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CAPÍTULO 3
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA 
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
PROF. REGINALDO ALVES NOGUEIRA.
Na perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Reconhecer as principais ferramentas e técnicas em gestão de processos, 
analisando os seus recursos mais importantes.
 Explicar o emprego de fl uxograma, matriz, gráfi co, BSC e BPM/BPMN como 
ferramentas/técnicas relevantes no gerenciamento de processos.
 Realizar a aplicação adequada das ferramentas/técnicas relevantes para o 
gerenciamento de processos em uma organização.
 Fazer a correlação da função das ferramentas quanto à sustentação 
 e aplicabilidade.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Mais uma etapa vencida, prosseguimos nos estudos sobre os processos 
nas organizações. E agora, nesse terceiro capítulo, vamos estudar as principais 
ferramentas e técnicas de mapeamento e modelagem de processos consagrados 
no mercado.
Dentre as muitas disponíveis às organizações em geral, mencionaremos os 
Fluxogramas, algumas Matrizes, Gráfi cos, o Balanced Scorecard (BSC) e, por 
último, o Business Process Management (BPM/BPMN), dando destaque às suas 
principais funções e modelagem para processos organizacionais.
Bons estudos!!
FLUXOGRAMAS
Fluxogramas!! Creio que pelo menos uma pequena ideia do que seja isso 
você tem em mente, ou talvez já tenha ouvido alguém falar... E não se preocupe!! 
Vai ser muito fácil e interessante conhecer um pouco sobre essas valiosas 
ferramentas e técnicas. Let’s go!!
Inúmeras ferramentas e técnicas são aplicadas em estudos na gestão 
de processos. Entretanto, quando se faz a opção por uma delas, o fator mais 
relevante nessa hora é que, ao escolher uma, a exigência maior será o domínio 
de saber usá-la, dominar o seu know-how e aplicá-la conforme o contexto e 
necessidades da organização. 
E para começarmos, vamos conhecer a utilização e vantagem do fl uxograma. 
Então vamos lá!
a) Gráfi co universal: fl uxograma
A primeira ferramenta a ser vista, e talvez a mais conhecida, é o fl uxograma. 
Um dado interessante dessa ferramenta é que ela nos permite compreender as 
inter-relações de variáveis, por exemplo, pessoas, processos, sistemas, eventos, 
resultados, entre outros, em um formato de detalhes bastante diversifi cado. 
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
“Existem vários 
tipos de gráfi cos, 
mas o gráfi co de 
processamento, por 
excelência, para 
trabalhos de análise 
administrativa, é 
o fl uxograma, um 
gráfi co universal, 
que representa o 
fl uxo ou a sequência 
normal de qualquer 
trabalho, produto ou 
documento”.
O conceito mais genérico e aceito pela maioria dos pensadores do ramo 
de gestão de negócios é que os fl uxogramas são verdadeiros diagramas (ou 
representações gráfi cas) e possuem a função de tornar claro o entendimento – 
de modo mais simples e prático – dos processos que envolvem as organizações. 
Desse modo, ao desenvolvê-lo é importante atentar para o conteúdo e a estética, 
pois deve ser compreensível e agradável para todos.
Segundo Cury (2016, p. 340), “existem vários tipos de gráfi cos, 
mas o gráfi co de processamento, por excelência, para trabalhos de 
análise administrativa, é o fl uxograma, um gráfi co universal, que 
representa o fl uxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, 
produto ou documento”.
Um resumo sintético do que é um fl uxograma, para maiores 
esclarecimentos, nos é dado no Quadro 11.
Quadro 11 - Visão geral de um Fluxograma
Visão geral: Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um 
conjunto simples de símbolos para operações, decisões e outros elementos de 
processo. A notação para o mapeamento de fl uxo mais comum foi aprovada como 
um padrão ANSI em 1970 para representar fl uxos de sistemas. Outras notações 
de fl uxogramas têm sido utilizadas por engenheiros industriais específi cos. São 
usados para descrever o fl uxo de materiais, papéis e trabalho ou a colocação 
de máquinas, análise de saídas e entradas em centros de expedição.
Tipos de símbolos Principais características
• Símbolos de início e fi m representados por 
retângulos arredondados geralmente contendo a 
palavra "início" ou "fi m", ou outra frase sinalizando 
o começo ou término de um processo, como 
"submeter consulta" ou "receber produto".
• Setas provenientes de um símbolo e 
terminando em outro, indicando que o controle 
passa de um símbolo para o próximo.
• Passos de processamento 
representados como retângulos.
• Entradas e saídas representadas 
por paralelogramos.
• Condição ou decisão representada como losango, 
geralmente contendo teste de sim/não ou 
verdadeiro/falso. Esse símbolo é único, na medida 
em que possui duas setas saindo, geralmente a 
partir da extremidade inferior e extremidade direita, 
uma correspondente a sim ou verdadeiro e uma 
correspondente a não ou falso. As setas devem ser 
rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, 
mas é normalmente um indicativo claro de que uma 
decisão complexa está para ser tomada, caso que 
pode necessitar ser mais detalhado ou substituído 
por um símbolo de "processo predefi nido". 
 Usado com ou sem raias.
 Muitas variações para 
diferentes propósitos. 
 Conjunto central simples 
de símbolos.
 Precursor de notações 
modernas.
Quando usar
• Para capturar rapidamente 
um fl uxo de processo para 
compartilhar, onde os detalhes 
não exigem documentação.
• Para começar um projeto 
de modelagem em que não 
haja fi nanciamento disponível 
para ferramentas com 
recursos mais completos.
• Para desenvolver 
diagramas detalhados 
para uso em codifi cação 
tradicional de sistemas.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Vantagens Desvantagens
 Bem entendido por engenheiros 
de software e de sistemas.
 Em alto nível, ajuda a criar consenso.
 Adequado para ilustrações 
de "caminhos felizes".
 Aprendizado rápido.
 Suportado por ferramentas de baixo 
custo, incluindo ferramentas gráfi cas 
de uso geral e de visualização.
 Apesar da infl uência dos 
padrões ANSI, existem 
muitas variações.
 Pode ser impreciso 
quando usado para 
descrever processos 
complexos de negócio.
 Objetos não têm um conjunto 
de atributos descritivos.
 Modelos construídos são 
"planos", exigindo o uso de 
símbolos de conexão para 
mostrar onde segmentos 
de processo continuam.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 82-84).
Agora vamos visualizar dois exemplos de fl uxogramas para ilustrar os 
símbolos mais utilizados. Ressalto que a forma de sua aparência pode variar de 
acordo com a organização. 
O fl uxograma a seguir mostra os principais símbolos básicos, e são os 
mais utilizados no dia a dia de muitas organizações, principalmente nas de porte 
pequeno com pouca necessidade de pormenorização de seus processos.
Figura 20 - Exemplo de Fluxograma com Símbolos Básicos
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013, p. 84).
Vemos que a quantidade de ações no processo é pequena e, por isso 
mesmo, é mais simples. Este fl uxograma foi adaptado utilizando o software da 
Microsoft Excel.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Nestes links veja os vídeos e conheça formas práticas de fazer 
um fl uxograma:
Fluxograma: mais um diagrama para aprender melhor - <https://
www.youtube.com/watch?v=SKDfl WcQ5dc>.
Como montar um fl uxograma no Excel - Domine o Excel - 
<https://www.youtube.com/watch?v=u2EHFbyHdkY>.
O fl uxograma da fi gura seguinte foi desenvolvido utilizando também ferramenta 
computacional. E você irá encontrar diversas outras ferramentas para serem 
utilizadas na modelagem de processos. Existem vários softwares específi cos para 
desenvolver fl uxogramas, disponíveis de forma gratuita, e entre os mais utilizados 
temos: SmartDraw e Microsoft Visio (que teminteração com Word, Excel e 
PowerPoint). Veja o próximo exemplo!
Figura 21 – Exemplo de fl uxograma: Segregação dos resíduos químicos
Fonte: FEAM (2008, p. 51).
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O fl uxograma da fi gura acima tem como base informações da NBR 10.004 
da ABNT, e nos mostra dados para auxiliar na classifi cação para segregar 
resíduos químicos.
Você verá que, conforme a complexidade da organização, os fl uxogramas 
refl etirão em maiores detalhamentos e uma quantidade mais expressiva de ações.
Os fl uxogramas colocam em evidência, por meio de símbolos, a 
origem, processamento e destino da informação. Desses símbolos, 
alguns já foram consagrados nos meios organizacionais, mas outros 
ainda carecem de maiores embasamentos. No entanto, ressalto que, 
apesar desse pormenor, a maioria dos símbolos já é bem aceita por 
quem faz uso deles. (CURY, 2016)
Os fl uxogramas 
colocam em 
evidência, por 
meio de símbolos, 
a origem, 
processamento e 
destino da informação
Há também vários outros símbolos que têm uma adoção menos 
universal. Círculos podem representar caminhos convergentes no 
fl uxograma e terão mais de uma seta de entrada, mas somente 
uma de saída. Alguns fl uxogramas podem ter setas apontando para 
outras setas para representar um processo repetitivo (em tecnologia 
da informação é chamado de loop). Conectores de página são muitas 
vezes utilizados para indicar conexão com outra parte do processo 
continuado em outra página ou tela.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 83).
