Gestão Estratégica: Planejamento e Competitividade

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Seja bem-vindo à disciplina Gestão Estratégica!
Desde a década de 1990, principalmente, são vários os fenômenos que vêm 
transformando a visão de mundo e o modo de agir das pessoas. Na esfera empresarial 
não é diferente. As inovações tecnológicas, a era da informação, a globalização e as 
modificações nos cenários políticos e econômicos são alguns dos elementos responsáveis 
por essas transformações.
O resultado disso é a melhoria nas condições de vida e o aumento da exigência do 
consumidor, o que se torna um desafio ainda maior para as organizações, que, além da 
necessidade de se adaptar à rapidez dos acontecimentos, precisam estar em constante 
aperfeiçoamento na qualidade e nos preços competitivos dos seus produtos e serviços. 
Gestão Estratégica
Apresentação da disciplina 
 
 
A entrada constante de novas empresas no mercado provoca o acirramento da 
competitividade, permanecendo em pleno funcionamento apenas aquelas preparadas 
para enfrentar qualquer impacto provocado pelas transformações tanto no ambiente 
externo quanto no interno. É fundamental para as organizações a obtenção de informações 
precisas e consistentes, de forma a apoiar os processos de decisão cada vez mais curtos. 
A adaptação e adesão às novas tecnologias disponíveis no atual cenário globalizado, 
assim como aos novos instrumentos e às formas de gestão, permitem às empresas 
posicionamentos estratégicos de mercado, aumentando o seu crescimento financeiro e 
econômico.
O planejamento estratégico configura uma alternativa de apoio no processo gerencial, 
na medida em que auxilia no alcance da otimização das operações, reduzindo desperdícios, 
focando na eficiência de resultados e melhorias de processo. Essa alternativa apresenta-se 
como uma ferramenta de suma importância para a tomada de decisões, proporcionando 
maiores chances de sucesso ao se realizar planejamentos de forma estratégica. Quanto 
melhores as informações obtidas e a identificação das fragilidades da empresa, maior a 
eficácia das ações planejadas e realizadas.
Além de o posicionamento estratégico viabilizar o aumento da competitividade no 
mercado, propicia à alta administração um melhor controle gerencial interno, devido à 
necessidade de identificação das forças e fraquezas internas, assim como das contribuições 
profissionais de cada indivíduo em prol do crescimento da empresa.
Portanto, a gestão estratégica é um poderoso instrumento gerencial para que as 
organizações possam conhecer e se adaptar ao seu ambiente interno e ao ambiente 
externo, por considerar todos os indivíduos e fenômenos envolvidos em todas as etapas 
da atividade empresarial.
Ao cursar esta disciplina, o aluno estará apto a desenvolver estratégias de forma 
autônoma, a partir de um processo estruturado de concepção e execução. Isso propiciará 
ao estudante um grande diferencial no alcance de melhores resultados em prol da empresa 
em que trabalha e da sua própria carreira profissional.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Em um cenário de grandes transformações – como o 
que se tem enfrentado nas últimas décadas –, o sucesso de 
uma organização depende da sua prévia preparação ou do 
planejamento de suas ações aos possíveis acontecimentos e 
da rapidez com que as tomadas de decisão são realizadas.
1 Planejamento
 
 
O planejamento é um poderoso instrumento de 
gestão a ser utilizado pela alta administração 
ao decidir o que fazer e como fazer para alcançar 
o posicionamento de mercado desejado e os 
objetivos da empresa.
Torna-se, assim, um conjunto de ações antecipadas, que 
permite uma análise aprofundada tanto do ambiente interno 
quanto do ambiente externo da empresa, permitindo um maior 
conhecimento do próprio processo operacional e das ameaças 
e oportunidades que o cenário externo propicia, indicando um 
direcionamento futuro.
Segundo Oliveira (1999), o planejamento pode ser definido 
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes 
administrativas, que proporcionam situações possíveis de 
identificar, implicações futuras de decisões nos objetivos das 
empresas que facilitaram a tomada de decisão no futuro, de 
maneira que sejam mais rápidas, com coerência, eficientes e 
eficazes.
Para Porter (1986), uma empresa sem planejamento 
“corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se 
move ao capricho dos ventos da concorrência”.
Desse modo, a ausência de planejamento leva os gestores 
a vivenciarem o dia a dia – atendendo às necessidades correntes 
e dedicando-se à solução de problemas – sem um prévio 
posicionamento ou conhecimento da origem dessas questões. 
O resultado é ineficiência em termos de 
produtividade e fragilidade com relação a 
flutuações no cenário externo.
Figura 1: Planejamento
Fonte: elaborada pelo professor.
Conforme ilustrado na Figura 1, o planejamento deve 
ser acompanhado pelas etapas de planejar “o que” e “onde” 
se pretende chegar, executar o que foi planejado e realizar o 
acompanhamento dos resultados. 
Sempre que o objetivo não for alcançado, é importante 
realizar uma revisão dos planos, adaptando a realidade da 
empresa e dos acontecimentos.
Quando as empresas estabelecem metas e objetivos, é 
preciso definir ações que colaborem para o atingimento.
Para Porter (1986), essas ações chamam-se estratégia, ou 
seja, o desenvolvimento de uma fórmula para apurar o modo 
como a empresa irá competir, assim como o estabelecimento de 
metas e políticas para atingir seus objetivos. Segundo o autor, 
todas as organizações possuem uma estratégia, seja de forma 
implícita ou explícita.
Estratégia
 
 
Portanto, uma estratégia é um conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e ações definido para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva 
(Tavares, 2000). É estabelecida uma série de alternativas a 
serem seguidas no sentido de gerar maior lucratividade para a 
empresa; quando bem formuladas e implantadas com sucesso, 
a competitividade estratégica é alcançada.
Ansoff (1993) define a estratégia como “um conjunto de 
regras de tomada de decisão para orientação do comportamento 
da organização, ou seja, são modos alternativos de ação”.
É uma ferramenta de auxílio e orientação aos gestores 
das organizações em suas tomadas de decisões, principalmente 
quando estas exigem atitudes rápidas para a continuidade e/
ou o sucesso do empreendimento.
Para Oliveira (1999), a estratégia é a ação ou o caminho 
mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os 
objetivos, os desafios e as metas estabelecidas, no melhor 
posicionamento da empresa perante seu ambiente. Ansoff (1993) 
reforça que o processo deve ser avaliado constantemente para 
corrigir possíveis erros e para que seja feita a realimentação. 
Uma empresa que estabelece estratégias pode ser 
representada pela Figura 2.
Figura 2: Estabelicimento da estratégia.
Fonte: elaborada pelo professor.
Portanto, uma organização com estratégias estabelecidas 
apresenta um maior esclarecimento de qual direção pretende 
seguir e quais decisões tomar em cada provável situação a 
ser enfrentada. A probabilidade de alcance das metas e dos 
objetivos torna-se muito elevada.
Segundo Tavares (2000), quando se falava em planejamento, 
imaginava-se um conjunto de ações fixas elaboradas pelas 
empresas, ou seja, um conjunto que permanecia inalterado 
em caso de mudanças no mercado.
Planejamento estratégico
 
 
O planejamento estratégico apresenta como 
principal característica a possibilidade 
de adaptação às constantes variações nos 
ambientes.
O planejamento estratégico é um conjunto de decisões 
tomadas antecipadamente conforme a análise dos ambientes 
externo e interno da empresa.
Desse modo, é uma ferramenta que varia de empresa 
para empresa, de acordo com as especificidades de cada uma 
e do setor de atuação.
Assim, é possível definir metas futuras e preparar-se para 
as mudanças do mercado, sempre com o objetivo de atender 
às expectativas da empresa.
Portanto, o importante do planejamento estratégicoé a 
possibilidade de a empresa manter sua gestão em equilíbrio 
com o ambiente em que se encontra, precavendo-se ao máximo 
das consequências das oscilações no cenário externo.
A ausência de planejamento estratégico prejudica 
a identificação das reais necessidades da empresa e das 
oportunidades que o mercado pode oferecer.
Decisões rápidas são necessárias em meio a 
um cenário de grandes flutuações, que é o que 
tem ocorrido nos últimos anos.
Por vezes, tomadas de decisão aceleradas e não planejadas 
podem comprometer o sucesso dos negócios e até mesmo a 
permanência da empresa no mercado.
 
