	24
2.5.1 Definição de Equipes Autogerenciáveis	24
2.5.2 Vantagens	24
2.5.3 Desvantagens	25
2.5.4 Desempenho das equipes autogerenciáveis	26
2.5.5 Descentralização e o papel do gestor	29
2.5.5.1 Vantagens da descentralização	31
2.5.6 Impactos das mudanças ao se tornar uma equipe Autogerenciável	32
3. METODOLOGIA	33
3.1 METODO DE ABORDAGEM	33
3.2 MÉTODOS DE PROCEDIMENTO	33
3.3 TECNICA DE PESQUISA	34
3.4 UNIVERSO DA PESQUISA	34
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO	34
4. ÁNALISE DE RESULTADOS	34
4.1 Questionário para os Professores	35
4.2 Questionário para os Alunos	49
4.3 Análise Ata e Podcast	59
5. CONCLUSÃO	62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	63
APÊNDICE	68
1. INTRODUÇÃO
1.1 Definição
Uma empresa necessita de uma estrutura organizacional para cumprir sua responsabilidade legal estabelecida pela legislação, reagindo a globalização e as constantes mudanças do mundo moderno. Essas mudanças exigem inovações nessa estrutura, criando novos modelos de gestão.
Modelo de gestão é um conjunto de técnicas que vai orientar a organização transformando recursos em resultados, Chiavenato (2009) classifica em cinco recursos, sendo eles: Recurso Físico, Recurso Financeiro, Recursos Humano, Recurso Mercadológico e Recurso Administrativo, sendo que, cada modelo de gestão é construído voltado para uma característica. São exemplos de modelos de Gestão: Kaizen, Gestão da Qualidade, Gestão Social e Ambiental e Gestão Holística.
O modelo mais comum encontrado é a Estrutura Formal, ele é alicerçado na hierarquia como fator essencial, estabelecendo que quanto maior o nível de um cargo na hierarquia maior a autoridade.
 O modelo autogerenciável é um modelo construído na relação de independência onde não existe interferência de um chefe, exigindo trabalho em equipe e cooperação mútua. Esse método oferece vantagens e desvantagens comparados a uma estrutura formal, e o principal obstáculo é entender a descentralização de tarefas pela ausência da liderança, não havendo controle rigoroso.
O desempenho de equipes é medido em nove fatores por Margerison e Mccann (2000) são eles: Assessoria, Inovação, Promoção, Desenvolvimento, Organização, Produção, Inspeção, Manutenção e Ligação. O Desempenho acaba tornando as equipes mais eficazes, e obter sucesso nos nove fatores, permite desenvolver as habilidades de autogerenciamento,responsabilidade e compromisso em cada membro.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Apresentar e avaliar a implantação de equipes autogerenciáveis em uma determinada instituição de ensino, fazendo uma análise do modelo utilizado em comparação com equipes formais.
1.2.2 Objetivos Específicos
A) Identificar as dificuldades na implantação do modelo autogerenciável;
B) Perceber como ocorreram as mudanças dentro da empresa;
C) Quais eram as relações dos alunos com o modelo autogerenciável;
D) Chegar à conclusão se o modelo autogerenciável é viável e útil para a empresa.
1.3 Justificativa 
Se amparar em relatos documentais e comparar os resultados obtidos por meio de pesquisa, a funcionalidade do método de gestão autogerenciável. 
1.4 Metodologia
		Estudo de caso único, na construção de uma monografia que utilizou o método de abordagem hipotético-dedutivo, como técnica de pesquisa: Pesquisa exploratória e Pesquisa documental e um estudo amparado na estratégia Quali-Quantitativa.
2. Referencial teórico 
2.1 Organização
Lacombe (2012) definiu organização como um grupo de pessoas trabalhando de forma organizada em busca de um objetivo comum. Não são apenas empresas, podem ser equipes de voluntários ou até mesmo um time de futebol. A relação pessoas X organizações é muito complexa, pois sem pessoas não existem organizações, são elas que agem e tomam decisões em nome da organização, mas por outro ponto de vista, sem as organizações o mundo seria totalmente diferente do que vivemos atualmente, pois nascemos em hospitais, estudamos em escolas e trabalhamos em empresas, todos são exemplos de organizações.
Dentro de empresas há um jogo de interesses, de transações e de trocas entre os trabalhadores e a empresa. Ou seja, as organizações investem com salários, benefícios, prêmios, recompensas e reconhecimento enquanto as pessoas devolvem em forma de trabalho, esforço, desempenho, dedicação, metas e resultados (Chiavenato 2009). Assim ambos conseguem conquistar seus objetivos e proporcionar resultados positivos para a empresa. 
As empresas possuem uma responsabilidade social, que se trata do grau de obrigações assumidas pela organização, por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à proporção que ela busca alcançar seus objetivos (Chiavenato 2010). Dessa maneira podemos pensar que dentro do ambiente organizacional está inserida a comunidade, e dentro dela está inserida a organização, todas os níveis devem cumprir com a obrigação social e legal, exigidas por legislação.
Toda empresa tem uma estrutura organizacional, que se trata da maneira na qual as atividades são divididas, coordenadas, organizadas e cobradas. Atualmente, as empresas possuem uma nova lógica de estruturação, para poder responder melhor a globalização e aos novos modelos que surgem com o mundo moderno, caracterizam-se as cadeias de comando mais curtas, menos unidades de comando, amplitudes de controle mais amplas, mais participação e empowerment (dar mais autonomia), ênfase nas equipes de trabalho, a organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes, Infoestrutura (ligada a TI),foco no negócio básico e essencial e por fim consolidação da economia do conhecimento.
Para Maslow (1987), há uma hierarquia de necessidades humanas, e esta acaba influenciando sobre o comportamento humano dentro das organizações, são elas (da menos para a mais importante):
· Necessidades fisiológicas- todos que trabalham na empresa precisam de intervalos de descanso, de conforto físico e de um horário de trabalho flexível;
· Necessidades de segurança- todos que trabalham na empresa precisam de condições seguras de trabalho, de estabilidade no emprego e de remuneração e benefícios;
· Necessidades sociais- todos que trabalham na empresa precisam de amizade entre si, de espírito de equipe e de um gestor amigável;
· Necessidades de estima- todos que trabalham na empresa precisam de responsabilidade por resultados, de oportunidade de promoção e de reconhecimento e orgulho;
· Necessidades de autorrealização- todos que trabalham na empresa precisam de trabalho criativo e desafiante, de participação nas decisões e de diversidade de tarefas e autonomia.
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
fonte: https://blog.opinionbox.com/piramide-de-maslow/
Existem dois elementos que são comuns a todas organizações, as pessoas, que praticam interações individuais, interações entre indivíduos e organização, interações entre a organização e outras organizações e interações entre a organização e o ambiente como um todo; E o segundo ponto comum que são os elementos de trabalho, ou seja, os recursos não humanos e os recursos conceptuais, como a habilidade de fazer, de influenciar e de utilizar conceitos. (Chiavenato 2009).
A eficácia da empresa envolve a utilização dos ativos humanos, Negandhi (1973) sugere algumas medidas para alcançar a eficácia:
· Capacidade da administração em atrair uma força de trabalho adequada;
· Moral dos empregados e satisfação no trabalho em níveis elevados;
· Rotatividade de pessoal e absenteísmo (licenças e faltas) em níveis baixos;
· Boas relações interpessoais;
· Boas relações departamentais (entre os subsistemas da organização);
· Percepção das pessoas a respeito dos objetivos globais da empresa;
· Utilização adequada da força de trabalho de alto nível;
· Eficácia organizacional em adaptar-se continuamente ao ambiente externo.
2.1.1 Empresa Formal
Uma empresa formal, é baseada na divisão de trabalho e constituídas por áreas funcionais com atividades e qualificações especificas designadas a cada pessoa, (Rocha;Rocha;Duran 2009). É representada por um organograma formal e disseminada pelos manuais e regimentos organizacionais. É a estrutura oficial de uma instituição, e a representada no organograma.
Schermerhorn (2007) explica que ao ler um organograma você pode compreender vários aspectos de uma organização, como divisão de trabalho, relação de supervisão, canais de comunicação, subdivisões principais e níveis hierárquicos. 
A hierarquia estabelece que cada cargo deve ser subordinado de um cargo superior, a autoridade é atributo do cargo e não da pessoa que o ocupa. Em toda organização formal existe uma hierarquia, a qual divide a organização em camadas. Quanto mais alta a camada hierárquica, maior a autoridade. A quantidade de níveis hierárquicos na estrutura da empresa se dá de acordo com o tamanho dela.
A estrutura de uma empresa formal pode ser dividida em três níveis organizacionais, o institucional, também conhecido como nível estratégico, onde se encontram os cargos mais elevados da organização; o intermediário, que cuida da articulação interna entre o nível institucional e operacional, administra o nível operacional e cuida das decisões aos níveis departamentais relacionadas à captação e distribuição dos recursos; e por fim o operacional, possui pouca flexibilidade e busca a máxima eficiência possível, (Rocha;Rocha;Duran 2009).
Normalmente em empresas formais, são utilizados canais de comunicação formais, os modelos de mais usados em organizações formais são os verticais e diagonais:
· Comunicação vertical- se dá de uma forma mais natural, pelo fato de todos conviverem e pertencerem a uma mesma área da empresa, porém a comunicação muda de acordo com a hierarquia, como por exemplo quando um subordinado se comunica com seu superior usando uma linguagem mais formal e cuidadosa;
· Comunicação diagonal- envolve diferentes níveis hierárquicos e setores distintos, neste caso a linguagem é mais formal e em alguns momentos se dá mais informal.
2.1.2 Tipos de Recursos
A Escola Nacional de Administração Pública (Enap) caracteriza recursos como meios empregados por uma organização para o alcance de seus objetivos. Servem de base para o desempenho da empresa.
Recursos são bens ou serviços consumidos na realização de atividades organizacionais, Chiavenato (2009). São classificados em cinco:
· Recursos físicos ou materiais- são necessários nas operações básicas como prestar serviços ou produzir bens e produtos, como por exemplo edifícios,terrenos e máquinas;
· Recursos financeiros- fazem referência ao dinheiro em forma de capital, fluxo de caixa, empréstimos, créditos, financiamentos etc.;
· Recursos humanos- é a área responsável pela gestão dos trabalhadores inseridos na empresa, seu foco são as pessoas;
· Recursos mercadológicos- são os meios em que a organização se localiza, entra em contato e influencia seus clientes, como por exemplo mercado de clientes, mercado de consumidores ou usuários;
· Recursos administrativos- constituem os meios nos quais as atividades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas, tem como exemplo de funções o planejamento, a organização e a direção.
Os recursos organizacionais necessitam de complexos processos de administração e são a base para uma empresa alcançar seus objetivos.
2.1.3 Mudança Organizacional
O mercado sofre constante mudanças e cabe as empresas inovarem para se manterem inseridas no ambiente organizacional. Algumas destas mudanças acabam gerando a necessidade de mudar características da instituição. Para Chiavenato (2010), a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação, para ele, se trata da principal característica dos tempos modernos.
O processo de mudança deve buscar a efetividade da empresa em questão. As mudanças podem envolver segmentos, mas normalmente afetam as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade e linhas de comunicação, para ocorrer é necessário o envolvimento de todos (Certo 2006).
Mudanças em níveis empresariais são sempre um desafio por conta da comodidade que as pessoas passam a ter, algumas empresas podem se sentir ameaçadas pela mudança, porque se acomodaram com velhos hábitos e costumes. 
Para o processo de mudança acontecer é necessário que existam lideres dispostos a mudar e implementar a mudança, é tarefa do líder ou gerente, criar um sentimento de necessidade de mudança, por meio de incentivo a criatividade e inovação, ter boas relações com as pessoas inseridas na mudança e tentar minimizar as resistências manifestadas a mudança; Também é tarefa dele introduzir a mudança, por meio da identificação de comportamentos novos e eficazes, escolhas de mudanças adequadas e ações para colocar os novos hábitos em pratica; Ele deve estabilizar a mudança, através da continuidade dos novos comportamentos, o uso de recompensas para o desempenho, estímulos e apoios necessários.
Assim, para Chiavenato (2008) o processo de mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo de sua intensidade. Este processo foi dividido em três partes por Kurt Lewin (1947): 
· O descongelamento- É a fase inicial da mudança, onde os velhos hábitos são deixados de lado, significa a percepção da necessidade de mudança;
· A mudança- É a etapa onde as novas ideias e práticas são experimentadas, significa a implementação da mudança;
· O recongelamento- É a fase final, onde as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente na empresa, significa a estabilização da mudança.
Para Rennó (2013), muitas vezes a mudança é iniciada pelo nível estratégico. Ele exemplifica a mudança com três modelos:
· Mudança de cima para baixo (top-down) - Neste modelo as mudanças são iniciadas pelo nível estratégico, onde os diretores definem o que deve ser mudado e como ocorrerá;
· Mudança de baixo para cima (bottom-up) - Nestes modelos, a mudança está localizada nos níveis inferiores da empresa e todos contribuem com ideias para o processo, pelo fato de ser iniciada pelos próprios funcionários, não há tanta resistência a mudança;
· Mudança integrada- Este modelo busca aliar tanto as mudanças incentivadas pela cúpula quanto o envolvimento dos funcionários no processo.
2.2 Gestão 
2.2.1 Modelos de Gestão
2.2.2 Definição 
Modelo gestão nada mais é que o modelo de administrar uma organização, ou seja, tomar decisões sobre recursos de uma empresa, tais como, financeiros, materiais e humanos.
Para Pereira e Santos (2001, pág. 47) o modelo de gestão “é compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização.”
2.2.3 Kaizen
Com o final da segunda Guerra Mundial o mundo todo passou por uma enorme revolução, principalmente a área da administração, e para se adaptar, o Japão criou alguns modelos de gestão que são utilizados até hoje no mundo todo. Um deles foi o "Kaizen" (Kai= melhoria; nez= bom). “O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua de todas as pessoas da organização, de maneira que a execução das tarefas é a melhor a cada dia.” Chiavenato (2004, pág. 454). Ele busca tudo da melhor forma possível, eliminando o desperdício de tempo, esforço, material e dinheiro, coisas que na época eram escassas.
2.2.4 Gestão de Qualidade
O modelo de gestão japonês instituiu que com a melhoria contínua, é possível o aumento da produtividade da organização, redução de custos, expansão para outros segmentos de mercados e a conquista de novos clientes. 
Márcia Valéria Paixão (rede e-Tec Brasil 2012) definam fundamentos da gestão de qualidade como: 
-Qualidade como diretriz de negócio;
-Visão da satisfação das necessidades do cliente;
-Visão humanística de aprimoramento do homem, como passo inicial à melhoria de seu desempenho (educação);
-Quebra de barreiras entre departamentos (todos têm clientes, alguns são internos, outros externos);
-Valorização do trabalho participativo, em equipes;
-Liderança pela cúpula administrativa;
Tomada de decisão baseada em informações;
-Princípio da melhoria contínua (mesmo o que está bom pode ser melhorado).
2.2.5 Gestão Social E Ambiental
Primeiramente, antes de associar a gestão social juntamente com a gestão ambiental, temos de entendê-las separadamente.
A gestão social surge em com o lançamento do livro “Social Responsability of the Businessman” (1953) de Howard Bowen nos Estados Unidos, onde nele afirmava que as organizações existem graças ao contexto social em que estão inseridas e são agentes sociais, por isto possuem valor. O intuito da gestão social é orientar as empresas nas ações e projetos de responsabilidade social corporativa. A gestão social pode vem ser definida muitas vezes com a estruturação teórica da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Prates (2004) descreve a RSE como um valor organizacional em evolução que tem sido cada vez mais associados ao relacionamento responsável de uma empresa com seus stakeholders (pessoas ou organizações que podem ser afetadas por um projeto, de forma direta ou indireta), ou seja, nos últimos anos, há cada vez mais a importância da gestão social nas empresas, fazendo com que elas se adaptem na utilização da mesma aumentando e valorizando a existências de seus stakeholders. 
A gestão ambiental surge alguns anos depois da gestão social, mas o motivo de sua criação foi também em 1953, quando houve o acidente de derramamento de mercúrio em Minamata no Japão. Rachel Carson pública o livro Silent Spring (1962) que alertava sobre o uso de pesticidas e poluentes foi um marco para a criação do termo gestão ambiental. José Carlos Barbieri define em seu livro (2004) que a gestão ambiental compreende as diretrizes e as atividades administrativas realizadas por uma organização para alcançar efeitos positivos sobre o meio ambiente com o propósito de reduzir, eliminar ou compensar os problemas ambientais que causou e evitar futuros problemas.
Como dito antes, a gestão social e a gestão ambiental surgiram praticamente juntas, em um encontro da Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD) foi definido que não há mais como separar a gestão social da gestão ambiental, assim surge o termo ‘’Gestão Socioambiental’’. Rui Otávio Bernardes de Andrade (2008) define a responsabilidade socioambiental como a resposta natural das empresas ao novo cliente, o ‘’consumidor verde’’ e ecologicamente correto, transformando a empresa em uma considerada ‘’empresa verde’’ que passou a ser hoje em dia sinônimo de bons negócios.
Assim como na gestão da qualidade e para meio ambientehá uma adequação ao padrão ANT que premia as empresas com certificados, no caso de a socioambiental para a empresa conseguir receber o certificado é necessário certo enfoque (ANDRADE, 2008):
· Processo produtivo: relações trabalhistas; respeito aos direitos humanos; contratação de mão-de-obra, inclusive de fornecedores; gestão ambiental; natureza do produto ou serviço.
· Relações com a comunidade: natureza das ações desenvolvidas; problemas sociais solucionados; beneficiários; parceiros; foco das ações.
· Relações com os empregados: benefícios concedidos, inclusive às famílias; clima organizacional; qualidade de vida no trabalho; ações para aumento da empregabilidade.
2.2.6 Gestão Holística
Maciel e Silva (2008) apontaram que a origem do holismo filosófico surgiu na época de Heráclito (535-475 a.C), e no século passado, aproximadamente em 1926, Jan Smuts desenvolveu o conceito de holismo organicista, onde há uma união das partes, se tornando compacta e intensa, se influenciando e determinando reciprocamente.
Angulo e Negrón (2008) definem que o indivíduo é um ser complexo, portanto, tudo que ele se propõe a fazer é um produto de sua condição Holística (abordagem moderna). Quando tratado esse modelo de gestão do conhecimento é necessário que se análise segundo a imagem:
Figura 2 – Modelo Holístico para Gestão do Conhecimento
 