Destaca-se que apesar da existência desses símbolos já conhecidos, eles 
não são exaustivos, mas apenas exemplifi cativos, pois sempre que o curso das 
atividades do processo evidenciar necessidade, é possível a criação/utilização de 
outros símbolos, bastando que seja elaborada uma legenda explicativa ao fi nal do 
fl uxograma. (CURY, 2016).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
b) Principais vantagens dos fl uxogramas
De forma abrangente, podemos citar as seguintes vantagens dos 
fl uxogramas, conforme Cury (2016):
• Permitir verifi car como funcionam, realmente, todos os com-
ponentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a 
análise de sua efi cácia; 
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mét-
odos descritivos;
• Facilitar a localização das defi ciências, pela fácil visualização 
dos passos, transportes, operações, formulários etc.;
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais 
complexos;
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha 
nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modifi -
cações introduzidas. (CURY, 2016, p. 340-341).
O fl uxograma é uma ferramenta ágil e efi ciente quando se quer uma 
visualização completa dos processos.
Signifi cado de Fluxograma: (1) Tipo de diagrama, 
representação gráfi ca e esquemática, que expressa a solução de um 
problema, ou de um sistema, por meio de símbolos geométricos que 
se relacionam entre si. 
Fonte: Disponível em: <https://www.dicio.com.br/fl uxograma/>. 
Acesso: em 28 abr. 2017.
Signifi cado de Fluxograma: (2) Representação gráfi ca, por 
meio de símbolos geométricos próprios, que apresenta o fl uxo ou a 
sequência normal de um procedimento, problema ou sistema, que 
permite visualizar, por meio de ilustrações, de maneira sintética, as 
diversas etapas de um processo; diagrama de fl uxo.
Fonte: Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/
busca?id=OVW2>. Acesso em 28 abr. 2017.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Um fl uxograma pode possibilitar variadas visões por representação gráfi ca 
do processo, como:
 Visão integrada do processo de trabalho;
 Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho;
 Identifi cação do fl uxo do processo de trabalho, bem como das 
interações entre os subprocessos;
 Identifi cação dos potenciais pontos de controle;
 Identifi cação das oportunidades de melhoria. (BRASIL, 2013, 
p. 27-28).
Numa visão que aborde a melhoria dos processos empresariais, essa 
ferramenta, segundo Cury (2016) proporciona:
• a elaboração de fl uxogramas é uma ferramenta inestimável 
para entender o funcionamento interno e os relacionamentos 
entre os processos empresariais;
• os fl uxogramas têm uma função básica: documentar um pro-
cesso para que se possa identifi car áreas que precisam ser 
aperfeiçoadas;
• a elaboração de um fl uxograma cria uma disciplina mental. 
Comparar um fl uxograma com as atividades do processo real 
irá destacar aquelas áreas em que as regras ou políticas não 
são claras, ou estão sendo até desobedecidas. Começam a 
aparecer as diferenças entre a forma como uma atividade deve 
ser executada e como ela está sendo executada na realidade;
• bons fl uxogramas facilitam as comunicações entre as áreas 
problemáticas, em função de sua capacidade de esclarecer 
casos complexos. (HARRINGTON, 1993 apud CURY, 2016, p. 
341, grifo nosso).
Nos dias atuais, para aquelas organizações que ainda convivem com uma 
constante cobrança em meio à concorrência acirrada pela necessidade de processos 
bem defi nidos, os fl uxogramas são uma importante ferramenta de gestão para 
apaziguar estas intempéries e melhorar o entendimento do processo, os registros, a 
comunicação e, consequentemente, dar maior know-how para o gerenciamento. 
c) A importância de roteiro para elaborar fl uxogramas
Os gráfi cos de processamentos nos permitem a visualização de uma situação 
real, trazida do mundo das ideias e colocada no mundo concreto e material. Isso 
faz com que o que está sendo desenhado nele deve ser o que realmente é feito, e 
não o imaginário de alguém, ou como gostaria que fosse.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Na elaboração de um fl uxograma, o primeiro passo a ser dado é a realização 
de pesquisas minuciosas nas unidades da organização que estão sendo 
analisadas, colhendo o máximo de informações que transcrevam o trabalho 
que desenvolvem - começando com o operador inicial e fi nalizando com o 
último envolvido nessa atividade, sem deixar de mencionar todos os formulários 
pertinentes ao seu processo (CURY, 2016).
As principais ações de um roteiro para elaborar e analisar um fl uxograma 
estão descritas nas seguintes fases: 
 Comunicação.
 Coleta de dados.
 Fluxogramação.
 Análise do Fluxograma.
 Relatório da análise.
 Apresentação do trabalho. (CURY, 2016, p. 341-343).
Segundo Cury (2016), após essa coleta de informações junto às unidades 
em análise:
A exposição dos métodos atuais e propostos deve ser clara e 
objetiva. O analista deve apresentar o tipo de fl uxograma que 
mais se adéqua à natureza do trabalho, sendo mais utilizáveis o 
administrativo ou de rotinas de trabalho – para análise e raciona-
lização de fl uxos de trabalho, de formulários etc. – e o global ou 
de coluna – para exposição dos novos sistemas ou rotinas, prin-
cipalmente os muito extensos (CURY, 2016, p. 343, grifo nosso).
Em sequência a essa fase de apresentação é interessante comentar que 
os fl uxogramas podem ser desenvolvidos com o uso de: a) gabaritos (modelo de 
fl uxograma, que inclui muitos símbolos) para que seja descrito o fl uxo da rotina de 
trabalho; b) papel e lápis; c) ferramenta computacional (proporciona maior praticidade 
e fl exibilidade para desenvolver bons fl uxogramas). O quadro a seguir mostra detalhes 
dos principais tipos de fl uxogramas utilizados, a título de exemplifi cação.
Quadro 12 – Principais Tipos e Características de Fluxograma
PRINCIPAIS TIPOS 
DE FLUXOGRAMA CARACTERÍSTICAS
Fluxograma Vertical
É o mais utilizado para identifi car as rotinas existentes 
num setor de trabalho qualquer. O formulário adotado 
permitirá que o analista, no momento em que está 
fazendo o levantamento e anotando os eventos 
no campo adequado, simplesmente escureça 
os símbolos impressos, segundo a natureza da 
atividade identifi cada,bastando, para completar 
o gráfi co, a ligação dos símbolos escurecidos.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Fluxograma Administrativo 
ou de Rotinas de Trabalho
Esse tipo de fl uxograma utiliza-se dos mesmos 
símbolos do fl uxograma vertical, mas tem a vantagem 
de poder ser elaborado com a adoção de alguns 
recursos técnicos que permitem uma apresentação 
mais compreensível da rotina, facilitando, assim, 
sua análise e posterior racionalização.
O fl uxograma administrativo, por sua ampla visão do 
sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por 
mais complexo que seja, possa ser subdividido em 
elementos simples, facilitando o estudo de cada item 
individual, de maneira conveniente, sem que se fi que 
perdido na imensidão de detalhes que o constituem, 
principalmente nos sistemas de alta complexidade, 
constituídos de diversas e variadas rotinas.
Fluxograma Global 
ou de Colunas
Esse fl uxograma recebe esse nome pela visão 
global que oferece do fl uxo de trabalho e também 
porque os órgãos aparecem no fl uxo sob a forma 
de colunas. A utilização desse fl uxograma é mais 
apropriada para se transmitir o fl uxo de trabalho 
para toda a organização. Assim, o analista, após 
proceder ao levantamento da rotina, com a adoção 
do fl uxograma vertical, elabora o administrativo 
ou global, para análise e, após a racionalização, 
estabelece o sistema ideal, desenhando o fl uxograma 
global, de melhor entendimento para os usuários. 
O fl uxograma global é desenhado em formulário 
A-3 (29,7 x 42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
Fonte: Elaborado a partir de Cury (2016, p. 344-351, grifo nosso).
Temos várias informações com o fl uxograma, e isso tudo com a máxima 
clareza e simplicidade, para maior e melhor entendimento do gráfi co.
Os fl uxogramas são, em síntese, representações gráfi cas, ou verdadeiros 
diagramas, e possuem a função de tornar claro, de maneira simples e prática, 
o entendimento dos processos que envolvem as organizações. Na fi gura 
seguinte podemos visualizar maiores detalhes dos principais ícones de um 
fl uxograma. Acompanhe!
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 22 - Principais ícones de um Fluxograma
Fonte: Ferreira (2016, p. 96).
Para visualizar inúmeros modelos de forma detalhada dos tipos de 
fl uxogramas e maneira de preenchimento manual, sugiro a leitura da 
obra Organização & Métodos: uma visão holística (2016), de Antonio 
Cury, 9ª edição, Editora Atlas. Esta temática encontra-se principalmente 
no capítulo 11, intitulado de “Gráfi cos de Processamento”.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Agora é possível termos uma ideia geral destes componentes (símbolos) e já 
podemos utilizar na construção de novos fl uxogramas.
 
A fi gura a seguir mostra outro exemplo prático de fl uxograma aplicado em um 
estabelecimento industrial (desenvolvido por aplicativo de software, ou seja, sem 
qualquer gabarito de preenchimento manual).
Figura 23 - Fluxograma da Richards Furniture Company
Fonte: Hurt (2014, p. 102).
E para quem quer aprofundar mais seus conhecimentos veja 
ainda o Guia Prático para Elaboração de Fluxograma (2009), 
de Elisandro Longo, 1ª edição, Editora Brasiliano. A obra busca 
demonstrar o processo da elaboração de fl uxogramas, conceitos, o 
emprego e sua simbologia. O livro possui 12 capítulos e é bastante 
indicado para os profi ssionais de segurança pública e privada, 
gestão de riscos no transporte de carga, auditores, peritos e para os 
profi ssionais que trabalham com processos.