 
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ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: 
Atlas, 1999.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Planos de um projetoReferências
Gestão Estratégica
Tavares (2000) afirma que uma das condições para 
haver competitividade estratégica é o desejo pelos próprios 
dirigentes de que a empresa aumente a sua competitividade 
no mercado.
Deve-se, portanto, implementar estratégias cuja 
imitação por parte dos concorrentes seja difícil ou que estes 
considerem demasiado custosas para repetir.
2 O processo estratégico
 
 
Para o autor e outros especialistas no assunto, o processo 
de administração estratégica envolve algumas etapas, dadas 
pela análise dos ambientes interno (identificando os pontos 
fortes e fracos) e externo (avaliando as ameaças e oportunidades 
do mercado) e pelo desenvolvimento da missão e visão da 
organização, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3: Processo estratégico
Fonte: elaborada pelo professor.
O processo apresentado na Figura 3 será apresentado de 
forma mais detalhada nos tópicos a seguir.
A definição da missão é um momento muito importante 
para a empresa, pois permitirá que as pessoas se identifiquem 
ou não com a razão de existir da organização.
Na missão, é possível identificar as pretensões 
da empresa com relação ao seu próprio negócio 
e também à sociedade em que se insere.
Para Tavares (2000), a missão de uma organização está 
baseada na compreensão do seu papel dentro da realidade em 
que está inserida, culminando na expressão da sua razão de 
existir.
A missão enuncia como a organização irá se comportar 
diante das oportunidades apresentadas pelo seu ambiente.
Conforme Tavares (2000), o processo de planejamento 
deve ser feito de acordo com as características próprias de 
cada organização, e a visão é uma das etapas fundamentais a 
seguir. A visão demonstra qual o propósito futuro da empresa, 
onde quer chegar e o que pretende ser.
Missão
Visão
 
 
O autor entende a visão de uma organização como as 
futuras oportunidades que poderão permear a empresa e quais 
são os esforços necessários para o seu alcance.
Desse modo, é um entendimento do espaço que a 
organização pretende ocupar no futuro, delineando-se metas, 
que servirão de base para a definição dos projetos e planos de 
ação necessários para buscar tal posição.
Analisar os ambientes que envolvem o negócio permite 
um melhor preparo para as tomadas de decisão da alta 
administração.
 ■ AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno envolve as diferentes áreas 
dentro da própria organização, identificando os problemas e 
as falhas nos diversos níveis, assim como as suas causas e 
possíveis repercussões.
Análise dos ambientes
O SWOT é um exemplo de instrumento de planejamento 
estratégico que auxilia no levantamento desses pontos e na 
identificação e relação de pontos fortes da empresa. Assim, 
é possível implementar soluções adequadas para um melhor 
desempenho de todas as atividades e, portanto, alcançar o 
sucesso.
O importante é trabalhar de forma sincronizada, 
buscando-se equilíbrio com o ambiente 
externo.
 ■ AMBIENTE INTERNO
Com um ambiente interno bem sincronizado, mais favorável 
será a relação com o ambiente externo à empresa, pois há o 
envolvimento de variáveis de alcance mais reduzido e, portanto, 
mais imprevisíveis, diminuindo a capacidade de inferência nos 
acontecimentos.
Os impactos podem ser positivos ou negativos sobre o 
desempenho da organização, por isso, quanto mais preparada 
ela está, melhor será a capacidade de tomada de decisão 
perante as oportunidades ou ameaças externas. Novamente, 
a ferramenta SWOT apresenta grande utilidade ao auxiliar na 
identificação desses pontos.
Após analisar os ambientes da empresa, identificando 
seus pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, é 
possível realizar um diagnóstico da situação em que a empresa 
se encontra.
Diagnóstico da situação atual
 
 
Através dessa etapa, é possível focar nos pontos que 
devem ser corrigidos e nos que podem ser aproveitados no 
âmbito interno.
Com relação ao ambiente externo, observa-se com mais 
clareza as oportunidades que o mercado pode oferecer no 
momento e no futuro, assim como as ameaças que devem ser 
enfrentadas pela organização.
Sabendo-se da realidade em que a empresa se encontra, 
é viável estabelecer metas e objetivos reais para o seu 
sucesso, ou seja, através do diagnóstico dos limites e das reais 
possibilidades, o estabelecimento de metas e objetivos obedece 
a real capacidade da empresa em alcançá-los. Isso permite o 
alinhamento mais correto e factível das ações a serem tomadas.
Estabelecimento de metas e objetivos
Após avaliar a real situação da empresa perante os seus 
ambientes interno e externo e definir sua identidade – traçada 
pela missão e pelos valores –, pode-se definir quais estratégias 
serão seguidas para o alcance das metas e dos objetivos 
traçados.
As estratégias são as ações que devem ser tomadas para 
o alcance do sucesso da organização e devem ser controladas, 
para que qualquer adaptação necessária seja realizada no 
devido tempo.
Definição de estratégias
 
 
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TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
Planos de um projetoReferências
Gestão Estratégica
Existem muitas ferramentas de auxílio à elaboração 
do planejamento estratégico. Elas possibilitam uma análise 
mais detalhada do ambiente interno e também do ambiente 
externo nas organizações. Algumas dessas ferramentas serão 
apresentadas neste tópico.
3 Principais ferramentas
 
 
Um dos principais instrumentos de elaboração e análise 
da estratégia organizacional é o modelo de análise SWOT, 
representado pela Figura 4.
Figura 4: Modelo SWOT
Fonte: elaborada pelo professor.
A sigla SWOT é proveniente do inglês: “S” significa 
strengths (pontos fortes), “W” representa weaknesses (pontos 
fracos), “O” é opportunities (oportunidades) e “T” é threats 
(ameaças).
Assim, o SWOT é conhecido como um modelo de análise 
dos pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa e 
das ameaças e oportunidades do seu ambiente externo.
Permite-se, dessa forma, um conhecimento 
mais aprofundado da realidade organizacional, 
auxiliando na elaboração das estratégias de 
crescimento.
Modelo SWOT
Outra ferramenta muito importante e que também 
permite uma observação mais cuidadosa do ambiente 
externo, principalmente, é a ferramenta chamada Cinco Forças 
Competitivas de Porter, apresentada na Figura 5.
Figura 5: Cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: elaborada pelo professor.
São consideradas cinco principais variáveis que podem 
nortear as decisões de investimento para opções mais sólidas, 
permitindo maior lucratividade no negócio.
Esta ferramenta será analisada com mais detalhes nas 
aulas seguintes.
O Balanced Scorecard (BSC) também é um instrumento 
muito utilizado nas organizações que pretendem realizar um 
diagnóstico adequado sobre a realidade do seu negócio e, assim, 
traçar estratégias que levem ao alcance das metas da empresa.
Cinco Forças Competitivas de Porter
Balanced Scorecard (BSC)
 
 
São consideradas quatro dimensões nessa análise e 
relacionadas entre si para o alcancede objetivos específicos, 
como ilustra a Figura 6.
Figura 6: Balanced Scorecard (BSC).
Fonte: elaborada pelo professor.
As quatro variáveis do BSC apresentadas na Figura 6 
representam quatro dimensões diferentes relacionadas às 
atividades da empresa.
Cada uma deve ser avaliada cuidadosamente e de forma 
isolada, porém, sempre correlacionando com as demais, 
complementando-se para que o objetivo geral da empresa seja 
alcançado. Esse instrumento também será abordado com mais 
atenção nas aulas seguintes.
Apesar de cada ferramenta apresentar a sua especificidade 
e contribuição ao processo de elaboração do planejamento 
estratégico, é preciso escolher aquela que seja mais adequada 
aos objetivos da empresa, aumentando a probabilidade de 
sucesso. Cada uma delas será analisada de forma mais 
detalhada nas próximas aulas.
Chegamos ao final desta aula, na qual o aluno se tornou 
capaz de interpretar os conceitos relacionados ao planejamento 
estratégico e reconhecer a sua importância para as tomadas 
de decisão em uma organização. O estudante se tornou capaz 
também de identificar as etapas do processo de planejamento, 
assim como algumas ferramentas de auxílio à sua elaboração.
 
 
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PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Planos de um projetoReferências
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 2 - “As principais ferramentas para o 
planejamento e a gestão estratégica”!
A velocidade com que as transformações econômicas e tecnológicas vêm acontecendo 
oportuniza melhores chances de sucesso às empresas com maiores condições de adaptação, 
adquirindo mais fatias de mercado e conquistando melhores resultados financeiros perante 
empresas que não estejam atentas a esse fenômeno mundial. 
Gestão Estratégica
Introdução 
 
 
Portanto, basear-se apenas na intuição da alta administração para resolver as 
questões necessárias não é o suficiente. Cada transformação traz consigo novos e diferentes 
desafios, e o caminho para ultrapassá-los com sucesso é realizar uma adequada avaliação 
dos possíveis obstáculos e traçar diferentes ações que poderão trazer os resultados 
almejados pelas organizações.
Quanto mais atento se está aos desafios, maiores são as chances de sucesso. 
Existem algumas ferramentas técnicas que podem auxiliar nessa importante atividade 
da empresa, isto é, o planejamento estratégico. Algumas delas serão apresentadas nesta 
aula, analisando-se as diferenças que cada uma apresenta, de modo a optar pela mais 
apropriada em cada caso.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A estratégia de uma empresa pode ser entendida 
como a busca por uma nova posição ou simplesmente um 
reposicionamento de mercado, visando à manutenção da 
lucratividade ou ao seu aumento. 
O importante é que a alta administração reconheça a 
importância desse fato, pois, em cenários de instabilidades 
e incertezas constantes, é preciso estar com as ações bem 
alinhadas e planejadas. 
1 A gestão estratégica no planejamento estratégico
 
 
A velocidade e assertividade das tomadas 
de decisões vão determinar o alcance dos 
objetivos.
Para que seja realizado o planejamento estratégico em 
uma organização, é necessário que exista um pré-requisito 
fundamental, a gestão estratégica, ou seja, uma equipe 
altamente especializada e disposta a executar todas as etapas 
necessárias do processo estratégico com eficácia. 
Muitos autores confundem as expressões, pois ambas se 
tratam do alinhamento estratégico de ações com vistas a um 
posicionamento futuro para a empresa. Porém, são questões 
diferentes e que se complementam.
A gestão estratégica é a forma como os indivíduos da 
alta administração atuam sobre a necessidade de mudança, 
de adaptação constante a flutuações, como e o que fazer em 
cada situação para alcançar os objetivos da organização. Essa 
expressão, portanto, compreende o modo de agir e pensar 
dos responsáveis pelas tomadas de decisão, isto é, a alta 
administração. 
Sem a pré-disposição desses indivíduos para encarar as 
mudanças necessárias, buscando um novo posicionamento 
ou reposicionamento de mercado, não há espaço para a 
implementação de ações estratégicas, incluindo o uso de 
ferramentas que auxiliam a elaborá-las.
A inexistência de uma gestão estratégica 
faz com que o alcance dos objetivos 
do planejamento estratégico fique 
comprometido. 
É preciso estar ciente de que não basta apenas utilizar as 
ferramentas disponíveis e o conhecimento de cada gestor na 
formulação do planejamento, é preciso acompanhar todo esse 
processo, avaliando constantemente o desempenho daquilo que 
está sendo executado e alinhando as ações à real situação dos 
ambientes, sempre que necessário.
Conforme foi visto na aula anterior, o planejamento 
estratégico envolve um processo composto por várias etapas. 
O acompanhamento dessas etapas depende da existência da 
gestão estratégica, ou seja, da forma como o planejamento 
estratégico será gerido ou acompanhado. 
A gestão estratégica, por sua vez, trata da formulação 
do planejamento estratégico, da execução da estratégia e do 
acompanhamento do que está sendo executado. A Figura 1 
ilustra esse processo:
Figura 1 – Gestão estratégica.
Fonte: elaborada pelo professor.
 