FONTE: Angulo; Negrón (2008)
 Esse modelo proposto pelos autores é considerado ''Holístico'' pois leva principalmente em conta a integralidade do indivíduo em sua jurisdição interior no contexto inserido, ao mesmo tempo que leva em consideração uma condição periódica, pois a gestão do conhecimento é considerada uma atividade inesgotável. 
 2.3 Liderança
2.3.1 Definição
O conceito de liderança geralmente é conectado com o ato de utilizar poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, ou subordinados, no caso de empresas. O líder é aquele que deve guiar seus subordinados em direção aos objetivos de forma certa e direta. (Stadler; Paixão,2012)
Para Chiavenato (1992) "A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.” 
2.3.2 Estilos de Liderança
Muitos estudos foram realizados na tentativa de mapear estilos de lideranças, para descobrir qual seria o melhor tipo para a organização, um estudo realizado por Kurt Lewin (1935) mostrou que existem 3 tipos de liderança, autocrático, democrático e liberal.
-Autocrático: O líder toma todas as decisões por si só, sem permitir a participação de seus subordinados.
-Democrático: O líder inclui seus subordinados nas tomadas das decisões, como feito em uma democracia comum, tomando uma decisão em conjunto.
-Liberal: O líder da liberdade total aos seus subordinados, ele apenas tem a função de responder perguntas ou dúvidas e fornecer os recursos.
A conclusão em que Lewin chegou, era de que, o estilo menos eficaz seria o liberal, pois na maioria das vezes as organizações se tornavam ineficientes. Já o estilo democrático e o autocrático eram incógnitas para ele, pois mesmo tendo diferença em satisfação de trabalho e qualidade, a quantidade seria igual. Pesquisas posteriores mostraram que havia sim diferenças e que o estilo democrático seria o melhor, pois ele não possui uma postura autoritária como o autocrático, e não teria uma postura permissiva como o liberal, ele está bem no meio, juntando o melhor de cada estilo.
2.3.3 Líderes e Gerentes 
Uma organização necessita de gerentes e de líderes no dia a dia. Para Daft (2004) "os gerentes cuidam do “lugar em que você está hoje”, enquanto os líderes o “levam” a um novo lugar.". Isso significa que um gerente diferente de um líder tem uma visão mais momentânea, e se preocupa principalmente com a eficiência em alcançar as metas e objetivos da organização. Enquanto o líder tem uma visão voltada para o futuro, ou seja, ele deseja que a organização sempre cresça e não fique estagnada em um ponto. Para Zaleznik (1992) "Os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle e a rápida resolução dos problemas."
2.4 Diferença De Equipe E Grupo
Kinicki e Kreitner (2006) fazem a descrição de como sendo duas ou mais pessoas que interagem de forma independente, sendo estabelecidas regras, propósitos em comum, convergindo para um mesmo objetivo.
De acordo com Soto (2008) “grupos podem ser definidos como um conjunto de pessoas com um objetivo, finalidade ou meta em comum”.
Um grupo não só precisa ser constituído de duas ou mais pessoas que interagem com a finalidade de atingir o mesmo propósito, como elas também têm que estar conscientes de forma mental umas das outras (BOWDITCH; BUONO, 2009).
Kinicki e Kreitner (2006) definem equipe como “um pequeno grupo com habilidades complementares que se responsabilizam por abordagem, objetivos e metas comuns”.
A partir dessas definições, também é podemos definir o conceito de equipes, porém com o acréscimo da ligação entre os integrantes. Segundo Robbins (2005) a principal diferença é a importância dada para a comunicação dentro de uma equipe, sendo um fator fundamental para um desempenho coletivo favorável, esta que não é feita de forma eficiente nos grupos, sabendo que cada um faz o seu papel e não se importa com os outros integrantes, nem mesmo para ajudá-los.
2.5. Equipes Autogerenciáveis 
2.5.1 Definição de Equipes Autogerenciáveis
Equipes autogerenciáveis são um grupo de pessoas que desempenham trabalhos sem que um chefe intervenha, ou seja, conseguem ter uma maior autonomia ao fazer escolhas, se responsabilizando por elas (ROBBINS, 2005).
Nesse tipo de relação a escolha das funções a serem exercidas por seus membros, são escolhidos pelo próprio grupo, conforme a demanda de cada cenário enfrentado pelo grupo, sempre visando o bem coletivo (GASPARETTO, 2007).
Atualmente, a função principal dos participantes de equipes autogerenciáveis é entendida como a administração, e não somente a execução, conseguindo atingir os objetivos da organização através da junção de recursos e pessoas (KOUZES; POSNER, 1997).
Ao analisar as informações acima, é possível entender como funciona uma equipe autogerenciada e a necessidade de funcionários que consigam trabalhar em equipe, assim não havendo problemas futuros. A tomada de decisões é outro fator essencial nesse tipo de equipe, todos tomam decisões e é necessária uma cooperação mútua de todos. A partir disso conseguimos entender a tamanha responsabilidade das pessoas que executam e coordenam o processo de treinamento para a implementação dessas equipes.
2.5.2 Vantagens 
Em Alguns pontos as equipes autogerenciáveis trazem mais benefícios do que outras como: funcionários mais autônomos, decisões mais flexíveis, desenvolvimento e aumento da aptidão de liderar de cada integrante, melhora da socialização entre pessoas de gerações diferentes, rapidez e agilidade no trabalho e na vida pessoal, as tarefas não ficam centralizadas, assim nenhum membro é sobrecarregado (JÚLIO; NETO, 2002). 
Um dos maiores benefícios das equipes auto gerenciadas é ter um funcionário mais comprometido com a organização, gerando uma maior admiração do emprego, uma vez que participa mais dinamicamente das decisões, como se fosse o dono da empresa (ROBBINS, 2005). 
Um fato é que quem tem mais conhecimento da função são aqueles que a executam, em vista disso, seria mais fácil encontrar as soluções dos problemas do cotidiano e formas de melhorar os processos, com o aumento da autonomia (WELLINS; BYHAM; WILSON, 1994).
Equipes auto gerenciadas conseguem ver todo o processo organizacional, executando as tarefas com maior criatividade e inovação (HITCHCOCK e WILLARD, 1995). 
Segundo EMF Junior, LFB Lopes (2018) algumas vantagens são: 
Flexibilidade: Os times auto gerenciáveis possuem uma maior flexibilidade para ajustes nos rumos das atividadespara obtenção da meta; 
 Eficiência nas operações: Com o comprometimento dos objetivos do time todos tentam ser mais eficientes e passam a validar as atividades dos integrantes do time em busca desta eficiência; 
 Mínima supervisão: O time com alta autonomia não exige supervisão e passa a ter o gerente de projetos como integrante do time; 
Mais disciplina: O alto comprometimento leva a disciplina para que as atividades possam ser atendidas dentro do prazo e com o custo planejado; 
 Menor desperdício: A disciplina exigida para formação dos times de auto gerenciáveis exige que todos se responsabilizem pela eficiência e busca pelo melhor aproveitamento dos recursos; 
 Maior liberdade para inovação: O time está livre e é incentivado a inovar e buscar maneiras mais eficientes para resolver problemas ou executar as atividades.
 
