administração e comunicação

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STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES
SEGUNDA EDIÇÃO
Uma Introdução à Teoria e à Prática
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.
Editado também como livro impresso em 2011.
ISBN 978-85-7780-830-4
1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.
III. Título.
CDU 658
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
324 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
Comunicação interorganizacional para co-
operação Cooperação interorganizacional e 
redes de contatos têm se tornado cada vez mais 
importante para as organizações.
Assim como os seres humanos, as organi-
zações constroem relacionamentos que, algu-
mas vezes, terminam bem, mas, outras vezes, 
terminam de maneira áspera. Oliver (1990: 
104) destacou seis razões pelas quais as orga-
nizações podem cooperar com outras organi-
zações:
1 Necessidade: a cooperação pode estar ba-
seada no fato de uma organização traba-
lhar juntamente com outra, a fim de satis-
fazer exigências legais ou regulamentares.
2 Assimetria: a cooperação pode ser impul-
sionada pelo desejo de controlar ambien-
tes relevantes. Um fabricante de roupas
pode trabalhar de maneira muito próxima
com seus fornecedores, a fim de exercitar
controle e poder sobre os mesmos.
3 Reciprocidade: os interesses de duas orga-
nizações podem ser mais bem alcançados
quando essas organizações unem suas for-
ças e formam uma aliança, em que ambas
se beneficiem, tal como ocorre em uma
associação comercial.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 325
4 Eficiência: obviamente, essa motivação para
cooperar está baseada na ideia de melho-
ria de desempenho organizacional pela co-
operação.
5 Estabilidade: organizações podem coope-
rar, a fim de manter um nível de estabili-
dade, que, de outra forma, não seria al-
cançado.
6 Legitimidade: as organizações buscam co-
operar, a fim de legitimar seu próprio ne-
gócio. A Shell, por exemplo, trabalha jun-
tamente com Greenpeace, que, obviamen-
te, ajuda a Shell a produzir a imagem de
uma empresa que se preocupa e é respon-
sável.
Para o crescimento de redes de relaciona-
mento, confiança e consenso mútuo são deci-
sivos. Isso só pode ser alcançado a partir da
comunicação. Duas organizações trabalhan-
do juntas necessitam muita coordenação, co-
operação e negociação, as quais, muitas vezes,
geram conflito e coerção, que podem se ma-
nifestar na comunicação e não comunicação
(Irwin e More, 1994).
Redes de contato de sucesso contam com
comunicação gerenciada, em que dois papéis
são especialmente importantes. Primeiramen-
te, o elo entre a organização e o meio externo
(boundary spanner): essa figura representa e
comunica as metas de uma organização em
seu ambiente interno e para os demais am-
bientes onde a organização se faz presente,
adquirindo informações externas, o que é ne-
cessário para a mesma. Em segundo lugar está
o elemento de interligação (interlocker): essa
figura, basicamente, é um membro de duas
organizações e tem como papel reforçar a per-
cepção externa do primeiro elemento (boun-
dary spanner) com informações que este não
saberia ou não compreenderia (como, por
exemplo, rumores, comentários de um orga-
nização) (ver também Capítulo 8).
Comunicação com stakeholders Na comunica-
ção com stakeholders, as organizações utilizam
diferentes canais de distribuição (TV, mate-
rial impresso, rádio,
Internet e, em espe-
cial, eventos organiza-
dos) para comunicar
o que oferecem. Na
medida em que pro-
dutos e serviços tor-
nam-se mais e mais
refinados e, simultaneamente, mais semelhan-
tes e substituíveis, as organizações buscam ma-
neiras diferenciadas de se posicionar no mer-
cado. RP, comunicação de marketing, geren-
ciamento de reputação e marca são os meios
organizacionais para a diferenciação. Eles co-
municam o que uma organização representa
– promovendo não somente seus produtos,
mas, também, seus valores centrais e sua iden-
tidade.
