Gestão Estratégica: Planejamento e Competitividade

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Seja bem-vindo à disciplina Gestão Estratégica!
Desde a década de 1990, principalmente, são vários os fenômenos que vêm 
transformando a visão de mundo e o modo de agir das pessoas. Na esfera empresarial 
não é diferente. As inovações tecnológicas, a era da informação, a globalização e as 
modificações nos cenários políticos e econômicos são alguns dos elementos responsáveis 
por essas transformações.
O resultado disso é a melhoria nas condições de vida e o aumento da exigência do 
consumidor, o que se torna um desafio ainda maior para as organizações, que, além da 
necessidade de se adaptar à rapidez dos acontecimentos, precisam estar em constante 
aperfeiçoamento na qualidade e nos preços competitivos dos seus produtos e serviços. 
Gestão Estratégica
Apresentação da disciplina 
 
 
A entrada constante de novas empresas no mercado provoca o acirramento da 
competitividade, permanecendo em pleno funcionamento apenas aquelas preparadas 
para enfrentar qualquer impacto provocado pelas transformações tanto no ambiente 
externo quanto no interno. É fundamental para as organizações a obtenção de informações 
precisas e consistentes, de forma a apoiar os processos de decisão cada vez mais curtos. 
A adaptação e adesão às novas tecnologias disponíveis no atual cenário globalizado, 
assim como aos novos instrumentos e às formas de gestão, permitem às empresas 
posicionamentos estratégicos de mercado, aumentando o seu crescimento financeiro e 
econômico.
O planejamento estratégico configura uma alternativa de apoio no processo gerencial, 
na medida em que auxilia no alcance da otimização das operações, reduzindo desperdícios, 
focando na eficiência de resultados e melhorias de processo. Essa alternativa apresenta-se 
como uma ferramenta de suma importância para a tomada de decisões, proporcionando 
maiores chances de sucesso ao se realizar planejamentos de forma estratégica. Quanto 
melhores as informações obtidas e a identificação das fragilidades da empresa, maior a 
eficácia das ações planejadas e realizadas.
Além de o posicionamento estratégico viabilizar o aumento da competitividade no 
mercado, propicia à alta administração um melhor controle gerencial interno, devido à 
necessidade de identificação das forças e fraquezas internas, assim como das contribuições 
profissionais de cada indivíduo em prol do crescimento da empresa.
Portanto, a gestão estratégica é um poderoso instrumento gerencial para que as 
organizações possam conhecer e se adaptar ao seu ambiente interno e ao ambiente 
externo, por considerar todos os indivíduos e fenômenos envolvidos em todas as etapas 
da atividade empresarial.
Ao cursar esta disciplina, o aluno estará apto a desenvolver estratégias de forma 
autônoma, a partir de um processo estruturado de concepção e execução. Isso propiciará 
ao estudante um grande diferencial no alcance de melhores resultados em prol da empresa 
em que trabalha e da sua própria carreira profissional.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Em um cenário de grandes transformações – como o 
que se tem enfrentado nas últimas décadas –, o sucesso de 
uma organização depende da sua prévia preparação ou do 
planejamento de suas ações aos possíveis acontecimentos e 
da rapidez com que as tomadas de decisão são realizadas.
1 Planejamento
 
 
O planejamento é um poderoso instrumento de 
gestão a ser utilizado pela alta administração 
ao decidir o que fazer e como fazer para alcançar 
o posicionamento de mercado desejado e os 
objetivos da empresa.
Torna-se, assim, um conjunto de ações antecipadas, que 
permite uma análise aprofundada tanto do ambiente interno 
quanto do ambiente externo da empresa, permitindo um maior 
conhecimento do próprio processo operacional e das ameaças 
e oportunidades que o cenário externo propicia, indicando um 
direcionamento futuro.
Segundo Oliveira (1999), o planejamento pode ser definido 
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes 
administrativas, que proporcionam situações possíveis de 
identificar, implicações futuras de decisões nos objetivos das 
empresas que facilitaram a tomada de decisão no futuro, de 
maneira que sejam mais rápidas, com coerência, eficientes e 
eficazes.
Para Porter (1986), uma empresa sem planejamento 
“corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se 
move ao capricho dos ventos da concorrência”.
Desse modo, a ausência de planejamento leva os gestores 
a vivenciarem o dia a dia – atendendo às necessidades correntes 
e dedicando-se à solução de problemas – sem um prévio 
posicionamento ou conhecimento da origem dessas questões. 
O resultado é ineficiência em termos de 
produtividade e fragilidade com relação a 
flutuações no cenário externo.
Figura 1: Planejamento
Fonte: elaborada pelo professor.
Conforme ilustrado na Figura 1, o planejamento deve 
ser acompanhado pelas etapas de planejar “o que” e “onde” 
se pretende chegar, executar o que foi planejado e realizar o 
acompanhamento dos resultados. 
Sempre que o objetivo não for alcançado, é importante 
realizar uma revisão dos planos, adaptando a realidade da 
empresa e dos acontecimentos.
Quando as empresas estabelecem metas e objetivos, é 
preciso definir ações que colaborem para o atingimento.
Para Porter (1986), essas ações chamam-se estratégia, ou 
seja, o desenvolvimento de uma fórmula para apurar o modo 
como a empresa irá competir, assim como o estabelecimento de 
metas e políticas para atingir seus objetivos. Segundo o autor, 
todas as organizações possuem uma estratégia, seja de forma 
implícita ou explícita.
Estratégia
 
 
Portanto, uma estratégia é um conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e ações definido para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva 
(Tavares, 2000). É estabelecida uma série de alternativas a 
serem seguidas no sentido de gerar maior lucratividade para a 
empresa; quando bem formuladas e implantadas com sucesso, 
a competitividade estratégica é alcançada.
Ansoff (1993) define a estratégia como “um conjunto de 
regras de tomada de decisão para orientação do comportamento 
da organização, ou seja, são modos alternativos de ação”.
É uma ferramenta de auxílio e orientação aos gestores 
das organizações em suas tomadas de decisões, principalmente 
quando estas exigem atitudes rápidas para a continuidade e/
ou o sucesso do empreendimento.
Para Oliveira (1999), a estratégia é a ação ou o caminho 
mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os 
objetivos, os desafios e as metas estabelecidas, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente. Ansoff (1993) 
reforça que o processo deve ser avaliado constantemente para 
corrigir possíveis erros e para que seja feita a realimentação. 
Uma empresa que estabelece estratégias pode ser 
representada pela Figura 2.
Figura 2: Estabelicimento da estratégia.
Fonte: elaborada pelo professor.
Portanto, uma organização com estratégias estabelecidas 
apresenta um maior esclarecimento de qual direção pretende 
seguir e quais decisões tomar em cada provável situação a 
ser enfrentada. A probabilidade de alcance das metas e dos 
objetivos torna-se muito elevada.
Segundo Tavares (2000), quando se falava em planejamento, 
imaginava-se um conjunto de ações fixas elaboradas pelas 
empresas, ou seja, um conjunto que permanecia inalterado 
em caso de mudanças no mercado.
Planejamento estratégico
 
 
O planejamento estratégico apresenta como 
principal característica a possibilidade 
de adaptação às constantes variações nos 
ambientes.
O planejamento estratégico é um conjunto de decisões 
tomadas antecipadamente conforme a análise dos ambientes 
externo e interno da empresa.
Desse modo, é uma ferramenta que varia de empresa 
para empresa, de acordo com as especificidades de cada uma 
e do setor de atuação.
Assim, é possível definir metas futuras e preparar-se para 
as mudanças do mercado, sempre com o objetivo de atender 
às expectativas da empresa.
Portanto, o importante do planejamento estratégicoé a 
possibilidade de a empresa manter sua gestão em equilíbrio 
com o ambiente em que se encontra, precavendo-se ao máximo 
das consequências das oscilações no cenário externo.
A ausência de planejamento estratégico prejudica 
a identificação das reais necessidades da empresa e das 
oportunidades que o mercado pode oferecer.
Decisões rápidas são necessárias em meio a 
um cenário de grandes flutuações, que é o que 
tem ocorrido nos últimos anos.
Por vezes, tomadas de decisão aceleradas e não planejadas 
podem comprometer o sucesso dos negócios e até mesmo a 
permanência da empresa no mercado.
 
 
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ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: 
Atlas, 1999.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Planos de um projetoReferências
Gestão Estratégica
Tavares (2000) afirma que uma das condições para 
haver competitividade estratégica é o desejo pelos próprios 
dirigentes de que a empresa aumente a sua competitividade 
no mercado.
Deve-se, portanto, implementar estratégias cuja 
imitação por parte dos concorrentes seja difícil ou que estes 
considerem demasiado custosas para repetir.
2 O processo estratégico
 
 
Para o autor e outros especialistas no assunto, o processo 
de administração estratégica envolve algumas etapas, dadas 
pela análise dos ambientes interno (identificando os pontos 
fortes e fracos) e externo (avaliando as ameaças e oportunidades 
do mercado) e pelo desenvolvimento da missão e visão da 
organização, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3: Processo estratégico
Fonte: elaborada pelo professor.
O processo apresentado na Figura 3 será apresentado de 
forma mais detalhada nos tópicos a seguir.
A definição da missão é um momento muito importante 
para a empresa, pois permitirá que as pessoas se identifiquem 
ou não com a razão de existir da organização.
Na missão, é possível identificar as pretensões 
da empresa com relação ao seu próprio negócio 
e também à sociedade em que se insere.
Para Tavares (2000), a missão de uma organização está 
baseada na compreensão do seu papel dentro da realidade em 
que está inserida, culminando na expressão da sua razão de 
existir.
A missão enuncia como a organização irá se comportar 
diante das oportunidades apresentadas pelo seu ambiente.
Conforme Tavares (2000), o processo de planejamento 
deve ser feito de acordo com as características próprias de 
cada organização, e a visão é uma das etapas fundamentais a 
seguir. A visão demonstra qual o propósito futuro da empresa, 
onde quer chegar e o que pretende ser.
Missão
Visão
 
 
O autor entende a visão de uma organização como as 
futuras oportunidades que poderão permear a empresa e quais 
são os esforços necessários para o seu alcance.
Desse modo, é um entendimento do espaço que a 
organização pretende ocupar no futuro, delineando-se metas, 
que servirão de base para a definição dos projetos e planos de 
ação necessários para buscar tal posição.
Analisar os ambientes que envolvem o negócio permite 
um melhor preparo para as tomadas de decisão da alta 
administração.
 ■ AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno envolve as diferentes áreas 
dentro da própria organização, identificando os problemas e 
as falhas nos diversos níveis, assim como as suas causas e 
possíveis repercussões.
Análise dos ambientes
O SWOT é um exemplo de instrumento de planejamento 
estratégico que auxilia no levantamento desses pontos e na 
identificação e relação de pontos fortes da empresa. Assim, 
é possível implementar soluções adequadas para um melhor 
desempenho de todas as atividades e, portanto, alcançar o 
sucesso.
O importante é trabalhar de forma sincronizada, 
buscando-se equilíbrio com o ambiente 
externo.
 ■ AMBIENTE INTERNO
Com um ambiente interno bem sincronizado, mais favorável 
será a relação com o ambiente externo à empresa, pois há o 
envolvimento de variáveis de alcance mais reduzido e, portanto, 
mais imprevisíveis, diminuindo a capacidade de inferência nos 
acontecimentos.
Os impactos podem ser positivos ou negativos sobre o 
desempenho da organização, por isso, quanto mais preparada 
ela está, melhor será a capacidade de tomada de decisão 
perante as oportunidades ou ameaças externas. Novamente, 
a ferramenta SWOT apresenta grande utilidade ao auxiliar na 
identificação desses pontos.
Após analisar os ambientes da empresa, identificando 
seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, é 
possível realizar um diagnóstico da situação em que a empresa 
se encontra.
Diagnóstico da situação atual
 
 
Através dessa etapa, é possível focar nos pontos que 
devem ser corrigidos e nos que podem ser aproveitados no 
âmbito interno.
Com relação ao ambiente externo, observa-se com mais 
clareza as oportunidades que o mercado pode oferecer no 
momento e no futuro, assim como as ameaças que devem ser 
enfrentadas pela organização.
Sabendo-se da realidade em que a empresa se encontra, 
é viável estabelecer metas e objetivos reais para o seu 
sucesso, ou seja, através do diagnóstico dos limites e das reais 
possibilidades, o estabelecimento de metas e objetivos obedece 
a real capacidade da empresa em alcançá-los. Isso permite o 
alinhamento mais correto e factível das ações a serem tomadas.
Estabelecimento de metas e objetivos
Após avaliar a real situação da empresa perante os seus 
ambientes interno e externo e definir sua identidade – traçada 
pela missão e pelos valores –, pode-se definir quais estratégias 
serão seguidas para o alcance das metas e dos objetivos 
traçados.
As estratégias são as ações que devem ser tomadas para 
o alcance do sucesso da organização e devem ser controladas, 
para que qualquer adaptação necessária seja realizada no 
devido tempo.
Definição de estratégias
 
 
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TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Planos de um projetoReferências
Gestão Estratégica
Existem muitas ferramentas de auxílio à elaboração 
do planejamento estratégico. Elas possibilitam uma análise 
mais detalhada do ambiente interno e também do ambiente 
externo nas organizações. Algumas dessas ferramentas serão 
apresentadas neste tópico.
3 Principais ferramentas
 
 
Um dos principais instrumentos de elaboração e análise 
da estratégia organizacional é o modelo de análise SWOT, 
representado pela Figura 4.
Figura 4: Modelo SWOT
Fonte: elaborada pelo professor.
A sigla SWOT é proveniente do inglês: “S” significa 
strengths (pontos fortes), “W” representa weaknesses (pontos 
fracos), “O” é opportunities (oportunidades) e “T” é threats 
(ameaças).
Assim, o SWOT é conhecido como um modelo de análise 
dos pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa e 
das ameaças e oportunidades do seu ambiente externo.
Permite-se, dessa forma, um conhecimento 
mais aprofundado da realidade organizacional, 
auxiliando na elaboração das estratégias de 
crescimento.
Modelo SWOT
Outra ferramenta muito importante e que também 
permite uma observação mais cuidadosa do ambiente 
externo, principalmente, é a ferramenta chamada Cinco Forças 
Competitivas de Porter, apresentada na Figura 5.
Figura 5: Cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: elaborada pelo professor.
São consideradas cinco principais variáveis que podem 
nortear as decisões de investimento para opções mais sólidas, 
permitindo maior lucratividade no negócio.
Esta ferramenta será analisada com mais detalhes nas 
aulas seguintes.
O Balanced Scorecard (BSC) também é um instrumento 
muito utilizado nas organizações que pretendem realizar um 
diagnóstico adequado sobre a realidade do seu negócio e, assim, 
traçar estratégias que levem ao alcance das metas da empresa.
Cinco Forças Competitivas de Porter
Balanced Scorecard (BSC)
 
 
São consideradas quatro dimensões nessa análise e 
relacionadas entre si para o alcancede objetivos específicos, 
como ilustra a Figura 6.
Figura 6: Balanced Scorecard (BSC).
Fonte: elaborada pelo professor.
As quatro variáveis do BSC apresentadas na Figura 6 
representam quatro dimensões diferentes relacionadas às 
atividades da empresa.
Cada uma deve ser avaliada cuidadosamente e de forma 
isolada, porém, sempre correlacionando com as demais, 
complementando-se para que o objetivo geral da empresa seja 
alcançado. Esse instrumento também será abordado com mais 
atenção nas aulas seguintes.
Apesar de cada ferramenta apresentar a sua especificidade 
e contribuição ao processo de elaboração do planejamento 
estratégico, é preciso escolher aquela que seja mais adequada 
aos objetivos da empresa, aumentando a probabilidade de 
sucesso. Cada uma delas será analisada de forma mais 
detalhada nas próximas aulas.
Chegamos ao final desta aula, na qual o aluno se tornou 
capaz de interpretar os conceitos relacionados ao planejamento 
estratégico e reconhecer a sua importância para as tomadas 
de decisão em uma organização. O estudante se tornou capaz 
também de identificar as etapas do processo de planejamento, 
assim como algumas ferramentas de auxílio à sua elaboração.
 
 
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Planos de um projetoReferências
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 2 - “As principais ferramentas para o 
planejamento e a gestão estratégica”!
A velocidade com que as transformações econômicas e tecnológicas vêm acontecendo 
oportuniza melhores chances de sucesso às empresas com maiores condições de adaptação, 
adquirindo mais fatias de mercado e conquistando melhores resultados financeiros perante 
empresas que não estejam atentas a esse fenômeno mundial. 
Gestão Estratégica
Introdução 
 
 
Portanto, basear-se apenas na intuição da alta administração para resolver as 
questões necessárias não é o suficiente. Cada transformação traz consigo novos e diferentes 
desafios, e o caminho para ultrapassá-los com sucesso é realizar uma adequada avaliação 
dos possíveis obstáculos e traçar diferentes ações que poderão trazer os resultados 
almejados pelas organizações.
Quanto mais atento se está aos desafios, maiores são as chances de sucesso. 
Existem algumas ferramentas técnicas que podem auxiliar nessa importante atividade 
da empresa, isto é, o planejamento estratégico. Algumas delas serão apresentadas nesta 
aula, analisando-se as diferenças que cada uma apresenta, de modo a optar pela mais 
apropriada em cada caso.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A estratégia de uma empresa pode ser entendida 
como a busca por uma nova posição ou simplesmente um 
reposicionamento de mercado, visando à manutenção da 
lucratividade ou ao seu aumento. 
O importante é que a alta administração reconheça a 
importância desse fato, pois, em cenários de instabilidades 
e incertezas constantes, é preciso estar com as ações bem 
alinhadas e planejadas. 
1 A gestão estratégica no planejamento estratégico
 
 
A velocidade e assertividade das tomadas 
de decisões vão determinar o alcance dos 
objetivos.
Para que seja realizado o planejamento estratégico em 
uma organização, é necessário que exista um pré-requisito 
fundamental, a gestão estratégica, ou seja, uma equipe 
altamente especializada e disposta a executar todas as etapas 
necessárias do processo estratégico com eficácia. 
Muitos autores confundem as expressões, pois ambas se 
tratam do alinhamento estratégico de ações com vistas a um 
posicionamento futuro para a empresa. Porém, são questões 
diferentes e que se complementam.
A gestão estratégica é a forma como os indivíduos da 
alta administração atuam sobre a necessidade de mudança, 
de adaptação constante a flutuações, como e o que fazer em 
cada situação para alcançar os objetivos da organização. Essa 
expressão, portanto, compreende o modo de agir e pensar 
dos responsáveis pelas tomadas de decisão, isto é, a alta 
administração. 
Sem a pré-disposição desses indivíduos para encarar as 
mudanças necessárias, buscando um novo posicionamento 
ou reposicionamento de mercado, não há espaço para a 
implementação de ações estratégicas, incluindo o uso de 
ferramentas que auxiliam a elaborá-las.
A inexistência de uma gestão estratégica 
faz com que o alcance dos objetivos 
do planejamento estratégico fique 
comprometido. 
É preciso estar ciente de que não basta apenas utilizar as 
ferramentas disponíveis e o conhecimento de cada gestor na 
formulação do planejamento, é preciso acompanhar todo esse 
processo, avaliando constantemente o desempenho daquilo que 
está sendo executado e alinhando as ações à real situação dos 
ambientes, sempre que necessário.
Conforme foi visto na aula anterior, o planejamento 
estratégico envolve um processo composto por várias etapas. 
O acompanhamento dessas etapas depende da existência da 
gestão estratégica, ou seja, da forma como o planejamento 
estratégico será gerido ou acompanhado. 
A gestão estratégica, por sua vez, trata da formulação 
do planejamento estratégico, da execução da estratégia e do 
acompanhamento do que está sendo executado. A Figura 1 
ilustra esse processo:
Figura 1 – Gestão estratégica.
Fonte: elaborada pelo professor.
 
 
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ReferênciasConforme apresenta a Figura 1, a elaboração do planejamento estratégico compreende a primeira fase da 
gestão estratégica, na qual os gestores da organização trocam 
ideias, utilizam as ferramentas mais adequadas à sua realidade, 
realizam a análise detalhada dos ambientes interno e externo, 
definem os objetivos da organização dentro daquilo que for 
viável para a situação em que a empresa se encontra e, por 
fim, determinam quais ações estratégicas serão executadas.
A segunda etapa da gestão estratégica está relacionada à 
própria execução do planejamento estratégico, ou seja, quando 
é colocado em prática aquilo que foi elaborado na primeira 
fase, na busca dos objetivos alinhados. Esta é a fase que vai 
identificar a intensidade do engajamento dos colaboradores na 
busca pelo melhor da empresa. 
O sucesso ou não dos resultados vai depender 
do quanto as pessoas se comprometem em 
realizar aquilo que foi planejado. 
Por fim, a terceira etapa – que anda lado a lado com 
a segunda fase – é o acompanhamento do que está sendo 
executado do planejamento estratégico. Por vezes, as situações 
se modificam, mostrando-se diferentes daquilo que foi previsto, 
tornando a realidade diferente.
Portanto, uma avaliação constante do que está sendo 
executado permite realizar qualquer alteração necessária, 
adequando a realidade dos fatos e, portanto, aumentando as 
chances de sucesso dos resultados estimados. 
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
 
Gestão Estratégica
A realização de um planejamento estratégico requer 
muita sabedoria, porém, o uso de técnicas adequadas é 
fundamental para alinhar adequadamente as ações de curto, 
médio e longo prazos. 
Esta parte da aula abordará as principais ferramentas 
de auxílio à elaboração do planejamento estratégico, que 
tornam mais detalhada a análise dos ambientes interno e 
externo. Esse fato permite a busca pela eficácia do processo 
de gestão estratégica.
2 As principais ferramentas para o planejamento estratégico 
 
 
O modelo SWOT é uma das principais e mais conhecidas 
ferramentas de auxílio à elaboração do planejamento estratégico 
de uma empresa. A sigla é proveniente do inglês e tem os 
seguintes significados:
 ■ S: strengths (pontos fortes)
 ■ W: weaknesses (pontos fracos) 
 ■ O: opportunities (oportunidades)■ T: threats (ameaças)
O modelo foi criado no final da década de 1960 por 
membros da Harvard University School of Business. Apesar de 
clássico, serviu como base e inspiração para outros modelos de 
planejamento estratégico mais modernos (Figura 2). 
O ponto central desse instrumento é a possibilidade de 
análise detalhada dos ambientes que envolvem as atividades 
da empresa, tanto o externo quanto o interno.
Figura 2 – Modelo SWOT.
Fonte: elaborada pelo professor.
Modelo SWOT 
A Figura 2 representa o Modelo SWOT. Na parte superior, 
está apresentada a análise do interior da empresa, ou seja, 
possibilita a verificação de quais pontos positivos já estão 
presentes e podem ser valorizados no processo de planejamento 
estratégico, e a quais pontos fracos a organização está exposta, 
exigindo melhoras para o alcance dos seus objetivos principais. 
Quando se tem um conhecimento aprofundado do próprio 
processo operacional interno, evidenciando o que deve ser 
melhorado, a empresa tem capacidade de controle sobre si 
mesma. Isso facilita a sua atuação sobre as questões externas, 
mais difíceis de ser identificadas e tratadas com a atenção 
necessária. 
O ambiente externo está representado pela parte inferior 
do quadro, em que se encontram as oportunidades e as 
ameaças. Estas podem ser observadas com a devida atenção se 
o ambiente interno estiver organizado e sob controle, revelando 
que a empresa tem capacidade competitiva. 
A preparação da equipe interna facilita a identificação das 
oportunidades que podem ser aproveitadas pela organização, 
podendo se beneficiar de diversas formas – aumentar a 
fatia de mercado, lançar um novo produto, aumentar a 
lucratividade, reposicionar-se no mercado, entre outras. 
 
 
O importante é que essas oportunidades 
sejam identificadas no tempo certo, de 
de forma que seus benefícios possam ser 
aproveitados. 
O mesmo ocorre com as ameaças. Uma equipe preparada 
e eficiente pode identificar fatores no ambiente externo 
prejudiciais até mesmo para a continuidade dos negócios. 
Em um cenário de constantes mudanças, como tem sido nos 
últimos anos, estar atento e identificar o que pode prejudicar 
as atividades da organização são elementos fundamentais para 
o seu crescimento ou sua sobrevivência. 
Preencher o quadro com os fatores positivos e negativos, 
internos e externos, que afetam os negócios da empresa, auxilia 
no processo de identificação acerca de onde a empresa pode 
chegar com os recursos disponíveis, facilitando o processo de 
planejamento das estratégias. Sem uma análise detalhada 
como essa, é ilusório traçar os objetivos sem saber se existem 
condições para atingi-los. 
O modelo baseado nas Cinco Forças Competitivas, 
desenvolvido por Michael Porter no final da década de 1970, 
está relacionado a cinco fatores que o autor considera como 
comprometedores dos negócios de uma empresa, conforme 
apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Cinco Forças Competitivas de Porter.
Fonte: elaborada pelo professor.
O primeiro fator trata da ameaça de novos entrantes no 
mercado. O poder de negociação dos fornecedores é o segundo 
fator. O terceiro é a ameaça de novos produtos (ou serviços) 
substitutos, o quarto é o poder de negociação de clientes, e o 
quinto é a rivalidade entre os concorrentes. 
Cinco Forças Competitivas de Porter 
 
 
O conhecimento desses cinco elementos é fundamental 
para que se possa traçar com mais rigor as ações ou estratégias 
que deverão ser realizadas para enfrentá-los da forma mais 
eficiente possível, alcançando os principais objetivos da 
empresa. Esta, por sua vez, tem a opção de avaliar tais fatores 
e utilizá-los em seu favor ou simplesmente defender-se dos 
seus riscos potenciais e ameaças. 
O Quadro 1 apresenta de forma mais detalhada quais são 
essas Cinco Forças Competitivas de Porter e o que cada uma 
delas representa para as organizações:
Quadro 1 – As Cinco Forças Competitivas de Porter.
FORÇA 
COMPETITIVA
DESCRIÇÃO
Ameaça de 
novos entrantes
Os novos entrantes representam uma ameaça por trazerem consigo o 
desejo de obter grandes fatias de mercado, trazendo novos conceitos 
e técnicas para conquistar os clientes, além de, normalmente, estarem 
mais preparados no aspecto financeiro e dispostos a investir no seu 
próprio marketing ou naquilo que seja necessário para ocupar maiores 
participações no mercado.
Poder de 
negociação dos 
fornecedores
Essa ameaça ocorre em determinados setores de atividade, em que a 
quantidade de fornecedores é muito pequena, tornando os empresários 
dependentes das condições impostas pelos fornecedores. Havendo 
pouca concorrência, estes podem identificar uma oportunidade de 
aumentar seus lucros aproveitando-se do aumento dos preços, o 
que prejudica a lucratividade dos clientes, ou seja, das empresas do 
setor, que não conseguem recuperar esses altos custos através dos 
seus preços. Outra desvantagem da falta de (ou baixa) concorrência 
entre os fornecedores é a possibilidade de acomodação com relação 
ao aprimoramento dos seus processos de produção, aumentando a 
qualidade apenas para não perderem suas margens de lucro. Assim, 
os empresários ficam sujeitos a produtos com menor qualidade, que 
compromete a própria qualidade dos seus produtos finais e prejudica 
seus ganhos de lucro.
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Os produtos substitutos apresentam características muito similares, 
dificultando o aumento de preços por parte dos empresários para 
aumentar a sua lucratividade, uma vez que o cliente escolherá opções 
mais acessíveis. Neste caso, a entrada de uma nova empresa em 
um setor caracterizado por esse tipo de produto limita ainda mais a 
possibilidade de estabelecer alguma estratégia de aumento de lucro 
baseada no aumento de preços.
Poder de 
negociação de 
clientes
O poder de negociação dos clientes ocorre quando há poucos clientes 
no mercado para poucas empresas. Estas, para conquistar a maior fatia 
possível da clientela, perdem margens na sua lucratividade ao conceder 
benefícios aos clientes ou simplesmente ao reduzir seus preços. 
Rivalidade entre 
concorrentes
A ameaça que esse fator oferece é a possibilidade de perda nos lucros 
pela competitividade via redução de preços ou, simplesmente, pelo 
aumento dos custos, quando a empresa está disposta a aumentar 
ou manter a sua posição no mercado, investindo, por exemplo, em 
marketing ou no aumento da qualidade sem aumento de preços, entre 
outros. 
Fonte: elaborado pelo professor.
Cada força competitiva é relevante no momento em que 
são estabelecidas estratégias empresariais, seja de crescimento 
de fatias de clientes, na lucratividade ou apenas na manutenção 
da posição no mercado. 
No processo de análise das ameaças, a importância das 
forças competitivas transforma-as em aspectos positivos para a 
organização. A ocorrência de novos entrantes dotados dessas 
características representa uma ameaça para quem já atua no 
mercado e não está preparado para enfrentar essa nova força. 
É necessário que a empresa esteja constantemente 
em busca de aprimoramento dos seus produtos e serviços, 
traçando estratégias que evitem os efeitos negativos dos novos 
concorrentes sobre o desempenho das atividades, sobre a 
lucratividade ou sobre a sua fatia de clientes.
O poder de negociação dos fornecedores pode auxiliar o 
empresário no momento da escolha pelo seu ramo de atividade, 
por exemplo, escolhendo um setor em que o sucesso de sua 
atividade não dependa do comprometimento de terceiros. 
 