 
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ReferênciasConforme apresenta a Figura 1, a elaboração do planejamento estratégico compreende a primeira fase da 
gestão estratégica, na qual os gestores da organização trocam 
ideias, utilizam as ferramentas mais adequadas à sua realidade, 
realizam a análise detalhada dos ambientes interno e externo, 
definem os objetivos da organização dentro daquilo que for 
viável para a situação em que a empresa se encontra e, por 
fim, determinam quais ações estratégicas serão executadas.
A segunda etapa da gestão estratégica está relacionada à 
própria execução do planejamento estratégico, ou seja, quando 
é colocado em prática aquilo que foi elaborado na primeira 
fase, na busca dos objetivos alinhados. Esta é a fase que vai 
identificar a intensidade do engajamento dos colaboradores na 
busca pelo melhor da empresa. 
O sucesso ou não dos resultados vai depender 
do quanto as pessoas se comprometem em 
realizar aquilo que foi planejado. 
Por fim, a terceira etapa – que anda lado a lado com 
a segunda fase – é o acompanhamento do que está sendo 
executado do planejamento estratégico. Por vezes, as situações 
se modificam, mostrando-se diferentes daquilo que foi previsto, 
tornando a realidade diferente.
Portanto, uma avaliação constante do que está sendo 
executado permite realizar qualquer alteração necessária, 
adequando a realidade dos fatos e, portanto, aumentando as 
chances de sucesso dos resultados estimados. 
ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 
São Paulo: Atlas, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
 
Gestão Estratégica
A realização de um planejamento estratégico requer 
muita sabedoria, porém, o uso de técnicas adequadas é 
fundamental para alinhar adequadamente as ações de curto, 
médio e longo prazos. 
Esta parte da aula abordará as principais ferramentas 
de auxílio à elaboração do planejamento estratégico, que 
tornam mais detalhada a análise dos ambientes interno e 
externo. Esse fato permite a busca pela eficácia do processo 
de gestão estratégica.
2 As principais ferramentas para o planejamento estratégico 
 
 
O modelo SWOT é uma das principais e mais conhecidas 
ferramentas de auxílio à elaboração do planejamento estratégico 
de uma empresa. A sigla é proveniente do inglês e tem os 
seguintes significados:
 ■ S: strengths (pontos fortes)
 ■ W: weaknesses (pontos fracos) 
 ■ O: opportunities (oportunidades)■ T: threats (ameaças)
O modelo foi criado no final da década de 1960 por 
membros da Harvard University School of Business. Apesar de 
clássico, serviu como base e inspiração para outros modelos de 
planejamento estratégico mais modernos (Figura 2). 
O ponto central desse instrumento é a possibilidade de 
análise detalhada dos ambientes que envolvem as atividades 
da empresa, tanto o externo quanto o interno.
Figura 2 – Modelo SWOT.
Fonte: elaborada pelo professor.
Modelo SWOT 
A Figura 2 representa o Modelo SWOT. Na parte superior, 
está apresentada a análise do interior da empresa, ou seja, 
possibilita a verificação de quais pontos positivos já estão 
presentes e podem ser valorizados no processo de planejamento 
estratégico, e a quais pontos fracos a organização está exposta, 
exigindo melhoras para o alcance dos seus objetivos principais. 
Quando se tem um conhecimento aprofundado do próprio 
processo operacional interno, evidenciando o que deve ser 
melhorado, a empresa tem capacidade de controle sobre si 
mesma. Isso facilita a sua atuação sobre as questões externas, 
mais difíceis de ser identificadas e tratadas com a atenção 
necessária. 
O ambiente externo está representado pela parte inferior 
do quadro, em que se encontram as oportunidades e as 
ameaças. Estas podem ser observadas com a devida atenção se 
o ambiente interno estiver organizado e sob controle, revelando 
que a empresa tem capacidade competitiva. 
A preparação da equipe interna facilita a identificação das 
oportunidades que podem ser aproveitadas pela organização, 
podendo se beneficiar de diversas formas – aumentar a 
fatia de mercado, lançar um novo produto, aumentar a 
lucratividade, reposicionar-se no mercado, entre outras. 
 
 
O importante é que essas oportunidades 
sejam identificadas no tempo certo, de 
de forma que seus benefícios possam ser 
aproveitados. 
O mesmo ocorre com as ameaças. Uma equipe preparada 
e eficiente pode identificar fatores no ambiente externo 
prejudiciais até mesmo para a continuidade dos negócios. 
Em um cenário de constantes mudanças, como tem sido nos 
últimos anos, estar atento e identificar o que pode prejudicar 
as atividades da organização são elementos fundamentais para 
o seu crescimento ou sua sobrevivência. 
Preencher o quadro com os fatores positivos e negativos, 
internos e externos, que afetam os negócios da empresa, auxilia 
no processo de identificação acerca de onde a empresa pode 
chegar com os recursos disponíveis, facilitando o processo de 
planejamento das estratégias. Sem uma análise detalhada 
como essa, é ilusório traçar os objetivos sem saber se existem 
condições para atingi-los. 
O modelo baseado nas Cinco Forças Competitivas, 
desenvolvido por Michael Porter no final da década de 1970, 
está relacionado a cinco fatores que o autor considera como 
comprometedores dos negócios de uma empresa, conforme 
apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Cinco Forças Competitivas de Porter.
Fonte: elaborada pelo professor.
O primeiro fator trata da ameaça de novos entrantes no 
mercado. O poder de negociação dos fornecedores é o segundo 
fator. O terceiro é a ameaça de novos produtos (ou serviços) 
substitutos, o quarto é o poder de negociação de clientes, e o 
quinto é a rivalidade entre os concorrentes. 
Cinco Forças Competitivas de Porter 
 
 
O conhecimento desses cinco elementos é fundamental 
para que se possa traçar com mais rigor as ações ou estratégias 
que deverão ser realizadas para enfrentá-los da forma mais 
eficiente possível, alcançando os principais objetivos da 
empresa. Esta, por sua vez, tem a opção de avaliar tais fatores 
e utilizá-los em seu favor ou simplesmente defender-se dos 
seus riscos potenciais e ameaças. 
O Quadro 1 apresenta de forma mais detalhada quais são 
essas Cinco Forças Competitivas de Porter e o que cada uma 
delas representa para as organizações:
Quadro 1 – As Cinco Forças Competitivas de Porter.
FORÇA 
COMPETITIVA
DESCRIÇÃO
Ameaça de 
novos entrantes
Os novos entrantes representam uma ameaça por trazerem consigo o 
desejo de obter grandes fatias de mercado, trazendo novos conceitos 
e técnicas para conquistar os clientes, além de, normalmente, estarem 
mais preparados no aspecto financeiro e dispostos a investir no seu 
próprio marketing ou naquilo que seja necessário para ocupar maiores 
participações no mercado.
Poder de 
negociação dos 
fornecedores
Essa ameaça ocorre em determinados setores de atividade, em que a 
quantidade de fornecedores é muito pequena, tornando os empresários 
dependentes das condições impostas pelos fornecedores. Havendo 
pouca concorrência, estes podem identificar uma oportunidade de 
aumentar seus lucros aproveitando-se do aumento dos preços, o 
que prejudica a lucratividade dos clientes, ou seja, das empresas do 
setor, que não conseguem recuperar esses altos custos através dos 
seus preços. Outra desvantagem da falta de (ou baixa) concorrência 
entre os fornecedores é a possibilidade de acomodação com relação 
ao aprimoramento dos seus processos de produção, aumentando a 
qualidade apenas para não perderem suas margens de lucro. Assim, 
os empresários ficam sujeitos a produtos com menor qualidade, que 
compromete a própria qualidade dos seus produtos finais e prejudica 
seus ganhos de lucro.
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Os produtos substitutos apresentam características muito similares, 
dificultando o aumento de preços por parte dos empresários para 
aumentar a sua lucratividade, uma vez que o cliente escolherá opções 
mais acessíveis. Neste caso, a entrada de uma nova empresa em 
um setor caracterizado por esse tipo de produto limita ainda mais a 
possibilidade de estabelecer alguma estratégia de aumento de lucro 
baseada no aumento de preços.
Poder de 
negociação de 
clientes
O poder de negociação dos clientes ocorre quando há poucos clientes 
no mercado para poucas empresas. Estas, para conquistar a maior fatia 
possível da clientela, perdem margens na sua lucratividade ao conceder 
benefícios aos clientes ou simplesmente ao reduzir seus preços. 
Rivalidade entre 
concorrentes
A ameaça que esse fator oferece é a possibilidade de perda nos lucros 
pela competitividade via redução de preços ou, simplesmente, pelo 
aumento dos custos, quando a empresa está disposta a aumentar 
ou manter a sua posição no mercado, investindo, por exemplo, em 
marketing ou no aumento da qualidade sem aumento de preços, entre 
outros. 
Fonte: elaborado pelo professor.
Cada força competitiva é relevante no momento em que 
são estabelecidas estratégias empresariais, seja de crescimento 
de fatias de clientes, na lucratividade ou apenas na manutenção 
da posição no mercado. 
No processo de análise das ameaças, a importância das 
forças competitivas transforma-as em aspectos positivos para a 
organização. A ocorrência de novos entrantes dotados dessas 
características representa uma ameaça para quem já atua no 
mercado e não está preparado para enfrentar essa nova força. 
É necessário que a empresa esteja constantemente 
em busca de aprimoramento dos seus produtos e serviços, 
traçando estratégias que evitem os efeitos negativos dos novos 
concorrentes sobre o desempenho das atividades, sobre a 
lucratividade ou sobre a sua fatia de clientes.
O poder de negociação dos fornecedores pode auxiliar o 
empresário no momento da escolha pelo seu ramo de atividade, 
por exemplo, escolhendo um setor em que o sucesso de sua 
atividade não dependa do comprometimento de terceiros. 
 