No fl uxograma da fi gura acima é possível visualizar as diversas interações 
existentes de variados processos, desde o vendedor até a gerência e do 
ambiente interno ao externo. Mas para fi xar bem nosso aprendizado, aprecie os 
vídeos sugeridos!
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Veja formas bem simples de fazer e apresentar um fl uxograma:
E aí? O que é Fluxograma?: <https://www.youtube.com/
watch?v=E9GgEyajeOE>.
Como Construir Fluxogramas pelo BizAgi: <https://www.youtube.
com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
Modelando um Processo simples no BizAgi: <https://www.
youtube.com/watch?v=KnfPB06pZbc>.
d) Elaboração de fl uxograma
Na elaboração de um fl uxograma, o mapeamento de processo é 
uma das técnicas mais comuns, porque esboça, em forma de gráfi cos, 
um processo existente ou um que se está tencionando criar, e identifi ca 
toda a sequência das atividades desenvolvidas por meio de símbolos, 
linhas e palavras. (HARRINGTON, 1993). 
Nesse aspecto de mapeamento de processos por gráfi cos, há 
vantagens da visualização mais rápida e mais fácil da sequência das 
atividades e de como elas se ajustam umas às outras. Há também a 
vantagem de manter disciplinada a forma de raciocínio das equipes 
envolvidas e põe em maior evidência a discrepância entre a maneira 
como são feitas e como deveriam ser feitas as atividades. Dado que há 
processos complexos, não se pode representá-los com um fl uxograma 
simples, apesar das defi nições de fl uxograma serem simples. Grande 
parte dos processos reais/concretos não é simples; pelo contrário, é de grande 
complexidade, o que faz surgir com muita urgência a adoção de ferramentas 
capazes de dar suporte na compreensão completa e abrangente desses processos.
Na elaboração de 
um fl uxograma, o 
mapeamento de 
processo é uma 
das técnicas mais 
comuns, porque 
esboça, em forma 
de gráfi cos, um 
processo existente 
ou um que se 
está tencionando 
criar, e identifi ca 
toda a sequência 
das atividades 
desenvolvidas por 
meio de símbolos, 
linhas e palavras.
Assista ao vídeo indicado no link <https://www.youtube.com/
watch?v=o2tZ1Y9e97E> (Mapeamento de Processo é a mesma coisa que 
Fluxograma?) para maior entendimento do assunto estudado até agora.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
e) Criando e elaborando fl uxograma com software BizAgi
Como vivemos em plena era tecnológica, existem disponíveis 
no mercado aplicativos de softwares para a criação/elaboração de 
fl uxogramas bem específi cos. Um desses softwares que pode ser 
usado para o desenvolvimento de fl uxogramas é o “BizAgi”. Seu uso 
é livre (economicidade) e reconhecido pela organização internacional 
que certifi ca e divulga práticas e softwares de gestão por processos, 
cuja sigla é OMG (Object Management Group). Este software é uma ferramenta 
utilizada no mapeamento de processos que modela com notação BPMN. O 
módulo de modelagem é separado, que é livre (free), já o módulo servidor, que 
executa o processo, é pago.
Existem disponíveis 
no mercado 
aplicativos de 
softwares para a 
criação/elaboração 
de fl uxogramas bem 
específi cos.
O Object Management Group® (OMG®) é um consórcio de 
normas internacionais, de associação aberta, não padronizado, 
fundado em 1989. Os grupos de trabalho da OMG desenvolvem 
padrões de integração empresarial para uma ampla gama de 
tecnologias e uma gama ainda maior de indústrias. Os padrões de 
modelagem da OMG, incluindo a Unifi ed Modeling Language® (UML®) 
e a Model Driven Architecture® (MDA®), possibilitam um design visual 
poderoso, execução e manutenção de software e outros processos. 
A OMG dedica-se a reunir seus membros internacionais de usuários 
fi nais, fornecedores, agências governamentais, universidades e 
instituições de pesquisa para desenvolver e revisar esses padrões à 
medida que as tecnologias mudam ao longo dos anos.
Fonte: Disponível em: <http://www.omg.org/gettingstarted/
gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 20 maio 2017.
O software “BizAgi” utiliza uma notação gráfi ca padrão de modelagem em 
conformidade com o BPMN (Business Process Modeling Notation), que oferece 
simbologia simples para modelagem de processos organizacionais.
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Ressalto que para realizar umamodelagem mais avançada é necessário que 
a organização tenha um nível maior de maturidade em gestão de processos, pois 
quando aumenta o nível de complexidade dos símbolos pode haver difi culdades 
no entendimento por parte de alguns usuários e ocasionar certos entraves durante 
o desenvolvimento da modelagem. Para evitar estes transtornos é aconselhável 
adaptar a notação BPM, utilizando uma simbologia mais básica e posteriormente 
ir aplicando outras mais avançadas conforme o nível de aprendizagem for se 
consolidando. Simples ou complexa, a ferramenta fl uxograma se adapta a 
qualquer organização.
Agora vamos para a academia do conhecimento!! Precisamos estar em 
forma. Let’s go!
Atividade de Estudos:
1) São verdadeiros diagramas e possuem a função de tornar claro 
o entendimento - de modo mais simples e prático, dos processos 
que envolvem as organizações. É um tipo de diagrama, que 
possui representação gráfi ca e esquemática, expressa a solução 
de um problema, ou de um sistema, por meio de símbolos 
geométricos que se relacionam entre si. O texto identifi ca:
a) Processo Crítico
b) Software
c) Registro
d) Organização
e) Fluxograma
2) Conforme enunciado a seguir, identifi que a questão com V 
(verdadeiro) ou F (falso):
a) ( ) O fl uxograma global é desenhado em formulário A-3 (29,7 x 
42,0 cm) e depois reduzido para A-4.
b) ( ) Os fl uxogramas podem ser desenvolvidos (desenhados) 
apenas na forma manual ou através de formulário.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
3) Identifi que as principais etapas que devem ser realizadas na 
elaboração de fl uxograma.
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MATRIZES
De forma semelhante a fl uxogramas, as matrizes são ferramentas que 
auxiliam na compreensão de sequência das atividades de uma unidade 
organizacional. Há inúmeras matrizes. Veremos alguns exemplos das mais 
aplicadas à gestão de processos, a seguir.
a) Matriz SIPOC
A matriz SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Sutputs e Customers) é uma 
ferramenta que visa melhoria contínua nos procedimentos do processo - 
resume as entradas e saídas de um ou mais processos em forma de matriz e 
tabula as informações e seus procedimentos. Sua ênfase está na colocação das 
necessidades do cliente acima de tudo. (VICENTE, 2010). Observe o Quadro 13, 
a seguir, com visualização dessa matriz.
Quadro 13 – Principais Características da Matriz SIPOC
MATRIZ SIPOC
Componentes Características dos componentes
Suplliers Fornecedores  Aqueles que fornecem as entradas.
Inputs Entradas/Insumos  O que entra no processo para ser processado como: documentos, materiais etc.
Process Processos  A atividade de transformação que, aplicada a uma entrada, vai gerar uma saída.
Outputs Saídas/Resultados  Resultado de um processo de transformação.
Consumers 
or customers
Consumidores 
ou Clientes
 Clientes do processo, podendo incluir 
outras partes interessadas.
Fonte: Elaborado a partir de FNQ (2017, p. 16).
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 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Esse quadro nos permite ter uma noção de como a matriz é formada, com 
visualização global do processo dos seus respectivos campos (FNQ, 2017).
O quadro seguinte mostra de modo detalhado as principais particularidades 
de uma matriz SIPOC. 
Quadro 14 - Visão geral de uma matriz SIPOC
Visão geral: S.I.P.O.C. é uma sigla para Supplier, Input, Process, Output e Customer. 
É um estilo de documentação de processos utilizado em Lean Six Sigma. Não há 
padrão ou conjunto de notação preferida e essa técnica pode ser aplicada por meio do 
preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla. O modelo SIPOC 
é aplicado com mais frequência em situações em que é necessário obter um consenso 
sobre quais aspectos de um processo devem ser estudados.
Principais características Quando usar
• Arranjo simplifi cado em uma tabela.
• Textos ou elementos de notação 
bem entendidos podem ser 
utilizados para preencher as 
colunas da tabela.
 Em iniciativas de melhoria de processo.
 O exercício de nomear entidades em cada 
coluna pode acelerar a modelagem detalhada 
em outra ferramenta.
 Para obtenção de consenso inicial sobre 
o escopo do projeto de modelagem de 
processo.
 Quando é preciso analisar o volume de 
entradas no processo e os produtos que ele 
entrega, permitindo identifi car gargalos e o 
valor agregado ao próximo processo.
Vantagens Desvantagens
 Rápido.
 Simples.
 Requer somente um modelo em 
uma planilha ou um documento 
em um processador de texto.
 Baixo potencial para aprofundar captura, 
desenho ou análise.
 Pode atrasar a adoção de um método mais 
poderoso.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 94-95).
A grande vantagem da matriz SIPOC é a visão que ela proporciona 
à organização de estar atenta aos desejos de seus clientes.