 
Para aquelas que já atuam no mercado, agir sobre essa 
ameaça é a capacidade de desenvolver estratégias em que os 
ganhos e as vantagens da empresa derivem de outros fatores, 
como o destaque na qualidade do atendimento, tanto na pré-
venda quanto no pós-venda, fidelizando o cliente que preza 
por esse fator. Assim, é um elemento que exige da empresa a 
identificação de seus pontos fortes. 
Quanto a terceira força competitiva, o importante das 
empresas que atuam emsetores cujos produtos se caracterizam 
por serem substitutos é que estejam atentas a estratégias 
de diferentes naturezas, que lhes proporcionem alguma 
diferenciação no mercado e, assim, possam elevar seus lucros 
através de uma margem maior nos preços. O aumento na 
qualidade dos serviços prestados é um exemplo que propicia 
uma margem de aumento nos preços.
No caso de uma empresa atuar em um setor no qual 
exista poder de negociação dos clientes, estes precisam ser 
permanentemente estudados, de modo a encontrar alguma 
estratégia que conquiste a sua fidelidade e que, ao mesmo 
tempo, não prejudique a lucratividade ou que, simplesmente, 
permita o aumento da margem de lucro.
A rivalidade entre os concorrentes está 
presente em qualquer setor, portanto, cabe 
às empresas estarem atentas às ameaças 
que suas rivais podem proporcionar. 
O ambiente externo, onde se encontra toda essa rivalidade, 
deve ser avaliado de forma constante, de modo que seja possível 
aproveitar-se das eventuais oportunidades e também preparar-
se para os desafios que as empresas rivais podem oferecer a 
qualquer momento. 
Oferecer o melhor com o menor custo possível é um desafio 
enfrentado por qualquer organização que pretende destacar a 
sua posição no mercado, mantendo ou melhorando cada vez 
mais a sua lucratividade.
 
 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
Gestão Estratégica
Cada organização tem as suas próprias características, 
suas necessidades e seus objetivos. É preciso identificar qual a 
ferramenta que melhor se enquadra em cada ramo de atividade, 
para que os resultados sejam alcançados com eficácia.
Identificar a estrutura de uma organização e o seu ramo 
de atividade permite observar que tipos de fatores devem 
ser avaliados e levados em consideração no momento da 
elaboração de um planejamento estratégico.
3 As vantagens das ferramentas de planejamento estratégico
 
 
Proporciona um maior conhecimento da esfera interna, 
identificando falhas importantes que, muitas vezes, poderiam 
ser os pontos de estrangulamento da organização, impedindo-a 
de ultrapassar seu real potencial. 
Além disso, no âmbito interno, propicia a relação dos 
pontos fortes que podem ser potencializados e aproveitados, 
que, por vezes, passam despercebidos pela alta administração. 
Todos os envolvidos têm a ganhar com isso. 
Com relação ao ambiente externo, dotado de rápidas 
mudanças – resultando em incertezas –, o modelo SWOT 
oferece a possibilidade de estudar com mais profundidade e 
atenção os elementos que podem ser favoráveis à organização 
e aqueles que podem ser prejudiciais, comprometendo, por 
vezes, a continuidade dos negócios. 
Além de tornar a empresa mais preparada para enfrentar 
os obstáculos, o modelo evidencia qual a real posição da 
organização no cenário em que atua, proporcionando maior 
confiança na hora de estabelecer estratégias mais ousadas.
Embora seja uma ferramenta dinâmica, o modelo SWOT pode e 
deve ser complementado com outras ferramentas que possibilitam 
uma visão mais abrangente dos negócios e, consequentemente, 
a elaboração mais completa do planejamento estratégico. 
As Cinco Forças Competitivas de Porter foi um modelo 
desenvolvido considerando um determinado segmento de 
empresa, apresentando características de estrutura de mercado 
de concorrência perfeita, sendo que a competitividade das 
organizações é limitada via estratégias de redução de preços. 
Assim, as cinco forças consideradas no modelo representam 
as principais ameaças às quais essas empresas devem estar 
atentas no momento de traçar seus planejamentos estratégicos. 
Vantagens do modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter 
O modelo SWOT apresenta vantagens para qualquer tipo 
de organização, pois é considerado uma das ferramentas de 
análise mais completas, oferecendo as bases necessárias para 
a elaboração de um adequado planejamento estratégico.
É de máxima importância avaliar todos os 
fatores, positivos e negativos, internos e 
externos, de modo a auxiliar nas tomadas de 
decisão. 
A abrangência do modelo SWOT permite que a empresa 
adquira maior confiança a respeito dos aspectos com os quais 
deve lidar, sobre quais os principais pontos a agir e quais são 
as reais condições para se chegar aos objetivos almejados.
Vantagens do modelo SWOT 
Proporciona um maior conhecimento da esfera interna, 
identificando falhas importantes que, muitas vezes, poderiam 
ser os pontos de estrangulamento da organização, impedindo-a 
de ultrapassar seu real potencial. 
Além disso, no âmbito interno, propicia a relação dos 
pontos fortes que podem ser potencializados e aproveitados, 
que, por vezes, passam despercebidos pela alta administração. 
Todos os envolvidos têm a ganhar com isso. 
Com relação ao ambiente externo, dotado de rápidas 
mudanças – resultando em incertezas –, o modelo SWOT 
oferece a possibilidade de estudar com mais profundidade e 
atenção os elementos que podem ser favoráveis à organização 
e aqueles que podem ser prejudiciais, comprometendo, por 
vezes, a continuidade dos negócios. 
Além de tornar a empresa mais preparada para enfrentar 
os obstáculos, o modelo evidencia qual a real posição da 
organização no cenário em que atua, proporcionando maior 
confiança na hora de estabelecer estratégias mais ousadas.
Embora seja uma ferramenta dinâmica, o modelo SWOT pode e 
deve ser complementado com outras ferramentas que possibilitam 
uma visão mais abrangente dos negócios e, consequentemente, 
a elaboração mais completa do planejamento estratégico. 
As Cinco Forças Competitivas de Porter foi um modelo 
desenvolvido considerando um determinado segmento de 
empresa, apresentando características de estrutura de mercado 
de concorrência perfeita, sendo que a competitividade das 
organizações é limitada via estratégias de redução de preços. 
Assim, as cinco forças consideradas no modelo representam 
as principais ameaças às quais essas empresas devem estar 
atentas no momento de traçar seus planejamentos estratégicos. 
Vantagens do modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter 
 
 
A principal vantagem do modelo é o fato de considerar 
ameaças os concorrentes e os clientes e fornecedores. 
Conhecendo as barreiras que esses 
elementos podem apresentar, é possível 
traçar estratégias que levem as organizações 
a enfrentá-las com eficácia. 
Além disso, trata-se de um modelo que se dedica ao 
auxílio de determinado segmento de mercado, principalmente 
os que apresentam características de concorrência perfeita, em 
que o desenvolvimento constante de estratégias é elemento 
fundamental para o sucesso.
Porém, apesar da grande importância dessa ferramenta, 
observam-se certas limitações, pois as cinco forças não 
abrangem uma análise mais aprofundada do ambiente interno 
das empresas. 
Este é um fator fundamental para traçar 
um planejamento estratégico adequado e 
completo. 
Assim, além de se destinar a considerar apenas 
empresas com características de uma determinada estrutura 
de mercado, trata-se de um modelo menos abrangente, que 
deve ser complementado com outros, como o SWOT, para que 
a elaboração do planejamento estratégico seja a mais real e 
completa possível.
 
 
Apesar de cada ferramenta apresentar a sua 
especificidade e contribuição ao processo 
de elaboração do planejamento estratégico, é 
preciso escolher aquela que mais se adeque 
aos objetivos da empresa, trazendo uma maior 
probabilidade de sucesso. 
A seguir, será apresentado com maior profundidade 
o Balanced Scorecard, uma das ferramentas mais 
importantes do planejamento estratégico, que merece 
destaque na sua abordagem.
Chegamos ao final desta aula! Nela, foi possível 
aprofundar o conhecimento a respeito das principais 
ferramentas de auxílio à elaboração do planejamento 
estratégico. Também foi possível identificar as vantagens 
na escolha da ferramenta mais adequada para determinadaestrutura de empresa, o que representa um fator fundamental 
na busca da eficácia organizacional. 
Ficou mais clara a importância da presença de uma gestão 
estratégica adequada, de modo a tornar a empresa mais 
preparada para enfrentar os desafios de um mercado instável 
e incerto, levando-a ao sucesso de mercado. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 3 – “Compreensão das fases do 
planejamento estratégico”.
Cada vez mais as organizações estão se dando conta da necessidade de melhorias 
na sua gestão de negócios, de modo a se adequarem em tempo hábil às transformações 
do ambiente externo e ao próprio modo de atuação dos funcionários. Desse modo, a 
presença da gestão estratégica torna-se algo fundamental nesse processo, pois possibilita 
que a empresa se antecipe aos acontecimentos futuros, tomando decisões assertivas 
que permitem a sua permanência no mercado ou até mesmo crescimento no volume de 
negócios e lucratividade.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
A gestão estratégica é um pré-requisito para que um planejamento estratégico seja 
implementado de forma correta e para que os resultados almejados sejam alcançados. 
Por isso, é importante conhecer todas as etapas, tanto da gestão quanto do planejamento 
estratégico, para identificar os pontos relevantes que devem ser levados em consideração. 
Além disso, compreender a interligação entre ambos aumenta as chances de um processo 
completo e bem realizado.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A gestão estratégica e o planejamento estratégico são 
conceitos diferentes que muitos autores confundem por 
envolverem planejamento futuro. Porém, são conceitos que 
estão estreitamente ligados entre si e são dependentes um 
do outro; ambos se complementam. Deste modo, nesta 
seção serão apresentadas as fases tanto da gestão quanto 
do planejamento estratégico, com o objetivo de compreender 
essa interdependência. 
A gestão estratégica x O planejamento 
estratégico1
 
 
A interligação das fases da gestão estratégica e do 
planejamento estratégico
Há empresas que realizam planejamento estratégico sem 
gestão estratégica, e vice-versa. Contudo, se o planejamento e 
a gestão não forem utilizados simultaneamente, os resultados 
ficam comprometidos. Para que seja realizado um adequado 
planejamento estratégico é necessário que exista a gestão 
estratégica, ou seja, que todo o processo de planejamento 
estratégico receba a devida atenção desde a sua formulação 
até a ocorrência dos resultados. 
A seguir, na Figura 1, serão apresentados dois 
esquemas a fim de que se possa observar com mais clareza 
a complementariedade a gestão estratégica e o planejamento 
estratégico.
Figura 1 – Gestão estratégica x Planejamento estratégico
Fonte: SILVA (2017).
Ao longo das aulas, temos visto que a gestão estratégica e 
o planejamento estratégico possuem conceitos diferentes, mas 
que se complementam. A utilização da gestão e do planejamento 
é fundamental para o alcance dos resultados almejados pela 
empresa. Por isso, a Figura 1 representa ambos os processos 
e a forma que devem ser aproveitados.
Não existe um planejamento estratégico bem-sucedido 
sem a presença da gestão estratégica. Apesar de grande parte 
das empresas brasileiras terem descoberto a importância 
do planejamento, muitas delas o realizam apenas na teoria, 
esquecendo a necessidade de dedicação no pós-implementação 
das ações definidas no planejamento para obter o sucesso 
desejado. Essa atenção especial se dá pela presença da gestão 
estratégica na empresa, ou seja, pela existência de uma equipe 
experiente e preparada tecnicamente para que o planejamento 
seja elaborado, implementado e acompanhado de forma correta e 
adequada. Deste modo, nota-se a clara dependência entre a gestão 
e o planejamento estratégico, conforme ilustrado na Figura 1.
O primeiro passo, portanto, é a existência da gestão 
estratégica, em que a alta administração da empresa, 
responsável pelas tomadas de decisão importantes para 
a organização, se dá conta da necessidade de mudança 
e adaptação diante da realidade em que se encontra, seja 
buscando melhorias na lucratividade ou simplesmente 
posicionamento ou reposicionamento de mercado. Essa ideia 
concretiza-se pela elaboração de um planejamento estratégico, 
preparando a empresa para enfrentar os obstáculos e aproveitar 
as oportunidades em curto, médio e longo prazos. Observa-se, 
assim, a primeira fase do processo de gestão estratégica, que nada 
mais é do que o próprio processo de planejamento estratégico.
Quanto ao processo de planejamento estratégico, se dá 
pela análise detalhada da realidade da empresa, de sua situação 
no meio em que está inserida, de modo a traçar metas e 
objetivos condizentes com as condições identificadas e, por fim, 
traçar as ações necessárias para que estes resultados sejam 
obtidos. É uma etapa que exige elevada dedicação, experiência 
e conhecimento das ferramentas técnicas que levarão à 
elaboração de um planejamento estratégico adequado.
 
 
Em seguida, retorna-se ao processo de gestão estratégica, 
que nesse caso se trata da implementação do que foi planejado, 
deixando-se a teoria e partindo para a prática. Essa é a etapa 
em que todos os colaboradores participam daquilo que foi 
estabelecido e traçado em busca de mudanças positivas para a 
empresa. Trata-se de uma fase que exige a dedicação de todos os 
setores para que os resultados sejam alcançados, em benefício 
não apenas da organização, mas também de todos os envolvidos:
 ■ Colaboradores
 ■ Clientes
 ■ Fornecedores
Devido à necessidade de lidar com pessoas 
de diferentes personalidades e com diferentes 
objetivos, níveis de conhecimento e dedicação, 
é fundamental a presença e atuação constantes 
dos membros da alta administração a fim 
de que o planejamento seja implementado e 
realizado com eficiência.
Ao mesmo tempo em que se implementa o que foi planejado, 
nota-se a necessidade de um acompanhamento do que está 
sendo executado. Esta se constitui a última etapa do processo, 
aquela em que os resultados vão sendo observados na medida 
em que as ações vão sendo executadas. Isto permite a correção 
de qualquer desvio e a adaptação dos planos na medida em 
que seja necessário, potencializando, desta forma, o alcance 
dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico. 
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Gestão Estratégica
Cada etapa do planejamento estratégico é fundamental 
para que ele seja elaborado de forma adequada, potencializando 
as chances de obter os resultados almejados pela organização, 
seja na busca pelo crescimento econômico, por maiores fatias 
de mercado, pela própria continuidade dos negócios, etc. 
Os objetivos de cada fase do 
planejamento estratégico2
 
 
Deste modo, é importante que cada etapa seja 
de conhecimento de todos os responsáveis pela 
gestão estratégica, de forma que se cumpra 
cada etapa com rigor na busca pela eficácia 
organizacional.
A elaboração do planejamento estratégico, que por sua vez 
é a primeira etapa da gestão estratégica, inicia pela definição 
da missão e dos valores da empresa. Com relação à missão, 
segundo Hitt et al. (2008), ela deve refletir a individualidade da 
organização, informando aos envolvidos (clientes, fornecedores 
e colaboradores) o que a empresa é, o que pretende realizar 
e a quem pretende atender. Assim, fica claro aos indivíduos 
(stakeholders) com que tipo de empresa se estará lidando, 
sendo possível identificar-se ou não com a sua missão. Para os 
autores, os stakeholders podem ser divididos em três grupos: 
 ■ Os stakeholders do mercado de capitais (acionistas e os principais 
fornecedoresde capital da empresa).
 ■ Os stakeholders do mercado de produtos (os principais consumidores, fornecedores, 
comunidades anfitriãs e sindicatos que representam a força de trabalho). 
 ■ Os stakeholders organizacionais (todos os funcionários da empresa, 
incluindo o pessoal de gerência e do setor administrativo). 
Quanto aos valores, devem representar o que é importante 
para a empresa, tornando-se guias para o comportamento 
dos stakeholders no dia a dia. Os stakeholders, por sua vez, 
identificam-se ou não com os propósitos da empresa, o que 
influenciará a sua dedicação em prol do sucesso da organização.
Posteriormente, por meio da análise dos ambientes 
externo e interno da empresa é possível levantar o diagnóstico 
da real situação dos negócios, orientando as demais etapas. 
Deste modo, analisar cuidadosamente os fatores positivos 
e negativos, externos e internos, elevam as chances de um 
correto diagnóstico, que por sua vez refletirá as condições da 
empresa para alcançar os seus objetivos.
 ■ ANÁLISE EXTERNA
Na análise externa, fatores como as turbulências, 
mudanças e incertezas dificultam a identificação das 
ameaças e oportunidades. Porém, essa análise é 
possível e é extremamente relevante para a formulação 
do planejamento futuro da organização. Para Hitt et al. 
(2008), o ambiente externo se torna completo por ser 
formado por diversos segmentos. O primeiro é o segmento 
demográfico, relacionado ao tamanho, à estrutura etária, 
à distribuição geográfica, à mistura étnica e à distribuição 
de renda de uma população. O segundo segmento é o 
econômico, relacionado à natureza e ao rumo da economia 
na qual uma empresa compete ou pretende competir. O 
terceiro é o político/jurídico, representando, basicamente, 
como as organizações tentam influenciar os governos e 
vice-versa. O quarto trata-se do segmento sociocultural, 
relacionado às atitudes e aos valores culturais de uma 
sociedade. Em seguida, vem o segmento tecnológico, que 
se refere às mudanças tecnológicas por meio de novos 
produtos, processos e materiais, por exemplo. E, por fim, 
o segmento global, que inclui novos mercados relevantes, 
mercados já existentes em transformação, eventos 
políticos internacionais importantes e características 
culturais e institucionais essenciais dos mercados globais.
 ■ ANÁLISE INTERNA
Com relação à análise interna, ela está relacionada à 
identificação das condições que a própria empresa oferece 
na busca pelos seus objetivos. Assim, é importante 
que se identifiquem os pontos fracos, orientando o 
estabelecimento de ações que os corrijam em prol do 
crescimento da empresa, e os pontos fortes, ou seja, 
os pontos positivos que o ambiente interno oferece, 
principalmente quando se trata de algo específico que 
possa trazer algum diferencial, vantagem competitiva 
diante dos demais concorrentes. Identificar o portfólio de 
recursos, as competências e habilidades presentes pode 
levar a empresa a valorizar ainda mais os seus próprios 
pontos fortes, utilizando-os a seu favor.
 
 
Identificando o diagnóstico da situação, qual o 
posicionamento da empresa no mercado e quais as suas 
condições, é possível definir metas e objetivos reais, ou seja, 
que sejam viáveis de serem alcançados. Sem um prévio 
diagnóstico, o simples estabelecimento de metas e objetivos 
pode se tornar uma perda de tempo, pois pode ser interrompido 
no caminho devido à falta de condições para alcançá-los. Saber 
aonde se pode chegar com os recursos e capacidade existentes 
ajuda ainda a traçar ações possíveis de serem realizadas para 
que os resultados almejados sejam obtidos. 
Por exemplo, estabelecer metas para vendas 
acima da capacidade de produção, de estoque 
e de recursos humanos resulta em frustração 
e perda de tempo sobre aquilo que oferecia 
condições para ser alcançado. 
Por fim, a última etapa do planejamento estratégico 
é a própria elaboração das ações a serem implementadas 
e executadas de modo a atingir as metas e objetivos da 
organização. Porém, o planejamento deve continuar a ser 
monitorado para que seus resultados sejam efetivados. Deste 
modo, a gestão estratégica é fundamental para controlar a 
implementação e os resultados alcançados ao longo do tempo 
e para adequar o que for preciso sempre que necessário.
 
 
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
Gestão Estratégica
A presença da gestão estratégica é o pré-requisito para 
todo o processo de planejamento estratégico a fim de que seja 
implementado com eficácia. A existência de gestão estratégica 
dá a entender que cada fase receberá a devida atenção de uma 
equipe especializada e preparada para qualquer eventualidade. 
Também significa que há uma preparação para as necessidades 
de mudanças dentro da organização, questão fundamental 
para que todas as estratégias traçadas sejam alcançadas. A 
existência de uma equipe atenta e especializada complementa 
a escolha adequada das técnicas de planejamento que cabem 
em cada caso específico, pois cada empresa apresenta as 
suas peculiaridades, as quais exigem ações e ferramentas 
próprias. Deste modo, desde a identificação do dever de 
mudanças e elaboração do planejamento estratégico até o 
acompanhamento dos resultados, se faz necessária a presença 
de uma equipe envolvida com a gestão estratégica a fim de 
impedir que o alcance dos resultados fique comprometido, 
prejudicando a continuidade dos negócios.
A importância da gestão estratégica nas etapas do 
planejamento estratégico3
 
 
Com a presença da gestão estratégica é possível dar início 
ao longo processo de mudanças na organização. E o primeiro 
passo, a elaboração do planejamento estratégico, é o ponto de 
intersecção entre a própria gestão estratégica e o planejamento 
estratégico. Esta fase se dá por:
 ■ Identificação dos reais motivos da existência da 
empresa.
 ■ Análise de importantes variáveis internas e 
externas que afetam positiva ou negativamente 
a organização.
 ■ Observação das condições existentes para as 
mudanças exigidas.
 ■ Estabelecimento de metas e objetivos que se 
encaixam nas condições identificadas.
 ■ Definição das ações a serem tomadas para o 
alcance dos resultados almejados, ou seja, as 
estratégias.
Esse ponto em que os dois conceitos se cruzam 
é o mais importante quando se fala em gestão 
e planejamento estratégico, pois é quando fica 
evidente a sua complementariedade. 
A elaboração do planejamento estratégico exige 
muita dedicação, experiência e técnica para que as ações 
elaboradas sejam compatíveis com as necessidades da 
organização e as suas reais condições e para que os 
resultados sejam alcançados o mais rápido possível. 
Caso isso não aconteça, o processo pode ser interrompido, 
por exemplo, pelo reconhecimento de que determinada meta 
não possui as condições necessárias para ser alcançada. É 
preciso visualizar a organização de forma sistêmica, ou seja, 
como um todo. E a rápida tomada de decisões acertadas é a 
chave do sucesso de uma empresa em meio a um ambiente de 
constantes mudanças, incertezas e de acirrada competitividade.
Após realizar o planejamento estratégico, é preciso 
que as ações sejam implementadas de forma adequada, no 
devido tempo, ou seja, realizar um bom planejamento exige 
que se tenha uma equipe responsável pela sua adequada 
implementação, fornecendo todas as orientações necessárias 
para que as atividades sejam executadas com eficiência e 
eficácia.
Uma equipe especializada permite que o 
planejamento estratégico não fique apenas no 
papel, mas seja implementado de forma correta 
a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Por fim, quando se estabelece um objetivo, também se 
estipulam ações para que tal objetivo seja alcançado. Porém, 
existem acontecimentos que podem influenciar o processo de 
alcance dos resultados almejados. Desse modo, é preciso estar 
atento a todo o processo de execução, adaptando o que for 
necessário ao longo do caminhoe potencializando, portanto, o 
alcance do objetivo. O mesmo acontece com o planejamento 
estratégico. Não basta planejar de forma correta as ações e 
implementá-las. É necessário que, ao longo da execução dessas 
ações, exista uma equipe atenta às eventualidades que podem 
prejudicar o alcance dos resultados. A presença da gestão 
estratégica permite que as ações que estejam sendo executadas 
recebam um acompanhamento constante na busca da eficácia 
organizacional, orientando, corrigindo e adaptando o que for 
necessário ao longo do processo de execução. Assim, a gestão 
estratégica é requisito fundamental tanto para a elaboração do 
planejamento quanto para que os resultados almejados sejam 
realmente obtidos.
 
 
E assim você chegou ao final desta aula, na qual 
aprofundou o conhecimento a respeito da interdependência 
entre a gestão e o planejamento estratégico no alcance dos 
objetivos organizacionais. Você também se tornou capaz de 
identificar a importância de cada etapa do planejamento, desde 
a sua formulação até a sua execução e acompanhamento. 
Portanto, ficou mais clara a importância da presença da 
gestão estratégica no processo de elaboração do planejamento 
estratégico.
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 4 – “O Balanced Scorecard no 
planejamento estratégico”!
Após o fenômeno da globalização, as empresas depararam-se com um mundo em 
constante evolução e rápidas mudanças. Sobreviver — e com sucesso — nesse cenário 
depende da capacidade competitiva das organizações. Adaptar-se às inovações e às 
próprias mudanças de comportamento do consumidor, da mão-de-obra, da forma de 
gerir os eventos, não é questão apenas de permanência no mercado, mas de crescimento 
dos negócios.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
A gestão estratégica foi um dos meios encontrados para enfrentar os desafios da 
nova era. Várias ferramentas foram desenvolvidas no sentido de preparar as organizações 
para tomadas de decisões acertadas no futuro, garantindo o sucesso dos negócios. Uma 
dessas ferramentas é conhecida como o Balanced Scorecard. Esta merece uma atenção 
especial nessa seção, por abranger todos os ambientes e esferas que envolvem as 
atividades de uma empresa, no momento de se realizar um planejamento estratégico. 
Apresentando-se como um dos instrumentos mais completos, permite que se avalie a 
empresa de um modo sistêmico, na busca dos principais objetivos.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
O Balanced Scorecard é uma das ferramentas de 
planejamento estratégico mais completas que existe. Criada 
na década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton, em 
meio à necessidade de instrumentos que permitissem uma 
análise mais profunda de todas as esferas de uma organização, 
de modo que esta se preparasse de forma adequada tanto 
para tomadas de decisões de curto quanto de longo prazos. 
Origem do BSC
Desenvolvido nos anos 1990, por Robert Kaplan e David 
Norton, o BSC é, até hoje, considerada uma das ferramentas 
de gestão estratégica mais completas e utilizadas.
O Balanced Scorecard (BSC)1
 
 
Em meio às grandes transformações e acirramento da 
concorrência, devido aos efeitos da globalização, sentiu-se 
a necessidade de instrumentos de gestão que avaliassem a 
organização em todos os aspectos, tanto os tangíveis quanto 
os intangíveis. Isso significa que, até aquele momento, pouco 
se falava em planejamento futuro de longo prazo, utilizando-se 
apenas de ferramentas de avaliação das condições financeiras e 
de operação das empresas. Aspectos intangíveis, como o valor 
humano, os processos internos, e a qualidade dos produtos e 
serviços eram deixados de lado. 
Aos poucos, as organizações deram-se conta 
da tamanha importância dessas esferas para o 
sucesso de mercado, e especialistas passaram 
a desenvolver instrumentos que considerassem 
uma avaliação mais completa, e de forma 
sistêmica, da situação real de todos esses 
aspectos.
Portanto, inicialmente, o BSC foi desenvolvido no sentido 
de completar os instrumentos de análise de desempenho das 
atividades e da situação financeira das organizações. Porém, 
devido a sua complexidade e amplitude, o BSC passou a 
ser considerado uma ferramenta de gestão estratégica, que 
permitisse às empresas realizar seus planejamentos a longo 
prazo. O ponto essencial do BSC é que ele apresenta relações 
de causa e efeito entre os indicadores considerados, revelando a 
trajetória estratégica da organização. Assim, pode-se considerar 
o BSC uma nova ferramenta de controle e gestão estratégica 
nas organizações. 
A estrutura do BSC
As perspectivas que tornam a ferramenta completa são: 
financeira, de clientes, dos processos internos e de aprendizado 
e crescimento — conforme apresenta a Figura 1. 
Financeira
Aprendizado
e Crescimento Clientes
Processos 
Internos
Balanced 
Scorecard
Figura 1 – As perspectivas do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Nota-se que uma das principais contribuições do Balanced 
Scorecard, que merece destaque e o tornou rapidamente 
conhecido, foi a capacidade de considerar aspectos intangíveis, 
até então pouco reconhecido pelas organizações, tornando-os 
resultados tangíveis. Estes são os de processos internos e o de 
aprendizado e crescimento, diretamente ligados ao desempenho 
do capital intelectual presente em cada organização, até então 
pouco considerado nas estratégias de longo prazo. Ao considerar 
a esfera dos clientes, percebe-se uma preocupação tanto com o 
ambiente interno quanto com o externo, revelando um amplo 
instrumento gerencial. Com relação à perspectiva financeira — 
considerada, até aquele momento, a maior preocupação nas 
empresas — permaneceu com a sua devida importância, porém, 
interligada a outros aspectos fundamentais que permitem 
o sucesso de uma organização. 
 