 
Para aquelas que já atuam no mercado, agir sobre essa 
ameaça é a capacidade de desenvolver estratégias em que os 
ganhos e as vantagens da empresa derivem de outros fatores, 
como o destaque na qualidade do atendimento, tanto na pré-
venda quanto no pós-venda, fidelizando o cliente que preza 
por esse fator. Assim, é um elemento que exige da empresa a 
identificação de seus pontos fortes. 
Quanto a terceira força competitiva, o importante das 
empresas que atuam emsetores cujos produtos se caracterizam 
por serem substitutos é que estejam atentas a estratégias 
de diferentes naturezas, que lhes proporcionem alguma 
diferenciação no mercado e, assim, possam elevar seus lucros 
através de uma margem maior nos preços. O aumento na 
qualidade dos serviços prestados é um exemplo que propicia 
uma margem de aumento nos preços.
No caso de uma empresa atuar em um setor no qual 
exista poder de negociação dos clientes, estes precisam ser 
permanentemente estudados, de modo a encontrar alguma 
estratégia que conquiste a sua fidelidade e que, ao mesmo 
tempo, não prejudique a lucratividade ou que, simplesmente, 
permita o aumento da margem de lucro.
A rivalidade entre os concorrentes está 
presente em qualquer setor, portanto, cabe 
às empresas estarem atentas às ameaças 
que suas rivais podem proporcionar. 
O ambiente externo, onde se encontra toda essa rivalidade, 
deve ser avaliado de forma constante, de modo que seja possível 
aproveitar-se das eventuais oportunidades e também preparar-
se para os desafios que as empresas rivais podem oferecer a 
qualquer momento. 
Oferecer o melhor com o menor custo possível é um desafio 
enfrentado por qualquer organização que pretende destacar a 
sua posição no mercado, mantendo ou melhorando cada vez 
mais a sua lucratividade.
 
 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
Gestão Estratégica
Cada organização tem as suas próprias características, 
suas necessidades e seus objetivos. É preciso identificar qual a 
ferramenta que melhor se enquadra em cada ramo de atividade, 
para que os resultados sejam alcançados com eficácia.
Identificar a estrutura de uma organização e o seu ramo 
de atividade permite observar que tipos de fatores devem 
ser avaliados e levados em consideração no momento da 
elaboração de um planejamento estratégico.
3 As vantagens das ferramentas de planejamento estratégico
 
 
Proporciona um maior conhecimento da esfera interna, 
identificando falhas importantes que, muitas vezes, poderiam 
ser os pontos de estrangulamento da organização, impedindo-a 
de ultrapassar seu real potencial. 
Além disso, no âmbito interno, propicia a relação dos 
pontos fortes que podem ser potencializados e aproveitados, 
que, por vezes, passam despercebidos pela alta administração. 
Todos os envolvidos têm a ganhar com isso. 
Com relação ao ambiente externo, dotado de rápidas 
mudanças – resultando em incertezas –, o modelo SWOT 
oferece a possibilidade de estudar com mais profundidade e 
atenção os elementos que podem ser favoráveis à organização 
e aqueles que podem ser prejudiciais, comprometendo, por 
vezes, a continuidade dos negócios. 
Além de tornar a empresa mais preparada para enfrentar 
os obstáculos, o modelo evidencia qual a real posição da 
organização no cenário em que atua, proporcionando maior 
confiança na hora de estabelecer estratégias mais ousadas.
Embora seja uma ferramenta dinâmica, o modelo SWOT pode e 
deve ser complementado com outras ferramentas que possibilitam 
uma visão mais abrangente dos negócios e, consequentemente, 
a elaboração mais completa do planejamento estratégico. 
As Cinco Forças Competitivas de Porter foi um modelo 
desenvolvido considerando um determinado segmento de 
empresa, apresentando características de estrutura de mercado 
de concorrência perfeita, sendo que a competitividade das 
organizações é limitada via estratégias de redução de preços. 
Assim, as cinco forças consideradas no modelo representam 
as principais ameaças às quais essas empresas devem estar 
atentas no momento de traçar seus planejamentos estratégicos. 
Vantagens do modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter 
O modelo SWOT apresenta vantagens para qualquer tipo 
de organização, pois é considerado uma das ferramentas de 
análise mais completas, oferecendo as bases necessárias para 
a elaboração de um adequado planejamento estratégico.
É de máxima importância avaliar todos os 
fatores, positivos e negativos, internos e 
externos, de modo a auxiliar nas tomadas de 
decisão. 
A abrangência do modelo SWOT permite que a empresa 
adquira maior confiança a respeito dos aspectos com os quais 
deve lidar, sobre quais os principais pontos a agir e quais são 
as reais condições para se chegar aos objetivos almejados.
Vantagens do modelo SWOT 
Proporciona um maior conhecimento da esfera interna, 
identificando falhas importantes que, muitas vezes, poderiam 
ser os pontos de estrangulamento da organização, impedindo-a 
de ultrapassar seu real potencial. 
Além disso, no âmbito interno, propicia a relação dos 
pontos fortes que podem ser potencializados e aproveitados, 
que, por vezes, passam despercebidos pela alta administração. 
Todos os envolvidos têm a ganhar com isso. 
Com relação ao ambiente externo, dotado de rápidas 
mudanças – resultando em incertezas –, o modelo SWOT 
oferece a possibilidade de estudar com mais profundidade e 
atenção os elementos que podem ser favoráveis à organização 
e aqueles que podem ser prejudiciais, comprometendo, por 
vezes, a continuidade dos negócios. 
Além de tornar a empresa mais preparada para enfrentar 
os obstáculos, o modelo evidencia qual a real posição da 
organização no cenário em que atua, proporcionando maior 
confiança na hora de estabelecer estratégias mais ousadas.
Embora seja uma ferramenta dinâmica, o modelo SWOT pode e 
deve ser complementado com outras ferramentas que possibilitam 
uma visão mais abrangente dos negócios e, consequentemente, 
a elaboração mais completa do planejamento estratégico. 
As Cinco Forças Competitivas de Porter foi um modelo 
desenvolvido considerando um determinado segmento de 
empresa, apresentando características de estrutura de mercado 
de concorrência perfeita, sendo que a competitividade das 
organizações é limitada via estratégias de redução de preços. 
Assim, as cinco forças consideradas no modelo representam 
as principais ameaças às quais essas empresas devem estar 
atentas no momento de traçar seus planejamentos estratégicos. 
Vantagens do modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter 
 
 
A principal vantagem do modelo é o fato de considerar 
ameaças os concorrentes e os clientes e fornecedores. 
Conhecendo as barreiras que esses 
elementos podem apresentar, é possível 
traçar estratégias que levem as organizações 
a enfrentá-las com eficácia. 
Além disso, trata-se de um modelo que se dedica ao 
auxílio de determinado segmento de mercado, principalmente 
os que apresentam características de concorrência perfeita, em 
que o desenvolvimento constante de estratégias é elemento 
fundamental para o sucesso.
Porém, apesar da grande importância dessa ferramenta, 
observam-se certas limitações, pois as cinco forças não 
abrangem uma análise mais aprofundada do ambiente interno 
das empresas. 
Este é um fator fundamental para traçar 
um planejamento estratégico adequado e 
completo. 
Assim, além de se destinar a considerar apenas 
empresas com características de uma determinada estrutura 
de mercado, trata-se de um modelo menos abrangente, que 
deve ser complementado com outros, como o SWOT, para que 
a elaboração do planejamento estratégico seja a mais real e 
completa possível.
 