2.5.3 Desvantagens 
Podem acabar surgindo alguns obstáculos nessas equipes, pois a descentralização das tarefas pode fazer com que os integrantes se percam com o cronograma, para que isso não ocorra é necessário um método organizacional para que todos se envolvam com comprometimento, devido à ausência de liderança, acaba por não haver um controle rigoroso das tarefas e essas não são vistas pelos demais da companhia (JÚLIO; NETO, 2002).
Para ter uma equipe auto gerenciada que funcione é necessária uma pluralidade de habilidades técnicas, junto de habilidades interpessoais e de solucionar problemas, para a obtenção de sucesso. Sem essas habilidades, o desempenho da equipe é afetado, pois terá dificuldade na escolha de decisões e procedimentos mais eficazes dentro da companhia, porque alguns problemas podem exigir habilidades que não estejam na equipe (YEATTS; HYTEN, 1998). 
No entanto no mercado de trabalho atual existe a dificuldade de encontrar profissionais com esse tipo de habilidades que Yeatts e Hyten dizem ser necessário, fazendo com que poucas companhias adotem o método de equipes autogerenciáveis. 
Para EMF Junior, LFB Lopes (2018) alguns riscos de equipes autogerenciáveis podem ser: 
Maior tempo de planejamento: Devida a característica democrática do planejamento é necessário um alinhamento entre todos para se chegar a um plano de trabalho aceito pelo time; 
 Alto investimento em treinamento: É necessário que os integrantes possuam várias habilidades para poder integrar times auto gerenciáveis; 
Maior tempo de contratação: As pessoas que irão integrar os times auto gerenciáveis devem possuir determinadas habilidades e maturidade, com isto o tempo de contratação será estendido; 
 Imprudência: Em busca da alta performance podem ocorrer decisões imprudentes e ocorrer insubordinação.
 Empresas adotam métodos de manipulação e emulação, como o estímulo material ou participativo de um funcionário, porém não é claro qual tipo de estímulo é mais efetivo. O trabalhador também pode se sentir forçado a produzir a mesma quantidade de seus colegas, devido à falta de uma figura de liderança ao qual ele está habituado. Nesse caso, a pressão do grupo é feita pela vigilância mútua, em um trabalho em equipe, intermediar a produtividade individual é mais complexa.
2.5.4 Desempenho das Equipes Autogerenciáveis
De acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa (2015) desempenhar significa a ação de cumprir promessa, obrigação, incumbência. O desempenho humano é a consequência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados por meio de um bom desempenho provocam um grau de satisfação pessoal, que pode realimentar ou não a motivação para um novo desempenho (Chiavenato, 2008). 
Um dos fatores que determinam o desempenho humano é o desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz, bem como o incentivo para que essas deem o melhor na execução de tarefas (Chiavenato, 2008). 
Segundo Drucker (2011) a eficiência se relaciona com o modo como se obtêm determinados resultados. Um processo pode ser mais eficiente que outro se para atingir mesmo resultado requer menos gastos de recursos. No entanto se torna um conceito relativo e não absoluto porque sempre pode existir ou vir a existir ações mais eficientes que outras.
A eficácia se relaciona ao fato de atingir ou não um objetivo, em o que se deve fazer. Uma empresa pode fazer bem o que faz, mas pode fazer aquilo que não deveria, ou seja, não seguir para objetivos adequados. 
“Tratando-se dos níveis de decisões da empresa, a eficácia está relacionada ao nível tático (gerencial, logo abaixo do estratégico), e a eficiência ao nível operacional (como realizar as operações com menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos pessoas, menos matéria-prima etc.).” (Brender, 2009) 
O desempenho depende da otimização simultânea da eficiência e eficácia, para alcançar objetivos por meios de ótimos relutados. A eficiência mais a eficácia conduz a excelência (Chiavenato,2008).
As teorias de Katzenbach e Smith (2001) classificam as equipes conforme seu modo de funcionamento uma das classificações são as equipes de elevado desempenho que além do comprometimento com o objetivo do trabalho contém também um comprometimento com o crescimento pessoal de casa um. Assim, de acordo com o autor estes conseguem superar seu desempenho obtendo resultados acima das expectativas. 
As Habilidades estão diretamente relacionadas ao desempenho. Para Chiavenato (2008) toda equipe precisar ter um conjunto de participantes que podem contribuir com suas habilidades e competências para alcançar os objetivos. Como não é possível ter todas as habilidades presentes é importante para a equipe ter diferente habilidades distribuídas entre seus membros, isso significa diversidade, as situações e os problemas são analisados por vários ângulos diferentes. 
Existem nove fatores de desempenho que precisam estar presentes em toda equipe sugerido por Margerison e Mccann (2000), são eles:
1- Assessoria: Cada membro deve verificar a atividade do outro e assegurar que está sendo usado a melhor prática. O assessor faz com que todos da equipe sejam informados para poderem analisar situações e tomar decisões adequadas.
2- Inovação: relacionada com a criação e a experimentação de novas ideias, é um aspecto chave do trabalho em equipe e envolve a maneira como as coisas são feitas. Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a estrutura de custos aumenta e prejudica a competitividade.
3- Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de oportunidades. Recursos para novas ideias só são conseguidos se a equipe consegue persuadir e influenciar as pessoas em altos níveis na organização. O promotor toma as novas ideias e conceitos do inovador e os vende dentro e fora da organização.
4- Desenvolvimento: assegura que as ideias sejam moldadas e configuradas para atender às necessidades de clientes e usuários, como também a tentativa de se fazer o possível apesar das restrições existentes. Está relacionado com a avaliação e o teste de aplicação de novas abordagens. 
5- Organização: fator relacionado com o estabelecimento e a implementação das maneiras de trabalhar. O organizador enfatiza a implementação de uma ação necessária para garantir resultados no tempo e no custo e faz acontecer de uma maneira que todos saibam o que fazer, como e quando.
6- Produção: refere-se a conclusão e a entrega dos resultados. Foca na entrega do produto ou serviço em uma base regular e de acordo com os padrões de eficiência e eficácia. O produtor é prático, conduz as coisas até o fim, executa os planos e alcança metas e resultados de maneira ordenada e controlada.
7- Inspeção: relacionada com o controle e a auditoria dos sistemas de trabalho. Verificações regulares das atividades são essenciais para assegurar que erros não aconteçam. O inspetor é uma pessoa reflexiva e analítica que tem foco nos detalhes do trabalho de maneira cuidadosa e meticulosa.
8- Manutenção: é a salvaguarda de padrões e processos. O mantenedor garante que processos de qualidade sejam submetidosa revisões regulares para que a eficiência da equipe seja aumentada.
9- Ligação está relacionada com a coordenação e a integração do trabalho dos participantes da equipe. O relacionador afirma que todos os membros possam trabalhar em conjunto e que façam a diferença, sendo uma equipe altamente eficiente e eficaz. 
Figura 3 – Roda do trabalho em equipe
Fonte: https://www.tmsinlatinamerica.com/conceptsbp.html
 Assim, as equipes se tornam mais eficazes se tiverem um foco nesses nove fatores, as habilidades também permitem medir o desempenho da equipe. A administração participativa permite a confiança nas pessoas para que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia (Chiavenato, 2008) 
A evolução de análise do desempenho, levou as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da administração por objetivos, abordando características mais participativas e fortemente motivadoras (Chiavenato, 1997)
As equipes autogerenciáveis possuem uma das habilidades proposta por Cloke e Goldsmith(apud Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) que é a habilidade de autogerenciamento, dizendo que a equipe deve ultrapassar obstáculos por meio de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiência de casa membro, encorajando a participação e autocritica coletiva para melhor o desempenho. 
2.5.5 Descentralização e o Papel do Gestor 
Amplitude administrativa segundo Chiavenato (2008) é o número de empregados que devem apresentar suas tarefas a um administrador e também o nível que o administrador deve supervisionar os empregados. 
A amplitude de controle média que uma organização usa determina a sua estrutura organizacional. As equipes autogerenciáveis tendem a ter uma estrutura achatada (horizontalizada) com uma amplitude geral com poucos níveis hierárquicos, já que se trata de uma equipe, afeta como o trabalho é realizado e modo de se relacionar das pessoas (Chiavenato,2008).
Em uma estrutura horizontal grupos interdiciplinares e autogeridos formam a organização do trabalho, isso impacta em uma melhor coloboração e comunicação como tambem uma autonomia para decidir suas atividades no processo (Ostroff, 1999).
A horizontalidade não propõe acabar com a hierarquia, mas promover uma agilidade no trabalho. A mudança que ocorre demanda uma alta gerência e diferentes comportamentos e tratamentos adequados a resistência (Rummler, Brache, 1995).
Figura 4 – Organização Alongada e Achatada
Fonte: (Chiavenato,2008)
O grau de descentralização remete a autoridade para tomar decisões dispersada na base da organização, mostrando que quem tem poder de decisão são os niveis organizacionais mais baixos. (Chiavenato, 2008)
João Lucena (2012) diz que as responsabilidades são transferidas de maneira igual entre os colaboradores, distrubuidas em todos os niveis para que todos possam tomar decisões de maneira autonoma 
2.5.5.1 Vantagens da Descentralização 
Agilidade: a organização responde mais facilmente e rapido aos processos, clientes e condições locais
Independência: ajuda a ter um espirito de equipe e independencia nas pessoas que estão no nivel mais baixo.
Novas tecnologias: a tecnologia da informação permite maior descentalização da autoridade porque permite conceder poderes a niveis inferiores (Chiavenato, 2008).
O empowerment fortalece o papel das pessoas e das equipes de uma organização, buscando ampliar as responsabilidades e autoridades dos profissionais(Chiavenato, 2014). Esta relacionado com a capacidade do funcionario de decidir e executar uma tarefa e a descentralização dentro da empresa (Robbins e Coulter,1998) 
O empowermente é um fator importante porque tira a organização de um vicio de decisões centralizadas, A descentralização traz beneficios para a empresa, como a sobrecarga de decisão em uma única pessoa, proporciona decisões diferenciadas e mantem os funcionarios motivados. 
Os gestores tem um papel importente dentro de uma equipe. De acordo com Moscovici (1996) eles podem proporcionar relações harmônicas e determinar possibilidades de um trabalho produtivo. Além disso devem estar abertos a novas ideias de seus companheiros de equipe (Rennó 2013).
O gestor por meio de uma liderança renovadora deve apoiar, treinar e orientar, dar o suporte necessário para que se possa trabalhar com liberdade e autonomia (Chiavenato,2008). Cabe ao líder não reforçar a hierarquização, para não prejudicar a comunicação do grupo.
E muitas vezes acabam atuando como agente de mudança, conduzindo de maneiras como ensinando e acompanhando as mudanças, e elogiando bons resultados. (Falconi, 2004) 
Para Pfefffer (1998) um dos principios de um lider é estimular a mudança e para isso é preciso respeitar as pessoas, a mudança envolve todas as ativdades. O lider deve romper com os habitos, mudando assim a forma da empresa.
2.5.6 Impactos das Mudanças ao se tornar uma Equipe Autogerenciável
Como citado no tópico 2.1.3 desse trabalho, o processo de mudança busca melhorar a efetividade e essa de acordo com Kurt Lewin (1947) possui três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
 Segundo Chiavenato (2008) na organização existe forças positivas que apoiam a mudança e forças negativas que a impedem. Quando ao forças negativas de oposição e resistência prevalecem, a tentativa de mudança é malsucedida.
Mans & Sims Jr (1987) mostram os desafios e problemas que podem ocorrer na implementação das equipes autogerenciáveis. (1) expectativa de resultados rápidos por parte da organização com resultados imediatos; (2) no estágio inicial a eficácia pode reduzir – mudanças levam tempo; (3) o poder de controle entre supervisores e gerentes é ameaçado, porque a hierarquização é eliminada;(4) necessidades de uma nova liderança para o contexto de trabalho em equipe; (5) funcionários com status mais altos podem se sentir como perdedores, visto que as equipes valorizam as pessoas pelo seu desempenho e contribuição do que em seu tempo de serviço e cargo; (6) as instalações novas, em situação inicial são mais fáceis do que uma organização tradicional é transformada em equipe autogerenciável, tornando os processos mais intenções. 
Outro fator de impacto a implementação de uma equipe autogerenciável é a presença da autonomia. Segundo Davis; Newstrom (1992) oferecer a autonomia ao empregado pode estimulá-lo e torná-lo mais interessante. 
Ao incluir os trabalhadores em decisões que os afetam e aumentar a autonomia, eles podem se tornar mais motivados e comprometidos com a organização, mais satisfeitos e produtivos no trabalho (Robbins, 2000)
A autonomia na equipe é importante porque segundo CA Paludo (2005) determina como as equipes irão organizar e executar suas atividades, além de determinação dos objetivos de desempenho e a responsabilidade pela composição da equipe em si. 
Segundo PE Gomes (2006) as equipes autogerenciáveis são equipes em que as pessoas têm atividades interdependentes, atuando com o mínimo de supervisão. As pessoas se tornam conscientes e comprometidas, contribuindo para uma versão cada vez melhor dos processos, analisando os recursos para poder atingir o objetivo. 
Com a implementação das equipes autogerenciáveis os pontos positivos esperados são os benéficos em termos de segurança, qualidade e produtividade por meio de uma gestão menos focada em supervisionar as atividades e com pessoas mais satisfeitas. (Parente Cristina, 2009)
Um dos fatores importantes em uma organização é o processo de comunicação que aumenta a capacidade organizacional para tomar decisões rápidas e acertadas que está relacionado com maiores níveis de eficácia. A comunicação é usada em todos os processos, desde o mais simples atendimento até a mais complexa tomada de decisão. (Rocha Enrique 2009)
As equipes autogerenciáveis buscam uma estrutura horizontalizada e descentralização, com isso Rocha Enrique (2009) diz que uma direção horizontalizada pode ter mais naturalidade, precisão e a eficácia dos processos de compartilhamento de informações e decisões. Em redes descentralizadas os participantes do grupo conseguem ter omesmo nível de informações acessadas e uma liberdade maior para se comunicarem, com tomadas de decisões participativas e consensuais.
3. METODOLOGIA
A pesquisa é considerada um estudo Quali-quantitativo, sendo ela uma mescla da pesquisa qualitativa com a pesquisa quantitativa onde cada parte corresponde a questões particulares. A parte qualitativa trabalha todo o universo e o significado, já a parte quantitativa atende as variáveis. (MZA FIGUEIREDO, BM CHIARI, BNG GOULART, 2013)
3.1 METODO DE ABORDAGEM
	O método utilizado foi o hipotético-dedutivo que segundo PP Nevado (2008):
O método hipotético-dedutivo consiste, igualmente, em oferecer explicações causais dedutivas e em testá-las através de previsões, com base numa relação lógica entre proposições, sendo que o conhecimento resulta das proposições que refutam as hipóteses e teorias iniciais.
	3.2 MÉTODOS DE PROCEDIMENTO
		Para a construção dos métodos de procedimento foi utilizado uma monografia também reconhecida por estudo de caso que é descrita segundo EM LAKATOS (1977, p. 32)
o método monográfico consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações. A investigação deve examinar o tema escolhido, observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.
	
3.3 TECNICA DE PESQUISA
	Foram utilizadas duas técnicas de pesquisa sendo elas respectivamente Pesquisa exploratória definida por COLLINS; HUSSEY (2005, p.24) “Desenvolvida para proporcionar uma visão geral de um fato, encontrando padrões em substituição de testes para confirmar uma afirmação”. Segundo LRC SILVA; AD DAMACENO; MCR MARTINS; KM SOBRAL; IMS SABINO (2009) Pesquisa documental é aquela que busca compreender documentos por meio de análises buscando trazer o diálogo sobre a teoria.
	3.4 UNIVERSO DA PESQUISA
		A população estudada foram professores e alunos do Cursinho Popular da Psico, sendo ao todo 37 alunos e 55 professores querendo esclarecer dúvidas sobre a gestão da empresa e suas diferenças entre uma empresa formal. A pesquisa foi respondida através de dois formulários criados a partir da ferramenta Google Forms. O formulário para professores e coordenadores contém onze questões alternativas e uma questão dissertativa, e o formulário para alunos contém apenas dez questões alternativas. A técnica utilizada para construção desse formulário foi a escala de Likert em busca de compreender totalmente as opiniões. 
	3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
		É importante ressaltar que as limitações encontradas não interferem na construção dessa dissertação, já que foram identificadas e transpostas. 
		Em primeiro momento a iniciativa era um estudo de caso que abrangesse mais de uma empresa autogerenciável, nove empresas foram alvo da tentativa de contato, entretanto apenas o Cursinho Popular da Psico se propôs em fornecer dados, logo o estudo de caso único foi a alternativa mais viável para a utilizarmos construção da nossa dissertação.
4. áNALISE DE RESULTADOS
A pesquisa foi realizada online com alunos e professores do cursinho da Psico na região Oeste de São Paulo, no mês de agosto de 2020 com 55 professores e 37 alunos. A abordagem dos entrevistados foi feita através de contato online, e o critério para participação na pesquisa era estar trabalhando ou estudando na instituição. A pesquisa foi realizada com o intuito de mensurar se na prática o modelo autogerenciável possuía a mesma eficácia e autonomia apresentada no material teórico. O questionário dos professores foi composto de doze questões específicas sobre o tema autogerenciável, 11 delas questões foram de múltipla escolha utilizando a escala de Likert e a última que era dissertativa. Já o questionário dos alunos foi composto de dez questões especificas sobre o tema autogerenciável, todas elas foram de múltipla escolha utilizando também a escala de Likert e uma questão dissertativa. 
4.1 Questionário para os Professores
1.	Vocês realizam reuniões de equipe para se planejarem?
 
Para Rennó (2013) reuniões de planejamento são muito importantes para o bom fluir das tarefas de cada membro da equipe, no modelo autogerenciável não é diferente, é primordial para qualquer tipo de gestão o planejamento, percebe-se que utilizam desta ferramenta no cursinho da Psico.
1.1	As reuniões são realizadas:
 
As reuniões de planejamento se fazem presentes, dependendo de cada setor a frequência muda, em alguns casos é semanalmente, a cada duas ou três semanas ou mensalmente, Rennó (2013). Para EMF Junior, LFB Lopes (2018) devida a característica democrática do planejamento é necessário um alinhamento entre todos para se chegar a um plano de trabalho aceito pelo time. Existe esta diferença por conta da quantidade de trabalho em cada área e para um alinhamento do trabalho da equipe, assim constata-se que ambas características estão presentes na instituição. 
2.	Os funcionários são mais autônomos, possuem decisões mais flexíveis e aumento da capacidade de responsabilidade de cada integrante.
 
Percebe-se que no modelo de gestão autogerenciável é fato que os funcionários se tornem mais autônomos, com decisões flexíveis e mais responsabilidade, Júlio; Neto (2002). E que por possuírem um grau de descentralização remete a autoridade para tomar decisões dispersada na base da organização (Chiavenato, 2008)
3.	O modelo autogerenciável melhora o convívio entre pessoas de gerações diferentes, possui rapidez e agilidade no trabalho, as tarefas não ficam centralizadas e assim nenhum membro é sobrecarregado.
 
Segundo os dados coletados, podemos analisar que há certa divergência ao responder esta questão, portanto pode-se concluir que em alguns casos é possível que o modelo autogerenciável não melhore o convívio entre pessoas de gerações diferente, não possui rapidez e nem agilidade, porém é necessário ressaltar que isto pode acontecer em alguns casos isolados, uma vez que para Júlio; Neto (2002) o modelo possui rapidez, melhora o convívio entre as diferentes gerações e possui agilidade, a maioria dos entrevistados concorda com a afirmação da questão.
4.	Os funcionários são mais comprometidos e envolvidos com a empresa, gerando um sentimento de valorização do emprego, pois participam mais dinamicamente das decisões.
 
Pode-se concluir que o modelo autogerenciável de gestão ajudou os funcionários a se comprometerem mais com a empresa, além de gerar o sentimento de valorização de emprego e se sentirem parte ao participar das tomadas de decisões, Robbins (2005). Como também segundo EMF Junior, LFB Lopes (2018) com o comprometimento dos objetivos do time todos tentam ser mais eficientes.
5.	Os funcionários possuem maior criatividade e inovação.
 
Para Hitchcock e Willard (1995) inovação e criatividade são características do modelo autogerenciável, em alguns casos pode-se perceber que certos funcionários não desenvolveram tais características, o que poderia ser resolvido com algumas dinâmicas e treinamentos dados pela própria empresa, porém em sua maioria, os funcionários possuem tais características. O Cursinho nem sempre foi adotou o modelo de autogestão e para Chiavenato (2010), a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação, esse fato pode ter incentivado a criatividade que existe hoje na organização.
6.	Devido à ausência de liderança formal, acaba por não haver um controle rigoroso das tarefas.
 
Percebe-se que em sua maioria há um controle de tarefas, muitas vezes não tão rigoroso quanto em empresas formais, Júlio; Neto (2002), mas isto não faz dele menos eficaz, uma vez que os funcionários desenvolveram a responsabilidade de suas tarefas, comprometidos com suas próprias metas. Além disso, esse fator pode ser visto como uma vantagem já que as tarefas não ficam centralizadas, assim nenhum membro é sobrecarregado.
7.	Alguns integrantes se tornam competitivos, mais preocupados em vistoriar o trabalho da equipe e acabam sendo menos produtivos em suas atividades.
 
Pode-se perceber que em alguns casos isoladoscertos integrantes se tornam competitivos, Yeatts e Hyten (1998), porém em sua maioria são preocupados com o bem-estar do ambiente e da equipe, comprometendo-se com suas próprias metas e tarefas. A pressão do grupo é feita pela vigilância mútua, em um trabalho em equipe, intermediar a produtividade individual e do grupo é mais complexa.
8.	Todos os funcionários sabem trabalhar em equipe.
 
É necessário que está equipe contenha profissionais que saibam trabalhar em grupo, Yeatts e Hyten (1998), percebe-se que falta treinamento para que os funcionários se adaptem ainda mais ao modelo autogerenciável, uma vez que nem todos os integrantes das equipes sabem trabalhar em equipe, é muito importante que este aspecto seja revisado pela empresa, pois o trabalho em equipe é a alma do modelo autogerenciável de gestão.
9.	As decisões são tomadas mais rapidamente quando comparadas a empresa que utiliza do modelo formal?
 
O desempenho depende da otimização simultânea da eficiência e eficácia, para alcançar objetivos por meios de ótimos relutados. A eficiência mais a eficácia conduz a excelência (Chiavenato,2008). Pode-se concluir que em uma empresa formal as decisões são tomadas mais rapidamente em sua maioria, isto acontece por conta de uma série de fatores, como por exemplo a necessidade de se comunicar com os integrantes da equipe antes de tomar certas decisões, o que não acontece em uma estrutura formal, pois normalmente quem toma as decisões só precisa comunicá-las depois de feitas.
10.	Ainda existem características do modelo formal?
 
Para o processo de mudança acontecer efetivamente é necessário que existam líderes dispostos a mudar e implementar a mudança, é tarefa do líder ou gerente, criar um sentimento de necessidade de mudança, Chiavenato (2008). Uma mudança organizacional exige mais do que mudanças em si, por traz delas há treinamento e preparação, é possível que a empresa tenha pulado alguma etapa desta mudança organizacional e por isso ainda há características do modelo formal.
11.	A Mudança organizacional se deu de forma fácil e foi aceita por todos os integrantes?
 