 
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
Gestão Estratégica
O BSC ofereceu muitas contribuições às teorias da 
administração, sendo o acréscimo de medidas intangíveis a 
principal, até então não valorizada nos processos de gestão 
empresarial. Até a década de 1990, variáveis que refletissem 
a situação financeira das organizações eram o principal foco 
nas organizações. Porém, aspectos importantes deixavam de 
ser considerados e valorizados no processo de gestão, como 
o desempenho da mão de obra, a qualidade dos produtos 
e serviços, entre outros. O Balanced Scorecard passou 
a considerar essas questões no processo de gestão e de 
formulação de estratégias, na busca de resultados financeiros 
de curto e longo prazos. Desse modo, a perspectiva financeira, 
tanto valorizada pelos gestores, não foi excluída dessa nova 
ferramenta, apenas tendo sido incrementada com outras 
medidas importantes, formando quatro perspectivas:
As perspectivas do BSC2
 
 
 ■ financeira;
 ■ de clientes;
 ■ de processos internos;
 ■ de aprendizado e crescimento. 
A Figura 2 representa essa estrutura do BSC.
Finanças
Aprendizado
e Crescimento
Clientes Processos 
Internos
Visão e 
Estratégia
Figura 2 – Estrutura do Balanced Scorecard.
Fonte: SILVA (2017).
O Balanced Scorecard tem por base sob quatro perspectivas 
diferentes, mas que se relacionam entre si, para o alcance dos 
resultados estratégicos, sendo elas: financeira, de clientes, de 
processos internos e de aprendizado e crescimento.
 ■ PERSPECTIVA FINANCEIRA
Está relacionada ao próprio desempenho financeiro da 
organização. A principal preocupação, nesse caso, é de 
que modo gerar mais valor para os acionistas da empresa, 
identificando onde se quer chegar, o que e como fazer 
para o alcance dos resultados desejados.
 ■ PERSPECTIVA DE CLIENTES
É considerada a principal chave do sucesso de uma 
organização. Por isso, a preocupação, nesse caso, se trata 
da fidelização e satisfação do cliente com relação aos 
produtos e os serviços prestados pela empresa. Desse 
modo, asestratégias desenvolvidas nessa perspectiva 
envolvem a geração de valor aos clientes, de modo a 
reter e fidelizar quem já é cliente, atraindo também novas 
fatias de mercado. Nota-se, desde já, uma relação com a 
perspectiva financeira, que, ao conquistar novos clientes 
e fidelizar os mesmos, repercute sobre uma melhor 
condição financeira da organização. 
 ■ PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Está relacionada ao modo como os procedimentos 
operacionais e administrativos internos estão sendo 
executados, no sentido de atingir os resultados almejados 
pela organização. Dessa maneira, identificar as falhas 
existentes nos processos permite a criação de estratégias 
visando à correção nas mesmas, impactando de forma 
positiva sobre a produção e a prestação dos serviços, 
assim como sobre os clientes. Com relação ao que está 
sendo executado de forma adequada, o BSC permite o 
monitoramento dessas ações, de forma que se tornem 
padronizadas e permanentes, garantindo a geração 
de valor para os clientes e, consequentemente, para a 
própria empresa e seus acionistas.
 ■ PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO E 
APRENDIZADO
Esta refere-se ao modo como os valores intangíveis estão 
sendo aproveitados e enraizados na organização. Esses 
valores envolvem o modo que as pessoas, a tecnologia 
e o clima organizacional se relacionam em prol do 
crescimento da empresa. É preciso traçar estratégias 
que valorizem e enraízem todo o capital intelectual, o 
comportamento dos colaboradores e o uso adequado 
da tecnologia em benefício da empresa, na execução 
eficiente dos processos internos que resultam em geração 
de valor para os clientes e acionistas.
 
 
Nota-se uma visível interdependência entre as quatro 
perspectivas, que, apesar de diferentes, devem receber a devida 
atenção para o alcance dos objetivos gerais da organização. 
Além disso, observa-se uma relação de causa e efeito em cada 
uma delas, em que, para se chegar a determinado objetivo, 
levanta-se a questão do que fazer para que o mesmo seja 
alcançado. Isso é possível ser observado na Figura 3.
ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira
Se gerarmos mais valor aos clientes,
os resultados financeiros serão melhores.
Perspectiva do Cliente
Se os processos internos forem executados 
de forma adequada, os clientes ficarão
mais satisfeitos.
Perspectiva dos Processos Internos
Se os funcionários receberem treinamento 
adequado, os processos internos serão 
melhor executados.
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Se os funcionários estiverem tecnicamente 
capacitados, haverá maior probabilidade 
de melhorias e inovações.
Figura 3 – Modelo de criação de valor do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
 
Gestão Estratégica
Cada perspectiva apresenta seus próprios objetivos e 
metas, as ações a serem realizadas para o alcance destes, e os 
indicadores que servirão como avaliadores de desempenho das 
ações propostas. Isso permite que o BSC seja uma ferramenta 
completa, que abrange todas as etapas necessárias para o 
alcance dos objetivos.
O Painel de controle do BSC3
 
 
A Figura 4 representa essa estrutura:
VISÃO ESTRATÉGICA
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Figura 4 – Painel de controle do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Conforme observa-se na Figura 4, cada perspectiva 
apresenta as suas próprias etapas, mesmo que estejam 
interligadas umas às outras em prol do sucesso da empresa 
como um todo. Isso demonstra que o BSC se constitui uma das 
ferramentas mais completas, por abranger aspectos tangíveis 
e intangíveis, dos ambientes interno e externo, e por envolver 
tanto a etapa de elaboração do planejamento estratégico como 
a de implementação e acompanhamento dos resultados.
 ■ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A primeira etapa refere-se à constituição dos objetivos 
estratégicos de cada perspectiva, baseada na visão, 
missão e valores da empresa. É esse componente que 
representa onde a empresa quer chegar com relação a 
cada esfera — seja financeira, de clientes, de processos 
internos ou de aprendizado e crescimento.
 ■ MEDIDAS
Com relação às medidas, elas referem-se às variáveis 
que serão selecionadas para acompanhar o desempenho 
e andamento de cada estratégia até o alcance dos 
objetivos almejados. Desse modo, constitui-se uma 
importante ferramenta de avaliação do desempenho do 
que está sendo executado, o que permite a adaptação das 
estratégias sempre que necessário durante o processo de 
execução, de modo a atingir os objetivos traçados.
 ■ METAS
Quanto às metas, elas especificam mais detalhadamente 
aonde se quer chegar, em cada objetivo estratégico. 
Assim, torna-se um norte para o desenvolvimento 
das ações estratégicas e uma ferramenta de auxílio 
ao acompanhamento do que está sendo executado. O 
indicador deve ser bem selecionado para que represente, 
o mais claro possível, a posição futura da organização, 
orientando as ações no sentido de alcançar os objetivos 
gerais da empresa.
 ■ INICIATIVAS
Já, as iniciativas, ou planos de ação, referem-se às ações 
e atividades que deverão ser realizadas por todos dentro 
da organização, para o alcance das metas e objetivos. 
Portanto, essa etapa permite que os indivíduos sejam 
orientados em suas responsabilidades, na busca do bem 
geral da empresa. As ações devem ser bem estudadas 
e delineadas para que os resultados desejados sejam 
atingidos, levando ao sucesso da organização.
 
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Assim, você chegou ao final desta aula, na qual aprofundou 
o conhecimento a respeito de mais uma importante ferramenta 
de planejamento estratégico — o Balanced Scorecard. Também, 
tornou-se capaz de identificar a importância deste instrumento 
no processo de gestão estratégica, desde a formulação até a 
execução e acompanhamento do planejamento estratégico. 
Portanto, ficou mais clara a importância desse recurso, 
considerado uma dos mais completos na literatura da 
Administração, na busca de crescimento e sucesso dos negócios 
de uma empresa.
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 5 – “Estratégia Empresarial”.
A informação é um critério fundamental para tomadas de decisões adequadas pela 
alta administração das empresas, pois proporciona as condições necessárias para a 
identificação da situação atual da empresa diante do mercado e de seus concorrentes, 
bem como para a elaboração de um adequado planejamento estratégico. Deste modo, a 
informação permite que os objetivos empresariais sejam alcançados. Porém, é preciso 
considerar que a qualidade das tomadas de decisões vai depender da disponibilidade 
correta de dados, propiciando prosperidade e continuidade dos negócios. 
Dada a relevância da informação no processo de gestão e planejamento estratégico 
de uma organização, foram desenvolvidos sistemas que facilitam a veracidade e 
disponibilidade de informações necessárias para os responsáveis pelas tomadas de 
decisões organizacionais. Esta seção apresentará os principais modelos de informação 
utilizados atualmente, bem como a sua importância para o sucesso das empresas.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Introdução 
Gestão Estratégica
A informação é um elemento fundamental para as 
tomadas de decisão dentro de uma organização. É preciso 
valorizar todos os tipos de informação, pois cada uma servirá 
de apoio a tomadas de decisões diferentes. Assim, qualquer 
dado que puder ser manipulado e registrado deve ser realizado 
de forma adequada, assegurando veracidade e proporcionando 
confiabilidade a quem o utilizar. Deste modo, existem sistemas 
próprios que permitem isso acontecer, garantindo tomadas 
de decisões assertivas.
Sistemas deinformações1
 
 
Definição de sistemas de informação
Segundo Oliveira (1999), um sistema é um conjunto de 
partes integrantes que dependem umas das outras, formando 
um todo unitário, apresentando determinado objetivo e 
efetuando determinada função. Trazendo essa definição 
para um sistema tecnológico de informação, trata-se de um 
conjunto de meios com as funções de coleta, processamento, 
armazenamento, transmissão e disseminação de dados que 
representam informações importantes para todos os usuários 
desse sistema, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: Sistema de informação.
Fonte: SILVA (2017).
Os dados que são introduzidos no sistema são de grande 
utilidade para todos os usuários, ou seja, para todos os 
colaboradores da empresa, a partir do momento em que se 
transformam em informações. Para Oliveira (1999), dado é 
um elemento bruto que não leva à compreensão de algum fato 
ou situação, ou seja, um dado bruto pode ser transformado 
em uma informação útil ao ser processado por um sistema de 
informação adequado.
Deste modo, os dados, transformados em informações 
úteis, permitem melhores e mais ágeis tomadas de decisão 
por parte da alta administração e de qualquer usuário. As 
atividades podem ser mais bem gerenciadas, auxiliando 
também o processo de gestão e planejamento estratégico.
Sistema de informação estratégica
Em uma organização, é preciso valorizar todos os tipos 
de informações que possam ser manipuladas, seja através 
de softwares próprios para cada segmento de atividade, 
seja através de sistemas informatizados, pois a informação 
é utilizada em todas as fases do processo decisório, desde o 
planejamento, passando pela execução das ações e finalizando 
no controle das atividades. Portanto, a gestão adequada deste 
recurso pelos membros da alta administração pode ser uma 
ferramenta poderosa para o alcance dos resultados almejados 
e para obter vantagens competitivas no mercado.
Quanto mais informações uma organização obtiver, 
melhores serão as bases para tomadas de decisões assertivas. 
Deste modo, é necessário que as informações sejam as mais 
verídicas possíveis, permitindo que os usuários realizem as suas 
tarefas com base em situações reais. Neste caso, é fundamental 
a utilização de sistemas de informações adequados que 
permitam a manipulação dos dados sempre que necessário − 
por exemplo, o SIG (Sistema de Informações Gerenciais), que 
será apresentado ao longo desta aula.
O sucesso das ações estará diretamente relacionado às 
informações utilizadas. Deste modo, sistemas de informação 
permitem maior agilidade na operação dos dados e informações, 
adequações sempre que a situação exige, assim como a 
minimização de erros, que ocorrem frequentemente quando é 
feito manualmente.
 
 
Outro fator importante que está presente nos 
sistemas de informação é a possibilidade de a 
organização ser vista de uma forma sistêmica, 
permitindo uma maior interatividade entre as 
diversas atividades e os diversos setores.
O resultado disso é uma melhor comunicação entre os 
colaboradores e uma maior eficácia das atividades desenvolvidas, 
em prol do crescimento da empresa.
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
 
Gestão Estratégica
Segundo Tavares (2000), “um Sistema de Informações 
Gerenciais resulta da combinação de pessoas, equipamentos, 
processos e recursos que, interativamente, segundo uma 
política informacional, tem a função de rastrear, coletar, 
classificar, analisar, congregar, avaliar e distribuir a informação 
oportuna, relevante e adequada para orientar o processo 
decisório”.
Com relação à combinação de pessoas, o SIG permite 
que haja um envolvimento entre os diversos usuários dos 
diferentes setores e atividades em uma organização. O 
resultado disso é uma melhora na comunicação interna, que é 
um dos grandes desafios dos gestores, favorecendo o alcance 
dos objetivos estabelecidos no processo estratégico.
Quanto aos equipamentos, processos e recursos, o 
SIG é uma combinação de todos os recursos disponíveis e 
necessários para que o sistema se torne útil a cada tipo de 
usuário, ou seja, a cada tipo de atividade.
SIG – Sistema de Informações Gerenciais2
 
 
A política informacional é um elemento relevante no 
sentido de proporcionar uma maior intimidade entre as pessoas 
e o uso dos recursos disponíveis. Há a necessidade de orientar 
os usuários com relação ao modo de utilização do sistema no 
que diz respeito a cada tipo de atividade. Esta interação entre 
recursos e pessoas possibilita maior esclarecimento a respeito 
dos objetivos de cada função, resultando em maior:
 ■ Eficiência no manuseamento 
das informações.
 ■ Agilidade.
 ■ Alcance dos resultados almejados.
O rastreamento relaciona-se a mecanismos que permitem 
a identificação de várias fontes e origens das informações. A 
coleta refere-se aos meios que levarão as informações até o 
SIG. A classificação é a categorização das informações. Analisar 
está relacionado à:
 ■ Identificação da veracidade.
 ■ Autenticidade.
 ■ Pertinência das informações. 
A congregação corresponde à integração das informações 
de um modo lógico e coerente para as tomadas de decisões. 
A distribuição está relacionada a como as informações 
serão disponibilizadas para cada usuário, conforme as reais 
necessidades da empresa no processo decisório.
Assim, o oportuno relaciona-se ao tempo em que as 
informações são disponibilizadas aos usuários, ou seja, a 
agilidade na disponibilidade das informações também contribui 
para tomadas de decisão mais eficientes. Quanto ao relevante, 
refere-se à importância da informação para determinado 
momento e necessidade. E o adequado corresponde à 
quantidade ou ao volume de informações relacionadas às reais 
necessidades daquele momento.
Observando esses conceitos, é possível 
compreender que o termo “gerencial” da sigla 
SIG remete à essencialidade desse sistema 
para o processo gerencial das estratégias. 
empresariais.
Trata-se se um sistema fundamental para a execução das 
tarefas da organização e para o seu monitoramento, podendo ser 
adequado sempre que necessário para o alcance dos objetivos 
empresariais. A Figura 1 representa o funcionamento do SIG:
Usuários Gerentes
Dados
SIG Informações Relatórios
Tomada
de decisão
Figura 1: SIG.
Fonte: SILVA (2017).
 
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Uma boa relação entre os gestores e os sistemas 
informacionais possibilita uma maior organização de:
 ■ Ideias.
 ■ Ações
 ■ Controle em todas as etapas do processo de planejamento estratégico. 
O futuro da organização depende desse relacionamento. 
Um adequado sistema informacional torna-se fundamental para 
o sucesso das ações planejadas pelos gestores. O desempenho 
dos colaboradores, em geral, torna-se melhor, e a qualidade 
das atividades executadas aumenta.
Outras duas ferramentas de grande importância na gestão 
estratégica que podem ser citadas e que complementam o 
SIG, para o caso da relação de mecanismos de transmissão 
de dados do ambiente interno e externo, são:
 ■ CRM.
 ■ ECR.
 ■ CRM
CRM representa as iniciais de Customer Relationship 
Management, e significa Gestão de Relacionamento com 
o Cliente. Refere-se à transmissão de dados do ambiente 
interno e externo, captando informações ambientais 
relacionadas a clientes atuais e potenciais, o que permite 
à organização uma melhor gestão e interação com seus 
clientes, antecipação de suas necessidades e desejos, 
otimização da rentabilidade e aumento das vendas, além 
de assertividade de suas campanhas de captação de 
novos clientes.
 ■ ECR
ECR representa as iniciais de Efficient Consumer 
Response, e significa Resposta Eficiente ao Consumidor. 
Promove, no ambiente interno, uma resposta rápida 
e eficiente, por parte da empresa, às demandas de 
relacionamento com o objetivo de geração de valor 
no curtíssimo prazo, oferecendodados valiosos para 
monitoramento e controle da gestão estratégica. Além 
da maior qualidade e agilidade nos processos da cadeia 
de distribuição e de um atendimento mais eficiente às 
demandas dos consumidores, a utilização do ECR resulta 
em redução de custos e em maior satisfação do cliente/
consumidor final.
 
 
Referências
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
Gestão Estratégica
O SIG é elaborado conforme a demanda e as necessidades 
dos usuários, permitindo que o sistema se adeque a cada tipo 
de atividade e ramo de negócio para o alcance dos objetivos 
da organização. Contudo, de forma genérica, pode abranger:
 ■ O macroambiente.
 ■ Os relacionamentos.
 ■ O ambiente competitivo.
 ■ O ambiente interno.
Abrangência e estruturação do SIG3
 
 
Macroambiente
Com relação ao macroambiente, são variáveis sobre as 
quais a organização possui pouco ou nenhum controle e que 
podem influenciar o andamento dos negócios de forma positiva 
ou negativa. Estas variáveis podem ser economia, tecnologia, 
cultura do local em que a empresa está inserida, demografia, 
política econômica, política interna e externa ao país. 
Então, a importância desta análise é maior 
quando se trata de planejamento estratégico.
É preciso considerar as variáveis apresentadas ao 
estabelecer as ações futuras em busca de melhores resultados 
para a organização. Podem-se identificar perspectivas de 
mudanças, adequando a organização a elas. Também há um 
maior estreitamento das ações planejadas com as ocorrências 
do macroambiente, assim como entre as demandas externas 
e a capacidade organizacional. 
Relacionamentos 
Quanto aos relacionamentos, estão relacionados ao 
público que possui algum interesse ou que influencia de alguma 
forma os negócios da empresa. Diferente do nível anterior, aqui 
existe uma maior proximidade entre a empresa e os mesmos. 
Portanto, a influência é mais direta, e o controle da organização 
sobre os mesmos é relativamente maior. Pode-se citar como 
parte desses relacionamentos:
 ■ Fornecedores.
 ■ Intermediários.
 ■ Imprensa.
 ■ Comunidade.
 ■ Instituições governamentais.
 ■ ONGs.
 ■ Outros.
Quanto melhor for o relacionamento da organização com 
esse público, melhor será o relacionamento com o cliente, 
pois a empresa estará preparada para qualquer acontecimento 
referente ao seu público e que pode influenciar a satisfação 
da clientela.
Ambiente competitivo
Com relação ao ambiente competitivo, salienta-se que 
as empresas concorrentes não representam apenas pontos 
negativos e ameaças. Há empresas que preferem um ambiente 
competitivo para que haja um parâmetro em busca da excelência 
e aperfeiçoamento constante. Entre esses concorrentes existem 
os diretos, que são aquelas organizações pertencentes ao 
mesmo ramo de atividade, produzindo os mesmos bens ou 
serviços, e os concorrentes indiretos, que são os produtores 
de bens substitutos, cujo comportamento impacta sobre o 
desempenho dos negócios da organização. Além disso, existe 
a concorrência atual, representada pelas empresas já atuantes 
no mercado, e a concorrência potencial, que são as possíveis 
entrantes. Também é preciso considerar a concorrência 
contingencial, que se refere a oportunidades que podem surgir 
no mercado, mas que não se destinam apenas ao ramo de 
atividade próprio da organização, ou seja, é quando a oferta de 
crédito é limitada no mercado e é necessário concorrer tanto 
com as demais empresas do mesmo segmento quanto com 
as de outros segmentos, incluindo os próprios consumidores.
 
 
Outra questão referente ao ambiente competitivo é 
quando determinada empresa concorre com outros segmentos 
de mercado, dada a condição financeira da sociedade naquele 
momento, tendo que optar por alguns gastos que caibam no 
orçamento, como a compra de um automóvel ou de uma viagem 
internacional, por exemplo.
Ambiente interno
Por fim, com relação ao ambiente interno, a qualidade das 
informações vai depender de como são realizados os registros, 
tanto os internos (de recursos humanos, tecnologia, operações, 
etc.) quanto os externos (dados de clientes, fornecedores, 
etc.), que são fundamentais na elaboração de planejamentos 
estratégicos no sentido de estreitar o relacionamento com o 
cliente, ou de otimizar os custos das matérias-primas, por 
exemplo.
Por meio dessas informações será possível 
elaborar a estruturação do SIG conforme as 
características e necessidades da empresa. O 
envolvimento dos usuários na construção do 
SIG é de fundamental importância, pois tornará 
o sistema adequado, pertinente e útil para o 
processo decisório da alta administração. 
E assim você chegou ao final desta aula, na qual 
aprofundou o conhecimento a respeito de um importante 
sistema de informação para o processo de planejamento e 
gestão estratégica, o SIG. Você também se tornou capaz de 
identificar a abrangência das informações necessárias para 
a construção desse sistema. Portanto, ficou mais clara a 
importância deste recurso para o processo decisório, no alcance 
dos objetivos da empresa.
Referências
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 6 – “Planejamento da Estratégia”!
O planejamento estratégico tem uma natureza qualitativa na escolha dos objetivos 
e rumos a serem seguidos pela organização. Porém, após a sua definição, é preciso 
considerar os recursos físicos e monetários necessários para que o planejamento 
estratégico tenha o sucesso desejado. É nesse momento que surge a etapa do orçamento, 
uma das mais importantes na formalização quantitativa do plano estratégico da empresa, 
conduzindo a mesma ao alcance dos objetivos almejados. Além disso, é a fase em que os 
processos, pessoas e recursos são contabilizados e se interagem em prol dos objetivos 
da organização.
Sendo assim, a presente unidade aborda a combinação entre estratégia e gestão de 
recursos, bem como a importância do orçamento no processo de planejamento estratégico. 
Também, apresenta a importância entre a combinação de processos, pessoas e recursos, 
para o bom desempenho do planejamento estratégico e o alcance dos resultados almejados.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Introdução 
Gestão Estratégica
O orçamento é uma das principais formas de ver 
a estratégia e, portanto, se constitui uma ferramenta 
fundamental no processo de planejamento estratégico, 
pois a sua natureza quantitativa permite que os recursos 
necessários para o alcance dos objetivos e metas sejam 
identificados. Tais recursos podem ser os econômicos — de 
capacidade organizacional — os tecnológicos, a mão de obra, 
ou a combinação dos mesmos. Além do levantamento dos 
recursos que serão necessários, tanto para os planos de curto 
como de médio e longo prazos, é determinado quando e por 
quem serão utilizados.
Conceito de Orçamento1
 
 
Definição
O planejamento orçamentário é uma importante ferramenta 
de auxílio no processo estratégico e controle das operações da 
organização. Geralmente, compreende o período mínimo de 
um ano e reflete as estimativas da empresa, proporcionando 
uma visão aproximada do que ocorrerá no futuro.
Para Tavares (2000), “o orçamento corresponde à 
contrapartida financeira das atividades previstas nos planos de 
ação, desenvolvidos para concretizar-se a gestão estratégica”. 
Segundo Frezatti (2009,p. 46), “o orçamento é o plano 
financeiro para implementar a estratégia da empresa para 
determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, 
pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em 
termos de metas a serem alcançadas”.
De acordo com Brookson (2000), os seis objetivos 
principais do orçamento são:
 ■ planejamento;
 ■ coordenação;
 ■ comunicação;
 ■ motivação;
 ■ controle;
 ■ avaliação.
Com relação ao planejamento, este auxilia na programação 
das atividades de maneira lógica e sistemática, sempre norteada 
pela estratégia de longo prazo da empresa.
Assim, Tavares (2000) destaca que a elaboraçãodo 
orçamento respeita os objetivos definidos no plano de ação, 
detalhando os recursos necessários por ação e prazos, e 
considera a previsão dos resultados, de onde comportar, das 
receitas ou do retorno sobre o capital investido.
Nota-se que o orçamento está relacionado à habilidade 
no manuseio dos ativos e passivos da organização, resultando 
em custos, despesas e receitas que a empresa deseja realizar. 
Portanto, para o planejamento orçamentário, 
é importante a avaliação das demonstrações 
financeiras (balanço patrimonial, fluxo de 
caixa e demonstração de resultados, plano 
de investimentos) e de onde se extrairão 
indicadores que deverão nortear a gestão da 
empresa em busca dos resultados esperados.
É preciso considerar que os planos podem ser de curto, 
médio e longo prazos. Quanto mais curtos forem os planos, 
mais detalhados devem ser os cursos de ação — assim como as 
demonstrações financeiras. Salienta-se que, em um ambiente 
de grande turbulência e instabilidade, não vale a pena fazer 
planos para um prazo muito longo, devido à incerteza do que 
ocorrerá no ambiente. Nesse caso, são preferíveis os planos 
mais curtos. Segundo Tavares (2000), “essa flexibilidade pode 
contribuir para o melhor aproveitamento das oportunidades e a 
neutralização de ameaças”. Além disso, “aumenta a efetividade 
do orçamento, mas exige revisões com maior periodicidade e 
rigor”. 
Devido ao nível de detalhamento que exige o planejamento 
orçamentário, este permite uma disciplina quanto ao nível 
de gastos da organização, de modo que os mesmos sejam 
compatíveis com o resultado econômico esperado. Além disso, 
possibilita o acompanhamento das atividades operacionais e 
a vigilância sobre o volume das receitas, custos, despesas, 
investimentos — em suma, o fluxo de caixa da empresa. Assim, 
também permite prever e identificar desvios nesses registros, 
atuando sempre que necessário sobre o ocorrido. Desse modo, 
o orçamento serve como uma bússola, ao orientar o que deve 
ser feito para alcançar o resultado esperado.
 
 
Outra vantagem do orçamento para o sucesso do 
planejamento estratégico é a criação de um passo a passo 
para a otimização do consumo de recursos, no sentido de 
obter um determinado nível de receitas e de resultados. Acima 
de tudo, o orçamento possibilita a manutenção do foco das 
atividades desenvolvidas e tomadas de decisões antecipadas 
(ao detectarem desvios e necessidades), mantendo um 
equilíbrio entre as necessidades apontadas e a disponibilidade 
de recursos para sua alocação.
Referências
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. São 
Paulo: Ed.Publifolha, 2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
Controle Gerencial. 5.ed.São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria estratégica e 
operacional: conceitos, estrutura, aplicação.3. ed. Ver. E atual. 
- São Paulo: Cengage Learning, 2012.
 
Gestão Estratégica
Existe uma forte relação entre a escolha da estratégia 
e a questão orçamentária. Isso porque o orçamento impõe 
condicionantes e limitações para a execução daquela. Assim, 
não há como formular objetivos e metas sem considerar a 
disponibilidade de recursos da empresa. Não adianta elaborar 
estratégias ambiciosas se, no decorrer da execução, os recursos 
não forem o suficiente. Isso, inclusive, pode comprometer o 
desenvolvimento dos negócios, assim como o alcance dos 
objetivos e metas definidos, inicialmente, no planejamento 
estratégico.
O Processo Orçamentário2
 
 
O processo orçamentário constitui uma 
importante etapa dentro da empresa, visto 
que envolve a análise de diversos setores. 
Se organizar para essa etapa, e entender os grandes 
desafios que a permeiam, significa aumentar significativamente 
a chance de sucesso de todo o planejamento.
A lógica orçamentária 
Segundo Tavares (2000), a determinação da lógica 
orçamentária é o primeiro passo para o sucesso da estratégia. 
A mesma pode ser:
 ■ ascendente;
 ■ descendente;
 ■ mista. 
 ■ ASCENDENTE 
A formação do orçamento inicia-se em níveis inferiores, 
passando por uma revisão e aprovação por parte da alta 
administração.
 ■ DESCENDENTE
Ocorre de modo contrário, iniciando pela alta 
administração e finalizando nos níveis inferiores. Já, a 
mista, está relacionada ao grau de conhecimento das 
atividades a serem desenvolvidas, à estimativa dos custos 
e às disponibilidades financeiras.
 ■ MISTA
Depende do modelo de gestão adotado por cada 
organização, podendo ser mais ou menos centralizado. 
Independentemente da escolha, as pessoas envolvidas 
na execução orçamentária devem participar em algum grau na 
sua elaboração. Para Oliveira (1999), o grau de conhecimento 
das particularidades e os detalhes que envolvem a questão 
orçamentária podem contribuir para aumentar o grau de 
precisão. É preciso que cada área respeite a relação entre o tipo 
de atividade e os respectivos recursos necessários, de acordo 
com a capacidade financeira de cada um. Deve-se, inclusive, 
considerar as demais atividades da empresa e a capacidade de 
geração de receitas. Assim, uma das premissas na elaboração 
do orçamento é a exequibilidade, ou seja, o orçamento deve 
ser adequadamente dimensionado ao volume das operações 
da empresa (nem muito elevado e nem muito baixo).
Período e aprovação
Normalmente, o orçamento é realizado anualmente, sendo 
acompanhado em períodos menores:
 ■ mensalmente;
 ■ bimestralmente;
 ■ trimestralmente;
 ■ semestralmente.
 
 
Porém, os objetivos definidos na estratégia obedecem 
a um período maior do que um ano, exigindo recursos por 
um período mais longo — por exemplo, investimentos em 
um programa de treinamento, que beneficiará a empresa por 
muitos anos.
Quanto mais flexível for o orçamento, 
melhores serão as chances de alcance dos 
resultados almejados — pois é possível que 
as adaptações sejam realizadas sempre que 
necessário, adequando-se às reais condições 
de execução da organização. 
Antes da execução, o orçamento deve passar por um 
processo de avaliação, podendo ter que sofrer revisões, até 
obter a aprovação final. Caso haja uma maior descentralização 
na elaboração do orçamento, a aprovação pode exigir 
justificativas para os recursos solicitados por cada área. Esse 
modo de realização do orçamento pode incentivar um maior 
comprometimento por parte de cada um dos envolvidos, 
resultando em maior êxito.
Quando finalizado e aprovado, é importante 
uma comunicação clara, ou seja, que o 
orçamento seja informado de forma correta 
a todos os gestores, esclarecendo dúvidas e 
maus entendidos, assim como conscientizá-
los dos resultados que se busca.
Isso eleva o grau de comprometimento de cada área da 
organização, tornando claras as responsabilidades de cada um.
Execução
A execução orçamentária refere-se ao ato de colocar 
em prática aquilo que foi planejado no orçamento, por cada 
área da empresa, desde os níveis mais baixos até a alta 
administração. São estabelecidos prazos, por meio da criação 
de cronogramas que detalhem as etapas da realização, assim 
como a identificação dos participantes do processo.
Por mais cuidadoso que tenha sido elaborado o 
planejamento orçamentário, não é possível prever com exatidão 
o comportamento das receitas e dos gastos, assim como o 
próprio desempenho dos envolvidos. O ambiente externo 
também é um dos responsáveis por essa incerteza. Quanto 
mais turbulento ele for, maior será a imprecisão dos resultados 
almejados.
Contudo, o planejamento orçamentário não consiste 
em apenas prever o que acontecerá, mas, sim, coordenar 
objetivos para todos os setores da empresa, de forma que todos 
trabalhem sinergicamente em busca dos objetivos traçados 
(PADOVEZE, 2012).
O financiamento da estratégia
Existem muitas formas das organizações captarem os 
recursos necessários para a realização dos seus planejamentos 
estratégicos. Cada tipo de plano apresenta uma fonte de 
financiamento que melhor se enquadra aorespectivo propósito. 
Por exemplo, novos empreendimentos apresentam maior 
necessidade de aporte de capital de terceiros. Porém, a poupança 
dos sócios tem apresentado a principal fonte de financiamento 
para esses casos. Outras formas de financiamento podem se 
apresentar muito custosas e mais arriscadas.
 