 
Apesar de cada ferramenta apresentar a sua 
especificidade e contribuição ao processo 
de elaboração do planejamento estratégico, é 
preciso escolher aquela que mais se adeque 
aos objetivos da empresa, trazendo uma maior 
probabilidade de sucesso. 
A seguir, será apresentado com maior profundidade 
o Balanced Scorecard, uma das ferramentas mais 
importantes do planejamento estratégico, que merece 
destaque na sua abordagem.
Chegamos ao final desta aula! Nela, foi possível 
aprofundar o conhecimento a respeito das principais 
ferramentas de auxílio à elaboração do planejamento 
estratégico. Também foi possível identificar as vantagens 
na escolha da ferramenta mais adequada para determinadaestrutura de empresa, o que representa um fator fundamental 
na busca da eficácia organizacional. 
Ficou mais clara a importância da presença de uma gestão 
estratégica adequada, de modo a tornar a empresa mais 
preparada para enfrentar os desafios de um mercado instável 
e incerto, levando-a ao sucesso de mercado. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise 
de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Referências
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 3 – “Compreensão das fases do 
planejamento estratégico”.
Cada vez mais as organizações estão se dando conta da necessidade de melhorias 
na sua gestão de negócios, de modo a se adequarem em tempo hábil às transformações 
do ambiente externo e ao próprio modo de atuação dos funcionários. Desse modo, a 
presença da gestão estratégica torna-se algo fundamental nesse processo, pois possibilita 
que a empresa se antecipe aos acontecimentos futuros, tomando decisões assertivas 
que permitem a sua permanência no mercado ou até mesmo crescimento no volume de 
negócios e lucratividade.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
A gestão estratégica é um pré-requisito para que um planejamento estratégico seja 
implementado de forma correta e para que os resultados almejados sejam alcançados. 
Por isso, é importante conhecer todas as etapas, tanto da gestão quanto do planejamento 
estratégico, para identificar os pontos relevantes que devem ser levados em consideração. 
Além disso, compreender a interligação entre ambos aumenta as chances de um processo 
completo e bem realizado.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
A gestão estratégica e o planejamento estratégico são 
conceitos diferentes que muitos autores confundem por 
envolverem planejamento futuro. Porém, são conceitos que 
estão estreitamente ligados entre si e são dependentes um 
do outro; ambos se complementam. Deste modo, nesta 
seção serão apresentadas as fases tanto da gestão quanto 
do planejamento estratégico, com o objetivo de compreender 
essa interdependência. 
A gestão estratégica x O planejamento 
estratégico1
 
 
A interligação das fases da gestão estratégica e do 
planejamento estratégico
Há empresas que realizam planejamento estratégico sem 
gestão estratégica, e vice-versa. Contudo, se o planejamento e 
a gestão não forem utilizados simultaneamente, os resultados 
ficam comprometidos. Para que seja realizado um adequado 
planejamento estratégico é necessário que exista a gestão 
estratégica, ou seja, que todo o processo de planejamento 
estratégico receba a devida atenção desde a sua formulação 
até a ocorrência dos resultados. 
A seguir, na Figura 1, serão apresentados dois 
esquemas a fim de que se possa observar com mais clareza 
a complementariedade a gestão estratégica e o planejamento 
estratégico.
Figura 1 – Gestão estratégica x Planejamento estratégico
Fonte: SILVA (2017).
Ao longo das aulas, temos visto que a gestão estratégica e 
o planejamento estratégico possuem conceitos diferentes, mas 
que se complementam. A utilização da gestão e do planejamento 
é fundamental para o alcance dos resultados almejados pela 
empresa. Por isso, a Figura 1 representa ambos os processos 
e a forma que devem ser aproveitados.
Não existe um planejamento estratégico bem-sucedido 
sem a presença da gestão estratégica. Apesar de grande parte 
das empresas brasileiras terem descoberto a importância 
do planejamento, muitas delas o realizam apenas na teoria, 
esquecendo a necessidade de dedicação no pós-implementação 
das ações definidas no planejamento para obter o sucesso 
desejado. Essa atenção especial se dá pela presença da gestão 
estratégica na empresa, ou seja, pela existência de uma equipe 
experiente e preparada tecnicamente para que o planejamento 
seja elaborado, implementado e acompanhado de forma correta e 
adequada. Deste modo, nota-se a clara dependência entre a gestão 
e o planejamento estratégico, conforme ilustrado na Figura 1.
O primeiro passo, portanto, é a existência da gestão 
estratégica, em que a alta administração da empresa, 
responsável pelas tomadas de decisão importantes para 
a organização, se dá conta da necessidade de mudança 
e adaptação diante da realidade em que se encontra, seja 
buscando melhorias na lucratividade ou simplesmente 
posicionamento ou reposicionamento de mercado. Essa ideia 
concretiza-se pela elaboração de um planejamento estratégico, 
preparando a empresa para enfrentar os obstáculos e aproveitar 
as oportunidades em curto, médio e longo prazos. Observa-se, 
assim, a primeira fase do processo de gestão estratégica, que nada 
mais é do que o próprio processo de planejamento estratégico.
Quanto ao processo de planejamento estratégico, se dá 
pela análise detalhada da realidade da empresa, de sua situação 
no meio em que está inserida, de modo a traçar metas e 
objetivos condizentes com as condições identificadas e, por fim, 
traçar as ações necessárias para que estes resultados sejam 
obtidos. É uma etapa que exige elevada dedicação, experiência 
e conhecimento das ferramentas técnicas que levarão à 
elaboração de um planejamento estratégico adequado.
 
 
Em seguida, retorna-se ao processo de gestão estratégica, 
que nesse caso se trata da implementação do que foi planejado, 
deixando-se a teoria e partindo para a prática. Essa é a etapa 
em que todos os colaboradores participam daquilo que foi 
estabelecido e traçado em busca de mudanças positivas para a 
empresa. Trata-se de uma fase que exige a dedicação de todos os 
setores para que os resultados sejam alcançados, em benefício 
não apenas da organização, mas também de todos os envolvidos:
 ■ Colaboradores
 ■ Clientes
 ■ Fornecedores
Devido à necessidade de lidar com pessoas 
de diferentes personalidades e com diferentes 
objetivos, níveis de conhecimento e dedicação, 
é fundamental a presença e atuação constantes 
dos membros da alta administração a fim 
de que o planejamento seja implementado e 
realizado com eficiência.
Ao mesmo tempo em que se implementa o que foi planejado, 
nota-se a necessidade de um acompanhamento do que está 
sendo executado. Esta se constitui a última etapa do processo, 
aquela em que os resultados vão sendo observados na medida 
em que as ações vão sendo executadas. Isto permite a correção 
de qualquer desvio e a adaptação dos planos na medida em 
que seja necessário, potencializando, desta forma, o alcance 
dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico. 
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Gestão Estratégica
Cada etapa do planejamento estratégico é fundamental 
para que ele seja elaborado de forma adequada, potencializando 
as chances de obter os resultados almejados pela organização, 
seja na busca pelo crescimento econômico, por maiores fatias 
de mercado, pela própria continuidade dos negócios, etc. 
Os objetivos de cada fase do 
planejamento estratégico2
 
 
Deste modo, é importante que cada etapa seja 
de conhecimento de todos os responsáveis pela 
gestão estratégica, de forma que se cumpra 
cada etapa com rigor na busca pela eficácia 
organizacional.
A elaboração do planejamento estratégico, que por sua vez 
é a primeira etapa da gestão estratégica, inicia pela definição 
da missão e dos valores da empresa. Com relação à missão, 
segundo Hitt et al. (2008), ela deve refletir a individualidade da 
organização, informando aos envolvidos (clientes, fornecedores 
e colaboradores) o que a empresa é, o que pretende realizar 
e a quem pretende atender. Assim, fica claro aos indivíduos 
(stakeholders) com que tipo de empresa se estará lidando, 
sendo possível identificar-se ou não com a sua missão. Para os 
autores, os stakeholders podem ser divididos em três grupos: 
 ■ Os stakeholders do mercado de capitais (acionistas e os principais 
fornecedoresde capital da empresa).
 ■ Os stakeholders do mercado de produtos (os principais consumidores, fornecedores, 
comunidades anfitriãs e sindicatos que representam a força de trabalho). 
 ■ Os stakeholders organizacionais (todos os funcionários da empresa, 
incluindo o pessoal de gerência e do setor administrativo). 
Quanto aos valores, devem representar o que é importante 
para a empresa, tornando-se guias para o comportamento 
dos stakeholders no dia a dia. Os stakeholders, por sua vez, 
identificam-se ou não com os propósitos da empresa, o que 
influenciará a sua dedicação em prol do sucesso da organização.
Posteriormente, por meio da análise dos ambientes 
externo e interno da empresa é possível levantar o diagnóstico 
da real situação dos negócios, orientando as demais etapas. 
Deste modo, analisar cuidadosamente os fatores positivos 
e negativos, externos e internos, elevam as chances de um 
correto diagnóstico, que por sua vez refletirá as condições da 
empresa para alcançar os seus objetivos.
 ■ ANÁLISE EXTERNA
Na análise externa, fatores como as turbulências, 
mudanças e incertezas dificultam a identificação das 
ameaças e oportunidades. Porém, essa análise é 
possível e é extremamente relevante para a formulação 
do planejamento futuro da organização. Para Hitt et al. 
(2008), o ambiente externo se torna completo por ser 
formado por diversos segmentos. O primeiro é o segmento 
demográfico, relacionado ao tamanho, à estrutura etária, 
à distribuição geográfica, à mistura étnica e à distribuição 
de renda de uma população. O segundo segmento é o 
econômico, relacionado à natureza e ao rumo da economia 
na qual uma empresa compete ou pretende competir. O 
terceiro é o político/jurídico, representando, basicamente, 
como as organizações tentam influenciar os governos e 
vice-versa. O quarto trata-se do segmento sociocultural, 
relacionado às atitudes e aos valores culturais de uma 
sociedade. Em seguida, vem o segmento tecnológico, que 
se refere às mudanças tecnológicas por meio de novos 
produtos, processos e materiais, por exemplo. E, por fim, 
o segmento global, que inclui novos mercados relevantes, 
mercados já existentes em transformação, eventos 
políticos internacionais importantes e características 
culturais e institucionais essenciais dos mercados globais.
 ■ ANÁLISE INTERNA
Com relação à análise interna, ela está relacionada à 
identificação das condições que a própria empresa oferece 
na busca pelos seus objetivos. Assim, é importante 
que se identifiquem os pontos fracos, orientando o 
estabelecimento de ações que os corrijam em prol do 
crescimento da empresa, e os pontos fortes, ou seja, 
os pontos positivos que o ambiente interno oferece, 
principalmente quando se trata de algo específico que 
possa trazer algum diferencial, vantagem competitiva 
diante dos demais concorrentes. Identificar o portfólio de 
recursos, as competências e habilidades presentes pode 
levar a empresa a valorizar ainda mais os seus próprios 
pontos fortes, utilizando-os a seu favor.
 