Mudanças em níveis empresariais são sempre um desafio por conta da comodidade que as pessoas passam a ter, algumas empresas podem se sentir ameaçadas pela mudança, porque se acomodaram com velhos hábitos e costumes, Chiavenato (2008). Pode-se perceber, como dito anteriormente, que é muito provável a falta de alguma etapa da mudança organizacional ao implantar o modelo autogerenciável, o responsável pela equipe deve evitar atritos e esclarecer constantemente as dúvidas que surgem durante o processo da mudança, deixando claro que nem sempre o novo é assustador. 
12.	Qual sua opinião quanto ao método de gestão autogerenciável? (não obrigatória)
•	Acho um bom método. Mais democrático e descentralizado.
•	Particularmente, eu gosto muito desse modelo. Acho que funciona muito a auto gestão, no sentido de um trabalho de equipe e bem distribuído entre os integrantes. Mas, pensando na área e na equipe como um todo, ainda observo indivíduos se sobrecarregando mais que outros e alguns se abstendo de responsabilidades e atribuições de funções.
•	Necessário e libertador.
•	Eu gosto muito desse modelo de autogestão do cursinho porque me trouxe uma sensação de pertencimento ao coletivo, de que preciso fazer o meu melhor para cuidar desse espaço e das pessoas que trabalham junto comigo. Apesar de as decisões não serem tomadas tão rapidamente quanto seriam em um modelo hierarquizado de gestão, pois precisam passar previamente em uma reunião deliberativa, acredito que traz uma maior liberdade de trabalho, além de melhorar as relações entre os professores/alunos/coordenação.
•	O processo da mudança pode ter sido complicado, mas valeu a pena.
•	Acho que um processo que faz bastante falta é um processo de ensino constante para o corpo docente, a fim de que os integrantes se sintam parte ativa da tomada de decisão. A meu ver o coletivo sofre se os integrantes não encaram como algum trabalho (e sim como caridade) e conforme o modelo autogerenciável é fetichizado como alto mítico e propagandísticos. Ao passo que as pessoas só enxergam os jargões militantes, elas deixam de ver a esfera produtiva do modelo, o que as aproxima da ideia de caridade.
•	Traz para nós a concepção do todo e não apenas do eu.
•	Se faz necessário que as pessoas enxerguem como um trabalho e uma prestação de serviço aos alunos. Óbvio que não afirmo isso para que o cursinho entre em um modelo mercadológico, mas sim que é necessário que o corpo docente tenha mais consciência do privilégio que temos em estar dentro da USP e que estamos prestando algum serviço e não uma benevolência de uma elite intelectual para os alunos. Mas o modelo de gestão em si é muito bom, e acredito ser o mais democrático possível que temos nos dias de hoje. E essencial para a tomada de consciência dos futuros profissionais da educação.
•	Gosto da maneira com que é democrático.
•	É muito interessante para criar projetos inesperados e autênticos, além de aperfeiçoá-los constantemente, devido a própria necessidade de constante discussão para tudo que é aceito. Além disso, é eficiente para atender os interesses individuais, afinal, à priori, todos possuem o mesmo peso, e, pelo mesmo motivo, ajuda a desenvolver a própria participação individual, em um espaço que, independentemente de sua posição em relação ao coletivo, você possui voz e sua opinião é igualmente válida, logo, com a prática, isso estimula à participação.
•	Eu o acho bom. Mas leva bastante tempo para que todos compreendam como funciona e qual o papel dele na nova dinâmica.
•	A autogestão é um valor central no Cursinho da Psico, pois ela também é uma forma de formação das e dos estudantes e das e dos professores. Saber construir o cursinho também é um aprendizado.
•	Gosto muito, me fez crescer em relação a concepção de responsabilidade
•	Acabou nos ensinando a trabalhar em equipe, valorizar o trabalho de seus companheiros e criticar menos.
Podemos concluir que com a resposta de cada funcionário o modelo de gestão autogerenciável foi ótimo para a evolução do espirito de equipe, valorização de seus empregos, conhecimento de suas reponsabilidades, Júlio;Neto (2002), e instalou um sentimento de democratização, apesar de possuir características não tão positivas como todos os outros modelos de gestão, são características que podem ser eliminadas com bons treinamentos, reuniões e planejamentos, buscando sempre fazer o melhor.
4.2 QUESTIONÁRIO PARA OS ALUNOS
1 - Você reconhece que o Cursinho Popular Psico utiliza o modelo de gestão Autogerenciável?
Pensamos nessa pergunta com o intuito de verificar se a autogestão chega até os estudantes que são basicamente “os clientes” do cursinho da Psico, bem como verificar se a instituição deixa claro essa informação. Ao longo de nossas pesquisas e tentativas de contatar exemplos de modelos autogerenciáveis, localizamos empresas que apenas se denominavam autogerenciáveis, porém não exerciam a gestão na prática. 
2 - Você tem conhecimento de outra instituição de ensino que utiliza o método Autogerenciável de gestão?
Com base no gráfico se percebe que poucas pessoas tiveram contato com esse modelo de gestão em instituições de ensino. Isso mostra que essa modalidade é nova e não é conhecida por todos, fugindo de uma estrutura formal que de acordo com Rocha; Rocha;Duran, 2009 é baseada na divisão de trabalho e constituída por áreas funcionais com atividades e qualificações especificas designadas a cada pessoa.
3 - Você considera uma característica positiva a realização de reuniões semestrais com os estudantes?
Os estudantes do cursinho da Psico podem participar das reuniões e de algumas tomadas de decisões, já que a gestão entende que certas medidas os afetam diretamente. Rocha Enrique (2009) diz que uma direção horizontalizada pode ter mais naturalidade, precisão e a eficácia dos processos de compartilhamento de informações e decisões e partindo da hipótese de que omodelo autogerenciável pode melhorar a comunicação entre instituição e estudante; os dados apresentados acima com 100% das resposta favoráveis a pergunta mostram que a característica de reuniões periódicas do cursinho, tem sido avaliada positivamente pelos estudantes, permitindo sua participação na instituição de ensino que estão inseridos.
4 - Você considera que a opinião dos estudantes é em sua maioria levada em consideração comparado ao modelo formal de gestão?
Um dos fatores que pode determinar o desempenho de uma equipe e consequentemente da gestão segundo (Margerison e Mccann, 2000) é o desenvolvimento o qual assegura que as ideias sejam moldadas e configuradas para atender às necessidades de clientes e usuários, como também a tentativa de se fazer o possível apesar das restrições existentes. Assim constata-se que o fato do Cursinho levar em consideração a opinião dos estudantes que são clientes, mas que também fazem parte do coletivo prova que exercem um dos requisitos para alcançar um elevado desempenho e também promove uma aproximação com os estudantes. 
5 - Quando comparado com outras instituições de ensino, você considera que a instituição possuí maior agilidade na comunicação com os alunos?
A maioria das instituições de ensino no Brasil adotam uma estrutura formal de gestão, ou seja, hierarquizada. No Cursinho da Psico por ser uma equipe autogerenciável e ter uma estrutura horizontalizada que segundo (Ostroff, 1999) pode melhorar a comunicação, partimos da hipótese de que esse tipo de organização pode promover uma comunicação mais ágil sobre decisões e processos dentro da instituição com os alunos. Assim ao analisar as respostas percebemos que os estudantes realmente sentem essa agilidade na instituição. 
6 - Quando comparado a outras instituições, você considera que os professores possuem maior criatividade e inovação?
Para (HITCHCOCK e WILLARD, 1995) uma das vantagens de uma equipe autogerenciável é possuir e encorajar a execução de atividades com criatividade e inovação. Ao inserirmos essa questão no questionário tínhamos o intuito de saber se essa característica se torna perceptível aos estudantes, e percebemos a veracidade dessa característica. 
7. Você considera que os professores possuem espírito de equipe?
Kinicki e Kreitner (2006) definem equipe como “um pequeno grupo com habilidades complementares que se responsabilizam por abordagem, objetivos e metas comuns” e para Júlio; Neto (2002) as equipes autogerenciáveis melhoram o convívio entre pessoas de gerações diferentes. Essa pergunta busca evidenciar o fato de que por ser um grupo com diferentes pessoas ainda sim se possui um espírito de equipe e que essa característica esta explicita para os estudantes, com a maioria das respostas esse aspecto é autentico na organização.
8 - Você acredita que as decisões são tomadas mais rapidamente do que quando comparadas com outras instituições?
 Para ROBBINS (2005) equipes autogerenciáveis são um grupo de pessoas que desempenham trabalhos sem a interferência de um chefe, ou seja, de forma independente, tomando decisões e se responsabilizando por elas. Isso quer dizer que para decidir algo é necessário a cooperação mútua de todos, como os estudantes participam de reuniões para darem opinião sobre certos assuntos eles puderam acompanhar se esse processo acontece de maneira rápida ou não. Em geral o maior número de respostas evidência que as decisões não são tomadas de maneiras rápidas, mas que com uma maior discussão pode proporcionar decisões diferentes. 
9. Todos os estudantes têm a noção de coletivo? (como exemplo: limpar seu próprio lixo, cuidar do espaço)
 Para Gasparetto (2007) as equipes autogerenciáveis buscam o bem coletivo. Os estudantes ao fazerem parte do Cursinho vivem de certa forma o que o modelo de gestão propõem e ao terem essa noção de fazerem parte desse coletivo de acordo com as respostas buscam cuida-lo da melhor forma possível como cuidar do espaço para que todos possam se sentir bem nele. 
10. Você considera que a sua experiência estudantil melhorou na instituição autogerenciável?
10.1 Se melhorou, por quê? (não obrigatória)
Em síntese, as respostas mostram as seguintes afirmações: 
· Gosto da forma como o Cursinho escuta as opiniões dos alunos, assim podemos mostrar o que está funcionando para nós e o que não está. 
· Me senti acolhida pela equipe e gosto de participar dos processos de decisões como qual grade de aula adotar e o apoio para planejar meus estudos
· Mesmo na Pandemia as pessoas do cursinho têm me encorajado a estudar com autonomia, mas sempre oferecendo todo o apoio necessário.
· Parece que a horizontalidade me ajudou a perguntar e tirar dúvidas com os professores, na escola formal o professor parecia um chefe e no Cursinho é como um colega. 
· O ambiente coletivo que é proporcionado me causa uma sensação de bem estar e isso me impulsiona a querer apreender.
· Cada área de educação pode inovar de um jeito diferente com vídeos e nos levando a visitas técnicas, isso me ajudou a gravar conceitos para o vestibular diferente da escola que para organizar uma visita demorava muito.
· A minha experiência melhorou porque me sinto próxima dos professores e a organização deles me inspira e ajuda na hora de estuda.
· Além de ajudar a ir bem no vestibular proporciona um aprendizado que ultrapassa as matérias cobradas, uma formação cidadã e de vida. 
Queríamos evidenciar a hipótese de que a instituição autogerenciável pode ajudar no aprendizado e experiência dos estudantes, tendo em vista todas as vantagens e características que o modelo autogerenciável pode ter. Com unanimidade favorável na pergunta se houve uma melhora no aprendizado e experiência dos estudantes e a partir do relato dado pelos mesmos, constata-se que o modelo autogerenciável um uma instituição de ensino proporciona um convívio de qualidade e aproximação entre professor e aluno, autonomia para os estudantes estudarem, senso de coletivo, diferentes jeitos de aprendizagem e um ambiente seguro para ouvir opiniões. 
4.3 Análise Ata e Podcast
Decidimos analisar a ATA de 2009 do Cursinho e o Podcast produzido por professores do Cursinho para conseguir identificar mais a fundo como ocorreu a mudança e o processo de se tornar autogerenciável. O podcast que fala sobre a autogestão está no episódio 5 e estará referenciado nesse documento, assim como a ATA do Cursinho feita no ano de 2009 quando se discutia sobre a autogestão na instituição.
O podcast busca no início explicar o que é a autogestão e como ela surge. Assim é apresentado vários tipos de movimentos onde através de processos históricos e ideologias políticas (como o anarquismo) em que os trabalhadores buscam formas de organização do trabalho nas fábricas, como durante a Guerra Civil Espanhola em 1936 e instituições de ensino feita por trabalhadores para trabalhadores se observa indícios de uma autogestão desde o início da idade contemporânea. A autogestão se apresenta como um processo de aprendizado autônomo, como na Espanha com Francisco Ferrer e a escola moderna e a escola Paideia sendo escolas livres, autogestionadas e solidarias.
Ainda sobre as informações trazidas no podcast é explicado uma pouco sobre a história da instituição que foi fundada por estudantes do curso de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP) que se desenvolveu com uma estrutura formal hierarquizada e posteriormente com um desenvolvimento com da área pedagógica. Os fatores decisivos para se começar a pensar em uma nova estrutura organizacional foram: as pessoas que comandavam o projeto já estavam se formando e iriam seguir outros caminhos e os cursinhos que atuavam dentro da USP estavam sendo processados por cobrarem mensalidades e pagarem professores (processo que o Cursinho da Poli presenciou).
A autogestão foi um processo no Cursinho, com gênese na criação das áreas que no início apenas decidiam como iriam dar certos conteúdos e quais métodos adotar, mas possuíam com coordenadorque os representava. Como falado pelo podcast apesar de ser um ambiente progressista a autogestão não era vista com bons olhos, acreditava-se que o Cursinho precisava de uma estrutura formal e forte.
Conforme se percebia que a autogestão estava cada vez mais presente na instituição decidiu-se discutir sobre ela e seu impacto em cada área do Cursinho – informações presentes na ATA em anexo – mudanças como a relação com o professor que antes recebia uma quantidade e que com a autogestão não receberia, seria um espaço para professores voluntários e que buscam formação, mudança na permanência das pessoas como não era mais um trabalho remunerado os professores, pessoas da coordenação podiam ir e vir, a função do Cursinho entrou em questionamento nesse processo também.
Ao longo do podcast, uma observação que chama a atenção foi “Dos cursinhos que ficaram na USP o da Psico foi o que mais se reinventou e se organizou da melhor forma” isso mostra que a autogestão teve um impacto positivo na organização. Apesar de relatos de que a autogestão foi um processo difícil, ela se fez na prática, tentativas, rearranjos do Cursinho onde todos fazem um pouco e constroem o espaço. 
Dificuldades como saber o que fazer reunião com todos e o que não fazer no início foram constantes assim como a velocidade das decisões diminuíram porque precisavam de uma discussão e a dificuldade de tomar certas decisões. Mas isso mostrou como as reuniões são importantes da mesma maneira que a participação de todos, a documentação construída ao longo dos anos mostra e ajuda as pessoas novas saberem o que funciona e o que não, o que já foi discutido e o que não. 
Assim ao analisarmos um pouco da trajetória contada no podcast assim como as ATAs feitas ao longo dos anos constata-se muitos elementos da teoria sobre equipes autogerenciáveis e mudança organizacional que o Cursinho da Psico-USP passou. As etapas de mudança de Kurt Lewin (1947) ocorrem onde o descongelamento é visto na instituição quando algumas características na autogestão são incorporadas, a mudança em si acontece quando é intitulo que o Cursinho é autogerenciável e o recongelamento é quando a organização começa a caminhar como autogestão.
Segundo Chiavenato (2008) na organização existe forças positivas que apoiam a mudança e forças negativas que a impedem. Quando ao forças negativas de oposição e resistência prevalecem, a tentativa de mudança é malsucedida. No Cursinho apesar de terem opiniões relutantes à autogestão percebe-se que não foram maiores do que as que queriam mudança.
João Lucena (2012) diz que as responsabilidades são transferidas de maneira igual entre os colaboradores, distrubuidas em todos os niveis para que todos possam tomar decisões de maneira autonoma. Isso é perceptivel ao logo da evolução da reuniões do Cursinho, que antes não tinham participação de alunos e atualmente é feita por reuniões quinzenais e por foruns semestrais que buscam avaliar o andamento da instituição. 
 A afirmação de Robbins (2000) de que ao incluir os trabalhadores em decisões que os afetam e aumentar a autonomia, eles podem se tornar mais motivados e comprometidos com a organização, mais satisfeitos e produtivos no trabalho, pode ser vista com os professores mas também com os alunos que são inseridos nesse modelo de gestão. Como citado no podcast o ano de 2015 foi o ano em que cerca de 80 alunos participaram da maioria das reuniões.
 