 
É preciso analisar com atenção todas as 
possibilidades existentes, escolhendo a que 
melhor se enquadra a cada tipo de situação. 
Algumas empresas utilizam os créditos comerciais e 
cheque especial, efetuam atrasos no pagamento de impostos 
— de modo a obter mais disponibilidade financeira em caixa 
—baseiam-se no adiantamento de clientes, créditos comerciais 
e empréstimos bancários. Além de serem formas menos 
tradicionais de financiamento, também apresentam altos custos 
e riscos.
O fato da taxa de juros no Brasil ser das mais elevadas do 
mundo, exige que os empreendedores analisem de forma mais 
cuidadosa as suas formas de captação de recursos. O capital dos 
sócios representa a forma menos custosa, porém, dependendo 
do porte da empresa, outras modalidades podem ser destacadas, 
antes de se recorrer a um empréstimo bancário, como:
 ■ emissão de ações,
 ■ de debêntures, e
 ■ de commercial papers 
(notas promissórias). 
Para que isso seja possível, a empresa deve abrir o seu 
capital — deixando de ser uma companhia de capital fechado, 
para ser uma companhia de capital aberto, negociando 
esses ativos no mercado de capitais. As ações permitem que 
novas pessoas sejam sócias da organização. Dependendo da 
quantidade adquirida por cada uma, a sua representatividade 
pode ser mínima ou significativa, podendo, inclusive, influenciar 
nas tomadas de decisões importantes da empresa, como 
no caso daqueles sócios que possuem direito a voto (ações 
ordinárias). Já, com relação às ações preferenciais, os novos 
sócios não apresentam essa possibilidade. Com relação às notas 
promissórias e às debêntures, essas se constituem títulos de 
dívida da empresa, em que o investidor não se torna sócio, mas, 
sim, credor da instituição — mediante o pagamento de juros. A 
principal diferença entre os mesmos é que um representa uma 
aplicação de curto prazo e o outro de médio e longo prazos, 
respectivamente.
Outra forma de se autofinanciarem é por meio da aplicação 
dos recursos em ativos mobiliários, no mercado de capitais, seja 
envolvendo maior ou menor risco de perda do capital. Ativos 
menos voláteis, que proporcionam baixo risco, podem ser uma 
forma interessante de capitalizar os recursos financeiros da 
empresa. Com maior disponibilidade própria desses recursos, 
menores são as chances de depender de capital de terceiros. 
Essa independência representa uma característica muito 
positiva da gestão financeira de uma organização.
 
 
Referências
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. São 
Paulo: Ed.Publifolha, 2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
Controle Gerencial. 5.ed.São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria estratégica e 
operacional: conceitos, estrutura, aplicação.3. ed. Ver. E atual. 
- São Paulo: Cengage Learning, 2012.
Gestão Estratégica
FREZZATI (2009) indica que o planejamento orçamentário 
contribui para a empresa acompanhar se as metas financeiras 
estão conforme o planejado.
Acompanhar o desempenho do que foi planejado 
permite avaliar a contribuição de cada um dos envolvidos, 
e o cumprimento daquilo que foi previamente estabelecido 
no início do período. É necessária uma área que integre os 
orçamentos de todas as áreas, além de se responsabilizar 
pelo acompanhamento e controle daquilo que foi planejado 
e o que será executado, como a Controladoria.
Dado que o orçamento tem natureza quantitativa, o 
controle do que está sendo executado possibilita identificar 
a origem de possíveis desvios, entender as suas causas e 
realizar os ajustes necessários para o alcance dos objetivos 
propostos na estratégia. Várias podem ser as causas desses 
desvios, como falhas operacionais, erros de execução ou, 
até mesmo, erros na estratégia adotada, onde os objetivos 
e as metas podem não estar adequados às reais condições 
da organização.
A importância da avaliação e do controle 
orçamentário no processo de gestão estratégica3
 
 
Caso sejam constatados desvios entre o 
planejado e o executado, é importante que os 
gestores realizem um feedback, notificando 
os responsáveis pelo ocorrido e cobrando 
justificativas.
Isso esclarece se há necessidade de reformulação ou 
reajustes nos rumos de médio e longo prazos, assim como da 
postura de alguns gestores para a reorientação do negócio.
Subdividindo o orçamento por áreas de responsabilidade, 
auxilia-se na identificação da origem dos desvios, apontando 
as causas e as alternativas para correções.
Nota-se que o orçamento também pode ser considerado 
um mecanismo de avaliação dos gestores, pois permite 
avaliação do desempenho dos mesmos e da própria empresa. 
Desse modo, podem ser incluídos mecanismos de punição e 
recompensas que reforcem o comprometimento dos executores.
Para que o processo de avaliação e 
controle seja realizado de modo adequado, é 
importante a implementação de mecanismos 
que permitam o acompanhamento do que 
foi planejado e o que está sendo realizado, 
identificando, assim, os desvios que 
podem, eventualmente, ocorrer. Indicadores 
financeiros e econômicos podem auxiliar 
nesse processo, pois refletem o desempenho 
da organização.
É necessário, também, mecanismos que permitam a 
identificação de desvios de causa externa, atuando de forma 
correta sobre a real origem dos problemas. A tabela 1 apresenta 
o comportamento da organização perante os acontecimentos 
identificados na avaliação e controle:
Tabela 1: Avaliação e Controle
AVALIAÇÃO
CONTROLE
Nível Externo Nível Interno
Não mudou Não mudou Manter o curso da ação
Mudou Não mudou Alterar as metas e/ou 
intervir internamente
Não mudou Mudou Alterar as metas
Mudou Mudou Alterar as metas e 
intervir internamente
Fonte: Tavares (2000).
Caso não tenha havido alterações, nem no cenário externo 
e nem no cenário interno, a empresa deve manter o curso de 
ação, e continuar executando o que foi planejado. Se mudar 
no cenário externo, mas não no interno, as metas devem ser 
adaptadas, intervindo ou não no ambiente interno. Mudando 
no externo e no interno, também deve-se alterar as metas, 
assim como intervir internamente. E, caso apenas o ambiente 
interno mude, somente as metas devem ser adaptadas.
A implantação do orçamento permite a empresa identificar 
e avaliar as alternativas de como conduzir seus planos e 
objetivos, facilitando, assim, a tomada de decisão para as mais 
diversas situações vivenciadas pela empresa.
Sendo assim, o orçamento é uma importante 
ferramenta de planejamento, execução e 
controle, que contribui positivamente para a 
empresa, na sua análise de necessidades de 
receitas e no crescimento econômico. 
 
 
Assim, são alinhados os valores operacionais e os objetivos 
estratégicos, provendo informações para o acompanhamento 
dos resultados pelos gestores.
Agora é com você: resolva os testes conceituais (concept 
tests) e estude por meio dos flashcards, para consolidar o seu 
aprendizado. E, sempre que for necessário, volte a estudar o 
material da aula. Complemente seus estudos com materiais 
de outras fontes, além daquelas trabalhadas aqui.
Referências
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. São 
Paulo: Ed.Publifolha, 2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
Controle Gerencial. 5.ed.São Paulo: Atlas, 2009.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
PADOVEZE, Clovis Luis. Controladoria estratégica e 
operacional: conceitos, estrutura, aplicação.3. ed. Ver. E atual. 
- São Paulo: Cengage Learning, 2012.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 7 – “Alinhamento Estratégico como 
Ferramenta em Organizações com Múltiplos Setores”!Planejamento estratégico é a forma de criar um plano para atingir algum objetivo de 
longo prazo. É uma técnica em que a empresa absorve as incertezas do futuro e permite 
maior consistência no desempenho das organizações (CHIAVENATO, 2007). Mas isso quer 
dizer que o planejamento é feito em uma bola de cristal, aonde o futuro será visto? Não, 
pois novos fatos podem ocorrer e que venham a interferir na dinâmica da empresa. Logo, 
o propósito é ter a dimensão do que será feito, de modo a se ter bem claro o ponto em 
que a empresa se encontra atualmente e aonde ela quer chegar. O grande benefício do 
planejamento é reconhecer que as ações que a empresa toma hoje, no presente, serão 
altamente impactantes para o futuro da organização.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
Declaração de
Missãoe Visão
do Negócio
Formulação
de metas
e objetivos
Formulação
de estratégia Implementação
Análise do Ambiente
Externo (oportunidades
e ameaças)
Análise do Ambiente
Interno (forças 
e fraquezas)
Feedback e
Controle
Figura 1: Passos do planejamento estratégico. 
Fonte: Chiavenato (2007). 
O planejamento empresarial, conforme visto na figura 1, faz uma leitura das linhas 
entre presente e futuro. Nessas linhas temporais, as fases “onde estamos agora” e “onde 
queremos chegar” são de suma importância para que se faça algo na empresa: parte-se 
de um objetivo e chega-se, necessariamente, na avaliação dos resultados. Planejamento 
é o reconhecimento do atual momento da empresa, como formador do futuro. Logo, 
pensa-se na empresa como um todo (termo macro) e orienta-se pelas necessidades, 
desdobrando-se em outros planejamentos dentro dos níveis organizacionais da empresa, 
como mostra a figura 2:
PRESENTE
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
FUTURO
Situação
atual Planos
Objetivos
pretendidos
Figura 2: Premissas Básicas do Planejamento Estratégico.
Fonte: Chiavenato (2007).
Posto isso, o alinhamento organizacional torna-se de suma importância. Essa é a 
forma como fazemos as coisas — o padrão de comportamento — o qual é tão relevante 
quanto aquilo que, de fato, fazemos (nossas atividades), no que tange aos resultados 
que a empresa obterá. Assim, estratégias e valores não só definem direções como 
também contribuem para o sucesso da organização. Nos últimos anos, com o aumento 
do nível de competição e com a queda nas diferenças entre as organizações quanto à 
tecnologia, produtos e serviços, o lado mais forte, associado à cultura e aos propósitos 
das organizações, assumiu um papel importante. 
Diante dessas perspectivas, o presente capítulo tem como objetivo apresentar 
de que forma o alinhamento estratégico é necessário, visando alinhar os anseios da 
empresa a uma finalidade homogênea por todos os colaboradores. É analisado, portanto, 
a abordagem dos fatores relevantes para o alinhamento estratégico, a importância da 
estrutura organizacional para a obtenção de resultados almejados, a abordagem de 
projetos e de programa de projetos e, por fim, a análise da unidade estratégica de 
negócios.
Bons estudos!
 
Gestão Estratégica
Para que a organização tenha um alinhamento 
organizacional de todos os colaboradores da empresa, é 
necessário que a missão, a visão, os objetivos estratégicos, as 
metas e práticas, as atividades e os comportamentos estejam 
alinhados, visando a um objetivo almejado por todos dentro 
da organização.
 ■ MISSÃO E VISÃO
Ao pensarmos em missão e visão, temos as duas como 
a representação das intenções da organização. Ambas 
são essenciais para proporcionar uma orientação acerca 
dos objetivos da organização, tanto em termos da 
atividade realizada por ela (missão), quanto em termos 
do impacto esperado pelo desempenho da organização 
(visão).
Os fatores relevantes para o 
alinhamento organizacional.1
 
 
 ■ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E VALORES
Os objetivos estratégicos e os valores permitem ter uma 
maior noção quanto ao rumo da organização e ao caminho 
escolhido. São responsáveis por definir a forma como 
a organização atribui recursos, de modo a possibilitar 
o cumprimento da missão/visão ao longo do tempo 
(objetivos estratégicos), além do comportamento que a 
mesma adotará ao longo do caminho (valores).
 ■ METAS E PRÁTICAS
Ao falarmos de metas e práticas, temos a representação 
da institucionalização das estratégias e dos valores. Esses 
dois pontos delineiam as decisões sobre a forma por meio 
da qual, tanto as estratégias quanto os valores, devem 
ser implementados. Assim, passamos pelos diversos tipos 
de objetivos e metas que as pessoas estabelecem para si 
próprias, além dos resultados que devem ser esperados 
das unidades às quais pertencem. Passamos, ainda, pelas 
formas de interação com os mais diversos interlocutores, 
tanto dentro quanto fora da organização.
 ■ ATIVIDADES E COMPORTAMENTOS
Por fim, temos atividades e comportamentos, que 
consistem na execução das intenções. Em outras 
palavras, são os fatores considerados determinantes no 
desempenho da organização. Tais fatores representam 
aquilo que se passa no dia a dia da empresa: desde os 
tipos de atividades nas quais as pessoas alocam o seu 
tempo, até a forma como as mesmas se comportam 
durante a realização de tais atividades. 
Assim, chegamos a um ponto vital: as declarações de 
missão e visão, valores e estratégias apenas são significativos 
quando convertidos em ações. Elas servem, portanto, para 
apresentar a essência das organizações, além de orientar seus 
membros no que tange à definição de prioridades e à escolha 
de comportamentos.
Chegamos, então, ao ponto em que podemos falar acerca 
dos resultados. Eles são obtidos pelas organizações em função 
das atividades e comportamentos evidenciados, e requerem 
constante avaliação. A forma por meio da qual a organização opta 
por mensurar seu desempenho está diretamente relacionado à 
sua capacidade de se manter no caminho, e à sua capacidade 
de desenvolver tanto sistemas quanto políticas de suporte, que 
estejam em sintonia com os valores e estratégias estabelecidos.
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BARCUI, André. Escritórios de projetos, programas e 
portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NADLER, David. Et al. Estrutura Organizacional.1 ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Gestão Estratégica
Na arquitetura organizacional, é́ de fundamental 
importância a finalidade da organização. Se um edifício 
é projetado para abrigar escritórios, não poderá abrigar 
satisfatoriamente moradias. Assim, a arquitetura de uma 
empresa consiste em um modelo que pode ser usado para 
representar seu completo ciclo de vida. Tal modelo pode auxiliar 
no processo de planejamento e análise da organização. Sem a 
arquitetura organizacional, executivos de uma empresa andam 
às cegas no tocante das decisões de caráter fundamental. O 
projeto final deve ter utilidade; precisa proporcionar uma 
espécie de moldura em que o dia a dia da empresa se realize.
Posto isso, a arquitetura organizacional deve ter uma 
finalidade, ou seja, a forma deve sempre seguir a função 
previamente elaborada. Deve ter uma adequação arquitetônica, 
isto é, um estilo arquitetônico capaz de realizar a “visão do 
arquiteto”, assim como satisfazer às exigências da situação e 
às necessidades daqueles que vivem esse contexto. Por fim, 
deve deter os materiais estruturais,em que os arquitetos 
apenas usam materiais capazes de implementar a arquitetura 
desejada (NADLER, 1994).
Estrutura Organizacional para a 
obtenção de resultados2
 
 
Assim, chegamos aos dois binômios:
 ■ binômio arquitetura-estratégia;
 ■ binômio arquitetura-cultura.
 ■ BINÔMIO DA ARQUITETURA-ESTRATÉGICA
Versa sobre como a arquitetura adotada permitirá que a 
organização realize sua estratégia.
 ■ BINÔMIO ARQUITETURA-CULTURA
Versa sobre como a arquitetura se harmonizará com os 
indivíduos que trabalham na organização.
Em sentido restrito, a estrutura organizacional pode 
ser considerada o elemento estrutural da empresa, isto é, 
a estrutura dentro da qual ocorrem as relações funcionais e 
pessoais da organização. As organizações, por sua vez, podem 
ser simples, quando apresentam um número limitado de níveis 
hierárquicos, pouca especialização e a possibilidade de contatos 
imediatos entre os membros que a compõem. Outras podem 
ter uma estrutura mais complexa, onde há um elevado nível 
hierárquico, grande especialidade em uma dificuldade maior 
de interação entre os membros. Em qualquer um dos casos, 
existe a necessidade de uma organização racional e lógica, e 
de uma representação gráfica dessa estrutura.
A literatura aponta para três estruturas distintas para o modo 
como as atividades de uma empresa são divididas, descritas, 
subordinadas e coordenadas. São divididas, basicamente, em 
linear, funcional e linha-staff — como apresentado na figura 
abaixo:
ESTRUTURA
LINEAR
ESTRUTURA
FUNCIONAL
Diretor
Gerência A Gerência B
Execução A Execução B
Diretor
Gerência A Gerência B
Execução A Execução B
Diretor
STAFF Gerência B
Acessoria Execução B
ESTRUTURA
LINHA- STAFF
Figura 3: Tipos de estruturas organizacionais. 
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
 ■ LINEAR
Na estrutura linear existe uma dependência total do 
subordinado à chefia imediata. Dessa forma, temos 
uma autoridade linear única (ou seja, uma unidade de 
comando), com canais formais de comunicação e total 
centralização das decisões (normalmente, apresenta um 
desenho piramidal).
 ■ FUNCIONAL
Na estrutura funcional, observa-se que a mesma pessoa 
pode ter diversos superiores para quem ela responde, 
pede conselhos, e presta conta dos seus atos. A estrutura 
funcional apareceu conforme os trabalhadores (inclusive 
aqueles que ocupavam cargos de chefia) foram se 
tornando cada vez mais especializados em algumas 
tarefas. Dessa forma, como os supervisores foram se 
especializando em áreas específicas, eles começaram 
a deter mais conhecimento sobre assuntos específicos, 
sendo procurados apenas quando tais assuntos eram 
apresentados. Isso abriu a possibilidade para os 
supervisores assessorarem diversos funcionários, sempre 
que uma pessoa tinha dúvidas sobre aquele conteúdo em 
que era especialista. Ou seja, com essa especialização da 
chefia, o tomador de decisão não dá a palavra final sobre 
todas as situações da empresa, mas orienta e aconselha 
os envolvidos apenas nas atividades em que tem bastante 
conhecimento.
 
 
 ■ LINHA-STAFF
Na estrutura linha-staff – muito utilizada no mundo 
corporativo – é um modo de ter uma combinação de 
características marcantes da estrutura linear e da estrutura 
funcional, de forma que os órgãos de linha tenham 
assessoria de um suporte especializado. A autoridade 
linear fica focada nos objetivos principais da empresa 
(órgãos executores), enquanto que há uma delegação 
de autoridade sobre serviços especializados a atribuições 
menos fundamentais (órgãos de apoio e de consultoria). 
Dessa forma, cada órgão se reporta a apenas um órgão 
(unidade de comando da estrutura linear), mas cada um 
também recebe assessoria e serviços especializados de 
diversos órgãos de staff.
Projetos e Programa de Projetos
Um projeto tem caráter temporário porque deve ter 
um início e um fim definido, almejando um resultado final. 
Entretanto, não significa que o produto gerado pelo projeto 
seja temporário. O final é alcançado quando os objetivos do 
projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os 
objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos, ou 
quando não existir mais a necessidade do projeto e, por isso, 
ele for encerrado. Outro aspecto importante no contexto de 
temporalidade de um projeto trata da questão da mobilização e 
desmobilização da equipe. Uma equipe de projeto, criada com 
o único objetivo de realizar o projeto, realizará esse projeto e, 
em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados 
quando o projeto for concluído.
A característica de exclusividade de um projeto significa 
que o produto ou serviço gerado deve ser diferente dos demais 
existentes na organização. Dentre outras características de um 
projeto, destacam-se:
 ■ Um projeto é composto por entregas parciais 
(deliverables);
 ■ O produto final de um projeto deve ser definido 
de forma clara;
 ■ Um projeto pode surgir por demanda de 
mercado, necessidade organizacional e/ou 
solicitação de um cliente;
 ■ Projetos frequentemente interagem com 
outros projetos e com operações rotineiras da 
organização;
 ■ Projetos também podem ser elaborados, 
utilizando-se da elaboração progressiva. 
Já, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos, de acordo com o Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK®), é a aplicação 
de habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas nas 
atividades da iniciativa, com o objetivo de satisfazer seus 
requisitos. Ele pode ser melhor compreendido por meio dos 
processos que o compõem, organizados em cinco fases, a 
saber:
 ■ iniciação; 
 ■ planejamento; 
 ■ execução; 
 ■ monitoramento e controle; 
 ■ encerramento.
 
 
Obviamente que, para os projetos terem sucesso, algumas 
premissas são importantes. Nesse sentido, cabe ressaltar os 
7Cs, que devem fazer parte de uma empresa para que ela 
alcance o resultado planejado previamente e que devem fazer 
parte do dia a dia dos seus colaboradores. São eles:
 ■ confiança;
 ■ comprometimento;
 ■ co-criação;
 ■ conexão;
 ■ comunicação;
 ■ celebração e correção do 
curso;
 ■ clima bom.
Por fim, visando a conseguir se encaixar no perfil dos 
“7Cs”, a organização deve atender a alguns passos necessários. 
São eles:
 ■ Introduzir os novos conceitos na organização;
 ■ Diagnóstico da situação atual;
 ■ Determinar propósito, valores e visão da 
organização;
 ■ Análise das tendências externas que podem 
afetar no desempenho da empresa;
 ■ Finalizar o projeto da visão de futuro.
Por fim, temos os programas de projetos. De acordo com 
BARCUI (2010), os programas de projetos são compostos a 
partir do momento em que um projeto está relacionado a 
outro projeto, de forma complementar ou íntima, perfazendo 
um programa. O programa, portanto, é o conjunto de projetos 
coordenados entre si, de forma articulada e dinâmica, e que 
visam a objetivos comuns. Essa integração pode ocorrer por 
2 formas:
 ■ Desmembramento de um projeto em diversos 
outros projetos menores, em função de sua 
extrema complexidade;
 ■ Agregação de projetos relacionados e 
executados de forma paralela.
A grosso modo, podemos dizer que o programa se relaciona 
ao benefício, e os projetos são mensurados com relação ao 
impacto no benefício. Um projeto representa um esforço único, 
ou seja, um grupo de pessoas que são reunidas para criar um 
único produto, serviço ou resultado exclusivo; enquanto, no 
programa, há uma diversidade de projetos, gerando um pacote 
coeso de trabalho. Outra distinção está na duração, haja vista 
que os programas costumam ser mais longos do que os projetos 
a serem desenvolvidos.
Por fim, o portfólio consiste no agrupamento de programas 
e projetos, com o objetivo de ter sucesso no desenvolvimento de 
produtos ou serviços e maximização da eficiência na corporação. 
O gerenciamento de portfólio está intrinsecamente ligado à 
análise estratégicae gerenciamento financeiro das diversas 
iniciativas presentes na empresa. É mais amplo que os outros 
dois conceitos e mais interligado aos tomadores de decisão 
da organização. Acopla também os projetos relacionados aos 
objetivos estratégicos da companhia.
O objetivo do gerenciamento de portfólios é ter visão 
estratégica dos projetos e contribuir para a maximização dos 
resultados com base nos recursos escassos — afinal, ninguém 
tem todos os recursos para todos os projetos e programas, 
o que significa que devemos priorizar os que trarão maiores 
resultados.
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BARCUI, André. Escritórios de projetos, programas e 
portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NADLER, David. Et al. Estrutura Organizacional.1 ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
Unidade Estratégica de Negócio consiste na forma 
adotada por muitas empresas, que dividem suas atividades 
em unidades de negócios independentes, com resultados, 
estratégias e gestores distintos. Nesses casos, o planejamento 
estratégico é dividido em duas formas de abordagem: 
estratégia corporativa e estratégia da unidade organizacional.
A importância da unidade 
estratégica de negócios3
 
portogente.com.br/noticias/opiniao/93069-logistica-empresarial-para-o-bom-planejamento-estrategico
portogente.com.br/noticias/opiniao/93069-logistica-empresarial-para-o-bom-planejamento-estrategico
 
A estratégia corporativa é aquela que se preocupa com 
três importantes questões a serem enfrentadas pelos gerentes 
da corporação. São elas:
 ■ O escopo corporativo: de que complexo de 
negócios a corporação deve participar?
 ■ O relacionamento entre as suas partes: em que 
bases as unidades de negócios da corporação 
devem relacionar-se umas com as outras?
 ■ Os métodos para a gestão do escopo e dos 
relacionamentos: que métodos específicos 
– aquisições, alianças estratégicas, 
desinvestimentos e outros – serão adotados 
para efetuar mudanças específicas no escopo 
corporativo e nos relacionamentos?
A estratégia da unidade organizacional, por sua vez, foca 
no alinhamento interno da organização — entendido como a 
consistência no que se refere a processos, ações, informações 
e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais; o 
posicionamento da organização no seu ambiente, condição sine 
qua non para a sobrevivência em ambientes competitivos, 
como é a maioria dos ambientes de atuação das organizações 
de hoje; a visão de longo prazo, que proporciona maiores 
condições para a manutenção da coerência da organização ao 
longo do tempo.
A focalização de operações, de modo geral, tem 
sabidamente vantagens que vão além do simples caminhar 
na curva de experiência, envolvendo aspectos externos de 
atendimento a clientes, compreensão e mais fácil assimilação 
das exigências paradigmáticas de competitividade. Com isso, 
um sistema de operações focalizado fica mais ao alcance do 
entendimento das pessoas, devido ao escopo mais limitado 
de análise.
Um dos benefícios em adotar uma unidade 
estratégica de negócios é aumentar 
as probabilidades de obter unidades 
operacionais mais focalizadas e eficientes, 
trazendo ganhos na curva de experiência dos 
processos envolvidos, agilidade operacional 
e maior aderência dos controles e decisões 
gerenciais.
O planejamento estratégico pode ser uma condição de 
vida de uma organização. Tem, como início, o entendimento 
da missão, visão e valores organizacionais, para, a partir 
disso, buscar resultados de longo prazo. Para isso, existem 
níveis que são inerentes aos processos de uma empresa: 
nível institucional, tático e operacional. Em cada um deles, 
o planejamento existe, sendo de maior abrangência no caso 
do nível institucional; abrangência parcial e pontual, no nível 
tático; e planejamento orientado aos micros processos, no 
caso do nível operacional. Cada uma dessas partes interage 
entre si, trazendo as informações necessárias em relação ao 
planejamento global da organização.
Assim, quanto mais profissionalizada a empresa for, 
em termos administrativos, maior será a necessidade do 
planejamento empresarial.
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BARCUI, André. Escritórios de projetos, programas e 
portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NADLER, David. Et al. Estrutura Organizacional.1 ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 8 – “Projeção do Planejamento 
Estratégico”!
A administração, em seu conceito básico, é a aplicação de técnicas com o intuito 
de estabelecer metas que serão alcançadas com o direcionamento dos colaboradores, 
a fim de que se obtenham resultados que satisfaçam às necessidades de seus clientes, 
assim como às suas próprias (CHIAVENATO, 2007). 
Nesse sentido, a função de planejar é definida como a análise de informações 
relevantes do presente e do passado, e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos 
futuros, de forma que um curso de ação seja determinado e que a organização seja 
passiva de atingir os objetivos previamente determinados. Ou seja, é definida como a 
atividade pela qual os administradores analisam condições presentes, para determinar 
formas de atingir um futuro desejado. 
Gestão Estratégica
Introdução 
 
O planejamento, para ser efetivo, é elaborado por meios diferentes, sendo distribuído 
nos níveis organizacionais da empresa. Dentro do nível organizacional da empresa, 
estão os níveis institucional, intermediário e operacional. Em um primeiro momento, 
para entender como o planejamento se constitui, precisamos nos alinhar em como a 
empresa está pensando em atingir alguns objetivos. A empresa precisa pensar de forma 
escalonada e distribuída por tempos. 
Na administração, também podemos observar a base de processos, que tem como 
finalidade a garantia da eficácia, eficiência e efetividade de um sistema produtivo, 
independentemente de sua natureza econômica. 
Diante de tantas áreas que fazem parte da administração de uma empresa, como 
um profissional conseguirá dominá-las, para ajudar na gestão de projetos? Simples: o 
profissional poderá ser de grande relevância na constituição das ações futuras, no que 
diz respeito à administração e busca de resultados. O mercado de trabalho espera que 
qualquer profissional consiga fixar objetivos (planejar); analisar (conhecer os problemas); 
solucionar problemas; organizar e alocar recursos (recursos financeiros, tecnológicos e 
humanos); comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); tomar as decisões (rápidas 
e precisas); mensurar e avaliar os processos; e os resultados (controlar).
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Para melhor entendermos a naturezado planejamento, 
deve-se conceituar três termos importantes: planejamento, 
plano e tomada de decisão do processo administrativo.
A função de planejar é definida como a análise de 
informações relevantes do presente e do passado, e a avaliação 
de prováveis desenvolvimentos futuros, de forma que um 
curso de ação seja determinado e que torne a organização 
passiva de atingir seus objetivos já determinados.
O plano, por sua vez, é a recomendação de um curso 
de ação estabelecido no planejamento. É por meio do plano 
que o planejamento se torna operacional. 
Por fim, a tomada de decisão é uma atividade inerente 
ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma 
decisão é fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas.
Os fatores relevantes do plano 
estratégico1
 
 
O planejamento de uma organização pode ser dividido em 
três níveis: estratégico, tático e operacional — como apontado 
na figura 1: 
Missão
Objetivos e
Planos Estratégicos
(Organizando como
um todo)
(Cada divisão ou unidade
do negócio)
Decisões e Planejamento
Estratégicos
Decisões e Planejamento
Táticos
Decisões e Planejamento
Operacionais(Cada tarefa ou operação)
Objetivos e Planos Táticos
Objetivos e Planos Operacionais
Nível Intermediário
Nível Institucional
Nível Operacional
Figura 1: Planejamento Organizacional.
Fonte: O autor (2017).
 ■ NÍVEL INSTITUCIONAL
O planejamento trata as ações de forma ampla e 
envolve todas as partes da empresa (ele é chamado 
de planejamento estratégico). Tudo, exatamente tudo, 
deve ser pensado no longo prazo, podendo ser visto 
e aplicado durante muitos anos e em muitos casos. 
Com o tempo e as dificuldades que venham a surgir, o 
planejamento aparece como uma luz diante dos desafios 
organizacionais. Ou seja, é de extrema importância que 
o planejamento esteja de acordo com a missão, visão, e 
valores da empresa, a fim de manter a organização no 
rumo previamente planejado. 
 ■ NÍVEL INTERMEDIÁRIO
O planejamento aparece novamente, mas pensado em 
médio prazo (ele é chamado de planejamento tático). As 
partes que compõem a empresa podem ser analisadas 
individualmente, e já contam com o planejamento 
do nível institucional em curso (que é abrangente). 
No nível intermediário, entram as linhas de gestão, como 
o gerenciador de áreas, que fazem com que a empresa, 
como um sistema aberto, trate as relações entre cada 
aspecto individual, de acordo com o que foi pensado em 
aspecto global. Também, neste nível, o planejamento 
é mais detalhado, pois atinge áreas específicas 
(departamentalizadas) da empresa, de forma mais direta. 
 ■ NÍVEL OPERACIONAL
O planejamento é de curto prazo, pois ali estão, 
efetivamente, acontecendo as ações (ele é chamado de 
planejamento operacional). A sua característica, como 
planejamento, é que seja muito detalhado e tenha alto 
grau de análises, pois deverá abordar cada tarefa a ser 
executada, de forma individual e pontual. 
 A partir da estrutura do planejamento estratégico e seus 
níveis de competência, há cinco atividades fundamentais que 
são básicas ao processo de planejamento e que estão inerentes 
dentro de toda análise do plano estratégico. São elas:
 ■ AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES ATUAIS
Conhecer as condições atuais que impulsionam 
mudanças. Por exemplo: a insatisfação com objetivos 
atuais, programas ou atividades que poderiam ser melhor 
planejados e implementados.
 ■ FATOR TEMPO
O planejamento pode ser visto tanto em curto como em 
longo prazos, mesmo que seja contínuo. A importância do 
planejamento em curto prazo não deve ser subestimada 
em detrimento do planejamento de longo prazo. 
 ■ OS PROBLEMAS DE PREVISÃO
Como os procedimentos passam por uma análise 
subjetiva, é preciso estar ciente de que a previsão pode 
não ser verificada na prática. 
 ■ A COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Leva em consideração a quantidade e a qualidade das 
informações internas e externas à empresa, que o gestor 
possui quando da implementação do plano estratégico. 
 