 
Identificando o diagnóstico da situação, qual o 
posicionamento da empresa no mercado e quais as suas 
condições, é possível definir metas e objetivos reais, ou seja, 
que sejam viáveis de serem alcançados. Sem um prévio 
diagnóstico, o simples estabelecimento de metas e objetivos 
pode se tornar uma perda de tempo, pois pode ser interrompido 
no caminho devido à falta de condições para alcançá-los. Saber 
aonde se pode chegar com os recursos e capacidade existentes 
ajuda ainda a traçar ações possíveis de serem realizadas para 
que os resultados almejados sejam obtidos. 
Por exemplo, estabelecer metas para vendas 
acima da capacidade de produção, de estoque 
e de recursos humanos resulta em frustração 
e perda de tempo sobre aquilo que oferecia 
condições para ser alcançado. 
Por fim, a última etapa do planejamento estratégico 
é a própria elaboração das ações a serem implementadas 
e executadas de modo a atingir as metas e objetivos da 
organização. Porém, o planejamento deve continuar a ser 
monitorado para que seus resultados sejam efetivados. Deste 
modo, a gestão estratégica é fundamental para controlar a 
implementação e os resultados alcançados ao longo do tempo 
e para adequar o que for preciso sempre que necessário.
 
 
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
Gestão Estratégica
A presença da gestão estratégica é o pré-requisito para 
todo o processo de planejamento estratégico a fim de que seja 
implementado com eficácia. A existência de gestão estratégica 
dá a entender que cada fase receberá a devida atenção de uma 
equipe especializada e preparada para qualquer eventualidade. 
Também significa que há uma preparação para as necessidades 
de mudanças dentro da organização, questão fundamental 
para que todas as estratégias traçadas sejam alcançadas. A 
existência de uma equipe atenta e especializada complementa 
a escolha adequada das técnicas de planejamento que cabem 
em cada caso específico, pois cada empresa apresenta as 
suas peculiaridades, as quais exigem ações e ferramentas 
próprias. Deste modo, desde a identificação do dever de 
mudanças e elaboração do planejamento estratégico até o 
acompanhamento dos resultados, se faz necessária a presença 
de uma equipe envolvida com a gestão estratégica a fim de 
impedir que o alcance dos resultados fique comprometido, 
prejudicando a continuidade dos negócios.
A importância da gestão estratégica nas etapas do 
planejamento estratégico3
 
 
Com a presença da gestão estratégica é possível dar início 
ao longo processo de mudanças na organização. E o primeiro 
passo, a elaboração do planejamento estratégico, é o ponto de 
intersecção entre a própria gestão estratégica e o planejamento 
estratégico. Esta fase se dá por:
 ■ Identificação dos reais motivos da existência da 
empresa.
 ■ Análise de importantes variáveis internas e 
externas que afetam positiva ou negativamente 
a organização.
 ■ Observação das condições existentes para as 
mudanças exigidas.
 ■ Estabelecimento de metas e objetivos que se 
encaixam nas condições identificadas.
 ■ Definição das ações a serem tomadas para o 
alcance dos resultados almejados, ou seja, as 
estratégias.
Esse ponto em que os dois conceitos se cruzam 
é o mais importante quando se fala em gestão 
e planejamento estratégico, pois é quando fica 
evidente a sua complementariedade. 
A elaboração do planejamento estratégico exige 
muita dedicação, experiência e técnica para que as ações 
elaboradas sejam compatíveis com as necessidades da 
organização e as suas reais condições e para que os 
resultados sejam alcançados o mais rápido possível. 
Caso isso não aconteça, o processo pode ser interrompido, 
por exemplo, pelo reconhecimento de que determinada meta 
não possui as condições necessárias para ser alcançada. É 
preciso visualizar a organização de forma sistêmica, ou seja, 
como um todo. E a rápida tomada de decisões acertadas é a 
chave do sucesso de uma empresa em meio a um ambiente de 
constantes mudanças, incertezas e de acirrada competitividade.
Após realizar o planejamento estratégico, é preciso 
que as ações sejam implementadas de forma adequada, no 
devido tempo, ou seja, realizar um bom planejamento exige 
que se tenha uma equipe responsável pela sua adequada 
implementação, fornecendo todas as orientações necessárias 
para que as atividades sejam executadas com eficiência e 
eficácia.
Uma equipe especializada permite que o 
planejamento estratégico não fique apenas no 
papel, mas seja implementado de forma correta 
a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Por fim, quando se estabelece um objetivo, também se 
estipulam ações para que tal objetivo seja alcançado. Porém, 
existem acontecimentos que podem influenciar o processo de 
alcance dos resultados almejados. Desse modo, é preciso estar 
atento a todo o processo de execução, adaptando o que for 
necessário ao longo do caminhoe potencializando, portanto, o 
alcance do objetivo. O mesmo acontece com o planejamento 
estratégico. Não basta planejar de forma correta as ações e 
implementá-las. É necessário que, ao longo da execução dessas 
ações, exista uma equipe atenta às eventualidades que podem 
prejudicar o alcance dos resultados. A presença da gestão 
estratégica permite que as ações que estejam sendo executadas 
recebam um acompanhamento constante na busca da eficácia 
organizacional, orientando, corrigindo e adaptando o que for 
necessário ao longo do processo de execução. Assim, a gestão 
estratégica é requisito fundamental tanto para a elaboração do 
planejamento quanto para que os resultados almejados sejam 
realmente obtidos.
 
 
E assim você chegou ao final desta aula, na qual 
aprofundou o conhecimento a respeito da interdependência 
entre a gestão e o planejamento estratégico no alcance dos 
objetivos organizacionais. Você também se tornou capaz de 
identificar a importância de cada etapa do planejamento, desde 
a sua formulação até a sua execução e acompanhamento. 
Portanto, ficou mais clara a importância da presença da 
gestão estratégica no processo de elaboração do planejamento 
estratégico.
Referências
HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, E. Duane. 
Administração estratégica. São Paulo: Cengage, 2008.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 4 – “O Balanced Scorecard no 
planejamento estratégico”!
Após o fenômeno da globalização, as empresas depararam-se com um mundo em 
constante evolução e rápidas mudanças. Sobreviver — e com sucesso — nesse cenário 
depende da capacidade competitiva das organizações. Adaptar-se às inovações e às 
próprias mudanças de comportamento do consumidor, da mão-de-obra, da forma de 
gerir os eventos, não é questão apenas de permanência no mercado, mas de crescimento 
dos negócios.
Gestão Estratégica
Introdução 
 
A gestão estratégica foi um dos meios encontrados para enfrentar os desafios da 
nova era. Várias ferramentas foram desenvolvidas no sentido de preparar as organizações 
para tomadas de decisões acertadas no futuro, garantindo o sucesso dos negócios. Uma 
dessas ferramentas é conhecida como o Balanced Scorecard. Esta merece uma atenção 
especial nessa seção, por abranger todos os ambientes e esferas que envolvem as 
atividades de uma empresa, no momento de se realizar um planejamento estratégico. 
Apresentando-se como um dos instrumentos mais completos, permite que se avalie a 
empresa de um modo sistêmico, na busca dos principais objetivos.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
O Balanced Scorecard é uma das ferramentas de 
planejamento estratégico mais completas que existe. Criada 
na década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton, em 
meio à necessidade de instrumentos que permitissem uma 
análise mais profunda de todas as esferas de uma organização, 
de modo que esta se preparasse de forma adequada tanto 
para tomadas de decisões de curto quanto de longo prazos. 
Origem do BSC
Desenvolvido nos anos 1990, por Robert Kaplan e David 
Norton, o BSC é, até hoje, considerada uma das ferramentas 
de gestão estratégica mais completas e utilizadas.
O Balanced Scorecard (BSC)1
 