 
5. CONCLUSÃO
Partindo do objetivo de identificar as dificuldades de implantação de um modelo de gestão relativamente novo em uma instituição de ensino, bem como o seu processo de mudança, conseguimos perceber por intermédio das pesquisas feitas com funcionários, do podcast e da ATA do cursinho que o processo ocorreu de uma maneira gradual e apenas se intitulou autogerenciável quando percebeu-se que as características como: reuniões com todas as áreas para discutir questões importantes, autonomia na escolha de materiais didáticos e principalmente a saída de uma gestão que comandava o cursinho de certa forma, além de outras características de um modelo autogerenciável estavam presentes no cursinho.
 Verificou-se que uma das dificuldades de implantação foi conseguir identificar quais temas devem ser levados para se discutir em coletivo, assim como a relutância em mudar de gestão fator que a teoria nos mostrou que pode acontecer, a falta da habilidade de se trabalhar em equipe também se mostrou uma dificuldade levando em consideração que uma equipe precisa estar alinhada em seus objetivos para o modelo autogerenciável fluir. 
Vimos que apesar da ausência de um líder propriamente ditado as áreas do cursinho conseguem se organizar muito bem, mas que a participação de todos em reuniões constantes são fundamentais. Contudo, a característica de reuniões pode atrasar decisões, um fator que não ocorre em estruturas formais onde apenas uma pessoa tem o poder de decisão. 
O modelo de autogestão no Cursinho da Psico não é algo restrito aos funcionários, ultrapassa isso incluindo os alunos em tomadas de decisão dando-lhes voz. Esse aspecto de acordo com as respostas dos estudantes mostra como o sentimento de aproximação e pertencimento que o local de estudo propõe pode motivar os alunos.
Sendo assim, contatamos que o modelo autogerenciável em uma instituição de ensino pode ser viável e útil, que apesar de autogerenciável não é autônomo ao decidir os conteúdos que são passados, mas são livres em sua forma de organização. Possui muitas características que coincidem com a teoria pesquisada nesse trabalho e de certa forma possui uma maior aproximação com os alunos do que instituições de ensino formais. Apesar de viável requer muito esforço e comprometimento de todos do coletivo, mas os resultados podem ser satisfatórios.
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APÊNDICe
LEGENDA: 
· Rique em lilás!  
· Binha em verde 
· Rodrigo
FÓRUM GERAL DOS EDUCADORES DO CURSINHO
1º dia - Quinta, 17 de dezembro de 2009.
Presentes: Binha (CP), Lets (CP), Guará (Geo), Marcela (Geo), Nadine (Bio), Magrão (Quimica), Dany (Secção de alunos), Lívia (Matemática), Rafinha (Matemática), Vevé (História), Henrique (CG), André (Português), Luis (Português), Roque (Física), Alan (CG), Bozoca (Física), Sybille (Inglês), Lucas (História), Guilherme (História), Konrad (História), Dri (secção de alunos), Massa (inglês), Jacke (Geo), Juquinha (Comunicação), Amanda (Matemática), Bia (Química),
 16 professores
4 coordenadores
2 funcionários
----------------------------------------
  
PAUTA: Discussão sobre Auto-gestão e a organização do cursinho
  Apresentação, leitura e discussão de um trecho do artigo (ANEXO 1): A tirania das organizações sem estrutura – Jô Freeman pelo educador Guará (Geografia). 
  Apresentação de uma proposta de organização do Cursinho pela Lets (CP) 
  
         Decidir a forma como vamos funcionar, implica se posicionar quanto ao tipo de educação e sociedade que queremos.         
         O nosso organograma tem sido construído ao longo da história do Cursinho e reflete posicionamentos políticos tomados ao longo do tempo, como, por exemplo, a equidade. A proposta é um organograma do cursinho, seguindo ofluxo de decisões. [Segue ele anexado a esta ata]. No topo do organograma estaria o Fórum Geral dos Funcionários. Abaixo do Fórum seriam as Reuniões Gerais e, abaixo, as Reuniões setores, seguida pelas Reuniões das áreas. 
         Atualmente temos, oficialmente, os setores dos Professores, Funcionários e Psicólogos. A Coordenação e os Estudantes não são, oficialmente, setores independentes, sendo a Coordenação Pedagógica e os Estudantes vinculados ao Setor dos Professores e a Coordenação Financeira e Geral vinculada ao Setor dos Funcionários. 
         A falta de clareza quanto ao lugar da Coordenação nesse fluxo de decisões acaba elevando essa área para uma posição de poder. O que pode ser verificado pela realização das últimas Reuniões Gerais e, até mesmo Reuniões de Setores. Se entendermos o Fórum como a instância máxima de decisões, seguida pelas Reuniões Gerais e Reuniões de Setores, e, respeitando o caráter de horizontalidade do nosso projeto, qualquer área poderia chamar uma Reunião Geral. O que não tem sido verificado nos últimos tempos. Todas as últimas Reuniões Gerais e, até mesmo, algumas Reuniões de Setores tem sido chamadas e organizadas pela Coordenação Pedagógica e Geral. Nesse modelo, a coordenação tem um papel centralizador no fluxo de decisões, acumulando informações, consequentemente poder. 
  
  
 Relacionando o texto sobre a auto-gestão e o contexto do cursinho. 
  Segue abaixo, alguns dos comentários feitos pelos educadores, relacionando o texto lido, a apresentação da proposta do organograma e o contexto do cursinho. 
  Sobre nossa organização
         A gente quer uma auto-gestão? O que é o Cursinho? Como a gente quer funcionar? De que forma a nossa estrutura converge com a nossa proposta política pedagógica? 
         Parece que ninguém sabe o que esse Cursinho é. Para onde vamos? Essa forma de organização está funcionando? O que nós queremos? Vestibular ou formação. Precisa ser decidido. A gente discute, discute, mas depois isso se perde. Que tipo de projeto nós queremos? 
         A organização determina o que a gente pode realizar junto. Se a nossa proposta é simplesmente passar no vestibular não é necessário fórum ou auto-gestão. 
O fato de não termos estrutura implica na falta de cumprimento de algumas tarefas, por que não existe uma “autoridade”. 
Parece que a gente não quer isso [se referindo a auto gestão] O que foi encaminhado no último Fórum é que participar da construção coletiva do projeto deveria ser prioridade, por isso foi encaminhado o recontrato com os membros de todas as áreas. 
O total de educadores presentes no Fórum reflete como foi encarado o que foi decidido no último Fórum. Apesar da auto-gestão ser legal, parece que não se serve para as pessoas que temos hoje no projeto. Não há avanço nas áreas. E nada vai mudar de um Fórum para o outro. 
É possível ter uma estrutura do cursinho e uma concepção de educação? E quem não está aqui? Quando vai pensar sobre isso? 
         Parece que quando as ideias estão ficando claras, começa a existir discussões. 
         A gente acaba tendo que tampar buraco das pessoas que não se comprometem. Os critérios devem estar claros na contratação. 
  
Dinâmica do Cursinho
 Nossa estrutura é dinâmica. Para a auto-gestão acontecer é preciso uma auto-análise, uma avaliação grupal e pessoal do trabalho e do processo. A renovação constante do corpo de funcionários e as mudanças de funções acaba sendo uma virtude do projeto. 
  
Cursinho da Psico: avanços na caminhada? 
         Não houve mudanças estruturais. A gente discute as mesmas coisas, mudam as pessoas e precisa retomar as discussões. A questão da auto-gestão já foi colocada, mas não muda nada. 
         Estrutura e concepção de educação estão relacionadas. Existem ações que mostram, sim, uma evolução: a proposta do Inglês, os trabalhos de campo, a secretaria. O tempo de realização das atividades e mudanças e atitude são mais lentos em uma auto-gestão, mas existe um avanço. O que a gente perde é a dimensão desse processo. 
          Não perceber a evolução e o processo são as escolhas de passar muito tempo numa organização. Estar aqui já significa um descontentamento, um incomodo. Para estar aqui é preciso acreditar, “vestir a camisa”, se comprometer, ou, então, “jogar a toalha”. 
         Pensar que não existe evolução é pensar que a gente não avança e por tanto nosso trabalho não tem sentido, o diálogo não é importante, as reuniões não precisam ser feitas. É fácil resolver, coloca a coordenação no espaço de poder. O que significa auto-gestão para cada um? É complexo, deve ser discutido. Se não tem outro sentido, vamos dar aula em outro lugar e ganhar mais. 
         O processo é lento. Aconteceram mudanças muito boas nos últimos tempos, como o Arena. Não é só dar aula. Eu contribuo com o cursinho e o cursinho contribui para a minha formação. O GTPPP foi um avanço, por que as áreas manifestaram suas opiniões e construíram algo juntos. 
         O problema é a divergência de objetivos. Quem vê que o objetivo é o vestibular entende as discussões como falta do que fazer. 
          Quais são nossos objetivos? Os objetivos desencadeiam ações. Para que o cursinho veio? É preciso resgatar a discussão da questão do pré-universitário e pré-vestibular. 
         Será que 11 anos nada se consolidou? É necessário ter um objetivo único e final? Como isso é uma construção, vai depender do que está sendo construído, das pessoas que aqui estão e dos objetivos propostos por elas. 
  
Autonomia das áreas
Autonomia em relação a que? Qual seria a função e a validade do Fórum? O desligamento deve ser decidido por área? Vários núcleos, grupos de afinidade, reuniões de corredores, é isso que queremos? 
Falta clareza em relação à autonomia. Se cada área fizer o que quiser, não terá sentido discutir algumas questões (pré-universitário x pré vestibular); elimina-se o enfrentamento, esvazia tudo que está colocado no PPP, cada área terá o seu PPP. A divergência é a beleza. Só construir com os amigos é fácil. 
Como dar conta de algumas questões que ninguém se propõem em fazer? Como cobrar? Algumas questões, como a produção de material e os simulados, precisam da participação de todos. A falta de compromisso de uma determinada área inviabiliza a produção coletiva, pondo o trabalho a perder. O encaminhamento de algumas ações pela área, o exercício da autonomia, facilitaria o processo. Pois elas não dependeriam umas das outras para dar inicio aos projetos deliberados nos espaços coletivos. 
                  
Projeto Político Pedagógico e Autogestão 
  Família a gente não escolhe. Isso aqui não é uma família. Precisamos mudar essa postura. Não sabemos o que somos, apenas o que não queremos ser: não somos empresa, nem família. Não é fácil fazer uma auto-gestão; se fosse fácil, todo mundo faria. 
O projeto muda, as pessoas mudam. O PPP serve para reestruturar o que vamos fazer. É um caminho e não uma definição. O PPP é uma coisa, um relatório anual das nossas atividades é outra. Precisamos ter princípios e avaliar as nossas atividades. O PPP é um caminho. É construção. Tem que pensar e repensar. Pensar na universidade. Política. Cidadania. O PPP não deve ser engavetado. Precisamos voltar constantemente para ele, para facilitar a reflexão de nossas práticas. 
         Precisamos saber se é autogestão que queremos e como vamos nos comprometer com isso. Como fazer isso [a autogestão acontecer no cursinho]?  Criar um pacto. Mostrar a nossa organização no processo seletivo faz diferença, pq ele (educador) perceba a dimensão e a natureza do trabalho. E, avalie sua disponibilidade para se comprometer com o projeto. Não é família, é compromisso. A obrigatoriedade tem que ser encarada como uma relação de compromisso. Temos que deixar de ter medo de tomar decisão. Estruturar nossas ações. Avaliar desacordos. Não é pessoal, é uma decisão. 
  
Produção de material
         Existia uma expectativa que a produção do material próprio era um objetivo do coletivo, mas a participação na elaboração do projetode captação para produção de material foi assustadora. Qual seria o compromisso das áreas? A participação na produção do material poderia ser um critério de contratação. 
         A produção de material precisa ser trabalho coletivo, envolvendo diálogo e participação de todas as áreas.  O coletivo precisa de um apontamento das áreas que participarão; 
         Se um professor tem uma prática democrática, porém não se propõe a discussões e construções coletivas. Como lidar com isso? 
         É possível produzir material nessas condições? Me incomoda saber que só temos direito a 1/3 do que é arrecadado no projeto? GTs? Não é possível encaminhar outras atividades com a nossa atual (des)organização. 
Deixar claro para os estudantes o que vivenciarão. Não iniciar com uma turma já estabelecida. Não é apenas uma mudança de estrutura, muda metodologias e concepção de educação; 
  
Fórum dos Estudantes 
         Por que existe um número limitado de estudantes que podem participar do Fórum dos Educadores, mas não existe uma quantidade limitada de professores no Fórum dos Estudantes? O Fórum dos Estudantes é momento de os estudantes falarem e a gente ouvir. Não foi o que aconteceu. Nosso papel foi errado. Faz-se importante avaliar a participação dos professores no fórum dos estudantes. 
  
1 - Proposta e ENCAMINHAMENTO: Autogestão no Cursinho 
A partir do debate sobre autogestão oficializa-se então a posição do Cursinho como uma organização que busca ser autogestionária.
2 - Proposta e ENCAMINHAMENTO: Reuniões Gerais Fixas 
         A autogestão é um trabalho, um exercício, um esforço constante. A falta de reuniões formais acaba resultando em reuniões informais, “de corredores”, o que prejudica o funcionamento coletivo. Exige reflexão e momentos para pensar essa prática, por isso é necessário ter momentos coletivos para discutirmos o cursinho e as nossas diretrizes: uma autoanálise. Por isso a importância e necessidade de reuniões coletivas. 
         As Reuniões Gerais serão fixas e as datas serão tiradas no dia do planejamento. Essa reunião será o espaço para todos os setores apresentarem as suas questões. É um espaço de decisão (abaixo do Fórum), discussão e reflexões sobre o nosso trabalho no Cursinho. 
         É importante que todos os setores se reúnam periodicamente antes das Reuniões Gerais para organizar as pautas que querem apresentar. 
         As reuniões gerais também terão um caráter formativo, sendo decidido com antecedência qual será a discussão apresentada e qual áreas/setor a organizará. 
  
3 - Proposta e ENCAMINHAMENTO: Coordenação como um setor 
 Para garantir a horizontalidade das nossas relações e da nossa estrutura, assim como o Fluxo de Decisões, a Coordenação passa a ser um setor independente, dividido em três áreas: Coordenação Pedagógica, Coordenação Geral e Coordenação Financeira. 
         A Coordenação Pedagógica continuará acompanhando o Setor dos Professores. Cada Reunião de Professores será preparada pela Coordenação Pedagógica e uma área. As áreas se organizarão para dividir a tarefa ao longo do ano. 
  
4 - Proposta e ENCAMINHAMENTO: Autonomia das áreas 
  Que nenhuma área seja impedida de realizar novos projetos, desde que estes estejam dentro das diretrizes encaminhadas nos espaços coletivos. A autonomia, dessa maneira, não significa um distanciamento/desprendimento em relação ao projeto, e, sim um fortalecimento das áreas para dinamizar as ações decididas coletivamente.          
         
Proposta: Produção de material – discussão encaminhada para o próximo dia do Fórum 
  
Proposta: Projeto de Formação para os Educadores que entram no Projeto – discussão encaminhada para o próximo dia do Fórum 
  
Proposta: Enxugamento do projeto (financeiro, quadro de professores e funcionários) – discussão encaminhada para o próximo dia do Fórum, depois da apresentação do Financeiro. 
  
Proposta: Estudantes como um setor- encaminhada para o sábado, depois da apresentação dos encaminhamentos do Fórum dos Estudantes. 
  
  
  
FÓRUM DOS EDUCADORES DO CURSINHO 
2º dia - Sexta, 18 de dezembro de 2009. 
  
Presentes: Binha (CP), Guará (Geo), Bia (Química), Marcella (Geo), Danilo (Geo), Amanda (Mat), André (Port.), Marcos (Estudante), Celso (Estudante), Diógenes (Estudante), Bozoca (Fis), Juquinha (Comunicação), Fabi (Química), Dany (Secção de estudantes), Konrad (Historia), Massa (Ingles), Alan (CG), Everaldo (Matemática), Sybille (Inglês), Nadine (Bio), Luis (Port), Henrique (CG), Lets (CP), Andréa (Estudante), Manu (estudante), Mari (psicóloga)
  
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PROPOSTAS DE PAUTAS PARA HOJE: 
  
1- Projetos Pedagógicos: 
- Proposta de um Projeto de Formação de Educadores; 
- Produção de material: a produção de material próprio sai mais barato que comprar o Ético, com pequenas questões: preto e branco. 
  