 
 ■ A COORDENAÇÃO DOS PLANOS
Os planos estratégicos podem ser inter-relacionados entre 
si, horizontal ou verticalmente, gerando problemas de 
coordenação. Os planos devem obedecer a uma hierarquia, 
correspondentes aos níveis organizacionais da empresa, 
ou seja, planos de longo prazo são de responsabilidade da 
alta administração; enquanto que planos de curto prazo 
são orientados em torno de operações do dia a dia e se 
estendem ao nível operacional. 
O quadro abaixo sumariza os diferentes tipos de planos 
em cada nível da organização:
Quando 1: Planejamento por nível.
Nível Organizacional Nível de Planejamento
Alta Administração Objetivos, políticas, plano de longo prazo para toda a organização.
Administração de segundo nível Cotas, programas, projetos, objetivos de curto prazo, planilhas, plano operacional.
Nível não administrativo Rotina de trabalho e procedimentos.
Fonte: O autor (2017).
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Gestão Estratégica
A administração estratégica envolve um processo ou 
uma série de etapas básicas. Estas etapas são:
As etapas do processo 
administrativo estratégico2
 
 
 ■ Execução de uma análise do ambiente;
 ■ Estabelecimento de uma diretriz organizacional;
 ■ Formulação de uma estratégia organizacional;
 ■ Implementação da estratégia organizacional;
 ■ Controle estratégico.
Execução de uma análise do ambiente
Para que a empresa tenha uma real noção de qual é a 
sua condição, ela pode fazer uma análise ambiental, utilizando 
um conceito que traduz essa realidade: a análise SWOT. Essa 
análise trata da verificação, tanto do ambiente interno da 
empresa, os seus pontos fortes e fracos em relação aos seus 
concorrentes, como, por exemplo: 
 ■ utilização de tecnologia de ponta (ponto forte);
 ■ falta de programa de treinamento dos 
funcionários (ponto fraco); 
 ■ alto investimento em propaganda (ponto forte); 
 ■ distribuição lenta das mercadorias (ponto fraco).
Como o ambiente externo, as oportunidades e ameaças 
apresentadas pelo mercado podem ser:
 ■ entrada de um novo concorrente (ameaça); 
 ■ diminuição de tributos aprovada pelo governo (oportunidade); 
 ■ falta de mão-de-obra qualificada no mercado (ameaça); 
 ■ taxas de juros mais baixas, que aumentam o interesse dos consumidores 
em comprarem mais (oportunidade).
Os cruzamentos dessas informações trarão informações 
importante para a continuidade dos próximos passos do 
planejamento.
Estabelecimento de uma diretriz 
organizacional
É o estabelecimento dos indicadores das empresas, a 
saber: a missão, os objetivos organizacionais, a visão e os 
valores que expressam a filosofia que norteiam a empresa, 
diferenciando-a das demais concorrentes.
Formulação de uma Estratégia 
Organizacional
É definida como um curso de ação com vistas a garantir 
que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias 
é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos 
objetivos organizacionais. Assim que o ambiente tenha sido 
analisado e a diretriz operacional estipulada, a administração é 
capaz de traçar cursos administrativos de ação, em um esforço 
conhecido para assegurar o sucesso da organização.
 
 
Implementação da Estratégia 
Organizacional
Colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas, que 
emergiram das etapas anteriores ao processo de administração 
estratégica. Sem a implementaçãoefetiva da estratégia, 
as organizações são incapazes de obter os benefícios da 
realização de uma análise organizacional, do estabelecimento 
de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia 
organizacional.
Controle Estratégico
Este é um tipo especial de controle organizacional, 
que se concentra na monitoração e avaliação do processo 
de administração estratégica, no sentido de melhorá-lo e 
assegurando um funcionamento adequado. 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Gestão Estratégica
O Ciclo PDCA (que, em inglês, remete a plan, do, check, 
act) visa a controlar e melhorar os processos e produtos, de 
uma forma contínua, visto que atua como um processo que 
não possui intervalos, nem interrupções. Dentre as finalidades, 
está a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de uma 
empresa, identificando as causas dos problemas ao mesmo 
tempo em que busca soluções para os mesmos.
O Ciclo PDCA e a Rosácea da 
Administração3
 
 
 ■ PLAN
A primeira etapa do ciclo é o planejamento (plan). Nesta 
etapa, evidenciam-se os objetivos e os métodos a serem 
seguidos pela empresa, visando a um resultado final.
 ■ DO
A segunda etapa do ciclo é colocar o planejamento em 
prática (do). Nesta etapa, o plano é executado com base 
no que foi planejado anteriormente. Com a condução do 
plano, as mudanças no processo e as observações sobre o 
mesmo, devem ser coletados os dados para a verificação 
do processo na etapa seguinte do ciclo (check).
 ■ CHECK
Na terceira etapa do ciclo, deve-se avaliar o que foi feito 
durante a etapa de execução, fazendo comparações e 
identificando as diferenças entre o planejado e o que foi 
efetivamente realizado. Deve-se, ainda, verificar o que foi 
aprendido durante a execução do plano, comparando os 
resultados com o que havia sido previamente planejado.
 ■ ACT
Por fim, na última etapa do ciclo, chamada de ação (act), 
são realizadas ações corretivas, que visam à regularização 
das falhas encontradas durante o processo. 
Após serem realizada as correções, o ciclo 
se reinicia, ou seja, há uma continuidade 
constante visando a uma melhoria contínua. 
Em outras palavras, o ciclo PDCA não é algo estático, 
mas sim dinâmico, que deve estar constantemente 
em funcionamento dentro de uma organização. 
Mesmo que um plano seja bem-sucedido, novos planejamentos 
são colocados em prática — sempre visando à melhora da empresa. 
 
Por outro lado, se o planejamento inicial não tiver obtido 
os resultados esperados, o ciclo PDCA também se reinicia, 
objetivando, em um segundo momento — e por meio de novos 
métodos de execução — obter os resultados almejados. 
Foco em
Resultados
Visão
Sistêmica
e Holística
Convergência
Networking
Direção
Comunição
Organização Controle
Planejamento
Foco em
objetivos
Estratégicos Visão de
Futuro
Proatividade
e Visão
Antecipada
Desempenho
Eficiência e
Eficácia
Liderança Missão eValores
Figura 2: Rosácea da administração.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Por fim, é importante ressaltar que as 
mudanças implementadas pelo Ciclo PDCA 
possuem dois tipos a serem considerados: 
mudanças reversíveis e mudanças 
irreversíveis. 
As alterações reversíveis de um processo são as mudanças 
as quais podemos retornar ao estágio inicial, ou seja, ou seu 
estado de origem. São aquelas que, mesmo tendo ocorrido, 
podem ser revertidas sem deixar nenhum vestígio no processo. 
Já, as mudanças irreversíveis são as alterações que, uma vez 
implementadas, nunca mais poderão ser desfeitas (por exemplo: 
alterações na estrutura organizacional de uma empresa). 
 
 
Assim, você chegou ao final desta aula, na qual aprofundou 
o conhecimento a respeito do planejamento estratégico, do 
processo estratégico e do ciclo PDCA. Foi possível verificar que 
o planejamento e o processo estratégicos são coisas distintas. 
Enquanto o planejamento foca aonde a empresa quer chegar, 
o processo estratégico aponta o caminho que se deve trilhar 
para obter o resultado pretendido no planejamento. Além disso, 
verificamos que o ciclo planejar-executar-verificar-corrigir é um 
processo dinâmico e que não pode parar dentro de qualquer 
organização.
Agora é com você: resolva os testes conceituais (concept 
tests) e estude por meio dos flashcards, para consolidar o seu 
aprendizado. E, sempre que for necessário, volte a estudar o 
material da aula. Complemente seus estudos com materiais 
de outras fontes, além daquelas trabalhadas aqui.
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 9 – “Desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico”!
O plano estratégico, estudado nos capítulos precedentes, vem a ser a formalização 
daquilo que foi constituído durante o processo de planejamento estratégico. Nesse 
sentido, o plano estratégico é um documento que reflete e reproduz as informações, os 
procedimentos e as decisões obtidas no processo de Planejamento Estratégico. O processo 
de planejamento estratégico, portanto, dá conta dos principais movimentos pelos quais 
a empresa necessita passar para fazer uso da ferramenta de gestão.
Vimos, também, que o ciclo PDCA consiste em uma ação contínua de investigação 
e busca de resultados traçados no plano estratégico.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
Nesta seção, por sua vez, analisaremos como desenvolver o plano estratégico. A 
maioria dos administradores compartilha a ideia de que o desenvolvimento do plano 
estratégico é um processo determinante para o sucesso de uma organização. Em 
contrapartida, infelizmente, poucos conhecem os reais benefícios de uma empresa, 
ao possuir uma estratégia bem planejada e implementada. Como resultado, poucas 
possuem objetivos claros e bem definidos, tampouco planos que as encaminhem rumo 
ao desenvolvimento esperado.
De maneira geral, planejar estrategicamente uma organização significa definir um 
método eficaz de utilização dos recursos disponíveis, visando a atingir um posicionamento 
cobiçado. Ou seja, com uma estratégia bem estruturada, uma empresa terá objetivos 
e diretrizes estabelecidos de maneira coerente, além de ações pensadas e projetadas 
para alcançá-los.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Tendo em pauta onde a empresa encontra-se atualmente 
e aonde ela quer chegar (planejamento estratégico), os 
pontos fortes e fracos da empresa à luz do ambiente em 
que se encontra (averiguado na análise SWOT), precisamos 
traçar estratégias visando a alcançar os objetivos, ou seja, 
precisamos desenvolver um plano de ação. Nesse momento, 
entram questões como a capacidade produtiva, as inter-
relações com clientes, assim como a análise da capacidade 
financeira da empresa.
Antes de começar a planejar estratégiasde crescimento 
para o negócio, é imprescindível que já estejam definidos 
o mercado que se deseja atingir e a proposta de valor do 
negócio. Para planejar a estratégia de maneira coerente com 
o negócio e com a realidade do mercado, é muito importante 
que se tenha determinado os segmentos de clientes que 
podem ser atingidos, seus recursos disponíveis e os benefícios, 
características e diferenciais do produto ou serviço ofertado.
Desenvolvimento do 
planejamento estratégico1
 
 
Definidos o segmento de clientes e as propostas de valor, 
é imprescindível determinar um conjunto de características 
que represente uma cultura organizacional, identificando e 
diferenciando o seu negócio frente à concorrência. Para isso, 
popularizou-se um conjunto de definições que representam os 
princípios essenciais da organização:
 ■ A missão representa a razão de existência e o propósito do negócio, 
possibilitando a compreensão da atuação da empresa.
 ■ Já, a visão é a descrição do destino esperado para o empreendimento, 
ou seja, o que se deseja atingir futuramente.
 ■ Os valores determinam os princípios pelos quais a organização preza e 
que servem de parâmetro para o comportamento de seus colaboradores.
Após a determinação das características que identificam 
o negócio, deve-se entender o posicionamento atual da 
organização. Isso é possível a partir da comparação entre 
as características:
 ■ Ambiente interno – forças e fraquezas.
 ■ Ambiente externo – oportunidades e ameaças.
Por isso, é imprescindível que se conheça e se valorize as 
características da empresa. Além disso, pesquisar e atualizar-se 
sempre sobre a situação do mercado – clientes, concorrentes, 
fornecedores, etc. – também é essencial para entender o 
posicionamento estratégico do negócio.
Conhecido o posicionamento estratégico atual do negócio, 
já é possível planejar o desenvolvimento esperado. Dessa 
forma, é o momento de elaborar objetivos que retratem os 
resultados que a empresa pretende atingir futuramente.
Os objetivos devem sempre ser atingíveis e coerentes com 
os princípios essenciais do negócio. Além disso, é de extrema 
importância que sejam acompanhados por indicadores de 
desempenho, possibilitando seu futuro acompanhamento e 
controle.
Após a definição dos resultados esperados para a empresa, 
deve-se planejar ações que permitam atingir o desenvolvimento 
pensado. Nesse momento, será necessário pensar no que deverá 
ser feito, nos recursos necessários, na ordem cronológica de 
implementação e nos prazos para cada ação. Dessa forma, terá 
sido planejado um conjunto de ações que deverá resultar no 
atingimento do objeto esperado.
Depois de refletir sobre a estratégia empresarial e definir 
toda a parte teórica do plano, chega o momento de mobilizar e 
alinhar a organização, buscando executar o que foi planejado. 
Nesse momento, deve-se estar sempre alinhado com os planos 
de ação, a fim de cumprir com tudo o que foi pensado. Lembre-
se de que o mercado está em constante mudança. Contínuas e 
imprevisíveis alterações nas características dos consumidores, 
surgimento de novos produtos, concorrentes e fornecedores 
e a mudança no posicionamento estratégico da organização 
implicam na necessidade de ininterrupta revisão dos objetivos 
e ações. Esse replanejamento constante garante que o negócio 
esteja sempre atualizado e em progresso.
 
http://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/blog/engenharia-gestao/estrategia-empresarial/
 
Tendo sido eficiente no planejamento e execução da 
estratégia do negócio, diversos benefícios são esperados, como: 
 ■ maior alinhamento da empresa;
 ■ melhor conhecimento sobre os clientes e 
concorrentes;
 ■ maior comprometimento dos colaboradores a 
atingir os objetivos traçados; 
 ■ maior eficiência na tomada de decisões. 
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está 
relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos 
organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a 
organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo 
plano estratégico, à adaptabilidade que esse processo exige. 
Como toda a função de gestão, pressupõe-se uma dinâmica 
permanente de:
 ■ planejamento;
 ■ execução;
 ■ monitoramento;
 ■ avaliação;
 ■ ajustes;
 ■ reajustes.
Referências
CAMPOS, J. A.Cenário Balanceado: painel de indicadores para 
a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000.
GALAS, Eduardo Santos e PONTE, Vera M. Rodrigues. O 
Equilíbrio dos Indicadores do BSC: Um estudo em empresas 
cearense. XXVIII congresso EnANPAD, Curitiba, 2004.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação:Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000.
OLIVEIRA, João Carlos de, et. Al.A Perspectiva Financeira 
do Balanced Scorecard (BSC) e a Gestão Baseada em 
Valor (VBM ): Uma aplicação no Planejamento Estratégico. 
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000.
 
Gestão Estratégica
No ambiente atual, a excelência empresarial é exigida 
continuamente, onde o grande desafio do administrador é 
manter um sistema de informação gerencial que forneça 
informações corretas e oportunas para tomar decisões 
acertadas. Nesse contexto, o Cenário Balanceado (Balanced 
Scorecard - BSC) é visto como uma ferramenta organizacional 
que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos, 
tais como o estabelecimento de metas individuais e de equipe, 
a remuneração, a alocação de recursos, o planejamento e 
orçamento, e o feedback e aprendizado estratégico. 
Podemos definir o BSC como um sistema de gestão 
que complementa as medidas financeiras do desempenho 
passado, com as medidas dos fatores que impulsionam o 
desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard 
derivam da visão e estratégia da empresa. Resumidamente, 
o BSC é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a sua 
razão de ser é tirar do papel os planos e metas estratégicas 
das organizações e difundi-los por todos os seus níveis.
Balanced Scorecard2
 
 
O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, em 1990, 
que criaram um modelo de medição de desempenho (acerca 
de variáveis tangíveis e intangíveis), já que, na opinião dos 
autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então 
existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e 
financeiros. O processo de gestão em relatórios financeiros 
mostra-se insuficiente, pois está interligado a um modelo 
contábil inadequado a um ambiente de transações isoladas 
entre entidades independentes. O grande desafio, hoje, é gerir 
informações corretas e adequadas para que sejam tomadas as 
decisões mais apropriadas.
O BSC é formado por duas grandes matrizes, em que uma 
delas apresenta os pontos críticos da estratégia, enquanto a 
outra, que alguns autores chamam de perspectivas, enumera 
as áreas ou setores nos quais serão implementadas as ações 
necessárias para a obtenção de sucesso do plano estratégico. 
Com isso, facilita para a organização a constante avaliação e 
controle de seu desempenho vinculado a sua estratégia, com 
base em quatro perspectivas, como mostra a Figura 1. São elas: 
 ■ financeira;
 ■ clientes;
 ■ processos de negócios internos;
 ■ aprendizado;
 ■ crescimento.
FINANCEIRO
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos parecer para os 
nossos investigadores?
CLIENTE
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelos clientes?
PROCESSOS INTERNOS
DO NEGÓCIO
Para satisfazer os clientes, 
em quais processos devemos 
nos sobressair?APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
VISÃO E
ESTRATÉGIA
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Figura 1: Balanced Scorecard.
Fonte: Silva (2017).
Logo, o BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais 
e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado 
para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os 
níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações 
e garantindo o alinhamento de toda a organização. A figura 1 
demonstra como o BSC age nesse grupo de ações, criando a 
interação e permitindo o controle para o melhor entendimento 
e processamento das informações mais relevantes.
A perspectiva do cliente representa o ponto de vista 
de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de 
mercado visados e as medidas do êxito da empresa. Identificar 
os fatores que são importantes na concepção dos clientes é 
uma exigência do BSC, e a preocupação para com eles situa-se 
em torno de quatro categorias:
 ■ tempo;
 ■ qualidade;
 ■ desempenho;
 ■ serviço.
 
 
Em termos de indicadores, constam as participações 
de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, 
a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos 
consumidores. 
Mudanças em processos que ajudem a 
reduzir custos dos clientes, ou que permitam 
atingir os objetivos mais rapidamente, têm 
valor para esse cliente. 
A perspectiva dos processos internos é elaborada após as 
perspectivas financeira e dos clientes, sob o ponto de vista das 
pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são 
as diversas atividades empreendidas dentro da organização, 
que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades 
até a satisfação dos clientes. Nessa perspectiva, os executivos 
identificam os processos internos críticos nos quais a empresa 
deve alcançar a excelência. Esses processos permitem à unidade 
de negócios: oferecer propostas de valor capazes de atrair e 
reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfazer 
as expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos 
financeiros.
As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), 
devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na 
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros 
da empresa, que inclui três processos principais:
 ■ INOVAÇÃO
Devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras 
dos clientes-alvos. Em seguida, são desenvolvidos 
os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as 
necessidades identificadas.
 ■ OPERAÇÃO
As principais medidas operacionais genéricas são: custo, 
qualidade e tempo de resposta. Esta etapa tem inicio com 
o recebimento de um pedido e termina com a entrega do 
produto ou prestação de serviço.
 ■ SERVIÇO PÓS-VENDA
Tem grande influência no processo de criação de imagem 
e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, 
incluindo treinamentos, garantias, consertos, devoluções 
e processamento de pagamentos.
As perspectivas do aprendizado e crescimento da 
organização decorrem de três fontes principais, a saber:
 ■ as pessoas;
 ■ os sistemas;
 ■ os procedimentos organizacionais. 
Em suma, é a base para a obtenção dos objetivos das 
outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo 
principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo prazo. 
Identifica também as capacidades de que a empresa deve 
dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor 
para clientes e acionistas.
 
 
Como indicadores importantes, podem ser considerados:
 ■ nível de satisfação dos funcionários;
 ■ rotatividade dos funcionários;
 ■ lucratividade por funcionário;
 ■ capacitação e treinamento dos funcionários;
 ■ participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou 
aumento de receitas. 
Essas perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações 
de causa e efeito, que “contam a história” da estratégia da 
empresa.
Por fim, a perspectiva financeira representa o ponto de 
vista dos gerentes e diretores sobre os acionistas. Avalia a 
lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados 
que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento 
e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus 
acionistas. Demonstra se a execução da estratégia está 
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em 
especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a 
criação de valor econômico e a geração de caixa. Segundo 
GALAS et al. (2004, apud KAPLAN e NORTON, 1997), “os 
indicadores dependem da fase do ciclo da vida em que se 
encontra a empresa ou unidade de negócios, sendo consideradas 
três fases: crescimento, onde os níveis de investimento são 
elevados; sustentação, momento em que se espera o retorno 
do capital investido; e colheita, caracterizada pela maximização 
do fluxo de capital”.
Entre os indicadores financeiros que podem ser 
considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor 
econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, 
a redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro 
que estejam alinhados com a estratégia da organização. Na 
perspectiva financeira, as medidas indicam se a empresa está 
obtendo êxito com as estratégias definidas, implementadas e 
executadas.
O BSC, portanto, mede, conjuntamente, o desempenho 
futuro da organização, ao focar, estrategicamente, as 
perspectivas das Finanças, dos Clientes, dos Processos Internos 
e do Crescimento da empresa. A definição e integração dos 
objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem 
os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao 
pensamento estratégico da organização. Em suma, a inter-
relação entre as perspectivas tratadas no BSC é apresentada 
na figura 2:
TSR
TBR
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizagem
& Crescimento
EVA - CVA
CFROI - MVA
Serviços
Personalizados
Liderança de
Mercado
Preços
Competitivos
Compreender
melhor o Cliente
e o Mercado
Inovação de
Produção
Gestão da
Cadeira de
Suprimentos
Compreender
melhor o Cliente
e o Mercado
Inovação de
Produção
Gestão da
Cadeira de
Suprimentos
Crescimento
das Vendas
Fusões e
Aquisições
Elevação da
Produtividade
Figura 2: Mapa Estratégico do BSC.
Fonte: Oliveira et al. (2006).
 
 
É inegável a contribuição que o método BSC agrega à 
organização. Dentre os benefícios decorrentes da implementação 
do BSC na empresa, podemos citar:
 ■ Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
 ■ Promove o alinhamento dos indicadores-chave com os objetivos 
estratégicos a todos os níveis organizacionais.
 ■ Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho 
operacional;
 ■ Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
 ■ Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os 
colaboradores na sua consecução;
 ■ Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria continua;
 ■ Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual 
e da contribuição para os resultados do negócio. 
 ■ O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação 
utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos. 
Referências
CAMPOS, J. A.Cenário Balanceado: painel de indicadores para 
a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000. 
GALAS, Eduardo Santos e PONTE, Vera M. Rodrigues. O 
Equilíbrio dos Indicadores do BSC: Um estudo em empresas 
cearense. XXVIII congresso EnANPAD, Curitiba, 2004.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação:Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. 
OLIVEIRA, João Carlos de, et. Al.A Perspectiva Financeira 
do Balanced Scorecard (BSC) e a Gestão Baseada em 
Valor (VBM ): Uma aplicação no PlanejamentoEstratégico. 
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000. 
 
Gestão Estratégica
A estratégia dos gastos da empresa, ou a falta dela, é, 
muitas vezes, o principal erro do não êxito na execução da 
estratégia. Nesse sentido, surge o STRATEX, que é uma sigla 
em inglês para Strategic Expenditures, ou seja, despesas 
estratégicas.
STRATEXs3
 
 
Vamos fazer uma analogia simples para facilitar o 
entendimento. Suponhamos que você deseja comprar um carro. 
Então, você procura por uma concessionária, encontra o carro 
que deseja e, como não tem dinheiro suficiente para adquirir, 
resolve financiar uma parte do bem. O valor da parcela cabe 
no seu orçamento e, então, você fecha o negócio. Teria sido 
esse um bom negócio? Isso depende se você realmente precisa 
do carro para trabalhar ou é apenas luxo. Se a segunda opção 
for a razão da compra, acredito que você não tenha feito um 
bom negócio, visto que não houve o planejamento estratégico 
correto, pois você não previu, nesse caso, as Stratex. Uma 
estratégia de despesas correta levaria em conta as despesas 
que você terá para que a seu luxo aconteça, que são: gasolina, 
óleo, revisões, manutenções, IPVA, seguros, etc. A partir da 
compra do seu bem de luxo, além da prestação do carro e 
mais os juros embutidos, você terá todas essas despesas. Ao 
voltarmos para a empresa, podemos visualizar três situações 
financeiras que podem vir a acontecer e as consequências delas 
dentro da organização (figura 3), a saber:
 ■ FRACA GERÊNCIA DE COMPRAS
Situação em que a empresa possui uma estratégia de 
compra fraca (ou nem estratégia possui). A empresa, 
nesta situação, costuma não ter um planejamento de 
compras. Consequentemente, a relação entre a entrada 
de recursos (vendas) e a saída de recursos não apresenta 
conexão. Nesta situação, a empresa necessitará recorrer 
ao sistema financeiro usual para quitar suas obrigações.
 ■ PASSIVA
Situação em que a empresa fica nas mãos do fornecedor. 
Mudanças de preços dos insumos pelo fornecedor afetam 
fortemente a produção da empresa. É o caso em que 
há um ou poucos fornecedores e que não há margem ou 
condições de buscar outros novos que melhor poderiam 
auxiliar a produção da empresa. Nesse caso, a política de 
preços do fornecedor impacta na produção da empresa.
 ■ ATIVA
Situação em que a empresa atua buscando influenciar o 
preço da compra dos insumos. Há diversos fornecedores 
e a empresa escolhe o que melhor lhe atender.
http://dinheirama.com/blog/2007/11/20/comprar-um-carro-em-ate-99-prestacoes/
Fraco
Os recursos entram e 
saem da empresa, mas 
há pouca conexão nessa 
relação.
Passivo
Produção e preços 
definidos por um 
fornecedor.
Ativo
Produção e preços 
definidos pela empresa.
Estratégias
Produto totalmente 
especificado: quais 
produtos, por quem e como 
serão fornecidos.
Preços: incentivos 
financeiros alinhados com os 
objectivos da empresa.
Relacionamento 
cooperativo entre 
compradores e fornecedores.
Figura 3: Evolução em Direção à Compra Estratégica.
Fonte: Silva (2017).
Muitas vezes, as empresas não se dedicam ao planejamento 
estratégico financeiro. O gestor não faz as previsões das Stratex 
e, quando chegam ao plano, ou seja, à hora de executar, não 
há orçamento para colocar tudo aquilo que foi planejado em 
execução. Nesse momento, começam a buscar soluções à luz 
das oportunidades que se colocam no momento em que os 
problemas financeiros ocorrem, acarretando, na maioria dos 
casos, em custos financeiros elevados. É usual que, nessas 
horas, os gestores cortem o que era imprescindível, para que 
a estratégia aconteça e a empresa sobreviva (ao menos, no 
curto prazo).
Nesta aula, vimos que o desenvolvimento do planejamento 
estratégico é tão importante quanto o plano em si. Ter bem 
delimitada a essência da empresa (visão, missão e valores), 
sem que estes não sejam bem executados, de nada adianta.
Nesse sentido, é importante ter claros qual é a atual 
situação da empresa, o público alvo, o ambiente em que atua, 
o cenário econômico, as características e objetivos da empresa, 
para que estes sejam o foco de atuação da organização. Tendo 
claros, por todos os colaborados, o ambiente em que a empresa 
atua, suas capacidades e essência, a empresa, então, poderá 
visualizar meios para que os objetivos sejam atingidos.
 