• Modelo SIPOC Simplifi cado
Ao elaboramos uma matriz SIPOC simplifi cada, teremos a possibilidade de 
entender o início e o fi m de cada processo mapeado, antes que os fl uxogramas 
de atividades sejam feitos. Também há a possibilidade de incorporarmos os 
requisitos dos clientes (interfaces) nos fl uxos a serem desenvolvidos. As fi guras 
seguintes retratam um pouco dessa inter-relação de forma exemplifi cada.
A grande vantagem 
da matriz SIPOC 
é a visão que ela 
proporciona à 
organização de estar 
atenta aos desejos 
de seus clientes.
99
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 15 – SIPOC: Requisitos do processo x Requisitos do cliente
Fonte: FNQ (2017, p. 5).
Esse procedimento simplifi ca a elaboração do fl uxograma propriamente dito, 
pois já permite uma noção das atividades a serem mapeadas no fl uxograma.
Quadro 16 – Exemplo prático de uma matriz SIPOC 
com vários setores e processos 
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 96).
A matriz SIPOC dá o suporte para o desenvolvimento de melhorias.
A matriz SIPOC dá 
o suporte para o 
desenvolvimento de 
melhorias.
100
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Assista ao vídeo caso queira conhecer mais da aplicação do 
SIPOC nestes links:
O que é SIPOC: <https://www.youtube.com/watch?v=6P1
 JZ5EKofI>.
Mapeamento de processos com SIPOC: cenário atual ‘as-is’: 
<https://www.youtube.com/watch?v=RriYW0L1_WQ>.
b) Matriz G.U.T
A matriz G.U.T. é uma ferramenta que possibilita dar prioridade ao 
enfrentamento dos problemas, pois ela esclarece quais serão as atividades 
prioritárias a serem executadas. (DAYCHOUM, 2016).
O signifi cado de G.U.T se refere a Gravidade, Urgência e 
Tendência detectados em cada problema.
 Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, re-
sultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em 
longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para 
resolver o problema.
 Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação 
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do 
problema. (DAYCHOUM, 2016, 1886-1894, grifo nosso).
 A grande vantagem em se utilizar essa ferramenta é que ela 
auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da 
instituição, tornando possível priorizar as ações para correção 
desses problemas, levando-se em consideração a gravidade, 
a urgência e a tendência de cada um. (BRASIL, 2013, p. 49).
O signifi cado de 
G.U.T se refere a 
Gravidade, Urgência 
e Tendência 
detectados em cada 
problema.
Matriz G.U.T.
Considerada uma ferramenta administrativa para identifi car, 
observar, analisar e buscar soluções para os problemas e desafi os 
da organização, a Matriz G.U.T busca priorizar os problemas de 
maneira a tratar os de maior impacto antes que os demais. É uma 
101
FERRAMENTASE TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de 
uma instituição, e se mostra bastante efi caz, apesar da simplicidade 
no desenvolvimento e manutenção.
Fonte: Brasil (2013, p. 49).
O quadro a seguir pode ser útil como parâmetro para a atribuição dos pontos 
(BRASIL, 2013, p. 49).
Quadro 17 - Signifi cado da pontuação da Matriz de G.U.T.
Fonte: Brasil (2013, p. 49).
Observe, no Quadro 17, que conforme aumenta o valor da pontuação, 
aumenta também a gravidade do problema, e que já há a indicação das 
consequências dele, caso não seja tomada nenhuma providência para resolvê-lo.
No Quadro a seguir, temos outros formatos para o entendimento dos 
conceitos da Matriz GUT.
Quadro 18 – Exemplo de utilização da Matriz GUT
MATRIZ GUT
Pontos
G U T
G x U x TGravidade
Consequências
se nada for feito.
Urgência
Prazo para tomada 
de decisão.
Tendência
Proporção do 
problema no futuro.
5
Os prejuízos ou 
difi culdades são 
extremamente 
graves.
É necessária uma 
ação imediata.
Se nada for feito, 
o agravamento 
da situação será 
imediato.
5 x 5 x 
5 125
4 Muito grave. Com alguma urgência.
Vai piorar em 
curto prazo.
4 x 4 x 4
64
3 Graves. O mais cedo possível.
Vai piorar em 
médio prazo.
3 x 3 x 3 
27
102
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
2 Pouco graves. Pode esperar um pouco.
Vai piorar em 
longo prazo.
2 x 2 x 2 
8
1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou pode até melhorar.
1 x 1 x 1 
1
Fonte: Daychoum (2016, p. 1895-1896).
Na explicação de Daychoum (2016), podemos classifi car os problemas de 
cada dimensão descrita no Quadro 18, atribuindo uma pontuação que vai de 1 
a 5, em ordem decrescente, para a implementação de melhorias no processo. 
Os responsáveis por esse tipo de análise devem ser aqueles envolvidos com 
o processo e os pertencentes ao grupo de melhorias, para que haja melhor 
estabelecimento de priorização na resolução dos problemas.
A análise deve ser feita por todas as pessoas envolvidas no 
processo, lembrando que deve haver consenso entre os mem-
bros do grupo. Após atribuída a pontuação, pode-se somar ou 
multiplicar as variáveis de Gravidade, Urgência e Tendência 
(GUT) para achar o resultado.
Os problemas deverão ser priorizados de acordo com os pon-
tos obtidos: aqueles que apresentarem uma maior pontuação 
serão os que se deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão 
os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem 
piores. (BRASIL, 2013, p. 49).
Deste modo, para existir consenso do grupo é muito importante 
que a análise seja realizada por todos os envolvidos no processo. 
Temos, nas tabelas seguintes, outros detalhamentos.
Para existir consenso 
do grupo é muito 
importante que 
a análise seja 
realizada por todos 
os envolvidos no 
processo.
Quadro 19 - Matriz GUT: Defi nição de prioridades de ação
MATRIZ GUT
Processos: Defi nição de prioridades de ação.
Atividades G U T G x U x T Prioridades
Telefonar para Gerente A, perguntando se 
pode ceder um equipamento para Colaborador 
A terminar a atividade.
5 5 4 100 2
Entrar em contato com o cliente para avisar 
que o trabalho está atrasado. 5 5 5 125 1
Verifi car lista de pessoal em "stand by", para saber 
quem poderá assumir a tarefa, em duas semanas 
de Colaborador B que está com uma forte gripe.
3 3 1 9 4
Colaborador C está com a tarefa atrasada. 
Tomar providências para resolver o problema, 5 3 5 75 3
Marcar reunião presencial com toda a equipe 4 3 3 24 5
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
103
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O detalhe aqui é que as ações são bem rotineiras ao ambiente da organização, 
com seu grau (maior ou menor) de gravidade a infl uenciar seus processos.
Quadro 20 - Matriz GUT: Processo de compras
MATRIZ GUT
Processos: Processo de Compras
Problemas G U T G x U x T Prioridades
Atraso na liberação de créditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores 
nas licitações 4 4 3 11 2
Atraso na liberação de recursos fi nanceiros 4 4 3 10 3
Especifi cações de materiais imprecisas 4 4 3 9 4
Fonte: Daychoum (2016, p. 1901-1902).
Os exemplos vistos até aqui sobre essa matriz não são taxativos, mas 
apenas para termos noção do uso dessa ferramenta. Seu ambiente diário é uma 
planilha eletrônica, e pode ser criada a critério do usuário. 
c) Matriz S.W.O.T.
Também temos a matriz S.W.O.T. como ferramenta de melhoria nos 
processos. E à semelhança das demais ferramentas, seus conceitos nos são 
repassados por alguns autores. 
Para Tarapanoff (2001, p. 208), a matriz SWOT é uma ferramenta de 
planejamento utilizada para realizar análise de ambiente interno e externo de 
uma organização ou empresa, investigando as variáveis: forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. Machado (2008, p. 37) afi rma sobre essa matriz:
[...] uma análise Swot. O termo deriva de quatro palavras em 
inglês: opportunities, thereats, strenghts, weaknesses. Tra-
ta-se de identifi car as oportunidades e ameaças (no contexto 
externo à empresa), bem como pontos fortes e pontos fracos 
(no contexto interno da empresa).
Uma variável externa (incontrolável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "oportunidade". Uma variável ex-
terna (incontrolável) que seja considerada desfavorável [...] é 
chamada de "ameaça".
Uma variável interna (controlável) que seja considerada fa-
vorável [...] é chamada de "ponto forte". Uma variável interna 
(controlável) que seja considerada desfavorável [...] é chama-
da de "ponto fraco". (MACHADO, 2008, p. 37, grifo nosso).
104
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Essa ferramenta de análise se destina a verifi car as variáveis internas e 
externas que mais afetam a organização, procurando mantê-la em bom equilíbrio 
no meio em que vive.
Assista aos vídeos para conhecer mais das aplicações da Matriz 
Swot nos links seguintes:
- Análise SWOT: <https://www.youtube.com/watch?v=7-
6N4KqSLGI>.
- Análise SWOT (FOFA): <https://www.youtube.com/
watch?v=JKmrTOGGVx8>.
- Gestão - Análise SWOT no Excel: <https://www.youtube.
com/watch?v=krRCNaCXUGs>.
- Análise SWOT: da teoria à prática - Palestra LUZ: <https://
www.youtube.com/watch?v=YyC4mc-dnLo>.
- Videoaula Análise SWOT: <https://www.youtube.com/
watch?v=BB32ItNTxg0>.