2- Financeiro: 
  - Balanço do ano; 
- Contratos (CLT e outros); 
- Equidade salarial; 
- Estrutura mínima – Proposta de enxugamento 
- Política de desligamento. 
  
3- PPP 
 - Apresentação do GTPPP/ Planejamento 
  
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PAUTA: Proposta de Projeto Formação de Educadores
  
  
Todas as pessoas que entram no cursinho precisam de um processo de formação. No processo seletivo se apresenta como o cursinho funciona, mas não é possível perceber o movimento. É preciso ter uma formação (como inglês) para todos os educadores que entrarem. Não dá para cobrar compromisso, sem que as pessoas entendam o que isso quer dizer. 
Relato do projeto de capacitação de plantonista do inglês 
  A capacitação teve como objetivo proporcionar à plantonista um espaço de reflexão e prática, considerando a possibilidade dela assumir algumas aulas quando o professor Massa sair do projeto. 
 A capacitação durou dois dias. No primeiro dia, após realizarmos uma supervisão didática de uma aula preparada e apresentada pela Dafny, baseados no texto “Medo e ousadia” do educador Paulo Freire, discutimos temas relacionados à metodologia aplicada em sala. 
  A supervisão didática teve a participação do coordenador Henrique e da Dani, sala 30. 
  No segundo dia, realizamos novamente a supervisão didática antes de discutirmos questões relacionadas à didática do ensino de inglês. Utilizamos, para tanto, o texto “É possível aprender inglês na escola? Crenças de professores e alunos da rede pública”, trabalho da Universidade Federal de Minas Gerais. 
 Os resultados foram surpreendentes; Dafny evoluiu de uma apresentação para outra, levantou suas primeiras reflexões enquanto educadora, preparou um GE e teve um feedback muito bom dos alunos, que perguntaram quando seria o próximo. Para nós que preparamos a capacitação, este foi um momento de reflexão sobre nossas práticas e um espaço para começarmos a pensar um projeto para a área. 
 Foi dessa experiência e conversando com alguns plantonistas, que resolvemos propor um grupo de trabalho de formação / capacitação / oficinas / ateliê para todos os educadores interessados, principalmente para os plantonistas, que tenha como foco discussões sobre metodologia, didática e supervisão didática. 
  
   
      
Contratação 
 Repensar o sentido da aula teste na contratação. É necessário? Se pensarmos o cursinho como um espaço de formação, qual o sentido da aula teste? Qual o objetivo da seleção? 
Proposta e ENCAMINHAMENTO: O processo de formação de educadores faça parte da contratação. Formação de um GT interdisciplinar para estudar a formação de educadores. O GT seria um processo contínuo de discussão sobre Educação Popular.  O problema de se criar um GT é sempre eximir o grupo dessa discussão, por tanto, o Grupo de Trabalho será responsável por pensar, discutir e construir uma proposta de formação, porém garantir a capacitação dos professores é responsabilidade de cada uma das áreas, devido, inclusive, as suas próprias especificidades. As áreas se responsabilizam por participar quando houver a demanda, deixar aberto para quem quiser. A organização e estruturação da propostaserão pensadas no próprio GT. É interessante não ter somente professores, mas também educadores de outros setores. 
         
  
Plantão: espaço para conhecer os estudantes, preparar as aulas. 
 É ideal que os professores iniciem no plantão. O ideal seria contratar só plantonistas para promover uma avaliação contínua e um processo de formação para educadores. Seria o ideal, mas não supri algumas necessidades imediatas. 
 Achar que as pessoas devem começar pelo plantão não pode significar uma diminuição da importância e dificuldade desse trabalho. 
         Por ser um espaço de orientação mais individual, estar no plantão garante uma percepção maior do público antes de entrar nas aulas. Plantão é a oportunidade de um contato que não existe em sala de aula. 
         Repensar o espaço do plantão, considerando a importância dessa atividade e levando em conta o seu esvaziamento. A evasão do plantão pode significar que os estudantes estão em outros espaços? Quem vai ao Plantão são as mesmas pessoas? O horário e a estrutura atendem as demandas dos nossos estudantes? 
         
Metodologia 
Em sala é muito complicado trabalhar todas as questões e individualidades que aparecem. As estratégias comumente utilizadas em sala de aula não se encaixam ao nosso público. Acredita-se que a aprendizagem é favorecida nos espaços em que os sujeitos sejam considerados em sua subjetividade, sem, no entanto, estarem isolados. A sala de aula precisa ser um espaço de troca. É importante ter um atendimento individual e facilitar grupos de estudos que estimulem a autonomia e engrandeçam a relação entre professor, de plantão ou de sala de aula, e estudantes. 
 Não há distinção entre professores e plantonistas; às vezes o plantão é mais eficiente para o estudante. O trabalho do professor em sala de aula precisa dialogar com o trabalho do professor no plantão. 
Observa-se um esvaziamento dos espaços do plantão. Muitos estudantes não conseguem chegar no horário. Uma alternativa para isso seria pensarmos em uma estrutura diferenciada para o plantão, com plantões aos sábados e domingos; plantões estendidos (18h – 21h), plantões que comecem mais cedo, trocar uma aula da semana por um plantão de dúvida; diminuir a quantidade de plantões por área. Além disso, também foi sugerido a divisão dos plantões em plantões temáticos, desmembrar os plantões em salas, revisões, ter alguns dias livres para dúvidas individuais. 
  
GEs 
Qual seriam as diferenças entre os GEs e os plantões?    
         O GE pode ter múltiplas atividades, dependendo da proposta da área. Pode ser um espaço de aprofundamento; atender a demanda dos estudantes; exercícios extras ou dúvidas gerais; 
         É preciso estimular no plantão e na sala de aula a participação dos estudantes nos GEs. 
         
         Proposta: (re)pensar a estrutura do Plantão: temáticos, horários, organização – discussão encaminhada para a próxima reunião de Professores, com a presença dos Estudantes. 
   
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PAUTA: Financeiro
  
Equidade salarial: Ajuste salarial em virtude da regularização da CLT. Os membros deverão se igualar ao salário da categoria, havendo POTENCIALMENTE uma alteração na proposta de equidade salarial Encargos de modo que os funcionários CLT recebam no mínimo o salário característico sob remuneração de R$ 3,50/hora, ainda que o piso da categoria seja menor, e no máximo o valor do piso salarial da categoria em questão, além de os impostos não serem descontados, serão pagos pelo próprio cursinho. Os funcionários serão registrados a partir da criação da ICAPPE. Todos os encargos serão pagos de forma retroativa. Deverá custar ao cursinho, aproximadamente R$ 4.000,00 para o ano de 2010. 
  Estrutura mínima: Muita gente trabalhada para muitas pessoas. Enxugamento de pessoas não resultará em mudanças significativas na folha de pagamento. Existem pessoas que não assinam a reunião. Impacto significativo: reduzir projetos dentro do cursinho, o que acabaria com a proposta do cursinho. Diminuir o número de pessoas, poderia facilitar o diálogo. O número de estudantes seria, em média, 300 estudantes. 
Balanço do ano:  
Na figura abaixo é possível observar o comportamento das contas do cursinho durante o período de 2009:
Análise:
1. O aumento significativo de arrecadação em março e agosto é em um função das inscrições e matrículas do extensivo e expansivo, respectivamente.
2. Os picos de saídas em Abril, Junho, Setembro e Novembro são em função do pagamento das parcelas do Material Didático do Ético. 
3. A queda das entradas dizem respeito a evasão dos alunos durante o ano. 
4. A evasão não pode ser calculada precisamente porque os alunos que abandonaram o curso não rescindiram contrato. Para o ano de 2010, Bolsas e Acordo em parceria com o Financeiro irão entrar em contato com todos os alunos que não rescindiram e não pagaram mais as manutenções mensais (o fato de ser um grande número de indivíduos nessa situação, não foi possível entrar em contato com todos durante o período de 2009). Ainda assim, a estimativa é que a evasão tenha superado o limite dos 15%a.m. previstos no planejamento financeiro para 2009. 
Na figura abaixo é possível observar a distribuição das arrecadações e gastos do projeto por conta. A leitura da imagem e da legenda deve ser feita no sentido anti-horário:
O Comportamento do Saldo Acumulado Mensal pode ser observado no gráfico abaixo: 
A movimentação total do Cursinho foi:
	Saldo em 2008: 
	R$ 33.838,00 
	Entradas 2009: 
	R$ 174.828,04 
	Saídas 2009: 
	R$ 176.762,53 
	Saldo para 2010: 
	R$ 32.689,86 
Ainda falta o pagamento da dívida do Iapse de R$ 12.846,39
Contratos (CLT e outros): 
A contratação dos CLT (entenda-se funcionários que estarão vinculados ICAPPE sob regime CLT de contratação) ainda não está concluída. Três funcionários forneceram toda a documentação enquanto os outros dois disseram que apenas cederão após acerto de pendências trabalhistas do Iapse em relação aos seus respectivos trabalhos. 
Após conclusão do processo de contratação de todos os CLT's, o departamento financeiro iniciará o processo de recontratação junto às áreas definindo sob estudo de cada caso se o regime será de estágio ou voluntariado.
- Estrutura mínima – Proposta de enxugamento 
- Política de desligamento. 
  
  
 FÓRUM DOS EDUCADORES DO CURSINHO   
  
3º dia - Sábado, 19 de dezembro de 2009. 
  
  
Presentes: Binha (CP), Lets (CP), Guará (Geo), Marcela (Geo), Diógenes (Estudante), Celso (estudante), Marcos (Estudante), Nadine (Bio), Magrão (Quimica), Dany (Secção de alunos), Henrique (CG), André (Português), Alan (CG), Massa (inglês), Juquinha (Comunicação), Amanda (Matemática), Fabi (Química), Helton (Física). Obs.: Luis (Port.) e Sybille (Port.) justificaram suas ausências (motivos de saúde). 
  
PAUTAS 
1) Relato do Fórum dos Estudantes (por eles mesmos) + discussão coletiva
2) Processo Seletivo das turmas
3) Participação dos estudantes nos espaços coletivos
4) Comunicação interna - Lista de e-mails - Documentação e espaço físico - Comunicação externa e divulgação das turmas
5) Planejamento
6) Participação das áreas/ setores no cursinho e no Fórum
7) Política de desligamento
8) Regularização do vínculo de trabalho (CLT) e equidade salarial
  
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PAUTA: Relato do Fórum dos Estudantes (por eles mesmos) + discussão coletiva
Relato do Fórum dos Estudantes: 
Os estudantes compartilharam relatos sobre o Fórum deles, que aconteceu em dois dias.
O segundo dia teve menos estudantes o que provocou um certo medo de tomar decisões por parte daqueles que estavam presentes. A não participação dos professores no segundo dia (por estes também estarem em Fórum dos Funcionários), resultou em uma maior participação dos estudantes e surgimento de idéias, o que revelou, inclusive uma polarização das posições. Tiveram mais tempo para eles mesmos. Questão que surgiu: quem ocuparia o lugar de mediador? Houve a iniciativa de algunsestudantes ocuparem tal lugar, o que gerou debate. O clima esquentou em alguns momentos, mas houve organização. Todo mundo participou; estavam mais à vontade. 
Como a horizontalidade não é algo comum na sociedade, professores e estudantes acabam reproduzindo a lógica de hierarquização encontrada na sociedade. As pessoas não sabem como lidar com essa democracia. O que significa todo mundo poder falar o que quiser? Com isso, a horizontalidade acaba sofrendo um desvio. 
Deve existir um máximo de representantes dos estudantes no Fórum? Como propiciar/garantir a participação dos estudantes no projeto?
As propostas apresentadas pelos estudantes, de acordo com as pautas do Fórum dos Estudantes, foram: 
  Pauta I: Concepção do Projeto 
Sobre a concepção do Cursinho, a discussão foi bastante abrangente, divergente e 'dispersa', intercruzando-se e entrelaçando-se com a pauta 'metodologia'. 
Proposta: Que haja uma discussão entre os educadores sobre a concepção do projeto. 
Foi esclarecido que isso já vem sendo feito, o primeiro passo foi a leitura e elaboração do parecer por parte das áreas sobre o PPP. 
  Pauta II: Metodologia 
Proposta 1: Repensar a estrutura do cursinho, levando em conta a realidade do público-alvo, principalmente tempo e grade horária. 10 meses focados no vestibular, tempo de aula, número de aulas por dia, aulas aos sábados. 
Proposta 2: Os estudantes reconhecem que três aulas por dia seria o ideal, porém, não discussão quanto ter aula aos sábados, que limitaria a participação de alguns trabalhadores que não tem o sábado livre. 
Proposta: Diminuir p/ 3 aulas por dia durante a semana e ter aulas de tarde aos sábados. Tal proposta leva em conta o grande número de estudantes que trabalham aos sábados. Existe um critério para 'investimento' nas turmas: investimos nossos esforços em quem consegue ficar no curso até o fim, em quem o frequenta sem grandes problemas? ou, optamos por trabalhar com quem está "enfraquecido"/defasado? Como contemplar estes dois 'públicos'? (...) Os estudantes que ficam "de fora" - aqueles a quem a defasagem é maior - podem desenvolver e fomentar uma maior crítica em relação ao vestibular, podem estar mais propensos a lutar: há, por esta via, um ganho político muito grande. (...) Discussão: Há de combinarmos propostas metodológicas que estejam atentas a estes (dois) públicos. Não podemos naturalizar os processos de evasão. Uma alternativa é incentivar o trabalho em grupo. Nisto, a competitividade pode entrar como obstáculo. Os próprios vestibulares nos moldes como eles se encontram e o nº restrito de vagas nas universidades já aram um solo propício a este tipo de relação (competitiva). Neste contexto, não estaria o Cursinho fomentando este tipo de relação quando se propõe a trabalhar com a ideia de 'suprir defasagens educacionais ou políticas'? A defasagem é em relação a quê? A qual modelo educacional? Ainda neste contexto, um ponto em que os estudantes podem se ver ligados e procurarem apoio mútuo é justamente em suas angústias e anseios. Foi esclarecido que, no levantamento efetuado no processo seletivo, 75% dos entrevistados admitiram que poderiam comparecer nas aulas de sábado. Contudo, devemos pensar se a disponibilidade ao sábado é um critério. Não adianta mudar a grade horária se não mudar a estratégia de aula. 
[Obs.: lembro que houve muito mais discussão sobre isso; discussões que se ramificaram em outras, inclusive o pro-sel.] 
ENCAMINHAMENTO: Levar para o planejamento o indicativo para estudar a possibilidade do Extensivo de Março voltar a ter 3 aulas por dia durante a semana, incluindo, para tanto, 5 aulas aos sábados. Tal estudo envolve que todas as áreas avaliem suas disponibilidades para que haja aulas aos sábados. Quanto ao Expansivo atual, que teve início, haverá consulta com a turma sobre a possibilidade de haver alteração na grade-horária atual. Já o Expansivo que terá início no meio deste ano (2010/2011), seguirá a grade-horária do Extensivo 2010. 
  