Uma vez que produtos e serviços mudam
rapidamente, e a diferença entre produtos ori-
ginais e genéricos está cada vez mais difícil de
ser reconhecida (pense no mercado de refri-
gerantes do tipo “cola”, com todas as suas
marcas genéricas baratas), as empresas tentam
desenvolver uma identidade singular, criada
pela comunicação, incluindo missão, design
corporativo (cartões de visita, papéis, envelo-
pes, etc.), pontos de venda, logotipos e outras
atividades, tais como patrocínios. O fabricante
de bebidas Red Bull, por exemplo, o maior
produtor mundial de bebidas energéticas, que
vende mais de um bilhão de latas por ano,
promove muito a bebida em eventos de espor-
tes radicais (www.redbull.com). A meta é criar
a imagem de uma organização que vai além
das características de seu produto. Mais preci-
samente, os produtos devem ser promovidos
por meio dessa imagem.
Comunicação como marketing
Em função de ser uma disciplina bem desen-
volvida por seus próprios méritos, as pessoas
do marketing não necessariamente concordam
com que essa área seja parte de uma comuni-
cação organizacional. Contudo, a atividade
Comunicação com stake-
holders diz respeito à co-
municação entre uma or-
ganização e outros im-
por tantes segmentos
(investidores/apoiado-
res), como a mídia, gru-
pos comunitários, sindi-
catos, políticos, etc.
326 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
central do marketing –
promover produtos,
serviços e, por exten-
são, a identidade de
uma organização – é, na verdade, um exercí-
cio de comunicação.
Por trás das palavras “satisfazer clientes re-
quer lucratividade”, esconde-se, no entanto,
uma tarefa complexa e grande quantidade de
pesquisa. A EasyJet, por exemplo, descobriu
que as pessoas queriam voar a preços mais
baratos, abrindo mão de serviços de bordo. A
Body Shop descobriu que cosméticos produ-
zidos de maneira ética e ambientalmente res-
ponsável e de maneira sustentável, não testa-
dos em animais, satisfaziam as necessidades
de uma ampla base de consumidores. Uma vez
identificadas, tais necessidades tornam-se o
ponto de partida para realização da estratégia.
Os passos iniciais são realizados dentro da
empresa, a partir de algumas mentes estraté-
gicas. O próximo passo é comunicar essa es-
tratégia a clientes e stakeholders. Isso significa
fazer as pessoas entenderem por que você ofe-
rece o que oferece e por que elas devem com-
prar seus produtos ou serviços. Você tem que
comunicar sua proposta de venda singular a
possíveis clientes. Marketing é exatamente essa
comunicação. Uma ótima comunicação desen-
volve-se em cinco etapas (Kotler, 2000: 552):
MINICASO
Comunicação da Nike
Considere o exemplo da Nike. As pessoas com-
pram tênis Nike, não somente em função de sua
qualidade, mas também por causa do estilo atlé-
tico que esses produtos promovem, do estilo de
vida que as pessoas associam a eles e da dificil-
mente alcançável, mas tremendamente valiosa,
identidade que a Nike oferece a seus clientes; ou
seja, se Shaq O’Neal ou Michael Jordan usam Nike,
você também gostaria de usar, não é? Há, no en-
tanto, um lado obscuro na história da Nike – não
uma história de excelência, mas de exploração, de
trabalho suado e de vermes na comida do refeitó-
rio. Às vezes, o que é comunicado corporativamen-
te não é o que é comunicado organizacionalmen-
te. A breve versão da história, conforme relatado
por David Boje, em seu website, é a seguinte:
Enquanto clientes e pessoas que assistem
esportes associam a Nike a atletas rápidos e
poderosos, não é surpresa que nem todos
que estejam associados à empresa sejam
uma Marion Jones ou um Tiger Woods. Na
verdade, alguns trabalhadores de fábrica da
Nike consideram que as atividades do dia a
dia, sem contar o esporte, são desafios as-
sustadores. Quandovocê trabalha 60 horas
por semana, produzindo tênis em uma fábri-
ca na Ásia ou na América Latina, e seus ami-
gos de empresa desaparecem quando pe-
dem um aumento, não é tão fácil ser um es-
pectador de esportes. Dois exemplos bási-
cos: na Kukdong, uma empresa parceira da
Nike no México, mulheres ... reivindicaram
salários mais justos, ausência de vermes na
comida e um sindicato próprio. Essas mu-
lheres foram agredidas fisicamente, sofren-
do escoriações e pancadas, por reivindica-
rem direitos humanos básicos, que você e
eu temos como certos. É uma história fre-
quente: jovens garotas iniciam uma viagem
de aventuras mágica, seduzidas por anún-
cios de parceiros da Nike por melhores em-
pregos, apenas para descobrir que o que
mais valorizam é viver sem medo.