 
O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema 
de comunicação do planejamento da empresa como um todo, 
visando a utilizar uma visão holística da administração em 
beneficio do seu planejamento estratégico. É o planejamento 
em ação e revela-se como uma ferramenta capaz de atender 
às novas exigências de gerenciamento, dentro dos cenários 
econômicos em constantes mutações.
Por fim, além de superar os problemas de comunicação 
e planejamento, ainda surgem as limitações financeiras. 
Aqui, entra em cena a Stratex, que nada mais é do que o 
planejamento da capacidade de ação da empresa à luz da sua 
condição financeira.
Referências
CAMPOS, J. A.Cenário Balanceado: painel de indicadores para 
a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000. 
GALAS, Eduardo Santos e PONTE, Vera M. Rodrigues. O 
Equilíbrio dos Indicadores do BSC: Um estudo em empresas 
cearense. XXVIII congresso EnANPAD, Curitiba, 2004.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação:Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. 
OLIVEIRA, João Carlos de, et. Al.A Perspectiva Financeira 
do Balanced Scorecard (BSC) e a Gestão Baseada em 
Valor (VBM ): Uma aplicação no Planejamento Estratégico. 
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006.
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 10 – “Operacionalização das Ações 
Definidas no Plano Estratégico”!
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial, que permite estabelecer 
a direção a ser seguida pela organização, visando ao maior grau de interação com o 
ambiente. Quando a empresa opta por uma estratégica, ela decide tomar um rumo em 
detrimento de outro(s), cuja escolha é influenciada por oportunidades e ameaças no 
ambiente externo da empresa, e pela natureza e qualidade de seus recursos internos, 
capacitações e competências essenciais. Logo, o objetivo fundamental de se utilizar 
qualquer estratégia é adquirir competitividade e retornos acima da média (que podem 
ser lucros, mas também um objetivo diferente, como o aumento de marketshare de 
mercado, aumento de vendas ou melhora da imagem da empresa, por exemplo).
Gestão Estratégica
Introdução 
 
 Posto isso, é necessário um detalhamento das decisões, tornando-as compreensíveis 
e executáveis aos demais participantes da organização, leia-se: nível tático e operacional. 
Torna-se necessário, portanto, após definido aonde a empresa quer chegar (qual é o 
objetivo da organização), definir e avaliar como a empresa alcançará as metas, o que e 
por quem as serão executadas, quais as rotinas que a empresa empregará visando atingir 
as metas, como avaliar os resultados, dentre outras políticas internas da organização.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Para implementar um plano estratégico na empresa, 
precisamos detalhar as decisões, o que engloba algumas 
premissas na empresa:
 ■ decidir sobre oconjunto de políticas 
administrativas ou diretrizes;
 ■ elaboração de programas;
 ■ sistemas administrativos operacionais;
 ■ planejamento de recursos;
 ■ estrutura organizacional.
Implementação do Planejamento 
Estratégico1
 
 
Decidir sobre o conjunto de políticas 
administrativas ou diretrizes
É o conjunto de políticas que a empresa adotará nas 
áreas de:
 ■ marketing;
 ■ produção;
 ■ pessoal;
 ■ finanças. 
Políticas, de forma geral, dizem respeito a como a empresa 
atingirá os seus objetivos e metas. O conjunto de políticas 
revela o comportamento que a empresa conscientemente 
adotará face, principalmente, ao ambiente a que pertence, 
para a consecução de seus objetivos.
Elaboração de programas
O próximo passo é o estabelecimento e/ou elaboração 
de programas nas áreas de vendas, produção, compras, 
treinamento, etc. Os programas já descem a nível de detalhes 
bem maior (tático e operacional), e serão elaborados como 
guias às políticas já estabelecidas. Ao se realizar a atividade de 
programação, tomar-se-ão decisões sobre o que será executado 
(em termos de atividades), em que sequência, quando, quem 
executará (pessoas e equipamentos) e quanto.
Sistemas administrativos operacionais
As atividades programadas para a execução são, na maior 
parte das vezes, executadas por sistemas operacionais. Desse 
modo, o programa de vendas é executado por um sistema 
operacional de vendas, o programa de compras é executado 
por um sistema operacional de compras, etc. Esses sistemas 
precisam ter a forma de operar planejada, pois é a nível de 
sistemas operacionais, em que se mexe com questões de 
produtividade e de custos; quando não há planejamento nesse 
nível, geralmente esses aspectos ficam longe do previsto. 
Assim, planejar a forma operacional desses 
sistemas significa, principalmente, decidir 
sobre um procedimento ou rotina segundo o 
qual o sistema funcionará. 
Como um procedimento engloba um conjunto de operações 
ou atividades, planejam-se também métodos de trabalho para 
a execução das operações. Portanto, ao planejar um sistema 
operacional, estaremos decidindo sobre como as atividades 
programadas serão executadas a um nível de detalhe maior.
Planejamento de recursos
A necessidade de recursos humanos, materiais, instalações 
e equipamentos financeiros, para a consecução dos objetivos, 
é basicamente estabelecida pela atividade de programação. 
O tipo, a qualidade e a quantidade de recursos necessários 
são funções do que será executado, quando, quanto e quem 
executará. Ao realizarmos a atividade de programação, 
estabelecemos as necessidades de recursos, a partir do que 
se decidirá sobre a forma de obtê-los e alocá-los.
 
 
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é também um meio para se 
alcançar objetivos e metas — por isso, necessita ser planejada. 
Para mesmos objetivos haverá alternativas de estrutura com 
diferentes graus de deficiência, e é preciso decidir sobre o tipo 
de estrutura a ser realizado. Ao planejar a estrutura, estaremos 
decidindo sobre a divisão de trabalho e, principalmente, sobre 
a alocação de responsabilidade e autoridade para a tomada de 
decisão entre os participantes da organização.
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane.
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Gestão Estratégica
A avaliação dos resultados depende do relacionamento 
entre as alternativas e os resultados. O conhecimento pode 
ser dividido em três estágios possíveis: 
 ■ conhecimento perfeito;
 ■ conhecimento parcial;
 ■ ignorância completa.
Avaliação dos resultados2
 
 
Se existe o conhecimento perfeito, a avaliação degenera 
para um problema de computador. A avaliação pode, com a 
ajuda de softwares específicos, ser completada com bastante 
rapidez. O outro extremo é a ignorância completa, o qual pode 
ser separado em dois subcasos:
 ■ situação em que não se pode conseguir informações adicionais;
 ■ situação em que um conhecimento parcial pode ser obtido, e chega-se à 
categoria de informação parcial.
No caso da informação parcial, pode-se desenvolver 
uma caracterização do relacionamento entre as alternativas e 
resultados. Esta caracterização – chamada de modelo – inclui 
somente o que é considerado perfeito (desconsiderando-se o que 
não está de acordo com os resultados). Já, na ignorância completa, 
obter informações é considerado improvável, e a grande maioria 
dos problemas de decisão cai na categoria de informação parcial.
Pelo uso de um modelo, o tomador de decisão avalia os 
resultados de cada alternativa que melhor contribui para o 
objetivo proposto. Esse processo tem sido designado como a 
medida de efetividade da racionalidade de critérios. Porém, não 
há critérios racionais separados das regras de decisão. Como 
há muitas famílias de regras de decisão, também há muitos 
critérios de efetividade. Além disso, um método para medir a 
racionalidade é comparar os resultados das decisões com os 
objetivos do tomador de decisões. A racionalidade pode, assim, 
ser medida pelo que se entende como princípio pragmático: se 
um conjunto de regras é bom, isto é, se produz resultados que 
vão de encontro aos objetivos do tomador de decisões, então, 
a racionalidade está estabelecida por definição.
Posto que os objetivos são relativos, como 
pode alguém dizer que um objetivo é mais 
racional do que outro? 
O princípio pragmático, do mesmo modo que o positivismo, 
está orientado, em sua essência, para o conservadorismo. É 
o mais compatível com o que é, do que com o que deve ser.
Um processo de planejamento deve ser avaliado sob dois 
aspectos:
 ■ sob o aspecto de procedimento ou processual;
 ■ sob o aspecto econômico.
A análise do procedimento do planejamento é a análise 
e revisão dos procedimentos seguidos e as características 
resultantes que diferenciam os planos com sucesso, e as 
características resultantes que diferenciam os planos com 
sucesso dos planos com fracasso. Os critérios utilizados são 
descritivos e as dimensões utilizadas para essa análise são:
 ■ complexidade do plano;
 ■ grau de compreensão;
 ■ tempo de duração;
 ■ grau de especificidade;
 ■ flexibilidade;
 ■ frequência;
 ■ natureza confidencial;
 ■ formalidade;
 ■ facilidade de implantação;
 ■ facilidade de controle.
 
 
O segundo aspecto da avaliação do planejamento é a 
determinação do grau de economicidade do plano. Para 
determinar o valor do planejamento, é necessário utilizar 
uma técnica que permita descrever qualquer plano em termos 
econômicos.
Cada planejamento tem suas próprias características, em 
função do tipo de empresa para a qual o plano está sendo 
executado. Entretanto, é possível um planejamento ser 
executado com grande sucesso, mas não ser o mais apropriado 
para aquela situação específica. Há um conceito amplamente 
utilizado no campo da economia, que pode ser usado para 
determinar se um planejamento dá a máxima contribuição aos 
objetivos empresariais: a eficácia econômica resulta em planos 
que maximizam o atendimento dos objetivos organizacionais, 
por meio da utilização mais eficiente dos recursos disponíveis.
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane.
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Gestão Estratégica
Uma das dimensões consideradas significantes no 
planejamento é até que ponto o ato de planejar mais ou 
menos contribui par a eficácia organizacional. É possível 
mostrar alguns fatores que tornam o planejamento eficaz:
Eficácia e limites do 
planejamento3
 
 
 ■ Quando o planejamento é bem elaborado, 
contribui para reduzir ambiguidades e conflitos 
de posições dentro da estrutura organizacional.
 ■ Planejamento visando a limitar ações 
arbitrárias.
 ■ Reduz o grau de incerteza dentro da 
organização.
 ■ Permite à organização ter maior capacidade 
de tratar as incertezas do ambiente externo 
e interno.
 ■ Força o administrador a considerar fatores 
– para efeito de tomada de decisão – que 
dificilmente seriamconsiderados sem um 
planejamento.
 ■ Contribui para o desempenho das demais 
funções do processo administrativo. Sem a 
definição de um caminho como referência, 
todas as funções administrativas teriam 
dificuldades para dirigir suas atividades em 
torno de um objetivo. 
Existem vários fatores que limitam a execução e 
implementação do planejamento. Uma das limitações é 
inerente ao processo de previsão. Estabelecer um modelo 
para a definição de políticas e premissas básicas baseadas em 
previsão não traz muitos benefícios à empresa, uma vez que 
essa previsão é limitada pela ação do tempo, isto é, o que foi 
previsto pode não ocorrer ou pode modificar-se com o tempo.
Por outro lado, as mudanças podem ocorrer de forma tão 
rápida que mesmo uma previsão certa perde o valor, como base 
para um planejamento. No limite, as mudanças de ambiente 
são tão rápidas que tornam o planejamento de longo prazo 
um instrumento inútil. 
Outra limitação do planejamento é a sua implementação. O 
planejamento e a sua implementação devem sempre trabalhar 
em paralelo. Se o planejamento não tem condições de ser 
implementado, por resistência ou por falta de recursos, não 
terá nenhum uso prático para a empresa em questão.
Finalmente, o planejamento é custoso em termos de tempo, 
recursos financeiros e outros recursos que, muitas vezes, são 
difíceis de prever e mensurar. Isso provoca um planejamento 
pobre e limitado, causando limitações no desempenho das 
demais funções do processo administrativo.
Fatores humanos no planejamento
O planejamento poderia ser um processo simples, se 
o elemento-chave (o indivíduo) nele envolvido tivesse um 
comportamento sempre previsível. Porém, distorções e conflitos 
no processo de planejamento sempre aparecem como um 
resultado de conflitos interpessoais e diferenças individuais 
em percepção, comunicação, necessidades e interesses.
 ■ DIFERENÇAS EM PERCEPÇÃO
Há diferenças na maneira das pessoas perceberem os 
objetivos, de forma que, mesmo se o planejamento 
pudesse ser restrito ao nível superior, não haveria 
um acordo comum no objetivo organizacional. E tais 
diferenças vão se ampliando à medida que o planejamento 
vai descendo na escala hierárquica da organização (nível 
tático e operacional). A um nível inferior, as diferenças 
em percepção sobre os objetivos e a forma de atingi-los 
são grandes, em virtude da falta de informações ou de 
informações corretas, além dos conflitos de interesse.
 ■ CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Quanto maior for a organização, mais frequente será o uso 
do canal informal de comunicação, provocando distorções 
nas mensagens. Informações incompletas ou incorretas 
ocorrem em todos os níveis do processo de planejamento 
e prejudicam a retroalimentação do processo, para o 
reajustamento dos objetivos. A mudança no sentido da 
mensagem dentro do canal de comunicação é uma das 
causas da distorção da comunicação. Distorção também 
ocorre como resultado da imperfeição em transmitir a 
mensagem. Um dos problemas é a semântica, uma vez 
que algumas palavras têm significados diferentes para 
diferentes colaboradores e, raramente, a comunicação 
atinge a perfeição. 
 
 
Resistência à mudança é comum. O frequente 
planejamento depende do reconhecimento das necessidades 
de mudança e, muitas vezes, as mudanças criam ansiedades. 
Planejadores deveriam reconhecer que qualquer mudança afeta 
o relacionamento entre grupos e líderes de grupos. 
Como tornar um planejamento eficaz
Para que o processo de planejamento tenha sucesso, duas 
grandes barreiras devem ser ultrapassadas: 
 ■ A resistência interna ao estabelecimento de objetivos.
 ■ A relutância em aceitar os planos em virtude das mudanças que traz.
Muitas vezes, essas duas resistências devem-se ao fato 
de se desconhecer o processo como um todo e ao medo de não 
corresponder ao que se julga esperado do indivíduo envolvido 
no processo. 
Para vencer todas essas barreiras, deve-se 
envolver ao máximo as pessoas responsáveis 
pelo cumprimento dos planos definidos e, 
principalmente, solicitar a participação delas 
na definição dos objetivos do setor e todos 
os aspectos relativos ao cumprimento desses 
objetivos. Um sistema de comunicação bem 
definido também é outro fator que auxilia no 
sucesso do planejamento.
Assim, você chegou ao final desta aula, na qual aprofundou o 
conhecimento a respeito de mais uma importante ferramenta de 
planejamento estratégico: a operacionalização do planejamento 
estratégico. Por meio desse estudo, aprendemos sobre a 
importância das informações disponíveis pelos planejadores 
da empresa, quais são os procedimentos para um planejamento 
tornar-se eficaz, qual a eficácia e os limites do planejamento 
estratégico, além de refletir sobre os obstáculos que os fatores 
humanos que muitas vezes surgem, para que um planejamento 
seja bem executado.
Agora é com você: resolva os testes conceituais (concept 
tests) e estude por meio dos flashcards, para consolidar o seu 
aprendizado. E, sempre que for necessário, volte a estudar o 
material da aula. Complemente seus estudos com materiais 
de outras fontes, além daquelas trabalhadas aqui. 
 
 
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane.
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 11 – “Desenvolvimento do Plano 
Operacional”!
O presente capítulo tem como objetivo geral discutir o conceito e as ferramentas 
úteis ao planejamento operacional, no enfoque de um plano de ação. O Plano de Ação é 
uma ferramenta para acompanhamento de atividades, amplamente utilizada no mundo 
inteiro e, portanto, aplicada em organizações. Auxilia na coordenação das equipes, pois 
explicita quem é o responsável por cada atividade, as datas de entrega e anotações 
comentários sobre o progresso. Ou seja, descreve como uma empresa é estruturada. 
Para esse objetivo, são observadas questões tanto do ponto de vista físico (as instalações 
da empresa, e os equipamentos que possui) quanto as questões referentes aos recursos 
humanos da empresa (quantos funcionários a empresa emprega, se existe uma hierarquia 
entre esses funcionários, e qual é essa hierarquia).
Gestão Estratégica
Introdução 
 
Com um Plano de Ação em mãos, é possível apresentar fácil e rapidamente o 
andamento das atividades, as táticas utilizadas, quem executou, quando — enfim, todo 
o histórico das ações executadas ou previstas no âmbito aplicado. Este determina os 
elementos necessários para a realização do plano tático e deve ser seguido pelas áreas 
operacionais da empresa. Dentre as várias formas de se classificar os elementos do plano 
operacional, temos a ferramenta 5W2H.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A estrutura das empresas, que se dividem em dois 
grupos:
 ■ recursos físicos;
 ■ recursos humanos. 
A estrutura física da empresa refere-se a demonstrar 
onde está localizado o maquinário responsável por cada etapa 
do processo produtivo da empresa, onde fica o depósito, onde 
está localizada a área administrativa e assim por diante.
A estrutura da organização1
 
 
Ou seja, é importante ter claro onde fica 
cada setor da empresa, independentemente 
da área de atuação desta. 
É interessante que a empresa tenha uma planta que 
descreva, de modo textual, o arranjo físico, já que esta disposição 
física pode ser bastante complexa e confusa. Obviamente que o 
gestor não precisa entrar nos mínimos detalhes desse arranjo 
físico — o que se espera é que a pessoa que for avaliá-lo 
entenda o funcionamento da empresa, mesmo que não saiba 
onde está localizada cada máquina individualmente.
Quanto aos recursos humanos, trata-se, basicamente, de 
uma lista dos funcionários da empresa, os cargos, as funções 
e as qualificações. Se a empresa ainda não foi estruturada 
e, portanto, os funcionários ainda não estão completamente 
definidos, o gestor pode descrever quais os cargos que serão 
futuramente ocupados por funcionários e quais as qualificações 
que um candidato precisa para ocuparaquele cargo. Além da 
função no plano de negócios, essa descrição pode auxiliá-lo 
muito durante a etapa de seleção de pessoal para sua empresa. 
Por outro lado, se a empresa tem vários funcionários do mesmo 
cargo, não é necessário descrevê-los individualmente — basta 
descrever quantas pessoas ocupam aquele cargo e quais as 
funções e qualificações desse grupo de pessoas no cargo.
Após a descrição dos cargos encontrados na 
empresa, é necessário elencar a disposição 
hierárquica desses cargos. hierarquicamente. 
Nesse ponto, vale lembrar que não existe apenas um 
modelo de hierarquia — apenas que o mais comum dos 
modelos é a departamentalização por funções. Nesta, os 
funcionários são divididos em departamentos, de acordo com 
seu cargo ou função. Essa hierarquia tem como vantagem a 
especialização dos funcionários e pode servir para uma empresa 
mais conservadora — todavia, além desses, existe também os 
modelos de departamentalização:
 ■ por cliente;
 ■ por processo;
 ■ por produto;
 ■ por projeto;
 ■ além dos modelos mistos 
entre mais de um desses 
modelos.
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
Nesse ponto, o gestor deve descrever como as principais 
atividades dos negócios serão realizadas, desde a chegada 
da matéria-prima necessária para o desenvolvimento de seu 
produto ou serviço até a entrega desse produto ou serviço 
ao seu cliente final.
Uma ferramenta que auxilia nesse entendimento de 
funções operacionais é o 5W2H. Este modelo analisa os 
seguintes fatores referentes a uma organização:
 ■ WHAT (O QUE)
Detalha o que deve ser feito, como objetivos principais e 
secundários. Fundamenta todo o projeto e as atividades 
que devem atender ao planejamento tático. Se os 
objetivos não são detalhados, qualquer outra prática 
prevista no plano operacional pode ser inócua e sem 
sentido. Cada um pode ser forte e muito eficiente no 
desempenho do seu papel, mas, no final das contas, o 
barco não sai do lugar.
O processo operacional e o 
modelo 5W2H2
 
https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-noticia/video-planejamento-execucao-duas-faces-da-mesma-moeda.html
 
 ■ WHY (POR QUE)
Explica as causas e os pressupostos do plano, dá o 
sentido e o significado do trabalho dentro de um processo 
maior. Com um propósito bem claro, os funcionários ficam 
motivados de forma intrínseca e se dedicam mais ao seu 
trabalho, pois passam a compreender melhor o seu valor 
para o todo.
 ■ WHO (QUEM)
Designa nomes, responsáveis e envolvidos em cada etapa 
do processo — de preferência, justificando os motivos 
pelos quais é necessário o envolvimento de cada pessoa. 
Uma boa equipe é formada por talentos específicos para 
cada etapa do projeto ou atividade. A maior parte do 
sucesso de um projeto é a formação da equipe. Não é 
necessário reunir apenas talentos, mas, sim, pessoas 
comprometidas e que se complementam.
 ■ WHEN (QUANDO)
Estabelece datas, prazos e períodos de tempo. Nenhum 
plano operacional faz sentido se não forem definidas datas 
para as metas e objetivos. Se cada meta for posicionada 
no tempo, é possível estabelecer controles intermediários 
para saber quais são as chances de se atingir os objetivos 
com sucesso.
 ■ WHERE (ONDE)
Especifica não apenas onde as atividades serão realizadas, 
mas também quais recursos serão necessários, incluindo 
máquinas, equipamentos e outros utilitários. Esses 
dados são fundamentais para estabelecer o cronograma 
(quando) e o orçamento (quanto), pois envolve quantos 
recursos serão necessários e seu uso.
 ■ HOW (COMO)
É o detalhamento das tarefas. Cada atividade é 
segmentada em níveis cada vez mais básicos, de acordo 
com o grau de compreensão do nível operacional que a 
realizará. A partir dos objetivos operacionais, definem-
se as ações para atingi-los. Esta deve ser desmembrada 
em ações menores, até chegar ao nível mínimo de 
compreensão por todos os envolvidos na execução do 
plano.
 ■ HOW MUCH (QUANTO)
É o orçamento do projeto, que reúne, na forma de valores, 
todos os números envolvidos no projeto: custos, despesas, 
investimentos, entre outros. Nesta etapa, consolidam-se 
os custos gerais, como recursos, equipamentos, pessoas, 
terceiros e materiais.
Um bom plano operacional conta também com um 
levantamento dos possíveis riscos do projeto, incluindo as 
atividades que podem dar errado por algum motivo. Nesse 
levantamento dos riscos, listamos as possíveis ameaças às 
chances de elas acontecerem:
 
 
 ■ o impacto que gerarão;
 ■ as medidas de redução do risco;
 ■ as contingenciais.
Por fim, o plano operacional deve estabelecer os 
mecanismos de controle de sua execução, os itens que devem 
ser medidos para saber se foi executado com sucesso, assim 
como os pontos de controle intermediários. Sem os mecanismos 
de controle, não se pode mensurar o sucesso. 
Melhorar o desempenho da expedição, por 
exemplo, é muito subjetivo, mas melhorar em 
30% o desempenho da expedição fica bem 
mais claro.
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Gestão Estratégica
Toda empresa depende de insumos provenientes do 
mercado para que ela possa funcionar. Os insumos ou entradas 
são processados pelos diversos subsistemas e transformados 
em saídas ou resultados (produtos ou serviços), que retornam 
ao mercado. A eficiência do sistema consiste em manter 
uma relação viável de entradas e saídas. O sistema perde 
eficiência quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, 
por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos 
subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entradas 
e saídas — isto é, o sistema que acumula insumos por receio 
de retardar suas operações por falta deles — também perde 
eficiência, pois tem excesso de recursos não utilizados.
Mecanismos de controle do plano 
operacional3
 
 
Assim, a escassez ou excesso de insumos 
ou entradas constituem extremos ou desvios 
que devem ser evitados em qualquer sistema 
produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem 
às necessidades do mercado perde eficácia. E, quando as 
saídas são maiores do que a demanda do mercado, o produto 
em questão produzido pela organização tende a ficar retido 
dentro do sistema, aguardando o momento de ser liberado. 
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente 
controlar suas atividades, mantendo-as sempre dentro dos 
parâmetros ou balizamentos adequados. É aí que surge a noção 
de controle. O controle estratégico, por sua vez, visa a duas 
finalidades principais:
 ■ CORREÇÃO DE FALHAS OU ERROS EXISTENTES
O controle serve para detectar falhas ou erros – seja no 
planejamento ou na execução – para apontar as medidas 
corretivas adequadas para saná-las.■ PREVENÇÃO DE NOVAS FALHAS OU ERROS
Ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta 
os meios necessários para evita-los no futuro.
O controle é algo universal: consiste, fundamentalmente, 
em um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. A essência do controle reside em 
verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os 
resultados desejados. Desse modo, os controles organizacionais 
servem para:
 ■ Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, 
supervisão, procedimentos escritos ou programas de 
produção.
 ■ Padronizar a qualidade de produtos e serviços 
oferecidos pela empresa, mediante treinamento de 
pessoal, inspeções, controle estatístico de qualidade 
e sistemas de incentivos.
 ■ Proteger os bens organizacionais de abusos, 
desperdícios ou roubos, por meio de exigência de 
registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão 
de responsabilidades.
 ■ Limitar a quantidade de autoridade que está sendo 
exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, 
mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas, 
regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
 ■ Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio 
de sistemas de avaliação do desempenho pessoal, 
supervisão direta, vigilância e registros — incluindo 
informação sobre produção por empregado ou perdas 
com refugo por empregado, etc.
 ■ Meios preventivos para o atingimento dos objetivos 
da empresa, pela articulação de objetivos em um 
planejamento — uma vez que os objetivos ajudam 
a definir o escopo apropriado e a direção do 
comportamento dos indivíduos para o alcance dos 
resultados desejados.
Fases do controle operacional
A primeira fase do controle é definir os padrões de 
desempenho. Os padrões representam o desempenho desejado. 
Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas 
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os 
padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo 
que deverá ser feito.
 
 
A Escola da administração Científica de Taylor deu 
exagerada ênfase ao desempenho de técnicas e métodos 
capazes de proporcionar padrões de desempenho. O estudo 
de tempos e movimentos constitui uma técnica desenvolvida 
para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um 
operário deverá levar para executar uma determinada tarefa. 
O custo padrão é outro exemplo de técnica que fixa padrões 
para analisar e controlar os custos empresariais. 
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e 
controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
 ■ PADRÕES DE QUANTIDADE
Como número de empregados, volume de produção, 
volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, 
índice de acidentes, etc.
 ■ PADRÕES DE QUALIDADE
Como padrões de qualidade para a produção, 
funcionamento de máquinas e equipamentos, qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, 
assistência técnica, etc.
 ■ PADRÕES DE TEMPO
Como permanência média do empregado na empresa, 
tempos padrões de produção, tempo de processamento 
dos pedidos dos clientes, etc.
 ■ PADRÕES DE CUSTO
Como custo de estocagem das matérias-primas, custo do 
processamento de um pedido, custo de uma requisição 
de material, custo de uma ordem de serviço, relação 
custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos 
e indiretos da produção, etc.
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, 
conhecer algo a respeito dele e do seu passado, ou seja, é 
necessário avaliar o desempenho – esta é a segunda fase para 
uma correta avaliação de desempenho. Pode parecer simples, 
porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem 
definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema 
de controle depende da informação imediata a respeito do 
desempenho, e a unidade de mensuração deverá estar de 
acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa 
de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e 
o padrão de desempenho desejado.
A comparação do desempenho com o que foi planejado – 
terceira fase – não busca apenas localizar os erros ou desvios, 
mas também permitir a predição de outros resultados futuros. 
Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas 
comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar 
tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar 
o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, 
a partir do presente, criar condições para que as operações 
futuras obtenham melhores resultados. A comparação pode 
ser feita por meio de:
 ■ RESULTADOS
Quando a comparação entre o padrão e a variável é feita 
depois de terminada a operação. A mensuração realiza-
se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, 
e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e 
faltas de uma operação já terminada — uma espécie de 
atestado de óbito de algo que já aconteceu.
 ■ DESEMPENHO
Quando a comparação entre o padrão e a variável 
é feita paralelamente à operação, ou seja, quando 
a comparação acompanha a execução da operação. 
Embora feita paralelamente ao tempo — portando, 
atual — a mensuração é feita sobre uma operação em 
processamento e ainda não terminada. É correspondente 
a uma espécie de monitoração do desempenho, sem 
interferir no seu resultado ou na sua consecução.
 