Pauta III: Evasão 
Proposta 1: O público-alvo do cursinho são trabalhadores, pobres, que não estudam há muito tempo e/ou vieram de escolas públicas, por tanto é necessário pensar em outra lógica que não seja a reprodução dos cursinhos comerciais, focados no vestibular, por que a realidade é outra. Apenas 10% dos estudantes do cursinho popular chegam até o final. Podemos considerá-los “finalistas”. O placar de avaliação do cursinho é o placar de aprovados? A evasão reflete muitas coisas, são aqueles que se perderam no caminho, que se consideram perdedores. Continuamos a reproduzir a lógica da meritocracia e esquecemos aqueles que foram embora. 
Proposta 2: Precisa-se estimular mais o grupo e a cumplicidade, ao invés de, reproduzir o discurso dominante, de competição. Foi colocado por um dos educadores que dizer que não existe competição no cursinho é uma hipocrisia. Existe, sim, competição. Alguns colegas não são vistos como aliados, e sim, competidores. Porém, talvez isso deva ser visto como uma comparação e não uma competição. Em todo caso, os estudantes acham que, existindo ou não competição, devemos transformar os estudantes em aliados, estimulando as atividades em grupo. Uma idéia seria a de estabelecer tutoria de estudantes com estudantes. Outra, seria estabelecer uma metodologia de trabalho comum entre os professores, de forma a estimular os trabalhos em grupo e a cooperação. Alguns professores tem feito isso e tido bons resultados. Porém, quando isso não é visto como uma postura do cursinho como um todo e sim algo particular do trabalho de certos professores, gera uma resistência por parte de alguns estudantes, habituados a um modelo tradicional de ensino. Uma terceira alternativa seria incentivar a formação de grupos de estudo entre os estudantes. – Discussão encaminhada para a Reunião de Professores 
  	
Proposta: Dividir os estudantes em sala de acordo com nível de “conhecimento”. A avaliação seria feita no ingresso das pessoas no projeto.  
Discussão da proposta: Como isso seria medido? Existe uma maneira de criar uma sala homogênea? Essa á nossa proposta? Isso facilitaria o trabalho do professor, porém, cada sala deveria ter um planejamento, material e estratégia pedagógicas específicas. Lidar com uma sala heterogênea é uma dificuldade do professor. Isso acabaria com a idéia de tutoria entre os estudantes. Talvez fosse interessante pensar em algo específico para os ex-alunos. Será que o único lugar de aprendizagem é a sala de aula? Separar os estudantes pode gerar uma certa discriminação, inclusive entre os professores que podem escolher uma sala por suas características. 
A favor: 2 
Contra: 9 
Abstenções: 2 
  
Proposta: Plantão estendido – Discussão encaminhado para a Reunião de Professores. 
Proposta: Mais simulados – Proposta já foi encaminhada na última Reunião de Professores. 
Outros pontos de pauta e propostas: 
· Pensar criticamente mais o vestibular; mapear e articular com outras instâncias com temáticas/questões/problemas parecidos. [?] 
· Início do Extensivo em janeiro/fevereiro. 
· Mais exatas(?). Como? (Onde? Quando?) 
· Professores que não preparam aula. 
· Unificar, articular, o planejamento das aulas: planejamento comum. 
· Arena: (re)pensar sua periodicidade.
· Prolongar a discussão sobre Educação (no Arena e em outros espaços). 
· Articulação dos processos coletivos com os novos estudantes, ingressantes no projeto. [Torná-los cientes para poderem participar dos espaços de discussão e deliberação.] Onde fazer isto? Na Semana Zero? 
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PAUTA: Processo Seletivo das turmas
Muitos estudantes não compartilham suas reais disponibilidades no processo seletivo, em sua estrutura atual, por mais que os entrevistadores esclareçam a eles a importância em compartilhar como realmente é seu cotidiano e apontar para a importância da organização de suas tarefas a fim de se fazer possível frequentar o curso. Faz-se importante que os estudantes vivenciem, possam vivenciar, o cotidiano do Cursinho primeiro, para depois se matricularem. Écomplicado que os candidatos paguem a inscrição sem  ter maiores informações sobre o projeto.  
É importante discutir com os estudantes, antes mesmo da entrada deles no projeto, essa concepção tradicional de aquisição de conhecimento, em contrapartida a um modelo que vise a autonomia e a construção do conhecimento. 
Se vagas não são o problema (como tem acontecido nos últimos processos seletivos, onde há mais vagas que candidatos), faz sentido deixar isso claro, explicitar isto ao longo do processo para que as pessoas não enganem ou omitam suas reais demandas e dificuldades (como, por ex., ter disponibilidade para frequentar o curso aos sábados). 
         Entrevistadores devem ser os próprios educadores do projeto. Pessoas estranhas para apresentar o projeto não é interessante. 
        
Proposta e ENCAMINHAMENTO: Antes da entrevista, uma apresentação da nossa proposta pedagógica. Discussão sobre “estudo”, a importância de estudar, e a responsabilidade em ser o sujeito do seu processo de construção do conhecimento, apresentar a dimensão do trabalho em grupo, principalmente se a nossa proposta é valorizar o trabalho em grupo. Deixar claro o que é o projeto. Valerá para a próxima turma do Expansivo. 
INSCRIÇÃO – APRESENTAÇÃO – ENTREVISTA
A favor: 10 
Contra: 01 
Abstenções: 03 
  
Proposta e ENCAMINHAMENTO: Uma questão que sempre surge á a falta de clareza dos estudantes sobre a nossa proposta e a realidade de se fazer cursinho. Mesmo que isso seja discutido na entrevista, parece que os estudantes só entendem o significado disso depois que iniciam o curso. Se a idéia é estimular a autonomia e atrair pessoas que se identifiquem com o projeto, a matricula deveria ser feita depois dos estudantes conhecerem, mesmo que minimamente, a proposta do cursinho vivenciando o que será participar desse projeto, inclusive com o seu cotidiano. A proposta seria que os estudantes fizessem a matricula depois da Semana Zero, podendo assim escolher o projeto, da mesma forma que nós escolhemos os estudantes no processo seletivo. A semana Zero deverá ser repensada. Talvez uma semana não seja o suficiente para “sentir” a realidade do processo, mas, ainda sim é um começo.  Valerá para a próxima Turma de Expansivo 
 INSCRIÇÃO – ENTREVISTA – SEMANA ZERO – MATRÍCULA
  
A favor: 
Contra: 
Abstenções: 
  [Dessa forma, o processo seletivo envolverá: Divulgação esclarecedora + inscrição + atividade/discussão sobre ensino/saber + entrevista sócio-econômica + semana de vivência do cotidiano do curso + matrícula]. 
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PAUTA: Participação dos estudantes nos espaços coletivos
 Faz sentido restringirmos o número de participantes nos Fóruns e outros espaços coletivos? Não tem sentido limitar o numero de estudantes que participaram das reuniões coletivas. É complicado agir no plano da participação representativa, pois, na prática, é difícil ter garantia de 'porta-vozes autênticos'. Os estudantes e alguns educadores do projeto não concordam com a representatividade dos estudantes, assim fica decidido que não haverá comissão de estudantes. [Encaminhamento?] 
É tudo ou nada? Haverá 'meio-termos'? 
A categoria dos estudantes seria um setor ou uma área?  A participação dos estudantes é justificada, inclusive, pela proposta de auto-gestão. Assumir os estudantes como um setor viabiliza a possibilidade desta categoria participar ativamente em espaços como as Reuniões Gerais, inclusive dos processos de elaboração e planejamento destas. Pode facilitar a participação deles nos espaços; oficializa-se esta participação, que já anda acontecendo, garantindo a ela um lugar e forma(?). Teriam, eles mesmos, reuniões de setor. 
A metodologia do espaço Arena poderia ser voltada para pensar e preparar a participação dos estudantes no cursinho. Isso implica que outros educadores se envolvam no espaço. 
Há de pensarmos em como retomar as discussões com os próximos (futuros) estudantes, de forma a procurar inteirá-los, contextualizá-los, atualizá-los acerca das movimentações do projeto. Alternativas de momento-espaço para se fazer isto: Reuniões Gerais logo no começo das turmas; apresentação na Semana Zero das turmas [com a participação dos próprios estudantes (?) ]. O envolvimento e preocupação dos estudantes com as questões do cursinho podem desviá-los do objetivo principal: estudar; 
     
  
Proposta e ENCAMINHAMENTO: Estudantes como um Setor. Todos os setores podem chamar outros membros do projeto para participarem das respectivas reuniões, se assim acharem pertinente. 
A favor: 16 
Contra: 0 
Abstenções: 2 
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PAUTA: Comunicação interna - Lista de e-mails - Documentação e espaço físico - Comunicação externa e divulgação das turmas
Comunicação interna 
Quanto isso é importante e necessário para o trabalho? A nossa comunicação é via e-mail? Isto está claro para todos que entram? Ter uma lista de informes é fundamental, p/ garantir que as pessoas achem e-mails destinados a elas. Não alimentar, porém, discussões via e-mail; deixá-las para reuniões gerais e coletivas; 
De quais ferramentas alternativas viáveis de serem implementadas nos dispomos? Ming (que se assemelha a um "orkut mais limitado")? 
  ENCAMINHAMENTOS: Foi deliberado que na primeira Reunião Geral do ano serão apresentadas e pautadas ferramentas (das quais já nos dispomos e outras possíveis); será organizado um Grupo de Estudos sobre como manusear tais ferramentas (formação). Nesta mesma Reunião Geral, será pautada a necessidade de um moderador da lista. Quanto ao envio de materiais, mandar material para a lista especifica, própria para este fim; adicionar o e-mail do material: cursinhopsicousp@gmail.com  
  
  
Documentação e espaço físico 
· Faz-se urgente contarmos com alguém para organizar os documentos do projeto (atas, materiais, arquivos, etc.). Vide episódio da Brazil Foundation, quando não tínhamos documentos fundamentais em mãos: o estatuto e a ata de fundação do Cursinho. 
· A uma dinâmica autogestiva, não pode haver coincidência entre quem faz os registros (atas) e quem organiza as reuniões. Proposta: rotatividade nestas funções. 
· Quanto ao espaço físico, o fim da gestão (diretoria) anterior do IP foi acompanhada por uma reforma, que acarretou na diminuição da sala 30 sem consulta prévia a nenhum membro do projeto, em prol do aumento do espaço físico de uma sala de xerox ociosa, situada ao lado da sala 30. Organização dos nossos documentos (atas, material, estatuto) – ter um espaço para dispor esse material. 
ENCAMINHAMENTO: Elisa, indicada pelo educador Guará (Geo), se dispõe a auxiliar na organização desses documentos; tais atividades tem previsão para começar em março. 
ENCAMINHAMENTO: Solicitarmos a utilização desta sala de xerox ociosa ao Conselho Técnico-Administrativo (CTA) do IP. Encaminharmos esta solicitação com antecedência à administração do Instituto. Para tanto, organizarmos um abaixo-assinado, de forma a tentarmos ganhar apoio das diversas categorias do IP (alunos, funcionários, professores, etc.). 
Comunicação externa - divulgação das turmas 
· Avaliação da área de Comunicação: faltou apoio do coletivo, houve demora nas decisões necessárias para começar a divulgação, o fato do Juquinha estar sozinho na área tem dificultado o seu trabalho; 
Qual a função do site? O site seria um canal de divulgação? Qual o sentido do site? Quem ficará responsável em atualizá-lo? 
Relato da Marcella sobre como era realizada a divulgação das turmas no ano em que ela estudou no Cursinho: A Marcella relatou que na sua época de cursinho houve uma proposta de divulgação do cursinho nas escolas feita pelos estudantes. Na época os estudantes eram remunerados pelo trabalho. Poderia ser pensado nos bolsistas ou em descontos na mensalidade. O cronograma de divulgação deve ser pensado de uma forma que não coincida com o calendário de provas; 
· A divulgação não é apenar atrair pessoas, exige uma responsabilidade e um compromisso. É também uma questão e posicionamento político. 
· Adivulgação deveria ser constante. Ao longo do ano. Divulgação da proposta do cursinho, discussão das idéias; 
  
ENCAMINHAMENTO: Foi aprovada a proposta de organização e planejamento para uma divulgação presencial coletiva (coord, estudantes, profs, etc., de acordo com suas respectivas disponibilidades), que envolveria uma "divulgação mais objetiva" (com dados objetivos) e uma "divulgação mais subjetiva". Tal encaminhamento terá lugar já na próxima turma - o Expansivo 2010/2011. Os estudantes ficam encarregados de pensar e verificar a viabilidade de uma divulgação nas escolas., a ser 
ENCAMINHAMENTO: Criação de uma área da informática que cuidará dos assuntos relacionado aos computadores e será responsável por ações como atualizações e reformulações no site.  A Amanda fará parte da área e se responsabiliza pela criação de um blog, a ser apresentado na próxima Reunião Geral.
Proposta e ENCAMINHAMENTO: Para minimizar os conflitos e a falta de sintonia, a área da Comunicação (como todas as áreas) deve ter um planejamento anual de todas as atividades que serão desenvolvidas pela área, os prazos e o material necessário para a realização das tarefas. Isto evita que esta e outras áreas fiquem desapontadas com a não-participação do coletivo. 
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PAUTA: Planejamento
 Todas as áreas deverão fazer um planejamento antes do ano letivo.
Todas as áreas deverão apresentar um pré-planejamento no dia do Planejamento. 
Encaminhou-se que o Planejamento Geral será realizado nos dias 06 e 07 de fevereiro de 2010. 
PAUTA: Proposta do Magrão (diminuição das aulas expositivas e criação de horários de estudo na grade horária) - Discussão encaminhada para a próxima Reunião de Professores (setor)
PAUTA: Produção de material - Discussão encaminhada para a próxima Reunião de Professores(setor).
PAUTA: Parecer do GTPPP - Discussão encaminhada para a próxima Reunião Geral 
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PAUTA: Participação das áreas/ setores no cursinho e no Fórum
  
No último Fórum foi deliberado um recontratado com todos os participante do projeto, a fim de resgatar a necessidade de compromisso e comprometimento com a construção do projeto. Além da obrigatoriedade das reuniões de áreas para todos os membros, reuniões gerais para pelo menos um representante de cada uma das áreas, além da obrigatoriedade do Fórum para todos os membros do projeto. As devidas ausências deveriam ser justificadas pelas áreas. É importante lembrar que a ausência de áreas/ setores inteiros dificulta o trabalho do coletivo e o andamento do nosso trabalho, já que questões referentes a áreas acaba se concentrando na mesma. 
Dentre as áreas que não estavam presentes, algumas foram citadas, devido ao surgimento de questões relativas a área que o coletivo gostaria de ter discutido: 
  Área Cultural 
- Ausência da integrante.
- Provas específicas: GEs? atividades?
Área Coordenação Financeira 
- Poder vinculado ao $ 
- Dany como estagiária 
[- Discussão e encaminhamentos detalhados na pauta sobre CLT e equidade salarial.]
Setor Psicólogos
- Trabalhar para a própria formação ou para a construção do projeto? 
- Projetos de extensão acabam distanciando os psicólogos do projeto; a relação anda se dando mais com a Universidade que com o projeto. 
- Há limites metodológicos e técnicos que impedem que os psicólogos participem de alguns espaços; 
- O setor não enviou o parecer do PPP; 
- Parece que participar dos espaços coletivos seja a “algo a mais” e não algo inerente à participação; 
- As questões do cursinho acabam sendo discutidas nas reuniões dos psicólogos, porém o coletivo sente falta da contribuição do setor nas discussões seletivas; 
- Se determinadas linhas de pesquisa acabam por limitar a participação dos psicólogos na construção do projeto, talvez, o cursinho tenha que se posicionar quanto as linhas teóricas compatíveis com a proposta do projeto; 
- Os estudantes trouxeram que é necessário pensar em um trabalho mais orgânico do POPE com a sala de aula. Aprender a estudar não é apenas organizar horários. 
  Proposta e ENCAMINHAMENTO: A Coordenação deverá levar a discussão para a próxima reunião de Psicólogos (setor) 
  
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PAUTA: Política de Desligamento
  
No Fórum de Julho de 2009 foi encaminhado que as áreas teriam autonomia em fazer desligamentos de seus integrantes e que, neste Fórum, teríamos elementos para elaborarmos uma política de desligamento do projeto. As áreas trouxeram, então, os relatos de suas experiências.
Relatos: 
· A área do Bolsas e Acordos não estava presente, porém deixou seu parecer. A Ana está se desligando do projeto. Para a área o desligamento deve ser algo planejado. É necessário ter um processo de passagem. 
· Integrantes do Bolsas e Acordos, da Coordenação e da área de História desligaram-se de suas áreas, mas que, no intuito de acompanhar a transição em suas respectivas equipes, ainda frequentam reuniões de área e/ou setor. 
· Matemática: Pedro saiu; a área sentiu falta duma passagem ou um acompanhamento desta transição. 
· Inglês: Massa, pensando sua saída, planejou um acompanhamento com Sybille de 6 meses de duração. Talvez uma formação de educadores poderia envolver estas questões, de forma a se pensar estas passagens e transições. [GT Formação?]. A entrada da Sybille no Português deu-se com uma condição: que ela não conciliasse seu trabalho no Inglês com o trabalho de coordenação de área no Português e também, que não se desligasse da área [do Inglês?]. Além disso, houve na área 1 desligamento de uma educadora plantonista - a Anissa. Fez-se um recontrato com ela e, explicitadas as expectativas, pôde ficar claro a todas as partes que havia um desajuste de expectativas. Para tanto, foi de grande importância à área poder contar com um suporte, uma voz institucional. 
· Química e Coordenação Pedagógica têm encontrado dificuldades em processos seletivos da área: têm chegado poucos currículos e, no caso da Coordenação, não tem aparecido quem aceite trabalhar tanto por tão pouca remuneração. 
· [Relato do Português, por André. Anexar]. A área do Português tem vivido situações difíceis nos últimos tempos. Após o recontrato com a área alguns integrantes insistem em não-participar das reuniões de área, reuniões gerais e Fórum. A área optou por bancar  desligamento dessas pessoas. Formulou-se e elaborou-se um projeto de reorganização da área. Tal projeto envolveu reavaliações das posturas políticas, das posturas pedagógicas, de formas de comunicação; solicitou-se um planejamento das aulas. Solicitou-se o mínimo. Antonio descumpriu alguns critérios deliberados coletivamente em Fórum, como a participação em reuniões: sua relação é com as aulas, as quais os estudantes consideram boas; contudo, seu discurso é o de que não há tempo para atividades que vão além da sala de aula. No Fórum de julho de 2009 encaminhou-se que haveria um recontrato com os integrantes ausentes, retomando alguns critérios de comprometimento com o projeto. Com este recontrato, Everton, quando não podia comparecer em alguma reunião, passou a dar justificativas pelas suas faltas. Questão urgente, levantada após uma discussão na área sobre desligamento: como ficaria o planejamento da área se houvesse muitos desligamentos? 
   