Quando histórias como essa se tornaram públi-
cas, a Nike agiu rapidamente, a fim de garantir
que sua imagem não fosse muito prejudicada.
Atualmente, muitas empresas que possuem fá-
bricas em países em desenvolvimento cooperam
com ONGs e possuem inspetores para fazer suas
organizações parceiras se comportarem de ma-
neira ética.
••••• O quão eficazes foram as estratégias de co-
municação da Nike? Utilize a web para verifi-
car os prós e contras das estratégias de co-
municação da Nike.
A definição mais curta de
marketing é a de satisfa-
zer as necessidades do
cliente de modo lucrativo.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 327
1 Identificar o público-alvo: se você quer ven-
der roupas, precisa identificar para quem
quer vendê-las. Você pode ter como alvo
homens, mulheres ou crianças. Mas essas
categorias não são precisas o suficiente. Se
você decide ter como alvo mulheres, tem
de considerar diferentes subgrupos, como
mulheres na faixa dos 14-18 anos que an-
dam na moda, dos 18-24 anos que são mais
independentes, mulheres de negócios na
faixa dos 25-35 anos, etc. Cada público é
um mercado-alvo.
2 Definir objetivos de comunicação: uma vez
conhecido o seu público, você precisa de-
finir o objetivo da sua comunicação: você
quer que seu público conheça a sua mar-
ca? Ou quer que ele venha para sua liqui-
dação no próximo sábado?
3 Projetar a mensagem: dependendo do pú-
blico e do objetivo, a mensagem irá di-
vergir significativamente. Se você quer
criar uma imagem de marca forte entre
os homens apaixonados por esportes,
pode decidir patrocinar futebol. Mas se
você quer que as pessoas estejam presen-
tes na sua liquidação, no sábado, você pro-
vavelmente terá de preparar uma mensa-
gem diferente!
4 Selecionar canais de comunicação: canais de
comunicação incluem tradicionalmente
TV, rádio e anúncios impressos; além dis-
so, existem novos canais, como Internet,
e-mail, SMS, blogs, etc.
5 Mensurar os resultados do processo de co-
municação: finalmente, uma vez decidi-
do como comunicar sua mensagem, você
deve mensurar a eficácia de sua campa-
nha. Campanhas online são muito po-
pulares, pois é muito fácil mensurar
quantos usuários específicos visitaram
um site; outras atividades de comunica-
ção, tais como patrocínios, são muito
difíceis de quantificar: o quanto o pa-
trocínio de grandes eventos esportivos
muda a imagem da marca de um patro-
cinador é uma questão muito difícil de
responder.
O marketing é uma parte da comunicação
organizacional. Inclui publicidade, promoção
de vendas, RP, venda pessoal e marketing di-
reto. Geralmente, passa mensagens por canais
de comunicação e distribuição utilizados para
expor produtos (a mensagem mais forte de
organizações de áreas como varejo) e canais
de venda (p. ex., bancos que facilitam transa-
ções).