 
A comparação do resultado ou do desempenho em relação 
ao padrão pode resultar em três possibilidades:
 ■ CONFORMIDADE OU ACEITAÇÃO
O resultado ou desempenho está de acordo com o padrão 
e, portanto, aceito.
 ■ DENTRO DA TOLERÂNCIA PERMITIDA
Os resultados, ou desempenho, apresentam leve desvio 
quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida 
— portanto, aceito — embora a conformidade não seja 
a ideal.
 ■ REJEIÇÃO
O resultado ou desempenho apresenta desvio, 
afastamento ou discrepância para mais ou para menos 
em relação ao padrão, além da tolerância permitida — 
portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.
A comparação dos resultados obtidos com os resultados 
planejados geralmente é feita por meios de apresentação, 
como gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas, 
estatísticas, etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas 
à disposição do controle, para que este tenha maior informação 
sobre aquilo que deve ser controlado.
Por fim, chega-se à fase da ação corretiva. O controle 
organizacional deve indicar quando o desempenho não está 
de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a ser 
adotada. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, 
quanto, onde e como se deve executar a correção. A ação 
corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados 
nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões 
quanto às correções a serem feitas representam a culminação 
do processo de controle.
Qualquer que seja o nível, a área de atividade 
ou o problema envolvido, o processo de 
controle é basicamente o mesmo e segue 
aproximadamente essas quatro fases. Pode 
mudar o mecanismo, mas o processo é 
sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funções 
administrativas, guardando estreito inter-relacionamento 
com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos 
e especificar as atividades, o controle não teria qualquer 
propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve 
fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas, 
não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação 
não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual da 
empresa.
O desenvolvimento deste capítulo, além de servir para 
mostrar para o aluno como é o funcionamento de uma empresa, 
também serve para que se analise melhor como é ou será 
esse funcionamento, assim como colabora para que se reveja 
e se corrija os pontos que podem ser melhorados, fazendo 
modificações no modo como a empresa opera.
Agora é com você: resolva os testes conceituais (concept 
tests) e estude por meio dos flashcards, para consolidar o seu 
aprendizado. E, sempre que for necessário, volte a estudar o 
materialda aula. Complemente seus estudos com materiais 
de outras fontes, além daquelas trabalhadas aqui.
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 12 – “Desenvolvimento do Plano 
Operacional”!
O controle exerce papel fundamental na empresa, apoiado em ferramentas que 
permitam integrar as várias atividades dentro de uma organização.
O planejamento estratégico é um dos principais instrumentos de orientação e de 
controle de todas as atividades da empresa. Sua elaboração compreende a determinação 
da missão, que diz respeito ao propósito final perseguido pela organização. Paralelamente, 
o contínuo desenvolvimento das empresas e o aumento da competitividade exigem dos 
gestores o conhecimento de novas ferramentas de trabalho, que propiciem implantar 
mudanças e possibilitem obter resultados positivos (previamente definidos no planejamento 
estratégico). A evolução, aliada ao constante crescimento, altera as atividades internas da 
empresa, tornando as atividades e tarefas mais complexas, sendo necessário implantar 
um sistema de controle interno, que assegure e auxilie os administradores na gestão 
empresarial. O sistema de controle interno, por meio de suas ferramentas, permite que as 
operações sejam padronizadas, objetivando maior segurança e eficiência para obtenção 
dos resultados.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Introdução 
Gestão Estratégica
Controles podem ser classificados como organizacionais 
ou operacionais. Os métodos de controle organizacionais 
avaliam o desempenho geral da organização. Padrões de 
medidas, tais como lucratividade, crescimento das vendas, 
retorno sobre os investimentos, representam aspectos do 
desempenho organizacional. Formas de corrigir falhas para 
atingir esses padrões podem ser: redefinição de objetivos, 
replanejamento, mudança em organização formal, melhora 
da comunicação e motivação dos empregados.
Formas de controle operacional1
 
 
Os controles operacionais envolvem desempenhos diários 
e podem ser corrigidos imediatamente para poder atingir os 
padrões esperados. Tipos de medidas são: volume de produção 
diária, qualidade de produção, problemas com abastecimento 
de matéria-prima. As correções devem ser rápidas para 
não diminuir o volume de produção esperado. O controle 
organizacional também é necessário para a eficácia do controle.
Formas de Controle
As formas de controle são bastante úteis para o gestor 
avaliar a organização. Parte do momento de controlar, que nada 
mais é do que a melhor época para a aplicação do controle, 
que vem a ser um fator significante do sistema. Os controles 
devem identificar os problemas antes de ocorrerem, porém, 
em algumas ocasiões, isso não é possível. Podemos classificar 
o controle em três momentos, a saber:
 ■ PRÉ-CONTROLE OU PREVENTIVO
Qualquer técnica que possibilite identificar o problema 
antes dele ocorrer é considerada preventiva. O orçamento 
de caixa e a previsão de vendas são exemplos.
 ■ CONTROLE CONTÍNUO
Mede os desvios à medida que eles ocorrem. Apesar de 
não ser tão ideal como o pré-controle, pode evitar grandes 
danos. Com o controle contínuo, a correção poderá ser 
efetuada antes que mais unidades fora do planejado 
sejam produzidas, evitando, assim, o desperdício de 
matéria-prima.
 ■ CONTROLE HISTÓRICO
A grande maioria dos valores avalia os resultados após a 
ocorrência do fato. Se alguma ação corretiva necessita ser 
tomada, ela será em função de evitar que erros ocorram 
novamente.
Estas três formas de controle, quando utilizadas juntas, 
podem permitir uma visão clara da situação da empresa e 
aumentar a eficácia.
Quadro 1: Resumo das três formas de controle.
MOMENTO DO CONTROLE
Quando ocorre Características Exemplos
Pré-controle Prevê variação do plano antes 
de ocorrer.
Previsão de caixa e 
previsão de compra.
Controle Contínuo Mede a variação de um padrão 
no momento que ocorre.
Controle de qualidade.
Controle Histórico Localiza a variação no plano 
após sua ocorrência.
Relatórios financeiros e 
controles orçamentários.
Fonte: SILVA (2017).
Quando se fala em controle, a primeira ideia que vem à 
mente é a de alguém que verifica ou vigia a tarefa em questão. 
Porém, o controle que abordamos nesse capítulo não se restringe 
a essa visão, mas, sim, a um processo mais amplo que envolve 
uma comparação com padrões previamente estabelecidos e 
uma ação corretiva quando ocorrer diferença do planejado. Na 
figura abaixo, é mostrado como esse processo se desenvolve: 
Planejamento
Tomara
ação corretiva
Definições
de Padrões
Medida
Desempenho
Compra
Se existe
desvio
Figura 1: Modelo de Função Controle.
Fonte: SILVA (2017).
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
A implementação de novas metodologias e tecnologias 
que se enquadram nos subsistemas das organizações, no 
modelo de gestão, no sistema de informação e nos processos 
operacionais, tem como objetivo, acima de tudo, estimular a 
competência das pessoas dentro das organizações, buscando 
o envolvimento e o comprometimento com os objetivos da 
empresa. O grande volume de operações realizado no dia a 
dia das empresas faz com que os seus gestores necessitem 
de um sistema de Controle Interno, que possibilite que todas 
as operações sejam realizadas de acordo com as políticas 
estabelecidas, para atingirem o objetivo esperado.
Tipos de controle2
 
 
O controle interno é um instrumento que, por meio de suas 
ferramentas, auxilia a administração em todas suas atividades 
de caráter administrativo e operacional. No entanto, deve variar 
de acordo com a natureza do negócio, estrutura e tamanho da 
empresa, diversidade e complexidade das operações, métodos 
utilizados para processamento dos dados e requisitos legais e 
regulamentares aplicáveis. Deve ser implantado abrangendo 
os aspectos administrativos e operacionais em consonância 
com os valores e políticas estabelecidas pelos proprietários ou 
diretores, e seguido na íntegra por todos os funcionários da 
empresa. Deve, ainda, ser constantemente revisto e adaptado 
pelos auditores internos e apoiado pelos executivos e gestores. 
O controle interno é importante nas 
atividades organizacionais, porque contribui 
para a salvaguarda dos seus ativos, para 
o desenvolvimento do seu negócio e, 
consequentemente, para o resultado de suas 
operações, adicionando valor à entidade. 
Para que a empresa tenha certeza de estar correta no 
seu curso de ação, há a necessidade de uma avaliação em 
períodos curtos e regulares. Alguns autores ainda vão além, 
apontando que a avaliação deve ser feita tanto olhando para 
o passado como olhando para o futuro, como princípio de 
avaliaçãofuturológica.
Há dois tipos básicos de controle, que podem ajustar tanto 
a ação como os padrões:
 ■ O SISTEMA ABERTO
Utilizado para modificar os padrões, esse sistema é usado 
para ajustar padrões de inventários, volume de produção, 
cronogramas de compras, etc.
 ■ O SISTEMA FECHADO DE SEQUÊNCIA E AÇÃO
Neste sistema, o processo de correção é automático e 
é chamado de feedback ou retroalimentação. Esse tipo 
de sistema é usualmente utilizado em computadores. 
É chamado de sistema fechado porque as informações 
partem de uma origem e, após o ciclo completo, voltam 
para a mesma.
Se o sistema é uma sequência aberta, o processo termina 
na tomada de ação corretiva. Se a sequência é fechada, segue 
até o planejamento, conforme mostra a figura 12. O processo 
de avaliação, portanto, é feito em quatro passos distintos:
 ■ estabelecer padrões e métodos de medidas 
de desempenho;
 ■ medir o desempenho atual;
 ■ comparar com os padrões para determinar se 
há alguma diferença;
 ■ correção de qualquer desvio mediante uma 
ação corretiva. 
A simples definição do controle administrativo, como 
sendo o processo pelo qual administradores garantem que as 
atividades estão de acordo com o planejado, tem a vantagem 
de ligar planejamento com controle, porém, é uma definição 
muito simplista. Na realidade, o processo de controlar é mais 
complexo. Podemos defini-lo como sendo o esforço sistemático 
de estabelecer padrões de desempenho, estabelecer sistema 
de informação, comparar o atual desempenho com os padrões 
determinados e medir o grau de significância dos desvios 
apresentados, tomando ações corretivas para assegurar que 
a empresa possa atingir seu grau de eficiência quanto aos 
objetivos definidos no planejamento.
 
 
Apesar do planejamento e estabelecimento de padrões 
fazerem parte da figura que representa o modelo do processo 
de controle, na realidade, o processo inicia-se na medição, e 
supõe-se que as atividades anteriores já estejam definidas. É 
muito difícil pensar em controle sem planejamento ou vice-
versa. Muitos autores tratam da dicotomia planejamento-
controle em um mesmo capítulo, considerando que um é 
complemento do outro.
Tipos de medidas
Para determinar o desempenho atual, é necessário colher 
informações. Existem várias formas de colher informações para 
o efeito de controle, e existem vários tipos de informações. 
Atualmente, a tendência de colher dados estatísticos é utilizar 
medidas mais objetivas para o controle das atividades da 
empresa. Porém, o uso de observações pessoais, relatórios 
escritos e orais é, também, muito frequente. Cada uma dessas 
técnicas de colher dados tem seus pontos fortes e fracos, e a 
combinação desses métodos permite obter informações mais 
confiáveis, bem como ter um maior número de dados.
Um problema que o administrador enfrenta é definir 
um modelo de controle e a especificação do que deverá ser 
medido. A seleção de critérios errados pode resultar em uma 
consequência muito séria e um descrédito no processo. O 
controle é executado em função dos objetivos da empresa, e 
é ele que determinará o que é mais importante ser medido. 
Se a ênfase do controle deve ser dada na área financeira, 
de produção ou de marketing, dependerá do que a empresa 
pretende como produto final.
Tipo de comparação
A comparação é a determinação entre o desempenho 
atual e o desejável. Essa comparação depende, basicamente, 
dos padrões. Onde os padrões de desempenho estão abaixo 
dos níveis aceitáveis, a atenção deve ser maior. A fase de 
comparação no processo de controle exige que os padrões 
sejam conhecidos, que o desempenho atual tenha sido medido 
e que sejam definidos os níveis de tolerância.
Tipo de ação corretiva
O tipo de ação corretiva a ser tomado para restabelecer o 
desempenho aceitável dependerá do fator medido e da decisão 
feita sobre as causas e a definição dos métodos de correção. 
Há dois tipos distintos de ação corretiva:
 ■ CORREÇÃO IMEDIATA
É a colocação das coisas nos devidos lugares imediatamente.
 ■ CORREÇÃO BÁSICA
Primeiro, se pergunta como e por que houve desvio, e 
depois se procura fazer os ajustes necessários de maneira 
permanente.
 
 
Bons administradores reconhecem que devem preocupar-
se mais com a correção básica.
Qualidades de um bom sistema de controle
Existem certas qualidades que tornam um sistema de 
controle mais eficiente. Algumas dessas qualidades são:
 ■ TEMPO
Os controladores devem chamar a atenção do desvio, 
a tempo de efetivar uma correção, antes que haja um 
prejuízo muito grande para o desempenho da organização.
 ■ FLEXIBILIADE
O sistema deve ter flexibilidade para ajustar a mudança, 
tanto das operações internas como do ambiente externo. 
O reconhecimento dessa mudança é uma constante que 
toda organização deve enfrentar.
 ■ ECONOMIA
Apesar de ser um sistema de controle desejável, deve ser 
econômico mantê-lo em operação. Não é aconselhável 
instalar um sistema de controle cujos custos são maiores 
do que os desvios esperados. Os custos normalmente 
aumentam com a precisão da medida.
 ■ SER APROPRIADO
Para serem apropriados à natureza da empresa, tanto 
os padrões como os controles devem ser realísticos, 
aceitáveis, objetivos e bem elaborados. Essas condições 
são inter-relacionadas.
 ■ GRAU DE COMPREENSÃO
O sistema deve ser legível, tanto para o administrador 
que o coordena como para os indivíduos e grupos que o 
interpretam e o influenciam. Na medida do possível, a 
simplicidade é um fator-chave para se ter um bom grau 
de compreensão do sistema.
 ■ DAR ÊNFASE ÀS EXCEÇÕES
O administrador não tem tempo para se dedicar a rotinas, 
de forma que deve ser comunicado das exceções somente 
quando elas são realmente diferentes dos reais.
 ■ RELAÇÃO CONTROLE-TEMPO
Existem várias fases em que pode ocorrer o controle 
sobre uma atividade. As fases mais fáceis de serem 
identificadas são:
 ■ Pré-controle: antes das atividades serem 
executadas, cujo objetivo é diminuir o efeito 
erro na execução de uma dada tarefa.
 ■ Corrente: durante a execução das atividades, 
procurando manter sempre as atividades no 
curso da ação.
 ■ Pós-controle: após a execução das atividades, 
que é a avaliação dos resultados, segundo um 
padrão preestabelecido. 
A ação corretiva dos desvios detectados pode e deve ser 
tomada em qualquer uma das fases do controle. Além dessas 
fases, a ação de controlar pode ocorrer a qualquer momento 
ou fase da tarefa, desde que uma necessidade for identificada. 
Por exemplo, quando a tarefa é complexa ou é um projeto de 
grande importância, há a necessidade de um controle contínuo e 
sistemático, pois os riscos de sucesso ou insucesso são grandes 
e um erro pode ser bastante prejudicial para a empresa.
 
 
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
Um sistema de controle eficiente é baseado em um 
sistema de informação gerencial eficiente (SIG). Um SIG pode 
ser definido como um método formal de dar aos gerentes 
informações necessárias para a tomada de decisões, ou seja, é 
um método formal (e também informal) de tornar disponíveis 
para a administração as informações precisas, necessárias 
para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar 
condições para que as funções de planejamento, controle e 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente. 
O sistema fornece informaçõessobre o passado, o presente, 
e o futuro projetado sobre efeitos relevantes dentro e fora 
da organização.
Como tornar um sistema de controle 
eficiente – dashboard3
 
 
O valor das informações vindas do SIG depende da 
qualidade, tempo e relevância para a ação administrativa. 
Quando o sistema apresenta um bom equilíbrio na combinação 
desses fatores, será considerado eficiente. Outro aspecto 
importante é o custo/benefício dessas informações, pois devem 
ser bem equilibrados.
O tipo de informação difere de acordo com 
o nível hierárquico que o indivíduo ocupa na 
organização.
A alta administração necessita de informações de fontes 
externas, pois trabalha com planejamento estratégico. Para os 
administradores do meio, necessita de informações de fontes 
internas, pois trabalha com planejamento operacional, o que 
demanda detalhes e maior volume de dados.
Podemos dizer, portanto, que um SIG tem a finalidade 
criar canais de comunicação dentro de uma organização, de 
modo que transcende os canais formais de comunicação. De 
fato, muitas vezes, os administradores detectam problemas 
antes que apareçam nos relatórios formais de controle, porque 
estão sintonizados nos boatos.
A capacidade dos administradores de manter canais 
eficazes de comunicação informal, de perceber as implicações 
das informações que esses canais transmitem, e de avaliar, 
decidir e agir rapidamente sobre essas informações, ampliam 
enormemente a utilidade da SIG.
É possível afirmar que os sistemas de informações 
gerenciais podem, sob determinadas condições, trazer os 
seguintes benefícios para as empresas:
 ■ Redução dos custos das operações.
 ■ Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos 
e rápidos, com menor esforço.
 ■ Melhoria de produtividade, tanto setorial quanto global.
 ■ Melhoria nos serviços realizados e oferecidos.
 ■ Melhoria na tomada de decisões, por meio de fornecimento de informações 
mais rápidas e precisas.
 ■ Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações.
 ■ Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos 
não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais.
 ■ Otimização na prestação dos seus serviços aos clientes.
 ■ Melhor interação com seus fornecedores.
 ■ Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas.
Para que a empresa possa usufruir das vantagens básicas 
do sistema de informações gerenciais, é necessário que alguns 
aspectos sejam observados, entre os quais podem ser citados:
 
 
 ■ O envolvimento adequado da alta e média 
administração com o SIG.
 ■ A competência por parte das pessoas envolvidas 
no SIG.
 ■ O uso de um plano-mestre.
 ■ A atenção específica ao fator humano da 
empresa.
 ■ A habilidade dos executivos da empresa para 
tomarem decisões com base em informações.
 ■ O apoio catalisador de um sistema de 
controladoria (contabilidade, custos e 
orçamentos).
 ■ O conhecimento e a confiança no SIG.
 ■ A adequada relação custo X benefício.
Dashboards
O dashboard é um quadro que resume as informações mais 
importantes que um gestor e sua equipe precisam conhecer 
para poderem tomar decisões. Mas, quais são as informações 
que devem fazer parte do dashboard? Deve-se analisar a 
cadeia de processos e identificar aqueles que agregam valor ao 
negócio, isto é: entregam mais valor percebido ao cliente final. 
Definir indicadores de desempenhos (KPIs) para processos 
pouco relevantes para a empresa só deixará seu dashboard 
amplo, de difícil leitura e com informações que, muitas vezes, 
podem ser inúteis. Além disso, os indicadores de desempenho 
devem ser fáceis de medir e não apresentar possibilidade de 
erros de aferição nesse processo. Caso isso ocorra, por mais 
que o dado seja relevante, não será confiável.
Um medidor de desempenhos deve ser representado 
por números – chamados de índices – simples de serem 
interpretados por toda a equipe. Os Dashboards fornecem uma 
representação ilustrada do desempenho dos negócios em toda a 
organização. Os Scorecards fornecem uma representação visual 
dos indicadores-chave de desempenho (KPIs) – indicadores 
cuidadosamente selecionados, que ajudam as empresas a 
medir e gerenciar o desempenho.
É possível definir indicadores de desempenhos que 
mostrem resultados e indicadores de tendência que mostrem se 
o gestor está no caminho certo. Por exemplo, o valor das vendas 
mensais mede o resultado e pode definir se a performance foi 
boa, ao final do período. Já, o número de orçamentos solicitados 
é um indicador que pode ajudar a prever se as vendas serão 
boas antes do final do período. Lembre-se: o dashboard mostra 
um retrato da situação da empresa naquele momento, sendo 
preciso interpretá-lo adequadamente, comparando os dois tipos 
de indicadores de desempenhos para se ter ideia dos resultados 
futuros.
Os dashboards, portanto, devem conter um número 
suficiente de informações, mas não em excesso, de forma a 
não impedir uma visualização ágil. É muito importante saber 
escolher o gráfico certo para a representação visual adequada 
de cada indicador, da maneira mais intuitiva possível. As cores 
são outro elemento que pode auxiliar muito, mas deve-se 
tomar cuidado para que o contraste não seja excessivo. Alguns 
dashboards, com informações estratégicas e confidenciais, têm 
acesso restrito aos níveis de gestão mais elevados. Outros, com 
informações táticas, podem ser compartilhados com equipes 
e seus membros, o que ocorre usualmente com softwares de 
gestão, automação de marketing e gerenciamento de equipes.
Por fim, dashboards com índices de 
performance operacional, em muitas 
organizações, ficam expostos para toda a 
equipe em grandes monitores — hábito muito 
comum com times de suporte ao cliente e 
telemarketing, por exemplo. 
 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/indicador/
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/indicador/
http://blog.lahar.com.br/software-de-automacao-de-marketing/
 
Em suma, O dashboard organizará e apresentará melhor 
os conteúdos informativos, dando a eles um design mais 
profissional e interativo. Todo resultado apresentado será mais 
facilmente analisado, possibilitando uma melhor tomada de 
decisões. Dentre as inúmeras possibilidades, pode-se criar um 
dashboard gerencial em que são utilizados gráficos de barras, 
de linhas ou de pizza, assim como tabelas que apresentam os 
resultados de uma empresa, como mostra a Figura 2:
% Lucros Region-wise e Quarter-wise
Lucro total%
Pipeline de vendas
Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4
Leste
Norte
Sul
Oeste
Prospecções
Qualificações
Propostas
Negociações
Vendas
Receita
Despesas
67%
92%
71%
55%
85%
94%
85%
67%
79%
65%
90%
71%
96%
60%
80%
88%
929
605
450
384
341
76901
56325
Figura 2: Dashboard gerencial.
Fonte: SILVA (2017).
Obviamente que um dashboard não se resume à análise 
gerencial de uma empresa. Pode-se construir um painel de 
informações para analisar o andamento de um projeto, o 
gerenciamento de vendas e para uma infinidade de outras 
situações. O propósito de um painel de gerenciamento de 
projeto é fornecer o status de execução do projeto e as 
características do projeto salientes para estar disponível em 
um instante. Um gerente de projeto deve usar esse retratado 
de dados não apenas para acompanhamento dos projetos, mas 
também para relatar à gestão de topo e cliente. No caso de 
um dashboard para o gerenciamento de vendas, ele englobaria 
analise da região e/ou a análise temporal das vendas, de modo 
a obter insights sobre a tendência de vendas (e, assim, poder 
estabelecer uma previsão futura). Isso ajudaria na comparação 
do desempenho de vendas com os concorrentes, avaliando 
a equipe de vendas, identificando potenciais pontos fortes 
e fracos e planejamento para o futuro. Esses exemplos são 
retratados nas figuras a seguir:
Planejamento de projeto
5 de
Maio
15 de
Maio
25 de
Maio
4 de
Junho
14 de
Junho
24 de
Junho
4 de
Julho
14 de
Julho
24 de
Julho
3 de
Agosto
Começo
PlanejamentoRequisitos projeto
Análise de requisitos
Design
Reviews
Desenvolvimento
Entrega alfa
Teste alfa
Entrega beta
Teste beta
Lançamento
Baixo
Completo
Em atraso
Em 
desenvolvimento
Não iniciado
0 5 10 15
Riscos abertosStatus da tarefa
Médio
Alto
13
8
4
42% 33%
17%
8%
Figura 3: Dashboard para análise de projetos.
Fonte: SILVA (2017).
Vendas Region-wise para abril - junho 2016
AbrilRegião Maio Junho Tendência
Tendência de vendas
Previsão de vendas - região oeste
Leste
Norte
Sul
Oeste
Leste Norte Sul Leste Abril Maio
Oeste Linear (Oeste)
Junho
Abril Maio Junho
1500000
1000000
500000
0
1400000
1300000
1200000
1100000
1000000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
950225
874207
1216288
760180
599385
719262
599385
1318647
1108674
1026550
1149736
1313984
1600000
1100000
600000
Figura 4: Dashboard para análise de vendas.
Fonte: SILVA (2017).
 
 
Neste capítulo, vimos como deve ser implementado o 
controle dos processos dentro de uma organização. Vimos que 
as formas e tipos de controles, os tipos de medidas, tipo de 
comparação, tipos de ação corretiva e as qualidades de um 
bom sistema de controle. Por fim, foram apresentadas formas 
de tornar um sistema de controle eficiente, dentre os quais, o 
dashboard é uma ferramenta relevante.
Referências
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 
7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsiever, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: Princípios e 
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração.São Paulo: Saraiva, 
2010.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 13 – “Elaboração de mecanismos de 
monitoramento e aprendizado da estratégia”!
Cada vez mais, as empresas estão se especializando e melhorando seus produtos, 
o que, consequentemente, eleva o nível de exigência dos consumidores. Isso implica um 
processo mais complexo dentro das organizações, para que a demanda seja atendida da 
melhor forma possível, a fim de garantir uma estabilidade dentro dos moldes do mercado. 
Para que esse alinhamento seja eficaz, é necessário um plano sobre como todo o processo 
produtivo deve acontecer, além de um plano de contenção, para solucionar possíveis 
eventualidades durante esse processo. É a partir dessa ideia que surge o controle da 
produção.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, visão, valores, missão, propósitos, 
macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e 
projetos. Para alcançar os resultados desejados, entretanto, é necessário que a empresa 
decomponha seus objetivos, até que sejam transformados em ações e resultados.
Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou 
responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. Vários estudos e 
resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus 
negócios e qual o modelo de sucesso para chegar ao ponto de derrubarem concorrentes 
que, antes, eram absolutos no mercado.
O interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade – o que muito se discute na 
área da produção – são elementos diretamente ligados ao resultado final do produto e 
à satisfação do cliente. Entretanto, experiências mostram que toda a organização deve 
estar envolvida no processo de busca pela melhora da qualidade.
No decorrer desta aula, será possível ao aluno verificar que muitos aspectos dos 
processos administrativos e todas as áreas devem ter uma parcela de tarefas a cumprir 
para que esse objetivo seja atingido.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
O controle é a função do processo administrativo 
que, mediante a comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o 
resultado das ações, com a finalidade de realimentar aqueles 
que tomam as decisões. Assim, podem corrigir ou reforçar 
esse desempenho ou interferir em outras funções do processo 
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam 
às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. A Figura 
1 apresenta o esquema do fluxo de controle e avaliação do 
sistema administrativo.
O controle de Produção1
 
 
Gerar informações
Ação
Alimenta o tomador
de decisões
Há desvios
SIM
NÃO
NÃO
É de
desempenho
Início do processo de
controle e avaliação 
Compara
e avalia
Reformula
sistema
administrativo
SIM
Alcance dos
objetivos e desafios
Acerta e
reformula
desempenho
Padrões
estabelecidos
Figura 1: Fluxo de controle e avaliação do sistema administrativo.
Fonte: SILVA (2017).
O resultado final do processo de controle é a informação 
acerca do andamento da empresa. Assim, cabe ao gestor 
estabelecer um sistema de informações que possibilite uma 
contínua e efetiva avaliação de objetivos, desafios, metas, 
estratégias e projetos.
Antes de iniciar o controle e a avaliação dos itens do 
planejamento estratégico, deve-se estar atento a determinados 
aspectos de motivação, capacitação, informação e tempo acerca 
do que ocorre dentro da organização.
Com relação à motivação, deve-se verificar se o nível está 
adequado para o desenvolvimento do processo produtivo. Para 
essa finalidade, verificam-se diversos aspectos, por exemplo:
 ■ se objetivos, desafios e metas foram entendidos e aceitos;
 ■ se os sistemas de premiação e de punição estão estipulados nos 
desempenhos individual e de grupo, devidamente analisados e avaliados.
Quanto à capacitação, deve-se verificar se a empresa e 
os funcionários estão habilitados para a realização do processo 
de controle e avaliação. Em relação à informação, deve-se 
verificar se há todos os dados necessários ao controle e se 
estes foram devidamente comunicados a todos os interessados 
dentro da organização. Quanto ao tempo, é necessário verificar 
se todos os executivos da empresa, em seus níveis, têm o 
tempo adequado para se dedicarem à função de controle e 
avaliação do planejamento estratégico.
Finalidades da função controle e 
avaliação
A função controle e avaliação, em um processo de 
planejamento estratégico, tem algumas finalidades. São elas:
 ■ identificar problemas, falhas e erros que se 
transformam em desvios do planejado, com a 
finalidade de corrigi-los e evitar a reincidência;
 ■ fazer com que os resultados obtidos com a 
realização das operações estejam, tanto quanto 
possível, próximos dos resultados esperados 
e possibilitem o alcance dos desafios e a 
consecução dos objetivos;
 ■ verificar se as estratégias e políticas estão 
proporcionando os resultados esperados, 
dentro das situações existentes e previstas;
 ■ proporcionar informações gerenciais periódicas, 
para que seja rápida a intervenção no 
desempenho do processo.
 
 
A partir das finalidades, a função controle e avaliação pode 
ser utilizada como instrumento administrativo para:
 ■ corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
 ■ informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas 
de planejamento, organização e direção;
 ■ proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos e 
outros) contra furtos, roubos e desperdícios;
 ■ garantir a manutenção ou o aumento da eficiência, eficácia e efetividade 
na consecução de objetivos, desafios e metas da empresa;
 ■ informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo 
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resultados 
desejados;
 ■ informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
Verifica-se, portanto, que a função controle e avaliação 
está no mesmo nível de importância das demaisfases do 
planejamento estratégico:
 ■ identificar missão, visão, valores, objetivos 
e metas;
 ■ análise do ambiente externo e interno;
 ■ formulação de estratégias e plano de ação;
 ■ monitoramento e controle.
A função controle e avaliação representa a atividade 
básica para retroalimentação do processo de planejamento 
estratégico. Um aspecto que pode reforçar a importância dessa 
etapa é o nível de interação da função controle e avaliação com 
a eficiência, eficácia e efetividade da empresa.
A eficiência costuma ser de difícil avaliação, visto que 
podem ocorrer diferentes opiniões a respeito da eficiência com 
que os recursos foram utilizados. Existem alguns aspectos que 
podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo 
de controle e avaliação. São eles:
 ■ lentidão e deficiência nas informações;
 ■ insuficiência de informações;
 ■ sistemas de controle de difícil entendimento;
 ■ planos mal elaborados e implementados;
 ■ estrutura organizacional inadequada;
 ■ incapacitação dos profissionais da empresa.
 