 
Em meio às grandes transformações e acirramento da 
concorrência, devido aos efeitos da globalização, sentiu-se 
a necessidade de instrumentos de gestão que avaliassem a 
organização em todos os aspectos, tanto os tangíveis quanto 
os intangíveis. Isso significa que, até aquele momento, pouco 
se falava em planejamento futuro de longo prazo, utilizando-se 
apenas de ferramentas de avaliação das condições financeiras e 
de operação das empresas. Aspectos intangíveis, como o valor 
humano, os processos internos, e a qualidade dos produtos e 
serviços eram deixados de lado. 
Aos poucos, as organizações deram-se conta 
da tamanha importância dessas esferas para o 
sucesso de mercado, e especialistas passaram 
a desenvolver instrumentos que considerassem 
uma avaliação mais completa, e de forma 
sistêmica, da situação real de todos esses 
aspectos.
Portanto, inicialmente, o BSC foi desenvolvido no sentido 
de completar os instrumentos de análise de desempenho das 
atividades e da situação financeira das organizações. Porém, 
devido a sua complexidade e amplitude, o BSC passou a 
ser considerado uma ferramenta de gestão estratégica, que 
permitisse às empresas realizar seus planejamentos a longo 
prazo. O ponto essencial do BSC é que ele apresenta relações 
de causa e efeito entre os indicadores considerados, revelando a 
trajetória estratégica da organização. Assim, pode-se considerar 
o BSC uma nova ferramenta de controle e gestão estratégica 
nas organizações. 
A estrutura do BSC
As perspectivas que tornam a ferramenta completa são: 
financeira, de clientes, dos processos internos e de aprendizado 
e crescimento — conforme apresenta a Figura 1. 
Financeira
Aprendizado
e Crescimento Clientes
Processos 
Internos
Balanced 
Scorecard
Figura 1 – As perspectivas do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Nota-se que uma das principais contribuições do Balanced 
Scorecard, que merece destaque e o tornou rapidamente 
conhecido, foi a capacidade de considerar aspectos intangíveis, 
até então pouco reconhecido pelas organizações, tornando-os 
resultados tangíveis. Estes são os de processos internos e o de 
aprendizado e crescimento, diretamente ligados ao desempenho 
do capital intelectual presente em cada organização, até então 
pouco considerado nas estratégias de longo prazo. Ao considerar 
a esfera dos clientes, percebe-se uma preocupação tanto com o 
ambiente interno quanto com o externo, revelando um amplo 
instrumento gerencial. Com relação à perspectiva financeira — 
considerada, até aquele momento, a maior preocupação nas 
empresas — permaneceu com a sua devida importância, porém, 
interligada a outros aspectos fundamentais que permitem 
o sucesso de uma organização. 
 
 
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
Gestão Estratégica
O BSC ofereceu muitas contribuições às teorias da 
administração, sendo o acréscimo de medidas intangíveis a 
principal, até então não valorizada nos processos de gestão 
empresarial. Até a década de 1990, variáveis que refletissem 
a situação financeira das organizações eram o principal foco 
nas organizações. Porém, aspectos importantes deixavam de 
ser considerados e valorizados no processo de gestão, como 
o desempenho da mão de obra, a qualidade dos produtos 
e serviços, entre outros. O Balanced Scorecard passou 
a considerar essas questões no processo de gestão e de 
formulação de estratégias, na busca de resultados financeiros 
de curto e longo prazos. Desse modo, a perspectiva financeira, 
tanto valorizada pelos gestores, não foi excluída dessa nova 
ferramenta, apenas tendo sido incrementada com outras 
medidas importantes, formando quatro perspectivas:
As perspectivas do BSC2
 
 
 ■ financeira;
 ■ de clientes;
 ■ de processos internos;
 ■ de aprendizado e crescimento. 
A Figura 2 representa essa estrutura do BSC.
Finanças
Aprendizado
e Crescimento
Clientes Processos 
Internos
Visão e 
Estratégia
Figura 2 – Estrutura do Balanced Scorecard.
Fonte: SILVA (2017).
O Balanced Scorecard tem por base sob quatro perspectivas 
diferentes, mas que se relacionam entre si, para o alcance dos 
resultados estratégicos, sendo elas: financeira, de clientes, de 
processos internos e de aprendizado e crescimento.
 ■ PERSPECTIVA FINANCEIRA
Está relacionada ao próprio desempenho financeiro da 
organização. A principal preocupação, nesse caso, é de 
que modo gerar mais valor para os acionistas da empresa, 
identificando onde se quer chegar, o que e como fazer 
para o alcance dos resultados desejados.
 ■ PERSPECTIVA DE CLIENTES
É considerada a principal chave do sucesso de uma 
organização. Por isso, a preocupação, nesse caso, se trata 
da fidelização e satisfação do cliente com relação aos 
produtos e os serviços prestados pela empresa. Desse 
modo, asestratégias desenvolvidas nessa perspectiva 
envolvem a geração de valor aos clientes, de modo a 
reter e fidelizar quem já é cliente, atraindo também novas 
fatias de mercado. Nota-se, desde já, uma relação com a 
perspectiva financeira, que, ao conquistar novos clientes 
e fidelizar os mesmos, repercute sobre uma melhor 
condição financeira da organização. 
 ■ PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Está relacionada ao modo como os procedimentos 
operacionais e administrativos internos estão sendo 
executados, no sentido de atingir os resultados almejados 
pela organização. Dessa maneira, identificar as falhas 
existentes nos processos permite a criação de estratégias 
visando à correção nas mesmas, impactando de forma 
positiva sobre a produção e a prestação dos serviços, 
assim como sobre os clientes. Com relação ao que está 
sendo executado de forma adequada, o BSC permite o 
monitoramento dessas ações, de forma que se tornem 
padronizadas e permanentes, garantindo a geração 
de valor para os clientes e, consequentemente, para a 
própria empresa e seus acionistas.
 ■ PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO E 
APRENDIZADO
Esta refere-se ao modo como os valores intangíveis estão 
sendo aproveitados e enraizados na organização. Esses 
valores envolvem o modo que as pessoas, a tecnologia 
e o clima organizacional se relacionam em prol do 
crescimento da empresa. É preciso traçar estratégias 
que valorizem e enraízem todo o capital intelectual, o 
comportamento dos colaboradores e o uso adequado 
da tecnologia em benefício da empresa, na execução 
eficiente dos processos internos que resultam em geração 
de valor para os clientes e acionistas.
 
 
Nota-se uma visível interdependência entre as quatro 
perspectivas, que, apesar de diferentes, devem receber a devida 
atenção para o alcance dos objetivos gerais da organização. 
Além disso, observa-se uma relação de causa e efeito em cada 
uma delas, em que, para se chegar a determinado objetivo, 
levanta-se a questão do que fazer para que o mesmo seja 
alcançado. Isso é possível ser observado na Figura 3.
ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira
Se gerarmos mais valor aos clientes,
os resultados financeiros serão melhores.
Perspectiva do Cliente
Se os processos internos forem executados 
de forma adequada, os clientes ficarão
mais satisfeitos.
Perspectiva dos Processos Internos
Se os funcionários receberem treinamento 
adequado, os processos internos serão 
melhor executados.
Perspectiva de Aprendizado
e Crescimento
Se os funcionários estiverem tecnicamente 
capacitados, haverá maior probabilidade 
de melhorias e inovações.
Figura 3 – Modelo de criação de valor do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
 
Gestão Estratégica
Cada perspectiva apresenta seus próprios objetivos e 
metas, as ações a serem realizadas para o alcance destes, e os 
indicadores que servirão como avaliadores de desempenho das 
ações propostas. Isso permite que o BSC seja uma ferramenta 
completa, que abrange todas as etapas necessárias para o 
alcance dos objetivos.
O Painel de controle do BSC3
 
 
A Figura 4 representa essa estrutura:
VISÃO ESTRATÉGICA
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva Financeira
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Figura 4 – Painel de controle do BSC.
Fonte: SILVA (2017).
Conforme observa-se na Figura 4, cada perspectiva 
apresenta as suas próprias etapas, mesmo que estejam 
interligadas umas às outras em prol do sucesso da empresa 
como um todo. Isso demonstra que o BSC se constitui uma das 
ferramentas mais completas, por abranger aspectos tangíveis 
e intangíveis, dos ambientes interno e externo, e por envolver 
tanto a etapa de elaboração do planejamento estratégico como 
a de implementação e acompanhamento dos resultados.
 ■ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A primeira etapa refere-se à constituição dos objetivos 
estratégicos de cada perspectiva, baseada na visão, 
missão e valores da empresa. É esse componente que 
representa onde a empresa quer chegar com relação a 
cada esfera — seja financeira, de clientes, de processos 
internos ou de aprendizado e crescimento.
 ■ MEDIDAS
Com relação às medidas, elas referem-se às variáveis 
que serão selecionadas para acompanhar o desempenho 
e andamento de cada estratégia até o alcance dos 
objetivos almejados. Desse modo, constitui-se uma 
importante ferramenta de avaliação do desempenho do 
que está sendo executado, o que permite a adaptação das 
estratégias sempre que necessário durante o processo de 
execução, de modo a atingir os objetivos traçados.
 ■ METAS
Quanto às metas, elas especificam mais detalhadamente 
aonde se quer chegar, em cada objetivo estratégico. 
Assim, torna-se um norte para o desenvolvimento 
das ações estratégicas e uma ferramenta de auxílio 
ao acompanhamento do que está sendo executado. O 
indicador deve ser bem selecionado para que represente, 
o mais claro possível, a posição futura da organização, 
orientando as ações no sentido de alcançar os objetivos 
gerais da empresa.
 ■ INICIATIVAS
Já, as iniciativas, ou planos de ação, referem-se às ações 
e atividades que deverão ser realizadas por todos dentro 
da organização, para o alcance das metas e objetivos. 
Portanto, essa etapa permite que os indivíduos sejam 
orientados em suas responsabilidades, na busca do bem 
geral da empresa. As ações devem ser bem estudadas 
e delineadas para que os resultados desejados sejam 
atingidos, levando ao sucesso da organização.
 