- BASE Administração - Matriz SWOT: <https://www.youtube.
com/watch?v=LzNRu-xb57A>.
- Matriz SWOT na Prática: <https://www.youtube.com/
watch?v=cYG7_LfOCOw>.
Alguns pontos a considerar na parte das "oportunidades" são descritos no 
quadro a seguir.
Quadro 21 - Valores de análise das oportunidades 
• Descrição 
do Impacto
 Qual o impacto dessa oportunidade diretamente sobre 
a organização? (análise descritiva do impacto).
• Prazo
 Qual o prazo de ocorrência dessa oportunidade? 
Conforme classifi cação a seguir:
- Nota 2 = oportunidade prevista para o 
curto prazo (em até 24 meses).
- Nota 1 = oportunidade com ocorrência prevista 
para o longo prazo (mais de 24 meses).
105
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
• Grau de 
impacto
 Qual o grau de impacto da oportunidade sobre a 
organização? Conforme classifi cação a seguir:
- Nota 3 = oportunidade com probabilidade de 
alto impacto sobre a organização.
- Nota 2 = oportunidade com probabilidade de 
médio impacto sobre a organização.
- Nota 1 = oportunidade com probabilidade de 
baixo impacto sobre a organização.
• Nota  Soma dos valores do "prazo" e do "grau de impacto". Quanto maior a nota, melhor a oportunidade.
Fonte: Elaborado a partir de Machado (2008, p. 38).
Da mesma forma, deveremos traçar esses critérios para descrever 
e classifi car as ameaças. Marques (2012) esclarece que a matriz 
S.W.O.T. identifi ca os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades e 
se caracteriza como um curso de ação que almeja levar a organização ao 
atingimento de seusobjetivos. O Quadro 22 mostra detalhes dessa matriz.
A matriz S.W.O.T. 
identifi ca os 
pontos fortes, 
fracos, ameaças e 
oportunidades e se 
caracteriza como 
um curso de ação 
que almeja levar 
a organização ao 
atingimento de seus 
objetivos.
Quadro 22 - Matriz análise interna X análise externa ou confrontação
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
A
ná
lis
e 
 In
te
rn
a
Po
nt
os
 
fr
ac
os Desativação: área de 
risco acentuado
Melhoria: área de 
aproveitamento potencial
Po
nt
os
 
fo
rt
es Enfrentamento: área de risco 
com chances de sucesso
Aproveitamento: área de 
domínio da empresa
Fonte: Ansoff e McDonald (1993 apud MARQUES, 2012, p. 109).
Com base nas informações das oportunidades e ameaças, a organização 
poderá estabelecer estratégias para o gerenciamento dos produtos, seu ciclo de 
vida, bem como todos os demais requisitos que causam impactos em sua atuação 
(MARQUES, 2012).
De acordo com Ricardi (2014), essa matriz é uma lista onde se visualizam os 
aspectos internos e externos, os favoráveis e os desfavoráveis, da organização. O 
quadro seguinte orienta esse entendimento.
106
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Quadro 23 - Análise da matriz SWOT
Favoráveis Desfavoráveis
Internos Forças (Strengths) Fraquezas (Weaknesses)
Externos Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Theats)
Fonte: Ricardi (2014, p. 89).
Essas forças podem ser entendidas como recursos, pois são fontes de 
informações para a organização, no sentido de apontar possíveis riscos à sua 
continuidade como organização (RICARDI, 2014).
Para Brasil (2016, p. 21), “a maneira mais adequada para realizarmos a 
avaliação S.W.O.T. é desdobrá-la em microanálise e macroanálise. A primeira está 
voltada para o ambiente interno e a segunda para o ambiente externo”, conforme 
sequência a seguir:
1) Microanálise (ambiente interno): a) Pontos fortes; b) Pontos fracos.
2) Macroanálise (ambiente externo): a) Oportunidades; b) Ameaças.
O quadro a seguir mostra um exemplo da aplicação da metodologia SWOT.
Quadro 24 - Exemplo consolidado de uma matriz SWOT
Fonte: Brasil (2016, p. 25).
107
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quando a organização consegue ter uma boa análise de seus pontos fortes 
e pontos fracos (análise interna) e de suas oportunidades e ameaças (análise 
externa), ela terá maiores condições de se posicionar mais estrategicamente para 
que continue existindo de forma satisfatória no mundo das organizações.
Hora de movimento... exercite seus conhecimentos!!
Atividades de Estudos:
Na fi nalização desse tópico, é hora de treino mental... nos conceitos 
abordados.
1) Conceitue e identifi que as principais características de:
a) Matriz SIPOC.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Matriz GUT.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) Matriz SWOT.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) A partir dos conceitos apreendidos na questão 1, elabore uma 
matriz simplifi cada de sua escolha para a seguinte situação 
hipotética - um pequeno restaurante situado em uma avenida de 
grande movimentação.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
108
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
GRÁFICOS
Os gráfi cos são representações de dados ou valores números em linhas e se 
destinam à visualização de procedimentos de atividades.
a) Aplicações e benefícios
Nas atividades administrativas, dentro de uma organização, a questão de 
maximizar todos os efeitos das análises e de seus pontenciais pontos processuais 
(métodos, processos) deixa em evidência a necessidade de melhorar as 
apresentações dos eventos (suprimindo relatórios arcaicos e já ultrapassados), 
dando lugar a instrumentos que permitam uma visualização mais organizada e 
sistematizada. (SÁ REGO apud CURY, 2016).
Os gráfi cos surgem, então, como resposta a essa demanda, pois permitem 
aumentar o grau de detalhamento, com o uso de símbolos que representam 
eventos/ocorrências notados, com explicações textuais. São criadas certas regras 
que dispõem tanto sobre o texto quanto os símbolos, para serem usados de forma 
generalizada, visando tornar o fl uxo de trabalho bem mais fácil de entendimento 
para quem está envolvido nessas atividades.
De modo geral, entre outros, os gráfi cos de processamento podem ser 
utilizados quando:
 
 da implantação e/ou revisão de um sistema qualquer, com 
suas rotinas, formulários, métodos e processos de trabalho - 
objetivando clareza e compreensão para o público, interno ou 
externo, envolvido;
 da análise de um sistema já existente, porém não bem defi ni-
do, a fi m de se elaborar instruções visando defi nir e uniformizar 
seu entendimento pela organização;
 do planejamento e análise de rotinas de trabalho, objetivando 
sua racionalização;
 do desenvolvimento de um estudo de layout;
 do estudo de criação, reacionalização e/ou extinção de for-
mulários. (CURY, 2016, p. 339-340).
Em resumo, os gráfi cos são representações de um fato, seja ele 
qual for, lhe dão sentido, de forma empírica e racional, tentando ao 
máximo se autoexplicar a quem dele se utilize.
Os gráfi cos são 
representações de 
um fato, seja ele qual 
for, lhe dão sentido, 
de forma empírica 
e racional, tentando 
ao máximo se 
autoexplicar a quem 
dele se utilize.
109
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Um gráfi co é uma representação por meio de linhas, aquilo que 
pertence ou que é relativo à grafi a, à tipografi a e à gravura. Um jornal 
e uma revista são meios gráfi cos, por exemplo.
O conceito provém do latim graphĭcus (“relativo à escrita; feito 
a primor”), embora tenha origem grega. Quando aplicado a uma 
descrição, operação ou demonstração, trata-se daquilo que se 
representa através de fi guras ou de signos.
Um gráfi co é, por outro lado, a representação de dados 
numéricos mediante uma ou mais linhas que permitem dar visibilidade 
à relação entre os dados: “Neste gráfi co, podemos constatar que as 
vendas do nosso produto aumentam no inverno e decrescem no 
verão”, “O gerente pediu-me um gráfi co com os gastos da campanha 
publicitária e as vendas do mês”.
Quando se refere a uma pessoa, signifi ca que esta trabalha em 
artes gráfi cas ou numa indústria gráfi ca.
Na informática, conhece-se como gráfi cos as imagens geradas 
por computador. Os desenhos utilizados nos jogos de vídeo são 
considerados gráfi cos: “Os gráfi cos do Pro Evolution Soccer são de 
tal forma reais que conseguem iludir qualquer um”.
Por fi m, os métodos ditos gráfi cos consistem em representar os 
fenômenos por fi guras geométricas, seja para evidenciar relações 
constantes entre os fatos, seja para destacar um quadro esquemático 
mais convincente, método de resolução de um problema ou de 
execução de um cálculo pelo exame de um gráfi co.
Fonte: Disponível em: <http://conceito.de/
grafi co#ixzz4gbxXOpEk>. Acesso em: 28 abr. 2017.
110
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
b) Gráfi co de Pareto
O gráfi co de Pareto é mais uma ferramenta de análise e foi desenvolvida 
pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto. Em suas observações de 
estudo, percebeu que a distribuição da riqueza em todo lugar era dividida de forma 
desigual e descobriu que apenas 20% da população detinha a maior parte dessas 
riquezas e que 80% da população fi cava à margem de tudo isso. Demonstrou isso 
grafi camente por meio de uma curva cumulativa. Essa representaçãorecebeu o 
nome de Lei de Pareto. (VERGUEIRO, 2002)
O gráfi co de Pareto tem sua origem no século XVI e resul-
tou dos estudos do italiano Vilfredo Pareto, que demonstrou a 
sua constatação de que cerca de 80% da riqueza mundial es-
tava nas mãos de 20% da população. Essa proporção (80/20) 
ocorre com frequência também na análise de várias situações 
de muitas operações. Por exemplo, 80% do valor dos estoques 
é composto por 20% dos itens e 80% das causas dos prob-
lemas de qualidade de um produto possuem a mesma origem. 