O mix de marketing é a combinação de
ferramentas de marketing que uma organiza-
ção utiliza para atingir suas metas. McCarthy
(ver Kotler, 2000) distinguiu quatro impor-
tantes categorias: produtos, preço, promoção
e praça. Essas categorias formam o kit de ins-
trumentos para as ferramentas de marketing e
de comunicação. Conforme sugere o guru do
marketing Philip Kotler:
A comunicação da empresa vai além da plata-
forma de comunicação específica ... A mode-
lagem e o preço do produto, a cor e o formato
da embalagem, a vestimenta e o comportamen-
to do vendedor, a decoração do lugar e os for-
mulários timbrados – todos comunicam algu-
ma coisa aos compradores. Todo contato de
marca passa algo, uma impressão que pode for-
talecer ou enfraquecer a visão de um cliente
com relação à empresa. Todo o mix de marke-
ting precisa estar integrado, a fim de passar uma
mensagem consistente e um posicionamento
estratégico (2000: 550).
O conceito de marketing integrado tornou-se
mais importante, na medida em que as orga-
nizações se tornaram cada vez mais voltadas
para o cliente e menos centradas no produto.
Por exemplo, tarifas aéreas baratas, equipes
prestativas, ausência de atrasos e aeronaves lim-
pas descrevem um serviço desenvolvido em
torno de necessidades de cliente. Mas, para
conseguir isso, você precisa integrar finanças,
recursos humanos, equipe de limpeza e admi-
nistração de aeroporto. A tarefa é ter a certeza
de que a organização, como um todo, incluin-
do seus fornecedores e sua rede de parceiros,
realiza e comunica os serviços oferecidos.
328 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
A pesquisa de marketing é, geralmente,
mais reativa do que pró-ativa. Akio Morita,
fundador da Sony, afirma que a Sony não aten-
de a mercados – ela os cria. O Walkman, por
exemplo, provavelmente nunca teria sido pro-
duzido se a Sony tivesse feito pesquisa de mer-
cado comum. Um produto que é novo e ino-
vador surpreende o cliente e cria novas neces-
sidades, em vez de satisfazer velhas necessida-
des. Como toda análise, a pesquisa de merca-
do explica o comportamento passado e, na
melhor das hipóteses, captura realidades atuais,
mas inferir futuras tendências a partir do pre-
sente pode ser perigoso. O Walkman, o iPod
ou os blocos de anotações Post-it são exem-
plos perfeitos de coisas que ninguém precisa-
va, pela simples razão de que as pessoas não
sabiam como usá-las ou não se davam conta
do papel que esses itens poderiam ter na vida
diária.
O marketing moderno trabalha de manei-
ra muito próxima dos clientes, tentando des-
cobrir quais são suas necessidades e tentando
oferecer soluções. Precisam ser criadas ligações
fortes entre o cliente e a empresa. Clientes são
menos manipulados e mais envolvidos, comu-
nicando e compartilhando conhecimento. Fi-
nalmente, marketing nada mais é que o esta-
belecimento de um relacionamento entre a
organização e seus clientes (McKenna, 1991:
68). A comunicação é o que nutre essa rela-
ção, expressando o valor de seus produtos e
serviços, a experiência que criam e, por fim, a
personalidade da empresa.
Em vez de comunicar os benefícios de um
determinado produto, em um mercado satu-
rado de mensagens semelhantes, as organiza-
ções tentam, cada vez mais, criar uma ima-
gem forte, duradoura e poderosa nas mentes
de seus clientes em potencial. Isso permite às
organizações dissociar seus produtos de sua
imagem e estabelecerem-se como uma marca
forte. Por exemplo, apesar de você poder não
saber que roupas a Benetton vende no mo-
mento, certamente sabe o que a Benetton signi-
fica em termos de seu engajamento ético: Be-
netton é uma marca.
Comunicação como marca
Olins (2000) e Hatch e Schultz (2001) iden-
tificaram várias razões pelas quais criar uma
marca é tão importante e fundamental para o
IMAGEM 7.10 A ci-
dade de Ho Chi Minh
(anteriormente co-
nhecida como Sai-
gon, no Vietnã) à
noite. Quantos des-
ses luminosos são
anúncios de publici-
dade, promovendo
produtos e serviços?
Isso mostra que o
marketing faz parte
de nossas vidas, si-
tuação tida como
normal em nosso
ambiente urbano!