 Discussão: 
· Em processos seletivos das áreas, há candidatos que são recorrentes (que tentam mais de uma vez entrar no projeto), mas que nunca são chamados; há de considerá-los, já que alguma área pode não receber muitos currículos em seus processos. Faz-se necessário criarmos ferramentas de mapeamento destes candidatos. Uma alternativa possível neste sentido é de, em nosso site, sugerirmos aos candidatos que especifiquem como conheceram o Cursinho e há quanto tempo. [Construir um sistema de cadastramento?] 
· Os estudantes acabaram sabendo da saída do Antônio e questionam se, a um desligamento, não exigiria um maior diálogo com tal professor; os estudantes deveriam participar do desligamento; proposta: que os estudantespossam ter voz ativa nos processos de desligamento de integrantes do projeto; tal participação exige que os estudantes estejam contextualizados, atualizados e inteirados sobre o que anda acontecendo, ou seja, sobre a própria dinâmica coletiva do projeto. Rotatividade: Proposta do Fórum dos estudantes (registro das discussões dos alunos para os futuros alunos). 
· Este episódio no Português e a forma como a área trabalhou a questão trazem elementos para futuros desligamentos. A situação com o Antônio lembrou a do Roque em certos aspectos: a área não estava dando conta da situação; o conflito vai se dando com dissonâncias entre (diferentes) propostas pedagógicas da área, do projeto: a não participação nos espaços de diálogo, discussão e planejamento catalisa e fomenta dissonâncias.
· Desligamento: manutenção de experiências
· Desligamento e Proposta Pedagógica;
· Desligamento x demissão. Existe diferença? É só uma questão semântica. Fico angustiado por isso por não ver a mudança. Discutir o PPP é importante. 
Mudar nosso material poderia garantir uma melhor remuneração aos educadores; porém, isto garantiria uma maior presença, envolvimento e participação? Não seria utopia? 
A produção de material próprio poderia aumentar o salário das pessoas e, consequentemente, aumentar o interesse em fazer parte do projeto; 
É importante ser justo no momento da decisão. Definir o que entendemos como compromisso. Muitas vezes a posição da pessoa pode não cumprir com os objetivos mais amplos, mas contribui com a proposta; isso não significa que ela deve ser desligada? 
A solução não seria simplesmente desligar uma pessoa, mas tentar dialogar com ela.
Dificuldades têm de ser levadas em conta; há de fazermos um balanço da atuação participativa. Não há como termos critérios totalmente objetivos, frios. Há de levarmos em conta os contextos. É importante estarmos atentos aos recém-contratados, levando em consideração que é preciso destinar um período para que haja uma maior familiarização com o ritmo e dinâmica do projeto, e também aos combinados feitos nas contratações, de forma a fazer recontratos se for preciso. 
A política de desligamento foi influenciada pela poltica de contratação, uma vez que foram estipulados o perfil das pessoas que queremos e o recontrato possibilitou um ajuste de expectativas e uma clareza quanto a necessidade da participação no projeto;
Levar em conta qual é a necessidade da área, dos estudantes e do projeto de forma geral; a área está bancando suas atividades e as deliberações do projeto? 
A posição política e metodológica de certos educadores prejudica o trabalho de outros. 
 
ENCAMINHAMENTOS: 
· Novo recontrato com todos os integrantes ausentes. Fica encaminhado que, após Fóruns e Reuniões Gerais (instâncias máximas deliberativas): a) as áreas que contaram com a presença nesses espaços de ao menos um de seus integrantes, contarão com estes para se inteirarem das pautas e encaminhamentos; b) as áreas que não contaram com a presença de nenhum de seus integrantes em tais espaços, contarão com a Coordenação do projeto para se inteirarem das pautas discutidas e encaminhamentos tirados. Cabe à Coordenação e/ou aos que se fizeram presentes em tais espaços fazerem recontratos com os que, por qualquer motivo, se ausentaram. [Os integrantes das áreas presentes no Fórum devem repassar as discussões para a área. As áreas/ setores que estavam completamente ausente terão o seu recontrato feito pela Coordenação.] Para tanto, estabelecer prazos, ponderando-se as disponibilidades pessoais e as necessidades do projeto. 
· Mantém-se a responsabilidade das áreas pelos seus respectivos desligamentos. As áreas poderão contar com o apoio da Coordenação neste processo. Os relatos acerca dos desligamentos deverão ser compartilhados nos Fóruns. 
 
  
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PAUTA: Regularização do vínculo de trabalho (CLT) e equidade salarial
· Acordo com o IP (uso do espaço pelo Cursinho, desde que os funcionários que trabalham todo dia durante a semana tenham suas carteiras assinadas) não foi negociado com a Seção de Alunos, que, no fim das contas, não planeja ter registro de CLT, mas sim de estágio. 
· Coordenação Financeira: Essas decisões passam por questões financeiras. A ausência da Coordenação Financeira nas discussões do Fórum foi apontada como um problema, já que muitas decisões passam por ela. Se os nossos recursos financeiros configuram-se como fator limitante de nossas ações e projetos, faz-se imprescindível que a Coordenação Financeira esteja presente nos espaços deliberativos do projeto, por mais que seja inviável dar um parecer exato e seguro na hora. A Coordenação Financeira possui peculiaridades em seu trabalho, dentre as quais certa possibilidade de agregar poderes sobre as deliberações do projeto. 
· A idéia de trazer a discussão sobre a equidade salarial não é a de inviabilizar a equidade ou os acordos já realizados (CLT, por exemplo). 
· Histórico do Massa e do Guará  Massa (Ing.) e Lucas realizaram uma pesquisa de e-mails na lista de professores do projeto sobre o tema 'eqüidade salarial':
· 07.06.2007: Encontro de Projeto sobre eqüidade. Na época, observava-se uam disparidade - os professores ganhavam R$17,50/hora; os psicólogos, R$5,00/hora; e os (demais) funcionários: R$3,50/hora. Comuna de Paris: primeira experiência de equidade. Um ponto focal da discussão foi que 'um trabalho não vale mais que o outro'; o que conta é a hora trabalhada e a idéia é que equidade não deve implicar em redução salarial. 
· Reunião com IP: CLT e questões de uso do espaço. 
· 2006 para 2007/8: redução das mensalidades. 
· 06.12.2007: possibilidade de terminar o ano em dívida; furto de R$5.000 do caixa; evasão muito grande de educadores (muitos não receberam dezembro e 13º); dívida de R$5.500; recontrato c/ Ético. Proposta: algumas pessoas cederem seus salários, a fim de dividir tal montante entre os educadores. 
· 18.12.2007: Fórum. Tirou-se um indicativo da equidade salarial, no valor comum de R$3,00/hora; propostas que surgiram foram no sentido de ou manter o valor-hora, ou aumentá-lo; possibilidade de investimento na bolsa de valores gerou muita discussão, não sendo aprovada. 
· 10.01.2008: Reunião de Planejamento. Reforma na sala 30 (porta fechada); muitas tretas: questões financeiras (exigências do IP de regularização), turma Básico-Intensivo (que seria uma postura de 'meio termo' - nem assumirmos que o espaço é nosso, nem fecharmos as portas). Sobre esta última, foi chamada uma Reunião Extraordinária (Jacke, que na época compunha a equipe de Geo): foi uma reunião bastante tensa; vivermos na marginalidade ou acatar o que o IP decidisse?; Arena nasceu nessa época; coord tomou coragem e compartilhou c/ os estudantes a crise financeira que o Cursinho passava; houve uma mobilização muito intensa por parte destes, que se organizaram em comissões. 
· Meados de 2008: valor-hora subiu para R$3,50. 
· Final de 2008: Reunião Geral sobre diretrizes do projeto para captação de recursos. 
· Muito emocionante perceber os frutos, um amadurecimento da instituição, com um período intenso de construção! 
· Equidade não é uma mera questão jurídica/numérica! 
 ENCAMINHAMENTOS: 
· Reajuste de expectativas e renegociação dos acordos entre Seção de Alunos e Coordenação. 
· A Coordenação fica encarregada de fazer um recontrato com Rodrigo (Coordenação Financeira), de forma a discernir questões e dados a serem compartilhados com todo o projeto e solicitar um planejamento - um plano de ação da área - contendo as funções da mesma.
· Encaminha-se as intenções do projeto em manter e destinar esforços à eqüidade salarial.
ANEXOS
ANEXO 1: 
Retirado do artigo: A Tirania das Organizações Sem Estrutura, Jo Freeman, 1970
Princípios da estruturação democrática 
        A partir do momento em que o movimento não se prende mais tenazmente à ideologia da "ausência de estrutura" ele estará livre para desenvolver aquelas formas de organização que melhor se adequam ao seu funcionamento saudável. Isto não significa quedevemos ir ao outro extremo e cegamente imitar as formas tradicionais de organização. Mas nós também não devemos cegamente rejeitá-las. Algumas técnicas tradicionais mostrar-se-ão úteis, ainda que imperfeitas; outras nos darão idéias sobre o que devemos fazer para obter certos fins com custos mínimos para as pessoas no movimento. Na maior parte dos casos, nós teremos que experimentar com formas diferentes de estruturação e desenvolver uma variedade de técnicas para usar em situações variadas. O "sistema de sorteio" é uma dessas idéias que emergiram do movimento. Ele não é aplicável a todas situações mas é útil em algumas. Outras idéias para a estruturação são necessárias. Mas antes que procedamos na experimentação inteligente, devemos aceitar a idéia de que não há nada de inerentemente ruim na estrutura em si mesma — apenas no seu uso excessivo. 
        Enquanto entramos nesse processo de tentativa e erro, existem alguns princípios que podemos ter em mente que são essenciais para a estruturação democrática e que são também politicamente eficazes: 
1. Delegação, por meios democráticos, de autoridade específica a indivíduos específicos para tarefas específicas. Deixar pessoas assumirem trabalhos ou tarefas por omissão ou negligência significa apenas que eles não serão feitos de forma segura. Se as pessoas são escolhidas para uma tarefa, preferencialmente após manifestarem um interesse ou vontade de fazê-la, elas assumem um compromisso que não pode ser facilmente ignorado. 
2. Exigência de que aqueles a quem a autoridade foi delegada sejam responsáveis frente aqueles que os escolheram. Essa é a forma pela qual o grupo tem controle sobre as pessoas em posições de autoridade. Indivíduos podem exercer o poder, mas é o grupo quem tem a última palavra sobre a forma como o poder é exercido. 
3. Distribuição da autoridade entre tantas pessoas quanto possa ser razoavelmente possível. Isso impede o monopólio do poder e exige daqueles em posições de autoridade que consultem muitas outras pessoas no exercício de seu poder. Também oferece a muitas pessoas a oportunidade de ter responsabilidade por tarefas específicas e dessa forma aprender habilidades específicas. 
4. Rotação de tarefas entre as pessoas. Responsabilidades que são mantidas durante muito tempo por uma mesma pessoa, formalmente ou informalmente, passam a ser vistas como sua "propriedade" e não são facilmente substituídas ou controladas pelo grupo. Inversamente, se a rotatividade das tarefas é muito freqüente, as pessoas não têm tempo para aprender seu trabalho direito e adquirir o sentimento do trabalho bem feito. 
5. Alocação de tarefas segundo critérios racionais. Escolher pessoas para uma posição porque elas são queridas pelo grupo ou lhes dar um trabalho pesado porque não são queridas, prejudica, a longo prazo, o grupo e a pessoa. Habilidade, interesse e responsabilidade têm de ser as principais preocupações nessa seleção. As pessoas devem ter a oportunidade de aprender habilidades que não possuem, mas isso é melhor implementado por uma espécie de programa de "aprendizes" do que pelo método do "ou nada ou afoga". Ter uma responsabilidade maior do que se agüenta pode ser desmoralizante. Inversamente, ser rejeitado naquilo que se faz bem não encoraja ninguém a desenvolver habilidades. As mulheres têm sido punidas por serem competentes por toda história humana. O movimento não precisa repetir esse processo. 
6. Difusão de informação a todos com a maior freqüência possível. Informação é poder. O acesso à informação aumenta o poder. Quando uma rede informal dissemina novas idéias e informações entre si, sem passar pelo grupo, ela está envolvida num processo de formação de opinião sem a participação do grupo. Quanto mais se sabe como as coisas funcionam, mais politicamente eficaz se é. 
7. Acesso igualitário aos recursos necessários ao grupo. Isto nem sempre é possível, mas deve se lutar para consegui-lo. Um membro que mantenha um monopólio sobre um recurso necessário (por exemplo, uma gráfica ou um laboratório de revelação do marido) pode influenciar indevidamente o uso daquele recurso. Habilidades e informação também são recursos. E as habilidades e informações dos membros só estarão igualmente distribuídos quando os membros quiserem ensinar o que sabem para os outros. 
        Quando esses princípios são aplicados, eles asseguram que quaisquer estruturas que sejam desenvolvidas serão controladas pelo grupo e assumirão responsabilidades frente a ele. O grupo de pessoas em posição de autoridade será difuso, flexível, aberto e temporário. Eles não estarão numa posição que facilita a institucionalização do seu poder, porque as decisões definitivas serão feitas pelo grupo como um todo. O grupo terá assim o poder de determinar quem deve exercer a autoridade dentro 
Questão 1
Coluna1	
Sim	Não	55	0	
Questão 1.1
Vendas	
Diariamente	Semanalmente	Mensalmente	A cada duas ou três semanas	Anualmente	0	3	2	5	0	
Questão 2
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo	Indiferente	Concordo	Concordo totalmente	0	0	0	3	5	
Questão 3
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo totalmente	0	2	0	5	1	
Questão 4
Vendas	
1º Tri	Discordo	Indiferente	Concordo 	Concordo totalmente	0	0	1	3	4	
Questão 5
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo	Indiferente	Concordo	 Concordo totalmente	0	1	1	3	4	
Questão 6
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo	Indiferente	Concordo	Concordo totalmente	3	2	1	2	
Questão 7
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo	Indiferente	Concordo	Concordo totalmente	4	2	1	0	1	
Questão 8
Vendas	
Discordo totalmente	Discordo	Indiferente	Concordo	Concordo totalmente	0	6	0	2	0	
Questão 9
Sim	Não	2	7	
Questão 10
Vendas	
Sim	Não	4	0	
Questão 11
Vendas	
Sim	Não	2	6	
Vendas	
Sim	Não	100	0	
Vendas	
Sim	Não	10	90	
Vendas	
Sim	Não	100	0	
Vendas	
Discordo Totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo Totalmente	0	0	5.9	47.1	47.1	
Vendas	
Discordo Totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo Totalmente	0	0	5.9	35.299999999999997	58.8	
Vendas	
Sim	Não	94.1	5.9	
Vendas	
Discordo Totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo Totalmente	0	0	23.5	29.4	47.1	
Vendas	
Discordo Totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo Totalmente	5.9	35.299999999999997	11.8	29.4	17.600000000000001	
Vendas	
Discordo Totalmente	Discordo 	Indiferente	Concordo	Concordo Totalmente	0	11.8	17.600000000000001	47.1	23.5	
Vendas	
Sim	Não	100	0