Análises desse tipo levaram à conclusão de que existem, em 
várias circunstâncias, poucos itens vitais e muitos triviais, de 
modo que a classifi cação deles, na forma de um gráfi co, auxilia 
na análise e visualização dos que são prioritários. (PARAN-
HOS FILHO, 2007, p. 120-121, grifo nosso).
De forma mais clara, Pareto verifi cou que são poucos os fatores 
que frequentemente são responsáveis por uma grande parcela dos 
problemas (por exemplo, 80% da riqueza de um país está nas mãos 
de 20% de seus cidadãos - regra 80/20, e ela pode ser vista em muitas 
outras circunstâncias).
A característica dessa metodologia é a capacidade que tem de mostrar uma 
rápida interpretação dos dados prioritários em um problema por meio de gráfi cos.
Esse gráfi co ajuda na visualização dos problemas e se apresenta com barras 
verticais, em que as mais altas, dispostas à esquerda, vão representar as razões mais 
frequentes para a ocorrência de problemas ou os problemas que apresentam uma 
maior constância de ocorrências. "O gráfi co de Pareto classifi ca os problemas por sua 
frequência relativa em um gráfi co de barras decrescente a fi m de focar o problema 
que oferece o maior potencial para melhoria." (FITZSIMMONS, 2014, p. 183).
Nesse tipo de gráfi co também podem ser visualizadas informações em forma 
de percentuais, os quais nos permitem compreender o seguinte raciocínio:
 Que: 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos 
resultados mais relevantes.
Pareto verifi cou 
que são poucos 
os fatores que 
frequentemente são 
responsáveis por 
uma grande parcela 
dos problemas
111
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
 E que: 20% de causas essenciais são responsáveis por 80% dos resul-
tados mais relevantes. 
Observe a visualização na forma gráfi ca na fi gura a seguir.
Figura 24 - Princípio do método de Pareto
Fonte: Maranhão; Macieira (2004, p. 171).
A seguir serão apresentados alguns exemplos práticos do gráfi co de Pareto:
1º Exemplo:
Figura 25 - Utilização de Gráfi co de Pareto - processos 
de construção de modelos de dados
Fonte: Adaptado de Rêgo (2013, p. 234).
112
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Nesse exemplo é possível visualizar que o maior problema (integridade) está 
na escala dos 80%, logo aqui está o principal item a ser trabalhado com maior 
ênfase. Enquanto os demais na escala dos 20%, aproximadamente.
2º Exemplo:
São peças usinadas com problema e distribuídas em quatro grupos:
• Tipo A: falhas de acabamento.
• Tipo B: falhas de material (dureza).
• Tipo C: falhas de material (porosidade).
• Tipo D: outras falhas.
Figura 26 – Exemplo de gráfi co de Pareto: Nº defeito x Tipo de defeito 
Fonte: Adaptado de Paranhos Filho (2007, p. 120).
A falha de porosidade no material é o maior problema e se for o primeiro 
a ser resolvido, o impacto será grande na resolução dos demais. Neste gráfi co 
é possível visualizar ainda que a representatividade desta falha está na escala 
aproximada dos 80% e os demais tipos de defeitos na escala dos 20%.
3º Exemplo:
São reclamações de clientes em razão de serviços realizados em uma ofi cina 
de carros, dispostas em quatro causas:
• Causa A: demora no conserto.
• Causa B: danos ao veículo.
• Causa C: falha de diagnóstico.
• Causa D: falha de conserto.
113
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Figura 27 - Exemplo de análise de Pareto para problemas 
de qualidade em uma ofi cina de carros
Fonte: Adaptado de Bessant e Tidd (2009, p. 68).
O maior problema dessa ofi cina é a demora no conserto, os quase 80% 
de difi culdade para sua imagem, enquanto que os demais representam apenas 
cerca de 20%. Mais uma vez, se tal problema for solucionado, ou pelo menos 
amenizado, a imagem da empresa melhorará muito perante seus clientes.
4º Exemplo:
São ocorrências problemáticas relatadas pelos clientes de uma companhia 
aérea:
• Atrasos nos voos. 
• Bagagem perdida.
• Problemas mecânicos.
• Overbooking.
• Outros.
114
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Figura 28 – Exemplo de gráfi co de Pareto: Nº de Ocorrências
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 183).
Foi identifi cado nos voos atrasados o problema mais grave da companhia 
(está na casa dos 80%, e é o de maior potencial para melhoria), dentre os 
relatados pelos clientes. Mais uma vez, se esse problema for o primeiro a ser 
tratado, os demais serão minimizados.
Como vimos nos exemplos acima, os maiores problemas de qualquer 
organização representam 80% de suas difi culdades operacionais. E se ela concentrar 
esforços na sua resolução, os demais serão solucionados mais celeremente.
BALANCED SCORECARD (BSC)
O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas operações 
é o processo de medição de seu desempenho. Se não houver um 
processo efi ciente, não será possível saber o grau de efi ciência e 
sucesso de um processo decisório. (SILVA, 2015, p. 760-761).
Ao propor o balanced scorecard, Kaplan e Norton discutiram 
sobre como as organizações devem gerenciar seus negócios 
com medidas que vão além dos números fi nanceiros, trazendo 
ainda no escopo da ferramenta a perspectiva de processos, 
por meio da qual são gerenciados os indicadores críticos para 
a melhoria de operações, processos e serviços orientados a 
entregar o que é crítico para a satisfação dos clientes. (SILVA, 
2015, p. 762-765).
O ponto crucial 
para o sucesso 
das empresas e 
suas operações é o 
processo de medição 
de seu desempenho
115
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
A proposta central é sair da atomização da análise fi nanceira e olhar com 
mais criticidade outros itens que também são importantes dentro da organização.
BSC Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento 
estratégico na qual a entidade tem claramente defi nidas as 
suas metas e estratégias, visando medir o desempenho 
empresarial através de indicadores quantifi cáveis e verifi cáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, 
por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e 
David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de 
um artigo onde defi niam parâmetros para avaliação e melhoramento 
do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as 
ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação 
das empresas, que são:
- Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para 
que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus 
investimentos;
- Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a 
empresa;
- Processos internos: a empresa deve identifi car se há produtos 
com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar 
na inovação dos seus produtos;
- Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e 
motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na 
empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados 
de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se 
estiverem equilibrados, signifi ca que a empresa conseguirá ter um 
melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, 
duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
Fonte: Disponível em: <https://www.signifi cados.com.br/bsc-
balanced-scorecard/>.Acesso em: 09 maio 2017.
116
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem uni-
camente ao foco econômico-fi nanceiro. As organizações tam-
bém utilizam indicadores focados em ativos intangíveis, como: 
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos 
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isso 
porque a somatória desses fatores alavancará o desempenho 
desejado pelas organizações, consequentemente criando val-
or futuro. (DAYCHOUM, 2016, p. 850-851).
Aproximadamente, cerca de 70% das 1.000 empresas da revista Fortune 
aplicam o BSC com o objetivo de apoiar suas organizações a alcançarem maiores 
êxitos quanto à gestão de desempenho de seus processos. Essa metodologia 
inclui em sua base de formação:
• Defi nição da estratégia empresarial.
• Gerência do negócio.
• Gerência de serviços.
• Gestão da qualidade.
E todos esses itens deverão ser elaborados por meio de indicadores de 
desempenho. "Os requisitos para defi nição desses indicadores tratam dos 
processos de um modelo da administração de serviços e buscam a maximização 
dos resultados com base em quatro perspectivas que refl etem a visão e a 
estratégia empresarial" (DAYCHOUM, 2016, 869-870). Essas perspectivas estão 
retratadas no quadro seguinte:
Quadro 25 - Perspectivas dos indicadores
Financeira Demonstra se a implementação da estratégia está refl etindo na melhoria dos resultados fi nanceiros.
Clientes
Determina se a estratégia da organização está se refl etindo na 
satisfação e na retenção dos clientes, além da conquista de novos 
clientes e aumento da participação no mercado (market share).
Aprendizado e 
crescimento
Determina quais competências, tecnologias e sistema organizacional 
são necessários para o desenvolvimento da organização.
Processos 
internos
Verifi ca se os processos da organização estão contribuindo 
para a geração de valor percebido pelo cliente e 
alcance das metas fi nanceiras da organização.
Fonte: Elaborado a partir de Daychoum (2016, p. 870-880).
Essas quatro perspectivas se interligam umas às outras e formam uma 
relação de causa e efeito, conforme visto nos quadros adiante.
117
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 26 – Perspectivas do BSC: Objetivo versus indicadores
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
FINANCEIRA
→ Para ter sucesso 
fi nanceiramente, como 
devemos ser vistos pelos 
nossos investidores.
• Lucratividade.
• Fluxo de caixa.
• Retorno sobre investimento.
CLIENTE
→ Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
nossos clientes.
• Satisfação do cliente.
• Fidelização do cliente.
• Participação no mercado.
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
→ Para alcançar nossa 
visão, como sustentar 
a habilidade de 
mudar e progredir.
• Criatividade.
• Inovação.
• Participação.
• Sugestão.
PROCESSOS 
INTERNOS DO 
NEGÓCIO
→ Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos destacar.