 
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 7. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio – São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologias, prática. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
Os níveis de controle e avaliação são consequências dos 
níveis ou tipos de planejamento de uma empresa. O executivo 
pode efetuar o controle em relação ao desempenho de toda a 
empresa, em relação ao desempenho de cada uma das áreas 
funcionais e em aplicações bem mais específicas, dentro de 
cada área funcional da empresa em análise. Essa situação 
pode ser visualizada na Figura 2.
Os níveis de controle e avaliação2
 
 
NÍVEL
INSTITUCIONAL
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
NÍVEL
OPERACIOANAL
Controle
estratégico
Controle
operacional
Controle
tático
Direcionamento ao longo prazo
Preocupação com o futuro
Aborda toda a organização
Focaliza o ambiente externo
Ênfase na eficácia
Direcionado ao curto prazo
Aborda cada tarefa ou operação
Focaliza cada processo
Ênfase na eficiência
Direcionado ao médio prazo
Aborda cada departamento ou
unidade organizacional
Focaliza a articulação Interna
Figura 2: Os três níveis de controle.
Fonte: SILVA (2017).
O controle estratégico decorre do processo de planejamento 
estratégico e envolve, essencialmente, as relações da empresa 
com o ambiente, além de controlar o ambiente como um todo. 
Normalmente, esse controle envolve decisões como:
 ■ alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, 
com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa;
 ■ alteração de estratégias e políticas estabelecidas, em função de 
determinadas ações serem mal conduzidas;
 ■ revisão do diagnóstico estratégico para melhor adequação da empresa 
ao ambiente no qual está inserido.
No controle tático, os padrões de controle e avaliação são 
estabelecidos a partir dos objetivos setoriais (departamentos), 
visando a avaliar os resultados de cada área além dos sistemas 
administrativos.
O foco do controle está no resultado global 
da área, mediante uma visão integrada de 
todas as operações.
O controle tático pode envolver algumas decisões, tais 
como:
 ■ alteração da alocação de recursos em uma área 
funcional da empresa para melhor alcançar os 
objetivos;
 ■ revisão dos sistemas de informações entre 
as grandes áreas para melhorar a eficácia da 
empresa.
A última etapa de controle é o controle operacional. Nele, 
o controle e a avaliação são realizados pela execução das 
operações, isto é, sobre a própria execução das tarefas do dia 
a dia da empresa. As decisões dessa etapa podem ser:
 ■ revisão do quadro de pessoal;
 ■ alteração do sistema de controle de vendedores;
 ■ alteração dos relatórios de análises de custos; 
 ■ determinação do processo de controle de qualidade da produção.
 
 
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 7. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio. São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologias, prática. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A.L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010.
Gestão Estratégica
O controle é uma consequência do processo de 
planejamento e de alguns aspectos instrumentais e 
comportamentais da etapa do processo administrativo.
Visando à Qualidade Total da Organização, verifica-se 
que é necessário utilizar muito do aspecto acerca da avaliação 
do processo produtivo da empresa. A avaliação de uma 
organização é tratada de modo secundário pela maioria dos 
administradores, o que decorre do não compromisso com 
conceitos sólidos de avaliação.
Administrando a excelência e a 
qualidade3
 
 
Quando se fala em avaliação, a recorrência imediata é 
a de que está se falando em valor e, portanto, um ato de 
valorizar. No entanto, a avaliação é um processo que envolve 
uma apreciação qualitativa e quantitativa acerca de uma:
 ■ pessoa;
 ■ ação;
 ■ área de atuação;
 ■ instituição.
Os procedimentos de avaliação podem envolver fatores 
objetivos baseados em conceitos e modelos matemáticos, ou 
conceitos subjetivos baseados em objetivos ideais.
A avaliação não pode ser considerada pragmática. Não 
está fundamentada em etapas a cumprir, mas associada a 
posições favoráveis que a organização espera encontrar no 
momento de sua ação. O importante não é o quanto faz melhor, 
e sim se está fazendo melhor do que o período último de 
sua avaliação, tomando-se por padrões o interno e o externo 
tanto quanto possível. Isso significa que a avaliação, quando 
existente, é feita utilizando-se padrões de comportamento 
não necessariamente ligados a planejamento, mas a modelos 
existentes dentro do seu universo enquanto organização.
A avaliação, ao contrário do controle, pode ser 
desvinculada do planejamento. Sendo necessária para conhecer 
o desempenho de uma área de atuação, atividade, programa ou 
instituição, a avaliação pode estar ligada a objetivos diferentes 
de liderança daqueles definidos no planejamento.
A avaliação só ocorre quando há uma filosofia administrativa 
que a adote, e depende muito do estilo de liderança que for 
adotado. A avaliação, contudo, deve permitir:
 ■ medir a eficácia dos programas e das atividades 
desenvolvidas nas áreas organizacionais;
 ■ estabelecer um inventário dos recursos 
humanos disponíveis nesses programas de 
atuação;
 ■ dar condições políticas de estabelecer novo 
curso de ação para atingir os objetivos.
Os resultados desse processo dependem, basicamente, das 
informações geradas por um sistema. Uma avaliação baseada 
em informações incorretas não tem qualquer significado.
O desafio de enfrentar mudanças futuras 
e implementar um programa de Qualidade 
Total na Organização é muito grande. Deve-
se ter sempre em mente que a melhoria da 
qualidade é uma tarefa sem fim e de todos 
os colaboradores da empresa.
Atualmente, os empresários, altos executivos e gestores 
estão muito mais preocupados em despender seu tempo na 
busca pelos “grandes vilões da história”, ou seja, os culpados 
pelo fracasso na economia, recessão e falta de competitividade 
internacional. O temposempre deveria ser utilizado, primeiro, 
para buscar soluções para os problemas e, então, para buscar 
seus culpados. O tempo e a energia são escassos e, enquanto 
forem utilizados para um fim, não será possível utilizá-los para 
outro objetivo ainda mais necessário.
 
 
Os japoneses introduziram a filosofia de que quanto mais 
informações reunirem sobre como as coisas acontecem dentro 
da empresa, mais bem preparados estarão para enfrentar os 
problemas. A partir daí, geraram formas de obtenção de dados 
que o sistema formal falha em fornecer.
Com isso, surgiu o Círculo de Controle de Qualidade 
(CCQ), que provocou grande agitação entre os administradores 
de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional, 
pois seria a maior descoberta para a área. Na realidade, o 
CCQ já tinha como objetivo principal a obtenção da melhoria 
da qualidade da produção. Apesar de ter características 
participativas, isto é, fazer com que os membros de vários 
níveis da organização participassem na solução de alguns 
problemas, a sua criação está condicionada a um reflexo nos 
resultados finais da empresa.
O CCQ está, portanto, a serviço do Programa de Qualidade 
Total da Organização. No entanto, não é, necessariamente, 
dependente. As diferenças entre um e outro são muitas, como 
a formalidade para a operacionalidade. O CCQ é formado 
por operários voluntários que definem projetos simples e de 
curto prazo com vistas a soluções de problemas de fábrica 
ou administrativos, que refletem em resultados imediatos 
de melhoria de relações de trabalho, qualidade de vida do 
trabalhador, clima organizacional e segurança no trabalho. 
O resultado colabora para a produtividade e a qualidade do 
produto final.
A Qualidade Total da Organização é definida como um 
processo formal com pessoas designadas para tal, com objetivos 
claramente definidos e projetos de ação a curto, médio e longo 
prazos para que o programa tenha sucesso. Alguns programas 
do CCQ não dependem de despesas adicionais, mas da vontade 
pessoal de mudar ou de pequenos investimentos. O programa 
de qualidade total pode demandar investimentos adicionais 
de considerável monta que a empresa deverá estar disposta 
a investir.
Como esse processo deve ser visto e desenvolvido como 
um sistema integrativo entre as várias áreas da organização, 
é aqui analisado do ponto de vista sistêmico, cuja configuração 
pode ser definida como apresentado no Quadro 1.
Quadro 1: Sistema de qualidade total na organização.
ENTRADA NÚCLEO SAÍDA
Informações sobre padrões 
e medidas de Qualidade
Planos e política
Produto desenvolvido
Ser o primeiro em 
qualidade total 
organizacional
Informações de mercado/
consumidor concorrente
Sistema de produção
Recursos humanos
Políticas de qualidade
Sistemas de marketing e 
serviços
Sistemas computacionais
Informações sobre 
produtividade Auditoria organizacional
Fonte: SILVA (2017).
 
 
Para analisar o sistema de qualidade total na organização, 
é preciso introduzir o conceito de processo administrativo 
hierarquizado, isto é, o mesmo processo deve ocorrer em todos 
os níveis da organização, como ilustra o Quadro 2.
Quadro 2: Processo hierarquizado de qualidade total na organização.
AMBIENTE 3ª chamada de decisão Cliente/mercado
ÁREAS 2ª chamada de decisão Processos
INDIVÍDUOS
1ª chamada de 
decisão
FEEDBACK
Produtos
Fonte: SILVA (2017).
Ao nível da organização, deve-se sempre buscar 
informações do ambiente externo que servirão para manter 
a organização atualizada, assim como alimentar os níveis 
inferiores com dados para redefinir programas de ação. 
Como resultado dessa linha de atuação, os clientes ficarão 
satisfeitos e haverá uma organização competitiva no mercado. 
As informações do ambiente externo relevantes podem ser:
 ■ políticas econômicas;
 ■ exportações;
 ■ novas tecnologias;
 ■ novos padrões de 
qualidade e produtividade 
da indústria.
Nas áreas operacionais da organização, a partir de 
estratégias e políticas de atuação definidas após o ambiente 
ser rastreado, será possível reestudar os sistemas e redefinir 
os planos de ação. Como resultado, haverá sempre os sistemas 
administrativos atualizados e adequados para os objetivos 
de Qualidade Total. As estratégias de Qualidade Total da 
Organização deverão estar sempre presentes nesse nível de 
decisão.
Os indivíduos envolvidos nos processos administrativos 
dentro de cada área estarão preparados e motivados para 
produzir o melhor resultado, o qual será representado por 
melhores produtos e serviços. O executor está envolvido 
diretamente com a tarefa, aplicando as táticas operacionais 
de qualidade total.
Uma organização realmente interessada em melhorar a 
qualidade deve ter uma política claramente definida, entendida, 
aceita, absorvida e vivida por todos dentro da empresa. A clara 
definição pelo programa faz com que as pessoas envolvidas 
consigam preparar-se melhor para atingir seus objetivos. Um 
projeto dessa natureza não deverá, sob qualquer hipótese, ser 
restrito a alguns níveis hierárquicos. Visto que não há um dado 
sigiloso ou que possa gerar poder para que detém a informação, 
o projeto não deve “morrer” na mesa de chefes que utilizam 
tal estilo de comandar. 
O sucesso do programa está baseado na vontade dos 
executores e gestores. As pessoas com vontade e dedicação 
serão as grandes responsáveis pelos resultados positivos. Isso 
gera uma demanda na área de Recursos Humanos, com ênfase 
nas atividades de treinamento e relações de trabalho. 
O treinamento deve ser visto como uma ação contínua, 
envolvendo tanto os aspectos técnicos do sistema de produção 
e computacionais quanto os aspectos humanos do trabalho. 
Uma das fontes para aferição das necessidades de treinamento 
utilizadas pelos japoneses é o Círculo do Controle da Qualidade 
(CCQ). Esse sistema gera um conjunto de informações 
suficientes para determinar pontos fortes e fracos nos vários 
sistemas que compõem a empresa e, a partir dele, é possível 
definir programas de treinamento contínuos. O funcionamento 
do CCQ é demonstrado na Figura 3.
 
 
Membros
detectam
problemas
Problemas
são analisados
pelo grupo
Grupo
gera as
soluções e as
desenvolve
Grupo
formaliza a
melhor opção
para dado
problema
Administração
analisa, aprova
e acompanha
resultados
Média
gerência
implementada
Figura 3: Funcionamento de um CCQ.
Fonte: SILVA (2017).
As relações de trabalho são importantes no CCQ, pois, 
caso as soluções não tenham boa receptividade ou sejam 
esquecidas nas gavetas das hierarquias superiores, podem 
provocar uma piora nos resultados produtivos e qualitativos.
A existência de um CCQ não condiciona a existência de um 
programa de melhoria da qualidade total da organização. Existem 
outras formas de participação nos problemas organizacionais. 
O importante é a filosofia envolvida em todos nos processos, 
cuja forma ficará por conta e determinação de cada empresa.
Neste aula, foi possível estudar o tema do controle e da 
avaliação dos processos de planejamento dentro da empresa. 
O controle é um processo longo e abrange todos os níveis 
de planejamento dentro da organização. Além disso, foi 
apresentada a forma de buscar a excelência e a qualidade 
total dentro da empresa. Vários são os fatores que contribuem 
nesse sentido: ambiente, processos e produto.
Agora, o aluno pode resolver os testes conceituais 
(concept tests) e estudar através dos flashcards para consolidar 
seu aprendizado. Sempre que for necessário, pode estudar o 
material da aula. É importante o estudante complementar seus 
estudos com materiais de outras fontes, além das que foram 
trabalhadas aqui. 
 
 
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 7. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
DE SORDI, J.O. Gestão por processos. São Paulo: Saraiva, 
2014.
KOTLER, Philip. Administração de marketing – Edição do 
Milênio. São Paulo: Makron, 2001.
LACOMBE F.; HEILBORN G. Administração: princípiose 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Introdução à administração. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologias, prática. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 
2010
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 14 – “Unidade Estratégica de Negócios”!
Toda empresa é criada visando a ter sucesso. Entretanto, não são todas que o 
alcançam. De acordo com Zuck e Allen (apud Castro e Santos, 2006), sete dentre oito 
empresas falham para alcançar as estratégias determinadas no planejamento estratégico. 
Um dos fatores que contribuem para esse resultado é a grande parte dos colaboradores das 
grandes empresas que não têm conhecimento sobre as estratégias definidas pela direção 
(Kaplan e Norton apud Castro e Santos, 2006). Esse cenário mostra que, usualmente, não 
há uma divulgação dentro das organizações do que vem sendo traçado pelos diretores 
e gestores das empresas para os demais colaboradores das organizações. 
Gestão Estratégica
Introdução 
 
Na contramão dessas análises, algumas empresas conseguem atingir o que é 
previamente traçado pelo planejamento, apresentando crescimento sustentado e melhorias 
de longo prazo. Em muitas dessas empresas, há uma unidade corporativa que gera a 
estratégia e todas as questões relacionadas a ela, em um escritório centralizado que traça 
a gestão estratégica. A essa iniciativa de criar uma unidade corporativa estratégica se 
dá o nome de Unidade Estratégica de Negócios (Office of Strategic Management – OSM).
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A implementação da estratégia nas empresas tem 
levantado questões quanto ao modelo de interação com outros 
modelos de gestão (por exemplo, a gestão pela qualidade 
total apresentada na aula 13, a qual agrega várias frentes 
de atuação dentro da organização). 
Quanto maior for a necessidade de 
orientação estratégica de uma organização, 
maior será a demanda e a intensidade dessas 
demandas por iniciativas estratégicas. 
Unidades Estratégicas de 
Negócios1
 
 
À luz dessas necessidades de iniciativas estratégicas, 
quaisquer modelos de gestão que sejam implementados devem 
ser sincronizados e unidos de forma a permitir o maior benefício 
possível para a organização. Porém, o que se observa na prática 
não é uma implementação prática tão simples. Se, por um 
lado, o acesso à literatura dos métodos de gestão é de fácil 
acesso, por outro, as organizações, usualmente se defrontam 
com dificuldades na implementação dos modelos na prática.
Como apontado por Kaplan e Norton na introdução 
desta aula, as empresas não implementam inter-relações e 
conexões entre os modelos de gestão e os setores operacionais 
e departamentais das empresas. Contudo, quando as conexões 
são realizadas de forma focada e criteriosa, gera-se um ativo 
organizacional diferenciado da concorrência, que só vem a 
agregar dentro da organização. Nesse sentido, a criação de um 
escritório central de gestão da estratégica pode parecer uma 
decisão impositiva e arriscada, além de inibidora de iniciativas 
localizadas, mas que, na prática, só tem a contribuir.
A Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é conceituada 
como o agrupamento de atividades que tenham a amplitude 
de um negócio e atuem em perfeita interação com o ambiente. 
Uma UEN responsável pela implementação da gestão estratégica 
torna-se um ponto de encontro das ideias que surgem da efetiva 
implementação dos projetos estratégicos, que possibilitem 
torná-las corporativas. 
Tal modelo de gestão é indicado a grandes empresas que 
possuem muitas operações. Assim, a administração dessas 
operações torna-se mais fácil, visto que as decisões são tomadas 
por um núcleo que, portanto, será responsável pelo controle 
do negócio e suas atividades, tal como mostra a Figura 1:
Administração
UEN A UEN B UEN C
Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6
Figura 1: Estrutura por Unidade Estratégica de Negócio.
Fonte: SILVA (2017).
Além da estrutura apresentada, uma UEN pode ter uma 
estrutura do tipo matricial ou rede. O importante é frisar que 
a criação de uma UEN resulta em vantagens para a empresa, 
tais como: 
 ■ a possibilidade de controlar uma grande 
variedade de negócios; 
 ■ cria condições para a atribuição de 
responsabilidades e desenvolvimento de 
funções; 
 ■ facilita atingir metas; 
 ■ facilita a partilha de informações; 
 ■ é facilmente adaptável; 
 ■ combina a descentralização da empresa com a 
eficiência da organização funcional. 
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO
PRODUTO A
PRODUTO B
PRODUTO C
Fábrica A
Fábrica B
Fábrica C
Equipa A
Equipa B
Equipa C
Fundos A
Fundos B
Fundos C
Grupo A
Grupo B
Grupo C
COMERCIAL FINANÇAS PESSOAL
Figura 2: Unidade Matricial de uma Unidade Estratégica de Negócios.
Fonte: SILVA (2017).
 
 
 
Publicidade
Distribuição
Design
SEDE
Fornecedores
...
Produção
Figura 3: Estrutura em rede uma Unidade Estratégica de Negócios.
Fonte: SILVA (2017).
Referências
CASTRO, L. R. K., SANTOS, A. B. A. OSM e PMO – uma questão 
estratégica. Revista Mundo Project Management. Ed. 006, dez./
jan. 2006.
GONÇALVES, Denise et al. Estudo da organização, 
sistemas e métodos (OSM) em uma empresa do setor 
sucroalcooleiro. Temas em Administração. Vol. 5, n. 1, p. 
39-47. Jan./Dez. 2012.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: 
Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000. 
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000. 
 
Gestão Estratégica
As ideias que emergem dentro da organização tornam-
se, muitas vezes, a agenda das reuniões estratégicas. 
Nestas reuniões de planejamento estratégico da empresa, 
recomenda-se que sejam convidados a participar: o presidente 
e seus principais executivos (diretores), em especial, os 
diretores financeiro, comercial, marketing, RH e produção 
(desenvolvimento ou serviços) – essas são as pessoas que 
enxergam o mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros, 
concorrentes, fornecedores, governo e bancos.
Participar das reuniões do planejamento estratégico 
significa estar envolvido e comprometido com as ideias e 
decisões. Na primeira das reuniões, devem ser decididas a 
visão, a missão, a estratégia, os principais objetivos, o “time-
line” e as responsabilidades de cada colaborar (o planejamento 
estratégico).
O desenvolvimento de uma 
Unidade Estratégica de Negócios2
 
 
Mas as reuniões não se resumem a isso, pois o planejamento 
estratégico é um exercício intenso e contínuo de raciocínio. Tais 
reuniões devem ocorrer com frequência, a fim de averiguar se 
os rumos da organização estão condizentes com os previamente 
estabelecidos e corrigi-los, se necessário for.
Dentro do ciclo PDCA, as reuniões ocorrem visando 
ao planejamento, à checagem dos resultados e a atuação-
corretiva. O sistema de reuniões deve ser um ponto – dentro 
do ciclo PDCA – de uma dessas etapas. Em muitas empresas, 
há o agendamento programado das reuniões: pessoas se 
reúnem sempre em determinadas datas para apresentar e 
discutir temas de interesse comum. Quando alguém convoca 
uma reunião, é importante que chame seus pares (mesmo 
nível hierárquico) ou seus subordinados. Nela, todos devem ser 
chamados a colaborar sobre os temas em pauta, e as decisões 
tomadas devem partir de um consenso (e não da maioria dos 
votos), visando ao melhor para a empresa. 
Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional 
por UEN, pode-se considerarum modelo básico com um nível 
de abrangência, os níveis de influência (estratégico, tático e 
operacional), bem como os componentes (responsabilidade, 
autoridades, decisões e comunicações) e condicionantes 
(fator humano, tecnologia, ambiente e objetivos/estratégias). 
Consequentemente, a prática da gestão da estratégica (a 
qual deve ser elaborada por meio de um Balanced Scorecard) 
passa por meio de um resumo de informações relevantes, as 
quais apresentam algumas características intrínsecas e que 
contribuem para a gestão da organização ao longo de toda a 
vida da empresa. Dentre as contribuições de uma UEN, temos: 
 ■ envolvimento direto na criação e gestão do BSC;
 ■ alinhamento da estratégia com a organização;
 ■ preparação da agenda estratégica ao longo das reuniões 
de análise e aprendizado estratégico;
 ■ gestão de projetos estratégicos;
 ■ comunicação da estratégia;
 ■ integração das prioridades estratégicas da organização 
em conjunto com outras áreas de suporte (RH, controle e 
gestão, gestão de conhecimento, financeiro, etc.).
A maior parte dessas atividades envolve a gestão da 
mudança dentro da organização, de tal forma que o envolvimento 
da liderança torna-se uma função precípua nesse contexto. 
Logo, o escritório deve estar diretamente associado ao mais alto 
grau hierárquico da corporação. Em alguns casos, tal unidade 
é posicionada ao lado da função financeira ou comercial, 
respondendo diretamente à presidência. A Figura 4 sintetiza a 
dinâmica do sistema:
Plano EstratégicoRevisão da Estratégia Balanced Scorecard - BSC
Gestão de Projetos Estratégicos
Análise Ambiental Externa
(Cenários)
Análise do Desempenho
Estratégico
Identificação de
projetos pelas metas
Figura 4: Dinâmica do sistema OSM.
Fonte: CASTRO e SANTOS (2006).
 
 
Referências
CASTRO, L. R. K., SANTOS, A. B. A. OSM e PMO – uma questão 
estratégica. Revista Mundo Project Management. Ed. 006, dez./
jan. 2006.
GONÇALVES, Denise et al. Estudo da organização, 
sistemas e métodos (OSM) em uma empresa do setor 
sucroalcooleiro. Temas em Administração. Vol. 5, n. 1, p. 
39-47. Jan./Dez. 2012.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: 
Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000. 
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000. 
Gestão Estratégica
Um ciclo de gestão por meio de uma UEN contempla 
um conjunto de fases que caracterizam um ciclo de gerência 
estratégica de projetos. O objetivo desse processo contínuo 
tem como foco a melhora da eficiência e resultados da 
empresa. O ciclo pode ser dividido nas seguintes fases:
Controle, monitoramento e a melhora 
contínua da estratégia empresarial3
 
 
 ■ IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
No início tem-se a fase da identificação da demanda e 
a tradução em uma ideia para solucionar um ou mais 
problemas, ou seja, é um diagnóstico formal das alterações 
ocorridas no ambiente de atuação, que justifique uma 
intervenção a partir de um novo paradigma de atuação.
 ■ PLANEJAMENTO 
A seguir, tem-se o planejamento, o qual contempla a 
apresentação das especificações técnicas de proposta 
do projeto, cujo preenchimento é realizado por um 
gestor. A proposta de projeto é detalhada por objetivos, 
justificativa, alinhamento estratégico, equipe, cronograma 
de execução, metas, indicadores de desempenho, 
indicadores de impactos e análise de viabilidade 
econômico-social.
 ■ EXECUÇÃO
Em seguida, chega-se à fase de execução. Trata-se do 
fazer acontecer o planejamento do projeto, executando 
as atividades programadas, visando ao alcance das 
metas no prazo e nos custos estabelecidos. Caso seja 
necessário, isto é, desvios entre o cronograma previsto 
e o realizado, o gestor deverá proceder com alterações 
no cronograma (físico e/ou financeiro), visando a atingir 
os resultados predeterminados. Se for identificada a 
necessidade de mudança na data de conclusão ou no valor 
total do projeto, deve ser feita uma avaliação por parte 
da comissão de planejamento que compõe a unidade de 
gestão estratégica.
 ■ CONTROLE
Por fim, chega-se à etapa do controle. Nessa fase, é 
necessário monitorar o progresso, sistematizar a liberação 
de recursos e prestar assessoria e contas dos resultados 
aos gestores. Caso o resultado tenha sido o planejado, 
encerra-se o projeto e elege-se um novo item como foco. 
Por outro lado, caso o projeto não tenha apresentado os 
resultados esperados, deve-se refazer o planejamento e 
iniciar todo o processo novamente. 
A Figura 5 ilustra essa sistemática de melhor contínua.
Iniciação
Controle Execução
Encerramento
Planejemento
Figura 5: Ciclo de vida de um projeto.
Fonte: CASTRO e SANTOS (2006).
A estrutura de cada UEN deve ser muito bem debatida com 
a administração corporativa1, de tal maneira que se consolide 
uma situação confortável para os principais executivos da 
UEN, quanto à concretização dos resultados esperados. Essa 
amplitude não deve ser muito elevada, para não se jogar 
recursos escassos fora; nem muito restrita, a fim de evitar 
uma situação em que os executivos não se sintam responsáveis 
pelos resultados do negócio.
Alguns dos fatores a serem considerados pelos 
executivos das empresas, para se otimizar o desempenho e a 
operacionalização das UEN, são:
1 Administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da 
empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a 
análise por resultados globais e setoriais. Muito mais do que uma estruturação 
organizacional, representa um estilo de interação da empresa com vários públicos 
no ambiente empresarial (clientes, fornecedores, etc.), bem como o público interno 
(produtos, funcionários e UEN).
 
 
 ■ ter análise profunda e completa;
 ■ ter interação com a administração corporativa;
 ■ ter estruturação interativa com os fatores ambientais;
 ■ ter separação entre as atividades corporativas e tático-operacionais;
 ■ ter objetivos e estratégias estruturados, adequados e consistentes;
 ■ ter otimizado e respeitado o conjunto de políticas;
 ■ ter um sistema de projetos interagindo com as estratégias e respeitando as políticas;
 ■ ter adequação à realidade e à cultura da empresa;
 ■ ter amplitude adequada;
 ■ ter equipe eficiente, eficaz e efetiva;
 ■ ter perfil de atuação dos responsáveis, bem como ter aprendizagem, 
participação e comprometimento com os resultados;
 ■ ter atenção aos aspectos comportamentais.
A melhora da qualidade do processo da organização 
parte da agilidade e da rapidez nas decisões, as quais são 
consequências da integração entre os modelos de gestão 
introduzidos na UEN. Ir ao mercado, na intenção de implementar 
modelos de gestão de forma estanque e independente, não traz 
necessariamente benefícios. Algumas empresas têm ajustado 
os processos de gestão das organizações ao avanço intrínseco 
do mercado atual, de forma que integre os processos de gestão. 
A gestão integrada de projetos à luz do contexto estratégico 
é uma tendência crescente nas organizações comprometidas 
com a estratégia. A incorporação dessa função empresarial no 
escritório de projetos e a demanda pela criação UEN já são uma 
realidade, principalmente nas empresas de sucesso. 
Nesta aula, foi apresentado o conceito de organizações, 
sistemas e métodos. A partir desses, foram elucidados os 
benefícios de uma unidade estratégica de controle nas empresas, 
o que se dá a partir de um modelo de gestão centralizado 
que tem como objetivo a melhora do processo produtivos das 
empresas, sejam elas do ramo que forem.Em suma, a sinergia 
e a troca de informações entre os diferentes setores de uma 
organização contribuem para que um diagnóstico preciso seja 
elaborado e, a partir da Unidade Estratégica de Negócios, 
busque-se uma melhora contínua no processo produtivo.
Referências
CASTRO, L. R. K., SANTOS, A. B. A. OSM e PMO – uma questão 
estratégica. Revista Mundo Project Management. Ed. 006, dez./
jan. 2006.
GONÇALVES, Denise et al. Estudo da organização, 
sistemas e métodos (OSM) em uma empresa do setor 
sucroalcooleiro. Temas em Administração. Vol. 5, n. 1, p. 
39-47. Jan./Dez. 2012.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: 
Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Utilizando o balancedscorecard 
como sistema gerencial estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. LOPES, F. G. Balanced Scorecard e ISO 9001:2000. 
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos 
realmente precisam. In Medindo o desempenho empresarial. 
São Paulo: Campus, 2000. 
ROCHA, T., PINTO, M. G. C., GIUNTINI, N. A utilização 
do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão 
estratégica. In. CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 
2000, Goiânia. Anais do XVI Congresso Brasileiro de 
Contabilidade. Goiana: GO, 2000. 
 
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