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 329
sucesso. Primeira-
mente, uma marca
torna a escolha mais
fácil. Você provavel-
mente conhece o sen-
timento de estar pa-
rado em frente de
uma prateleira de su-
permercado e de sen-
tir-se completamente sobrecarregado com as
informações e escolhas que precisa fazer. As
economias de mercado criam alternativas que
são paralisantesquando você se confronta com
muitos produtos intercambiáveis, com peque-
nas variações na embalagem e na informação
do produto. Marcas fortes eliminam a sua ne-
cessidade de ter de fazer comparações, tornan-
do, assim, a escolha fácil – e, de alguma for-
ma, redundante. Assim, criar uma marca é a pro-
jeção consciente de uma imagem sólida própria
que uma organização procura comunicar.
Em segundo lugar, marcas dão consistên-
cia e continuidade à vida de seu cliente. Pense
naqueles milhares de produtos em um super-
mercado: em vez de verificar todos os 50 ti-
pos diferentes de creme dental, você precisa
apenas escolher aquele com o qual está fami-
liarizado. Resumindo, as marcas nos ajudam
a economizar tempo e esforço, tornando as
escolhas mais fáceis. Em terceiro lugar, as
marcas nos ajudam a constituir nossa própria
identidade e nos oferecem recursos para dizer
aos outros quem somos (ou, no mínimo, o
que tentamos ser). Pense em roupas. Vestir um
terno Hugo Boss, óculos de sol criados pela
Porsche e um Rolex diz muito sobre quem você
deseja ser. O mesmo vale para moda e estilo
das ruas; eles oferecem uma fonte de identi-
dade. Contudo, os ícones podem ser bem di-
ferentes. Por exemplo, veja se você pode iden-
tificar, na Imagem 7.11, algumas das imagens
comercializadas na seleção de camisetas pen-
duradas no mercado e imagine o tipo de cons-
trução de identidade que poderia ser associa-
do com quem as usa.
Em quarto lugar, marcas corporativas re-
duzem custos. Em vez de comercializar cada
produto separadamente, promover a marca
economiza dinheiro. Veja a Sony. Independen-
temente de ser uma TV, um aparelho de som
ou um jogo, as pessoas associam o nome da
marca Sony à qualidade.
Em empresas adquiridas a partir de fu-
são ou aquisição, é difícil impor novas iden-
tidades e manter clientes atrelados a antigas
marcas. Quando as empresas investem em
negócios de risco e fracassam, a imagem
negativa pode influenciar a marca e o negó-
cio principal. Isso parece ter ocorrido com
a empresa australiana AMP, que fez algu-
mas aquisições quando foi convertida em
uma sociedade com fins lucrativos, no final
dos anos 1990. Por fim, ter uma marca for-
te significa ser vulnerável; as pessoas olham
muito de perto o que a Nike ou a Shell es-
tão fazendo e, em função dessa visibilidade,
qualquer mensagem negativa sobre elas é
capaz de transitar rapidamente pelos jornais
ou websites. Na melhor das hipóteses, as
marcas tornam-se signos universais, como
Coca-Cola, a marca mais reconhecida do
mundo (ver Imagem 7.12).
A empresa de consultoria Interbrand di-
vulga todo ano um relatório das marcas mais
valiosas do mundo. Em 2006, a lista foi lide-
rada pela Coca-Cola, com um valor de marca
de mais de US$ 65 bilhões. No caso da Coca-
Cola, a marca abstrata vale mais que todo o
patrimônio físico da empresa junto! Abaixo
está a lista das dez marcas mais importantes
do mundo:
1 Coca-Cola $ 67,5 bilhões (EUA)
2 Microsoft $ 59,9 bilhões (EUA)
3 IBM $ 53,4 bilhões (EUA)
4 General Electric $ 50 bilhões (EUA)
5 Intel $ 35,6 bilhões (EUA)
6 Nokia $ 26,5 bilhões (Finlândia)
7 Disney $ 26,4 bilhões (EUA)
8 McDonald’s $ 26 bilhões (EUA)
9 Toyota $ 24,8 bilhões (Japão)
10 Malboro $ 21,1 bilhões (EUA)
Fonte: Interbrand
Uma definição simples
descreve uma marca
como a imagem de uma
organização, que é cria-
da por meio de um pro-
jeto (p. ex.: nome, publi-
cidade, logotipo, etc.),
seu comportamento (p.
ex.: funcionários) e seus
produtos e serviços.