• Efi ciência.
• Efi cácia.
• Qualidade.
• Custos Baixos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891).
Com o BSC, já temos mais as perspectivas cliente, aprendizado/crescimento 
e processos internos do negócio, além da tão decantada fi nanceira, como 
aspectos relevantes para a organização.
Quadro 27 - Aplicação das perspectivas: Financeira e cliente
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Aumento do 
lucro líquido
Foco nas 
vendas de 
produtos com 
maior margem 
de lucro.
Aumentar o 
lucro líquido 
em 10%.
Análise da 
composição 
de preços.
Lucro líquido.
Receita.
Liquidez Corrente.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Atração 
de novos 
clientes
Pesquisa de 
mercado.
Aumento 
de 20% na 
carteira de 
clientes.
Investimento 
em 
propaganda 
e marketing.
Satisfação dos 
clientes.
Captação de clientes.
Recompra.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 891-892).
Se observarmos cada perspectiva, poderemos perceber que há uma relação 
quase antagônica entre elas, pois os interesses do cliente, por exemplo, vão na 
contramão da perspectiva fi nanceira. 
118
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Quadro 28 - Aplicação das perspectivas: Aprendizado 
e conhecimento & Processos internos
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado 
Melhoria no 
atendimento
Programa de 
treinamento
Treinar toda 
a equipe de 
vendas em 
até 30 dias
Contratar 
treinamento 
in company
Turnover
Competência funcional
Clima organizacional
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Resultado
Certifi cação 
ISO 9000
Padronização 
dos 
processos
Obtenção da 
certifi cação 
em 12 meses
Contratar 
consultoria
Efi ciência dos projetos.
Aumento de portfólio.
Aprimoramento 
dos processos.
Fonte: Adaptado de Daychoum (2016, p. 895-896).
Destaque-se que, em se tratando dos conceitos de BSC, o que deve chamar 
nossa atenção é o fato dessa ferramenta ser destinada a traduzir e comunicar, de 
forma clara, a visão e a missão do negócio. E é exatamente nesse ponto que a 
importância de se ter indicadores de desempenho sobressai - para ter mecanismo 
de gerência dos processos conforme sua criticidade (estratégico) e para o sucesso 
do negócio. "Os processos devem ser calibrados considerando-se o quê e como 
suas entregas contribuem para o negócio". (SILVA, 2015, p. 765-769, grifo nosso).
Venki (2016) ressalta que “nas palavras dos próprios professores Robert 
Kaplan e David Norton”:
No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de 
uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas 
estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos 
físicos, fi nanceiros e humanos, a fi m de alcançar os objetivos 
estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de de-
sempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da estratégia 
e comunicador de desempenho.
Recomendo a leitura dos autores a seguir para quem quiser 
se aprofundar mais no assunto do balanced scorecard (BSC), de 
Kaplan e Norton, refere-se à ferramenta para tradução da visão e 
missão da empresa em objetivos e indicadores de desempenho 
distribuídos em quatro perspectivas: fi nanças, cliente, processos 
internos, aprendizado e crescimento (ou inovação) – os quais 
norteiam o processo de gestão do desempenho e da implementação 
da estratégia do negócio de uma organização.
119
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: balanced 
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. A Organização Orientada para a Estratégia: como as 
empresas que adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo 
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A importância da medição de desempenho e de seus indicadores deve ser 
entendida no contexto organizacional visando formatar um modelo de gestão 
orientador dos esforços de gestores e suas equipes na direção do que é pretendido 
pelo negócio. (SILVA, 2015).
Hora de "malhar" o cérebro.
Atividades de Estudos:
1) Analise as afi rmações a seguir e julgue-as em falso (F) ou 
verdadeiro (V):
a) ( ) O ponto crucial para o sucesso das empresas e suas 
operações é o processo de medição de seu desempenho. Se 
não houver um processo efi ciente, será possível saber o grau 
de efi ciência e sucesso de um processo decisório.
b) ( ) O termo “indicadores balanceados” se dá ao fato da escolha 
dos indicadores de uma organização não se restringirem 
unicamente ao foco econômico-fi nanceiro.
2) Quais são os quatro indicadores de avaliação das empresas e 
suas características do Balanced Scorecard (BSC)?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
120
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOSE DA QUALIDADE
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
No ABPMP (2013) o Business Process Management (BPM) refere-se ao 
Gerenciamento de Processos de Negócios e é conceituado como uma abordagem 
disciplinada que proporciona: identifi car, desenhar, executar, documentar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, com 
o objetivo de alcançar resultados pretendidos consistentes e de forma alinhada 
com a estratégia da organização. 
Existem vários conceitos básicos fundamentais para defi nir BPM, conforme 
Brasil (2014), são:
• BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de 
tecnologias habilitadoras.
• BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre 
conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções.
• BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o 
foco no gerenciamento de processos de negócio ponta a ponta 
nas organizações.
• BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de 
processos de negócio de uma organização. 
• BPM requer um compromisso signifi cativo da organização que 
frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e 
estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções. 
• BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para 
modelagem, simulação, automação, integração, controle e 
monitoramento de processos de negócio e de sistemas de 
informação que suportam esses processos. (BRASIL, 2014, p. 13).
É importante comentar que um sistema BPM aliado a softwares 
com linguagem BPMN tornam-se excelentes ferramentas no 
monitoramento, gestão, auxílio na tomada de decisão, mapeamento e 
modelagem em uma organização. Nesta seção abordaremos tópicos 
e particularidades da ferramenta BPMN, de desenho, para auxílio na 
modelagem de processos. E vamos em frente!!
É importante 
comentar que um 
sistema BPM aliado 
a softwares com 
linguagem BPMN 
tornam-se excelentes 
ferramentas no 
monitoramento, 
gestão, auxílio na 
tomada de decisão, 
mapeamento e 
modelagem em uma 
organização.
BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION 
(BPMN)
Business Process Model And Notation™ (BPMN™) é uma linguagem gráfi ca 
utilizada para representar e modelar processos de negócio. É representada 
através de um conjunto de símbolos, em linguagem padrão, e dispostos em um 
diagrama de processos de negócio. 
121
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
O BPMN é uma ferramenta que foi criada pelo Business Process Management 
Initiative (BPMI) e sua versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.
Uma grande dúvida surge no momento de defi nir as ferramentas BPM 
e BPMN, por terem semelhanças em suas nomenclaturas. Entretanto, o maior 
contraste entre a ferramenta BPM e a BPMN é a efetiva utilização na prática. 
Para entendermos melhor, funciona assim: enquanto BPMN (Business Process 
Model And Notation) é uma ferramenta capaz de fazer desenhos (modelagem), 
o BPM (Business Process Management) não é, pois aborda conceitos ligados 
principalmente ao gerenciamento de processos de negócios. Vamos esclarecer 
melhor, dando os signifi cados de forma mais prática:
→ BPM: Business Process Management - Gerenciamento de 
Processos de Negócios.
→ BPMN: Business Process Model And Notation - Modelo de 
Processo de Negócios e Notação.
A Notação para Modelagem de Processos de Negócios - BPMN 
- está se convertendo em um modelo-padrão destinado a defi nir 
softwares/sistemas integrados que atendam ao conceito de Business 
Process Management.
→ BPM: Business 
Process 
Management - 
Gerenciamento 
de Processos de 
Negócios.
→ BPMN: Business 
Process Model 
And Notation 
- Modelo de 
Processo de 
Negócios e 
Notação.
Notação (Notation) – é um conjunto padronizado de símbolos e 
regras que determinam o signifi cado desses símbolos. Por exemplo, 
a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos 
por notas e claves. Analogicamente, uma notação de modelagem 
de processos de negócio inclui ícones (fi guras) e conectores que 
ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de 
processos de negócio.
Fonte: ABPMP (2013, p. 77-78).
122
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Essa Notação para Modelagem (BPMN) delineia um diagrama de processos 
composto por elementos gráfi cos que representam as atividades e o fl uxo 
de controle, preestabelecendo ainda em que ordem essas atividades serão 
executadas. Refere-se a uma notação visual de representação dos fl uxos de 
processos. E essa representação criada pode ser mape ada para uma outra 
linguagem, que representa um formato de execução, permitindo assim que a 
implementação de processos fi que melhor.
Com essa implementação bem processada, o objetivo do BPMN será 
alcançado, que é justamente propiciar facilidade no entendimento por todos 
aqueles que estão envolvidos no processo de negócios - desde os analistas 
do processo até aqueles que desenvolvem softwares de implementação de 
processos. Com a ferramenta BPMN se tem a possibilidade de:
 Modelar os processos de negócio, defi nindo e documentando os seus 
modelos atuais (AS-IS) em diagramas fáceis de entendimento.
 Projetar e descrever os modelos ideais (TO-BE).
 Estender detalhes técnicos, monitorar e medir o negócio com indicadores 
de desempenho baseados em atividades dos fl uxos de processos já 
automatizados.
De modo mais detalhado, temos que:
AS-IS: refere-se ao estado atual do processo do modelo, isto é, o 
posicionamento real da situação neste instante, o agora. 
TO-BE: refere-se à modelagem do novo processo gerado, o qual pode 
passar por novas melhorias.
Caso queira conhecer mais das aplicabilidades utilizadas com 
a linguagem do BPMN, no mercado de negócios, assista ao vídeo 
(alterar defi nição para HD) indicado no link: <https://www.youtube.
com/ watch?v=-_0BB9K_PjI>.