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Assim, você chegou ao final desta aula, na qual aprofundou 
o conhecimento a respeito de mais uma importante ferramenta 
de planejamento estratégico — o Balanced Scorecard. Também, 
tornou-se capaz de identificar a importância deste instrumento 
no processo de gestão estratégica, desde a formulação até a 
execução e acompanhamento do planejamento estratégico. 
Portanto, ficou mais clara a importância desse recurso, 
considerado uma dos mais completos na literatura da 
Administração, na busca de crescimento e sucesso dos negócios 
de uma empresa.
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
 
Seja bem-vindo à Aula de Aprendizagem 5 – “Estratégia Empresarial”.
A informação é um critério fundamental para tomadas de decisões adequadas pela 
alta administração das empresas, pois proporciona as condições necessárias para a 
identificação da situação atual da empresa diante do mercado e de seus concorrentes, 
bem como para a elaboração de um adequado planejamento estratégico. Deste modo, a 
informação permite que os objetivos empresariais sejam alcançados. Porém, é preciso 
considerar que a qualidade das tomadas de decisões vai depender da disponibilidade 
correta de dados, propiciando prosperidade e continuidade dos negócios. 
Dada a relevância da informação no processo de gestão e planejamento estratégico 
de uma organização, foram desenvolvidos sistemas que facilitam a veracidade e 
disponibilidade de informações necessárias para os responsáveis pelas tomadas de 
decisões organizacionais. Esta seção apresentará os principais modelos de informação 
utilizados atualmente, bem como a sua importância para o sucesso das empresas.
Bons estudos!
Gestão Estratégica
Introdução 
Gestão Estratégica
A informação é um elemento fundamental para as 
tomadas de decisão dentro de uma organização. É preciso 
valorizar todos os tipos de informação, pois cada uma servirá 
de apoio a tomadas de decisões diferentes. Assim, qualquer 
dado que puder ser manipulado e registrado deve ser realizado 
de forma adequada, assegurando veracidade e proporcionando 
confiabilidade a quem o utilizar. Deste modo, existem sistemas 
próprios que permitem isso acontecer, garantindo tomadas 
de decisões assertivas.
Sistemas deinformações1
 
 
Definição de sistemas de informação
Segundo Oliveira (1999), um sistema é um conjunto de 
partes integrantes que dependem umas das outras, formando 
um todo unitário, apresentando determinado objetivo e 
efetuando determinada função. Trazendo essa definição 
para um sistema tecnológico de informação, trata-se de um 
conjunto de meios com as funções de coleta, processamento, 
armazenamento, transmissão e disseminação de dados que 
representam informações importantes para todos os usuários 
desse sistema, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1: Sistema de informação.
Fonte: SILVA (2017).
Os dados que são introduzidos no sistema são de grande 
utilidade para todos os usuários, ou seja, para todos os 
colaboradores da empresa, a partir do momento em que se 
transformam em informações. Para Oliveira (1999), dado é 
um elemento bruto que não leva à compreensão de algum fato 
ou situação, ou seja, um dado bruto pode ser transformado 
em uma informação útil ao ser processado por um sistema de 
informação adequado.
Deste modo, os dados, transformados em informações 
úteis, permitem melhores e mais ágeis tomadas de decisão 
por parte da alta administração e de qualquer usuário. As 
atividades podem ser mais bem gerenciadas, auxiliando 
também o processo de gestão e planejamento estratégico.
Sistema de informação estratégica
Em uma organização, é preciso valorizar todos os tipos 
de informações que possam ser manipuladas, seja através 
de softwares próprios para cada segmento de atividade, 
seja através de sistemas informatizados, pois a informação 
é utilizada em todas as fases do processo decisório, desde o 
planejamento, passando pela execução das ações e finalizando 
no controle das atividades. Portanto, a gestão adequada deste 
recurso pelos membros da alta administração pode ser uma 
ferramenta poderosa para o alcance dos resultados almejados 
e para obter vantagens competitivas no mercado.
Quanto mais informações uma organização obtiver, 
melhores serão as bases para tomadas de decisões assertivas. 
Deste modo, é necessário que as informações sejam as mais 
verídicas possíveis, permitindo que os usuários realizem as suas 
tarefas com base em situações reais. Neste caso, é fundamental 
a utilização de sistemas de informações adequados que 
permitam a manipulação dos dados sempre que necessário − 
por exemplo, o SIG (Sistema de Informações Gerenciais), que 
será apresentado ao longo desta aula.
O sucesso das ações estará diretamente relacionado às 
informações utilizadas. Deste modo, sistemas de informação 
permitem maior agilidade na operação dos dados e informações, 
adequações sempre que a situação exige, assim como a 
minimização de erros, que ocorrem frequentemente quando é 
feito manualmente.
 
 
Outro fator importante que está presente nos 
sistemas de informação é a possibilidade de a 
organização ser vista de uma forma sistêmica, 
permitindo uma maior interatividade entre as 
diversas atividades e os diversos setores.
O resultado disso é uma melhor comunicação entre os 
colaboradores e uma maior eficácia das atividades desenvolvidas, 
em prol do crescimento da empresa.
Referências
OLIVEIRA, Djalma de Pinheiro Rebouças. Planejamento 
Estratégico. São Paulo: Atlas, 1999.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: 
Atlas, 2000.
 
Gestão Estratégica
Segundo Tavares (2000), “um Sistema de Informações 
Gerenciais resulta da combinação de pessoas, equipamentos, 
processos e recursos que, interativamente, segundo uma 
política informacional, tem a função de rastrear, coletar, 
classificar, analisar, congregar, avaliar e distribuir a informação 
oportuna, relevante e adequada para orientar o processo 
decisório”.
Com relação à combinação de pessoas, o SIG permite 
que haja um envolvimento entre os diversos usuários dos 
diferentes setores e atividades em uma organização. O 
resultado disso é uma melhora na comunicação interna, que é 
um dos grandes desafios dos gestores, favorecendo o alcance 
dos objetivos estabelecidos no processo estratégico.
Quanto aos equipamentos, processos e recursos, o 
SIG é uma combinação de todos os recursos disponíveis e 
necessários para que o sistema se torne útil a cada tipo de 
usuário, ou seja, a cada tipo de atividade.
SIG – Sistema de Informações Gerenciais2
 
 
A política informacional é um elemento relevante no 
sentido de proporcionar uma maior intimidade entre as pessoas 
e o uso dos recursos disponíveis. Há a necessidade de orientar 
os usuários com relação ao modo de utilização do sistema no 
que diz respeito a cada tipo de atividade. Esta interação entre 
recursos e pessoas possibilita maior esclarecimento a respeito 
dos objetivos de cada função, resultando em maior:
 ■ Eficiência no manuseamento 
das informações.
 ■ Agilidade.
 ■ Alcance dos resultados almejados.
O rastreamento relaciona-se a mecanismos que permitem 
a identificação de várias fontes e origens das informações. A 
coleta refere-se aos meios que levarão as informações até o 
SIG. A classificação é a categorização das informações. Analisar 
está relacionado à:
 ■ Identificação da veracidade.
 ■ Autenticidade.
 ■ Pertinência das informações. 
A congregação corresponde à integração das informações 
de um modo lógico e coerente para as tomadas de decisões. 
A distribuição está relacionada a como as informações 
serão disponibilizadas para cada usuário, conforme as reais 
necessidades da empresa no processo decisório.
Assim, o oportuno relaciona-se ao tempo em que as 
informações são disponibilizadas aos usuários, ou seja, a 
agilidade na disponibilidade das informações também contribui 
para tomadas de decisão mais eficientes. Quanto ao relevante, 
refere-se à importância da informação para determinado 
momento e necessidade. E o adequado corresponde à 
quantidade ou ao volume de informações relacionadas às reais 
necessidades daquele momento.
Observando esses conceitos, é possível 
compreender que o termo “gerencial” da sigla 
SIG remete à essencialidade desse sistema 
para o processo gerencial das estratégias. 
empresariais.
Trata-se se um sistema fundamental para a execução das 
tarefas da organização e para o seu monitoramento, podendo ser 
adequado sempre que necessário para o alcance dos objetivos 
empresariais. A Figura 1 representa o funcionamento do SIG:
Usuários Gerentes
Dados
SIG Informações Relatórios
Tomada
de decisão
Figura 1: SIG.
Fonte: SILVA (2017).
 
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Uma boa relação entre os gestores e os sistemas 
informacionais possibilita uma maior organização de:
 ■ Ideias.
 ■ Ações
 ■ Controle em todas as etapas do processo de planejamento estratégico. 
O futuro da organização depende desse relacionamento. 
Um adequado sistema informacional torna-se fundamental para 
o sucesso das ações planejadas pelos gestores. O desempenho 
dos colaboradores, em geral, torna-se melhor, e a qualidade 
das atividades executadas aumenta.
Outras duas ferramentas de grande importância na gestão 
estratégica que podem ser citadas e que complementam o 
SIG, para o caso da relação de mecanismos de transmissão 
de dados do ambiente interno e externo, são:
 ■ CRM.
 ■ ECR.
 ■ CRM
CRM representa as iniciais de Customer Relationship 
Management, e significa Gestão de Relacionamento com 
o Cliente. Refere-se à transmissão de dados do ambiente 
interno e externo, captando informações ambientais 
relacionadas a clientes atuais e potenciais, o que permite 
à organização uma melhor gestão e interação com seus 
clientes, antecipação de suas necessidades e desejos, 
otimização da rentabilidade e aumento das vendas, além 
de assertividade de suas campanhas de captação de 
novos clientes.
 ■ ECR
ECR representa as iniciais de Efficient Consumer 
Response, e significa Resposta Eficiente ao Consumidor. 
Promove, no ambiente interno, uma resposta rápida 
e eficiente, por parte da empresa, às demandas de 
relacionamento com o objetivo de geração de valor 
no curtíssimo prazo, oferecendo