330 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
IMAGEM 7.11 Rostos nas camisetas.
Uma marca expressa o que é uma organi-
zação e quem ela é. Não é apenas uma ques-
tão de aparência – onde uma embalagem ele-
gante promove um produto cujos custos reais
são uma fração do preço de venda, ou envolve
velhas ideias em novas embalagens –, mas uma
questão de formas de comunicar o conteúdo
da empresa. Pense na Vodka Absolut. Sua ima-
gem como uma empresa jovem, sofisticada e
chique não deriva de seu produto, mas seus
produtos são desenvolvidos em função de seu
estilo. Vodca é vodca, alguém poderia dizer,
mas a Absolut transformou seu produto em
uma marca singular, reconhecível e de suces-
so, como um ícone que inspira pessoas. Ela é
brilhante, peculiar, iconoclasta e bacana.
Como afirma Holt (2003), ícones são mitos
encapsulados que dão vida a produtos. A Nike,
por exemplo, não está apenas no negócio de
venda de tênis – o que é, meramente, um veí-
culo para uma história –, pois seus produtos
contêm o mito da conquista individual atra-
vés da perseverança. Nesse jogo, os produtos
são apenas um meio para revelar o mito cor-
porativo e oferecer uma história que os clien-
tes apreciam.
Criar uma marca tem a ver com interagir
com o público e comunicar com sua organi-
zação, seus valores e sua contribuição à socie-
dade. A Benetton, além de lançar campanhas
IMAGEM 7.12 Você
quer uma Coca assim?
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 331
que a tornaram uma das empresas mais reco-
nhecidas do mundo, conta com uma revista 
chamada Color, dedicada a questões como es-
cravidão, prisões e refugiados. A Color é tra-
duzida para muitas línguas e vendida em 
mais de 60 países. Analisa temas e faz as pes-
soas se conscientizarem de problemas mar-
ginalizados. Fazendo isso, a Benetton posi-
ciona-se, não apenas como fabricante de 
roupas, mas também como uma organiza-
ção socialmente responsável, preocupada 
com questões sociais.
Criar uma marca de sucesso envolve
clientes e cria um relacionamento entre
esses clientes e a empresa
A The Body Shop é um excelente exemplo de
criação de marca. Anita Roddick, fundadora da
The Body Shop, criou uma identidade de marca
forte, em torno da noção de uma filosofia de lu-
cros com princípios. A empresa protesta contra
a testagem em animais, ajuda países do Tercei-
ro Mundo, apoia o movimento das mulheres, para
mencionar apenas algumas de suas muitas ati-
vidades (Joachimsthaler e Aaker, 1997). Isso ex-
pressa claramente os valores da empresa e mo-
tiva, de maneira consistente e simultânea, os
membros da equipe. A Benetton, por outro lado,
teve problemas com sua estratégia de marca.
Quando a Benetton começou a fazer anúncios
usando imagens de pessoas soropositivas em
seus outdoors e levantou outras questões polê-
micas, sem dúvida, criou consciência de marca,
mas falhou ao ligar essa consciência ao seu ne-
gócio – vender roupas. Ao contrário, alienou o
mercado-alvo e os varejistas (Joachimsthaler e
Aaker, 1997).
MOMENTO PARA EXERCITAR
Pense em uma marca que você tenha comprado
e gostado. Quais foram as razões? Liste-as.
Agora, pense em uma marca que você comprou
e não gostou. Quais foram as razões? Liste-as.
Compare suas anotações com as de seus cole-
gas. Vocês identificaram marcas e pontos positi-
vos e negativos similares?
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.