123
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
a) Elementos do BPMN
Vejamos agora algumas particularidades dos elementos que fazem parte da 
notação BPMN e quais suas funções. A primeira parte é o Diagrama de Processos 
de Negócio (Business Process Diagram) e é composto por um conjunto de 
elementos gráfi cos que são usados para descrever o fl uxo de processos, que nada 
mais é do que a representação/imagem de uma parte de um processo que, em 
muitos casos, permite o mapeamento para um formato de execução. Na tabela a 
seguir é possível visualizar os principais itens básicos desta linguagem BPMN.
Figura 29 - Objetos básicos de fl uxo e conexão em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 13).
Esse diagrama BPMN é muito semelhante aos fl uxogramas, parecido 
também com os diagramas de atividade da UML, e possibilita uma descrição 
muito maior dos processos.
O BPMN se compõe de um ou mais BPD (Business Process Diagram). Um 
exemplo do uso da notação BPMN é a fi gura seguinte. 
Figura 30 – Modelo em BPMN do processo de 
produção de uma pequena ferramentaria 
Fonte: Braghetto (2011, p. 103).
124
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Na Figura 30 temos um modelo de um processo de produção em uma 
ferramentaria. É um exemplo de conexão com desvio para duas possíveis tomadas 
de decisões da notação BPMN. E vemos certa semelhança desse processo com 
um fl uxograma, sendo que com mais recursos. 
A fi gura a seguir mostra exemplo, em BPMN, de eventos de fi nal (end event) 
que são representados por um círculo com uma linha mais grossa.
Figura 31 - Exemplo de processo de negócio modelado em BPMN
Fonte: Braghetto (2011, p. 37).
Neste exemplo podemos visualizar duas possíveis fi nalizações do processo 
com círculo de borda grossa: compra cancelada ou efetuada com sucesso.
Para conhecer mais um pouco e desenvolver processos 
com esta ferramenta, veja ainda estas obras: Gerenciamento de 
Processos de Negócio – BPM: uma referência para implantação 
prática, de Roquemar Baldam, Rogerio Valle e Henrique Rozenfeld, 
da Editora Elsevier, 2014. E Modelagem de Processos com BPMN,de André L. N. Campos, 2ª ed., da Editora Brasport, 2014.
Um resumo sintético do que é um BPMN, para maiores esclarecimentos, nos é 
dado no quadro a seguir.
125
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
Quadro 29 - Visão geral de um BPMN
Visão Geral: Business Process Model and Notation (BPMN) é um padrão criado pela 
Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management 
Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação. Essa notação 
apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos 
de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem 
relacionamentos claramente defi nidos, tais como fl uxo de atividades e ordem de procedência.
Principais características Quando usar
 Ícones organizados em conjuntos 
descritivos e analíticos para atender a 
diferentes necessidades de utlização.
 Notação permite indicação de eventos 
de início, intermediário e fi m.
 Fluxo de atividades e mensagens.
 Comunicação intranegócio e 
colaboração internegócio.
 Para apresentar um modelo 
de processos para públicos-
alvo diferentes.
 Para simular um processo de negócio 
com um motor de processo.
 Para gerar aplicações em BPMS a 
partir de modelos de processos.
Vantagens Desvantagens
 Uso e entendimento difundido 
em muitas organizações.
 Versatilidade para modelar as 
diversas situações de um processo.
 Suportado por ferramentas BPMS.
 Exige treinamento e experiência 
para uso correto do conjunto 
completo de símbolos.
 Difi culta visualização do 
relacionamento entre vários 
níveis de um processo.
 Diferentes ferramentas podem ser 
necessárias para apoiar diferentes 
subconjuntos de notação.
 Origem na tecnologia da informação 
inibe seu uso por pessoal de negócios.
Fonte: Elaborado a partir de BPM CBOK (2013, p. 79-80).
A fi gura a seguir nos mostra um exemplo de modelagem no BPMN em nível 
mais complexo: 
126
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
Fonte: Campos (2014, p. 2329-2330).
O exemplo da fi gura acima apresenta duas fi nalizações para personagens 
(vendedor on-line versus cliente) simultaneamente diferentes em ambientes 
separados: com círculo de borda grossa e outra com o desenho de uma carta 
dentro do círculo.
FATOS RELEVANTES – BPMN
Em 2002, um grupo conhecido por Business Process Management 
Initiative (BPMI) iniciou o desenvolvimento de uma notação gráfi ca 
para a representação de processos de negócio, chamada de BPMN 
(Business Process Modeling Notation). Neste mesmo ano outro 
grupo, o Workfl ow Management Coalition (WfMC), também começou 
a construir um padrão formal, escrito, para a representação de 
processos, chamado XML Process Defi nition Language (XPDL). 
A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado 
e da academia e, por isso, em 2006 uma importante organização 
internacional criada para apoiar a construção de padrões e publicá-
los, a OMG (Object Management Group), se responsabilizou pela 
Figura 32 - Representação em BPMN de uma compra On-line
127
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
manutenção e evolução da notação BPMN. A OMG percebeu que 
a notação BPMN não tinha o suporte de uma linguagem formal, e 
a linguagem XPDL não contava com uma forma de representação 
gráfi ca. Então, essas duas tecnologias foram integradas e hoje a 
notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação. 
Fonte: Campos (2014, p. 751-763).
b) Notações de modelagem de processos
Atualmente temos variados padrões de notação de modelagem no 
mercado. Não é uma tarefa muito fácil escolher a mais adequada ao processo 
da organização!! A tática mais comum utilizada é fazer uma triagem entre as 
abordagens e escolher uma que siga normas e convenções bem conhecidas, 
tendo em vista encontrar a que oferece amplas vantagens de modelagem. Veja as 
principais conforme BPM CBOK (2013, p. 78):
• Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que 
as pessoas possam se comunicar;
• Consistência em forma e signifi cado dos modelos de processos 
resultantes;
• Importação e exportação de modelos de processos entre 
diferentes ferramentas;
• Geração de aplicações a partir de modelos de processos. 
(BPM CBOK, 2013, p. 78, grifo nosso).
O quadro a seguir apresenta uma descrição resumida das principais notações 
de modelagem comumente encontradas nas organizações.
Quadro 30 - Notações de modelagem de processos
Notação Descrição
BPMN (Business 
Process Model 
and Notation)
Padrão criado pelo Object Management Group, útil para 
apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes.
Fluxograma
Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American 
National Standards Institute), inclui um conjunto simples 
e limitado de símbolos não padronizados; facilita 
entendimento rápido do fl uxo de um processo.
EPC (Event-driven 
Process Chain)
Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho 
ARIS, considera eventos como "gatilhos para" ou 
"resultados de" uma etapa do processo; útil para 
modelar conjuntos complexos de processos.
128
 FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROCESSOS E DA QUALIDADE
UML (Unifi ed Modeling 
Language)
Mantido pelo Object Management Group, 
consiste em um conjunto-padrão de notações 
técnicas de diagramação orientado à descrição 
de requisitos de sistemas de informação. 
IDEF (Integrated 
Defi nition Language)
Padrão da Federal Information Processing Standard 
dos EUA que destaca entradas, saídas, mecanismos, 
controles de processo e relação dos níveis de detalhe 
do processo superior e inferior; ponto de partida 
para uma visão corporativa da organização.
Value Stream Mapping
Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto 
intuitivo de símbolos usado para mostrar a 
efi ciência de processos por meio do mapeamento 
de uso de recursos e elementos de tempo.
Fonte: BPM CBOK (2013, p. 79).
São notações bem renomadas no mundo empresarial nacional e internacional.
Dicas de sites para aprimorar o conhecimento nesta temática:
<http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-e-
fl uxograma/>.
<http://www.venki.com.br/blog/como-fazer-mapeamento-
processos-lean/>.
<http://www.venki.com.br/blog/exemplo-de-mapeamento-
de-processo-de-uma-empresa/>.
c) Modelagem de processos de negócio 
A modelagem de processos de negócio (business process modeling) se 
refere a uma linha teórica e tem como fundamento a reengenharia de processos.
“A modelagem de processos exige importante conjunto de habilidades e 
técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de 
processos de negócio" (ABPMP, 2013, p. 84). Para uma organização visionária 
e consciente do alto valor de seus processos de negócio, a utilização da 
modelagem de processos é atividade relevantíssima para a subsistência de 
uma gestão exitosa. 
129
FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS Capítulo 3 
A fi gura a seguir, com notação em BPMN, nos mostra uma proposta de 
ciclo de solução, exemplifi cando que primeiramente se faz a identifi cação do 
problema e, logo em seguida, a modelagem dos processos correlacionados, se, 
obviamente, ainda não houver os modelos. "A partir desses processos modelados 
é possível realizar um diagnóstico mais profundo na organização, em busca da 
fonte do problema” (CAMPOS, 2014, p. 2235-2237).
Figura 33 – Ciclo da solução
Fonte: Campos (2014, p. 2244-2245).
Observe na fi gura anterior que a proposta apresentada não almeja ser a 
única solução, mas sim uma das alternativas. E, para processos remodelados 
com obtenção de tecnologias de suporte, o passo seguinte é estabelecer estes 
novos processos para gerar a consequente solução almejada (CAMPOS, 2014).
Conforme ABPMP (2013, p. 84), a modelagem de processos de negócios 
refere-se a “conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de 
processos de negócio existentes ou propostos.